FMERS 2 Maintenance Processes PDF

72 Capítulo 2 - Sección 4 - Procesos-Camino al éxito CAMINO AL ÉXITO GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INTRODUCCIÓN Los Estándares de Confiabilidad del Mantenimiento de Freeport-McMoRan son directrices sobre cómo debe ejecutarse el mantenimiento dentro de la organización. Un tamaño y una estructura organi...

72 Capítulo 2 - Sección 4 - Procesos-Camino al éxito CAMINO AL ÉXITO GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INTRODUCCIÓN Los Estándares de Confiabilidad del Mantenimiento de Freeport-McMoRan son directrices sobre cómo debe ejecutarse el mantenimiento dentro de la organización. Un tamaño y una estructura organizativa adecuados son cruciales para poder responder a las expectativas expuestas en el manual de Estándares de Confiabilidad de mantenimiento de Freeport-McMoRan. Además, hay varias reuniones e informes clave que pueden considerarse factores críticos para el éxito. Este documento detalla los informes y reuniones mínimos que debe esperar la gerencia. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN El tamaño de la organización de mantenimiento es extremadamente importante para optimizar el costo total de propiedad y promover la Confiabilidad de los equipos. Además, garantizar la cantidad adecuada de recursos mejorará la moral general de la organización, que puede verse afectada si la organización es demasiado pequeña o demasiado grande. Técnicos de mantenimiento El tamaño de la cuadrilla se determinará en función de los requisitos del plan de mantenimiento. La organización de mantenimiento debe realizar una revisión periódica del plan de mantenimiento teniendo en cuenta las duraciones históricas reales. Póngase en contacto con un miembro del equipo de Estándares de Confiabilidad de Equipos para obtener plantillas para realizar este esfuerzo. Planificación Planificador sénior: se recomienda tener un planificador sénior por división de producción en una estructura descentralizada. Planificador I / Planificador II: los ratios de planificación pueden variar considerablemente dependiendo de la operación. Por ejemplo, las exigencias de un planificador de área de producción son muy diferentes a las de una división de apoyo. Como regla general, se recomienda tener una proporción de no más de 15 técnicos por planificador. Asistente de planificación: se recomienda que el puesto de asistente de planificación se utilice como puesto de desarrollo. Cada organización de mantenimiento debe revisar sus requisitos de organización para determinar la dotación de personal adecuada para las necesidades futuras. Liderazgo La estructura de liderazgo no está formalizada. Las tareas de mantenimiento y el tamaño de las divisiones deben dictar la estructura organizacional. Las organizaciones pequeñas no requieren formalmente un supervisor, supervisor sr, superintendente, como estructura gerencial para gestionar la empresa. Se recomienda no tener más de 15 técnicos por supervisor. RAMP Plantas Fijas Se requiere monitorización 24/7 de los Equipos críticos de planta. Se requiere un mínimo de 4 técnicos siguiendo las cuatro cuadrillas rotativas más un técnico adicional del turno de día liderados por un supervisor. Además, se necesita un especialista en RAMP por sede. En el caso de sedes más grandes (por ejemplo, Morenci o Cerro Verde), puede ser necesario contar con un especialista para los activos fijos y otro para los activos móviles. RCM El tamaño de la estructura organizativa de RCM se define en el catálogo de RCM. Este catálogo es una evaluación de los equipos/activos de la empresa que evalúa los modos de fallo detectables por las herramientas/procesos de supervisión estándar de RCM. El catálogo calcula el tamaño óptimo de la Capítulo 2 - Sección 4 - Procesos-Camino al éxito cuadrilla por categoría tecnológica. Se requiere un mínimo de un técnico para cada una de las siguientes categorías: END (ensayos no destructivos), IR (tecnologías basadas en la electricidad, incluidos los infrarrojos) y vibraciones en cada sede. REUNIONES Reunión pre-turno diaria Reunión matinal de mantenimiento Reunión de planificación "Mis OM se codifican sin mano de obra; ¿necesito más recursos para el día de baja?". "Mis OM están codificadas como no conformes; ¿mis supervisores están devolviendo las órdenes de trabajo a los planificadores?". Informe de órdenes de mantenimiento por 24 horas Informe de inactividad por 24 horas Indicadores de mantenimiento Reunión de Mejora Continua (Confiabilidad) Informe de auditoría de seguridad Reunión de planificación colaborativa Cumplimiento MP Reunión de revisión de costos Órdenes planificadas vs. no planificadas Plano de una gran reunión por turnos Operaciones abiertas INFORMES Una advertencia sobre los informes: Los informes son indicadores del proceso de mantenimiento. Afectan tanto a los equipos de ejecución como a los de planificación: no son KPI estrictamente de planificación. No se debe esperar que estén al 100% semana tras semana. Las herramientas para informes deben mostrar las tendencias de mantenimiento y plantear preguntas como: Estado de salud de RCM Examen del lugar de trabajo y evaluación de riesgos mortales Mejora continua Tendencias de disponibilidad Top ten usando Pareto NOTA: En este documento no se incluyen muestras de informes. Los informes mencionados cuentan con el apoyo de la empresa y se han elaborado para uso general. Contacte a miembro del equipo de OI para obtener más información. 73 REUNIÓN PRE-TURNO DIARIA Esta reunión sirve como principal encuentro de comunicación con los técnicos de primera línea. Es una oportunidad para debatir los riesgos mortales, los riesgos medioambientales, las tareas y los parámetros clave, como la producción, la disponibilidad, la primera parada después de un MP, etc. Facilitado por: Supervisor de mantenimiento15 Propiedad de (patrocinado por): Superintendente de Mantenimiento. Frecuencia: Diaria AGENDA DE LA REUNIÓN PRE-TURNO DIARIA Frecuencia: Diaria Duración: 20 minutos (la duración de la reunión puede variar en función de las conversaciones). Ubicación: Zona de reunión designada para la reunión. Asistentes: Reglas básicas: Participación obligatoria del grupo (no se cierran los ojos: todos deben participar cuando se les llama). Venir preparado. Centrarse en los objetivos de la reunión. Sin conversaciones paralelas. Minimizar la resolución de problemas. Llamadas telefónicas o por radio solo fuera de la reunión. Limpiar la habitación después de la reunión. Agenda: Comprobación de la aptitud para el servicio (se realiza durante la reunión pre-turno). Repasar los temas de seguridad diarios (2 minutos). Discutir cualquier problema de la planta durante el turno anterior (1-5 minutos). Eventos de inactividad. Cuestiones de seguridad (protección, vertidos, etc.). Repase el trabajo previsto para el día (5-10 minutos). Asigne el trabajo en consecuencia. Discutir los requerimientos para los trabajos. Discutir cuestiones de seguridad. Conversar sobre la documentación necesaria. Repasar los trabajos con riesgo de muerte que se realizarán hoy (1-5 minutos). Revisar la matriz SOP/HIRA para esos trabajos con toda la cuadrilla. Revise los PFEs (siga el protocolo del libro de PFE) (5-10 minutos si procede). Revisión de los KPI (2 minutos). Revisión de los resultados operativos del día anterior (informe matinal). Asegurarse de que el equipo conoce los objetivos de producción para el día/semana/mes siguiente. Discutir cualquier problema que pueda impedir que el equipo alcance sus objetivos. Realice estiramientos matutinos (5 minutos). Capítulo 2 - Sección 4 - Procesos-Camino al éxito 75 REUNIÓN DE MANTENIMIENTO MATUTINA Esta reunión sirve como principal encuentro de comunicación de lo ocurrido el día anterior y de lo que ocurrirá hoy. Facilitado por: Superintendente de Mantenimiento. Propiedad de (patrocinado por): Superintendente de Mantenimiento. Frecuencia: Diaria AGENDA DE LA REUNIÓN MATUTINA Objetivo El objetivo de la reunión matinal es servir de foro abierto para que todas las áreas operativas y de mantenimiento de la división de procesamiento se alineen con los objetivos del "mejor día" y la estrategia para la jornada siguiente. Asistentes: Gestor (según disponibilidad). Superintendente de Mantenimiento. Superintendente eléctrico. Supervisores sénior de mantenimiento Planificador sénior. Superintendente de Operaciones o Supervisor Senior de Operaciones. Representante de la mina (operaciones o mantenimiento, pero debe transmitir la información). Representante de RCM. Revisar la seguridad Éxitos de seguridad del día anterior. Eventos de seguridad del día anterior. Medioambiental. Cuota de éxito. Vertidos/Ínformar Revisión de operaciones y mantenimiento Producción de días anteriores ¿Éxitos y/o retos del día anterior? ¿Cuál es el nivel actual del IOS (Stockpile)? ¿Apoya este nivel las actividades de mantenimiento previstas? ¿Se han alcanzado los objetivos? (Toneladas Cu y Mo, recuperación, disponibilidad, eficiencia de los activos). ¿Qué podría mejorar si no cumpliera el plan? Asigne elementos de acción. ¿Fue la disponibilidad o el estado de los equipos un factor limitante de la producción? ¿Es necesario ajustar el trabajo programado para reaccionar ante las necesidades de producción? Objetivos para hoy En función de nuestra capacidad y limitaciones actuales, moleremos XX toneladas. Tritura XX toneladas. Limpia la zona XX. Realizar el mantenimiento de los equipos XX. Hoy necesitaremos ayuda del departamento XX. Distribuir y revisar el informe de la orden de mantenimiento creada en 24 horas. Revisar el trabajo de Shifter. Evaluar si son necesarias órdenes de trabajo de seguimiento para reparaciones temporales. Revisar y acordar códigos de tiempo de inactividad de 24 horas. Revisar los datos RAMP de 24 horas. Días de descanso: Revisar el tiempo de bloqueo. Revise el tiempo de desbloqueo previsto y confirme quiénes son los contactos para la liberación tras la finalización. Discutir qué es un elemento del camino crítico. Discutir los riesgos mortales aplicables que deben auditarse antes de la exposición. Revisión de la lista de puntos de acción. Revisión de la planificación de cortes importantes (según proceda, >12 horas). Dirección de la reunión: "¿Hay más problemas que nos impidan tener nuestro mejor día? Que tengan un buen día y asegúrense de comunicarse entre ustedes a lo largo de la jornada. REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN Esta reunión sirve como principal encuentro de comunicación para las próximas semanas. Se centra en la colaboración entre múltiples grupos, incluidas las operaciones. Cada grupo de planificadores/supervisores debe encargarse de comunicar su plan y hablar con los indicadores de sus informes. Lo que no es: La reunión de planificación es una oportunidad para comunicar y obtener la aceptación del cliente. No pretende ser el lugar donde se desarrolle el plan. Los equipos de supervisores y planificadores deben colaborar antes de la reunión y tener un plan totalmente establecido con materiales, equipos y recursos. Facilitado por: Planificador sénior. Propiedad de (patrocinado por): Superintendente de Mantenimiento. Frecuencia: Semanal. AGENDA DE LA REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN Objetivo Aumentar la comunicación entre los equipos de planificación, ejecución y gestión mediante la revisión semanal de las oportunidades de mantenimiento, y establecer la programación para la semana siguiente, y revisar la programación para las semanas externas. Esto se consigue mediante la interacción con el cliente con el objetivo común de maximizar la disponibilidad y el rendimiento de los equipos. Resultados: Programación semanal centrada en la Confiabilidad de los equipos y en la consecución de los objetivos de previsión de tiempo de funcionamiento. Asistentes: Planificador sénior o persona designada (facilita la reunión). Planificadores de área. Gerente (según disponibilidad). Superintendente de Mantenimiento. Superintendente eléctrico. Supervisor Sénior. de mantenimiento Supervisores de primera línea. Representante de la GSC. Superintendente de Operaciones o Supervisor Senior de Operaciones. Representante de la Mina. Representante de RCM. Agenda: Revise las métricas de mantenimiento de las semanas anteriores. Estos informes son indicadores de desempeño No se espera un cumplimiento del 100% del PM si las necesidades de la empresa han requerido desviarse del plan. Se espera que los supervisores ofrezcan explicaciones sobre las desviaciones. Revisión de las paradas programadas de los equipos para la próxima semana. Esto es sólo una revisión. El trabajo debe ser revisado y acordado por el equipo de planificación y ejecución antes de la reunión. El apoyo al contratista debe fijarse antes de la reunión. Revise los puntos de contacto para los tiempos de parada/arranque y bloqueo/liberación. Revisar los trabajos necesarios antes de la parada (tareas de limpieza, plataformas para grúas, preparación, etc.). Revisar el estado del equipo necesario para la parada (niveles de bolsas de sobretensión, niveles de carga de bolas, etc.). Revisar el trabajo realizado por los grupos de apoyo (soldadores, especialistas en alineación, RCM, mina). Revisar la asistencia externa (proveedores, contratistas, Capítulo 2 - Sección 4 - Procesos-Camino al éxito etc.). Revisar el banco de trabajo del equipo de limpieza para la próxima semana Asigne los recursos necesarios para apoyar las tareas de limpieza deseadas. Revisión del calendario provisional de la 2ª semana. Revisar la previsión de tiempo de ejecución. ¿Puede la interrupción deseada cumplir la 77 previsión planificada? Si no es así, ¿qué trabajos pueden reprogramarse o qué mano de obra adicional puede reducir la interrupción? Revisar el registro frontal, determinar si es necesario adelantar algunas oportunidades. Revise las próximas interrupciones según sea necesario. Estos deben incluir cualquier interrupción de más de 12 horas. Revise las piezas necesarias, el apoyo de los contratistas, los alquileres, etc REUNIÓN DE CONFIABILIDAD Y MEJORA CONTINUA Esta reunión tiene por objeto mejorar la empresa. Los ingenieros de Confiabilidad presentan datos que deben impulsar la resolución de problemas por parte del grupo. Las iniciativas de trabajo deben impulsarse desde los 10 mejores de Pareto. Deben celebrarse reuniones semanales para una revisión de alto nivel de KPI's y mensualmente para una visión a largo plazo de las áreas de mejora. Propiedad de (patrocinado por): Superintendente de Mantenimiento. Facilitado por: Ingeniería de Confiabilidad. Frecuencia: Semanal y mensual. AGENDA DE LA REUNIÓN DE CONFIABILIDAD Objetivo: El objetivo de la reunión de Confiabilidad es mejorar continuamente los procesos y el estado de los equipos mediante revisiones basadas en datos y en la colaboración. Programación: Semanal: esta revisión debe ser un esfuerzo condensado. Revisar las tendencias de PA y AE junto con los puntos de acción semanales. Mensualmente: esta revisión debe incluir un análisis de Pareto y la elaboración de medidas para corregir los problemas crónicos. Asistentes: Ingenieros de Confiabilidad (reunión principal). Gerente (según disponibilidad). Superintendente de Mantenimiento. Superintendente eléctrico. Supervisores senior de mantenimiento Planificador sénior o un designado. Superintendente de Operaciones o Supervisor Senior de Operaciones. Técnicos: invite al menos uno. Semanal: Revisar la seguridad Revisar si existen elementos relacionados con la seguridad que requieran apoyo de ingeniería para su corrección. Por ejemplo: dispositivos de elevación; modificaciones de las protecciones para facilitar el mantenimiento. Revisar las tendencias en PA y AE Revisar el informe de codificación de las detenciones no clasificado. Revisar las acciones pendientes del RCFA. Revisar las duraciones de los PM de la semana anterior (+/- respecto al programa). Para la reunión mensual añadir a lo anterior: Revisar el top ten de Pareto. Chancado Molienda Revisar el informe de las 10 principales alarmas. Revisar el informe de falta de muestras de aceite. Eficiencia del PM. Método: Todos los informes deben impulsar a la acción. Empiece por el elemento principal y asigne acciones para reducir la aparición o duración del suceso Capítulo 2 - Sección 4 - Procesos-Camino al éxito REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA Esta reunión sirve como la principal reunión de comunicación entre el GSC y la organización de mantenimiento. Las entregas de piezas y su posible agilización deben revisarse para garantizar que los trabajos puedan ejecutarse según lo planeado. Facilitado por: GSC. Propiedad de (patrocinado por): Superintendente de Mantenimiento. Frecuencia: Semanal. REUNIÓN DE REVISIÓN DE COSTOS Esta reunión sirve como la principal reunión de comunicación entre contabilidad y la organización de mantenimiento. Se revisan los costos y se dan explicaciones. Facilitado por: Contabilidad. Propiedad de (patrocinado por): Superintendente de Mantenimiento. Frecuencia: Semanal o mensual. 79 Confiabilidad INFORME DE ORDEN DE MANTENIMIENTO POR 24 HORAS Este informe permite ver el trabajo generado en las 24 horas anteriores. Frecuencia: Diaria Preguntas sugeridas: "¿Hay alguna orden de trabajo en este informe que altere el plan de hoy?" Distribuido por: Infoburst. "¿Por qué el trabajo en el rompe piedras no se plasmó en una orden de mantenimiento?". Revisado durante: Reunión matinal de mantenimiento. "¿Por qué hay una orden de mantenimiento para fabricar una nueva barbacoa?" Acciones deseadas: La supervisión del mantenimiento debe revisar el informe para asegurarse de que no hay elementos de ruptura que alteren el plan diario. El informe da visibilidad a cualquier orden de trabajo de seguridad que deba abordarse o a la que deba hacerse un seguimiento. El trabajo innecesario también puede ser objeto de escrutinio. El informe también ofrece la oportunidad de asegurarse de que todo el trabajo realizado el día anterior ha quedado reflejado en una orden de mantenimiento. INFORME DIARIO DE INACTIVIDAD Este informe da visibilidad al tiempo de inactividad y los códigos de motivo en las 24 horas anteriores. También da visibilidad a los KPI operativos reales de las 24 horas anteriores. Frecuencia: Diaria Distribuido por: Infoburst Revisado durante: Reunión matinal de mantenimiento. Acciones deseadas: El informe debe plantear preguntas sobre los motivos de la inactividad de los equipos y si es necesario adoptar medidas de seguimiento. Los códigos de motivo de inactividad deben revisarse para comprobar su exactitud. La revisión del código de inactividad no puede dejarse para final de mes, ya que se olvidarán las razones detalladas. Preguntas Sugeridas: "¿Por qué las cerraduras salieron del día de inactividad a las 6:00 y no empezamos hasta las 7:15?". "La limpieza bajo la cinta transportadora no fue una operación de parada; eso se debió a que no se sustituyó el rascador". "Veo que hemos tenido un tiempo de inactividad por calentarse un motor; ¿qué medidas vamos a tomar para evitarlo hoy?". Capítulo 2 - Sección 4 - Procesos-Camino al éxito 81 INFORME DE AUDITORIA DE SEGURIDAD Este informe da visibilidad a las órdenes de trabajo de seguridad abiertas. Frecuencia: Semanal. Distribuido por: Infoburst o manualmente. Revisado durante: Reunión de planificación o reunión de KPI. Acciones deseadas: La seguridad es lo más importante. Es esencial un seguimiento rápido de las órdenes de seguridad. Preguntas sugeridas: "Es un elemento de seguridad; tenemos que arreglarlo. ¿Cuándo está previsto?" INFORME DIARIO DE INACTIVIDAD El mantenimiento preventivo de los equipos es lo que hace la organización de mantenimiento. Este informe indica si los procesos de generación, ejecución y cierre se están completando según lo previsto. El informe muestra las pestañas tanto para los MP como para todo el trabajo. Se basa en el nivel del centro de trabajo principal para mostrar lo que está ocurriendo con el equipo; no cómo está actuando cada equipo de planificador/supervisor. Tenga en cuenta que este informe incluye a propósito todos las órdenes, cerradas, liberadas y creadas. Esto es para dar al superintendente de mantenimiento visibilidad de las órdenes que pueden afectar a la salud de los equipos. Frecuencia: Semanal. Distribuido por: Infoburst o manualmente. Revisado durante: Reunión de planificación o reunión de KPI. Acciones deseadas: Determinar si las órdenes de mantenimiento se planifican y ejecutan según lo previsto. Esté atento a las cancelaciones excesivas y a los incumplimientos. El informe también da visibilidad si las órdenes de mantenimiento no se completan por falta de mano de obra (código MM). Preguntas sugeridas: "¿Por qué cancelamos el MP de la célula de flotación la semana pasada?" "¿Por qué la semana pasada sólo hubo un 60% de cumplimiento en el área de transportadores? INFORME DE OPERACIONES ABIERTAS El informe de operaciones abiertas muestra la antigüedad de las órdenes de trabajo. Si las órdenes de trabajo no se gestionan en SAP, pueden envejecer. Aunque se gestionen, algunas órdenes de trabajo no entran en la lista de prioridades. Recordatorio: las órdenes de trabajo abiertas aún pueden seguir teniendo costos. Frecuencia: Diaria Distribuido por: Infoburst o manualmente. Revisado durante: Reunión de planificación o reunión de KPI. Acciones deseadas: Busque órdenes de trabajo que no se estén gestionando. Establezca expectativas para cerrar las órdenes de trabajo innecesarias. Busque órdenes de trabajo que no hayan sido priorizadas. ¡Las operaciones pueden realmente necesitar ese carrete de manguera montado que ha sido empujado por los últimos 3 meses! Está bien tener algunas órdenes de trabajo antiguas (artículos con plazos de entrega largos, etc.); el esfuerzo consiste en gestionar el trabajo. Preguntas Sugeridas: "¿Por qué hay una orden de mantenimiento abierta para reparar las luces del campo de golf desde 2017?". "¿Tenemos que priorizar la solicitud de operaciones que lleva abierta 3 meses o ya no es necesaria?" PLANIFICADO VS. NO PLANIFICADO Este informe da visibilidad al porcentaje de trabajo planificado. Este informe se rellena mediante selecciones del planificador en SAP. Frecuencia: Semanal Distribuido por: Infoburst o manualmente Revisado durante: Reunión de planificación o reunión de KPI Acciones deseadas: Este informe es un indicador (entre muchos otros) de si el programa de mejora continua es eficaz. Con el tiempo, la gerencia debe esperar que se reduzca el trabajo no planificado. Preguntas Sugeridas: "¿Está usted (supervisor) trabajando con su planificador para mejorar sus MPs para reducir su trabajo no planificado?" Capítulo 2 - Sección 4 - Procesos-Camino al éxito 83 INFORMES DE SALUD DE RCM Se trata de un informe generado por SAP que proporciona visibilidad a las acciones de mantenimiento recomendadas por el Departamento de RCM. Frecuencia: Semanal y mensual Distribución: Automatizado o manual Revisión: Reunión semanal por RCM y Planificación de mantenimiento o KPI (independientes o en colaboración), mínimo una revisión mensual colaborativa por Mantenimiento y RCM. Acciones deseadas: El mantenimiento planificado es la forma en que la empresa lleva a cabo sus actividades. Acciones recomendadas por RCM (también conocidas como las llamadas RCM) son un componente clave para desarrollar planes de mantenimiento. Así pues, es necesario revisar y colaborar en estos aspectos para garantizar la elaboración de un plan de mantenimiento óptimo. Preguntas Sugeridas: "¿Por qué no hemos ejecutado la recomendación de RCM para el rodamiento de la polea 5?" "¿Qué parte de nuestros programas/procesos deben abordarse para reducir/eliminar la acumulación alrededor de las poleas identificada por RCM?". Cambio Chancadora Primaria Cerro Verde Capítulo 2 - Sección 5 - Procesos-Gestión de órdenes de mantenimiento 85 GESTIÓN DE ÓRDENES DE MANTENIMIENTO ALCANCE Un proceso de órdenes de mantenimiento satisfactorio funciona como un sistema de archivo de problemas conocidos, trabajos por realizar conocidos, tasas de intervalos de trabajo recurrentes y como un método para que otros grupos de trabajo ajenos al mantenimiento soliciten ayuda al Departamento de Mantenimiento. Un buen sistema de trabajo también proporciona una gran herramienta de medición para seguir el rendimiento de los departamentos. Una buena gestión de las órdenes de mantenimiento se genera mediante la selección adecuada de las órdenes de mantenimiento, la priorización, la asignación correcta del trabajo, la programación del trabajo, la codificación de la orden de mantenimiento y la documentación del trabajo. La máxima eficacia del sistema sólo puede obtenerse si el compromiso total con el proceso se impulsa de arriba abajo. Un sistema de órdenes de mantenimiento proporciona información significativa para fines presupuestarios, necesidades y utilización de mano de obra, seguimiento de costos de proyectos, rendimiento y costo de equipos individuales, historial preciso de equipos, planificación a corto y largo plazo y planificación de paradas. La orden de mantenimiento es una herramienta para comunicar al grupo de compras la necesidad de piezas y materiales. También proporciona una herramienta de seguimiento del uso, etc. La orden de mantenimiento es también una herramienta de comunicación dentro de la organización. La orden de mantenimiento debe incluir una descripción detallada de lo que hay que hacer, dónde y cuándo. Estas herramientas, bien utilizadas, permiten al gestor de equipos tomar decisiones inteligentes basadas en hechos. Además, el uso de un sistema de órdenes de mantenimiento eficaz permitirá una ejecución coherente del mantenimiento independientemente de los cambios de personal. El proceso de órdenes de mantenimiento debe utilizarse como herramienta de mantenimiento en la manipulación, ejecución y documentación de las tareas organizadas. Es responsabilidad del Departamento de Mantenimiento poner en práctica buenas habilidades fundamentales de gestión de equipos en el área de historial y documentación de equipos. Esto sólo puede lograrse mediante el uso agresivo de un sistema basado en órdenes de mantenimiento. FILOSOFÍA DE LA ORDEN DE MANTENIMIENTO El uso de órdenes de trabajo es obligatorio en todos los grupos de mantenimiento si se quiere conseguir un mantenimiento de categoría mundial. Las órdenes de trabajo deben seleccionarse, priorizarse, asignárseles una fecha de inicio planificada y asignarse al centro de trabajo correcto. Los centros de trabajo deben estar alineados con las cuadrillas que realizan el trabajo sobre el terreno. No cree bancos de trabajo específicamente para la compra de consumibles o artículos con plazos de entrega largos. Estas operaciones deben mantenerse en los principales bancos de trabajo y planificarse como parte del mantenimiento preventivo siempre que sea posible. Además, debe haber información clara en la orden de mantenimiento antes de que se asigne para ser completada. Cuando un Supervisor llega al trabajo, ya debe tener una idea clara de las actividades previstas para ese turno. La función de planificación debe respaldar las necesidades del Departamento mediante un buen apoyo a los recursos de primera línea. FUENTE Para que el proceso de mantenimiento sea eficaz, la información contenida en la orden de mantenimiento es de extrema importancia. Cada orden de mantenimiento generada, independientemente de su origen, debe asignarse a un centro de trabajo (el custodio de este centro de trabajo sería la persona encargada de seleccionar las órdenes de mantenimiento). Esta persona es responsable de asignar el trabajo al centro de trabajo adecuado. Si el trabajo no es revisado por una persona de Mantenimiento, se producirán errores en la codificación de órdenes, la asignación de centros de trabajo, la asignación de prioridades o la fecha de inicio prevista. Si la solicitud de trabajo no es clara y precisa cuando llega a los Supervisores/ Tec líder de zona, será difícil obtener los resultados deseados. A menudo, esto provoca que los trabajos permanezcan en la lista de pendientes durante largos periodos de tiempo, que se complete el trabajo incorrecto o que se asigne el trabajo al centro de trabajo equivocado. Todos estos elementos diluirán la fuerza de un buen sistema de órdenes de mantenimiento y, a su vez, mermarán la eficacia de dicho programa. PRIORIZACIÓN DE LA ORDEN DE MANTENIMIENTO La prioridad de la orden de mantenimiento debe ser generada en última instancia por el Departamento de Mantenimiento. El evaluador de la orden de mantenimiento debe tener el mejor conocimiento de cómo encajará este trabajo solicitado en el plan previamente programado de cada centro de trabajo. Los solicitantes del trabajo ven su solicitud como la más importante; sin embargo, es posible que ya se hayan programado trabajos de mayor prioridad para ese periodo. Debe haber una revisión exhaustiva de la importancia de la notificación por parte del planificador y el supervisor para sustituir el trabajo programado por trabajo no programado. Prioridad 1 Emergencia Una orden de mantenimiento de Prioridad 1 debe abordarse y resolverse, si es posible, en las 24 horas siguientes a su creación. Esta prioridad debe utilizarse únicamente para emergencias reales, que incluyen situaciones en las que existe un riesgo grave de lesiones para el personal, riesgo de daños en equipos clave, riesgo de un suceso medioambiental o multa, o riesgo de pérdida significativa del volumen o la capacidad de producción. Si la situación no puede resolverse en 24 horas, debe mitigarse mediante el uso de barricadas y/o la retirada del equipo del servicio. Prioridad 2-ALTA Una orden de mantenimiento de Prioridad 2 se utiliza para identificar los trabajos que deben iniciarse en un plazo de 7 días a partir de la creación de la orden. Esta clasificación también incluye los trabajos urgentes que pueden convertirse en Prioridad 1 si no se aborda. Este tipo de solicitud de trabajo rompe el calendario semanal, pero puede planificarse para realizar el trabajo de forma segura y eficaz. Prioridad 3-MEDIANA Una orden de Prioridad 3 identifica el trabajo que debe completarse en un plazo de entre 8 y 30 días. Este tipo de trabajo puede planificarse y programarse sin interrumpir el programa de mantenimiento semanal, pero debe completarse durante la siguiente parada programada de un equipo o área de procesamiento. Prioridad 4- BAJA Una orden de mantenimiento de Prioridad 4 representa un trabajo que puede completarse entre 31 y 60 días después de su creación. No debe programarse en lugar de ningún trabajo previamente programado, pero realizado en un momento cuando se disponga de todos los materiales, recursos y oportunidad operativa necesarios. Prioridad 5-OPORTUNIDAD FUTURA La Prioridad 5 debe utilizarse para identificar trabajos de oportunidad que puedan planificarse y ejecutarse en su totalidad cuando se presente cualquier tiempo de inactividad de las operaciones o un tiempo de inactividad prolongado no programado y se disponga de todos los materiales y recursos necesarios. Este tipo de trabajo debe completarse en un plazo de 90 días a partir de la creación de las órdenes, siempre que sea posible. DEFINICIONES GENERALES Oportunidad de Trabajo El mantenimiento de oportunidad es el trabajo futuro que se ha planificado y que puede realizarse durante una interrupción inesperada. Trabajo correctivo El mantenimiento correctivo es el trabajo Capítulo 2 - Sección 5 - Procesos-Gestión de órdenes de mantenimiento adicional identificado durante un MP o una parada planificada que puede completarse mientras el equipo está fuera de servicio. Inspecciones visuales Esta es una oportunidad para que el técnico de mantenimiento identifique las deficiencias del equipo que deben corregirse en el siguiente intervalo de servicio de mantenimiento. Servicio de mantenimiento Se trata de trabajos planificados en función del historial de los equipos o que se han detectado durante las inspecciones de los mismos. GMAO Gestión del mantenimiento asistida por ordenador. Trabajo planificado Trabajo que ha pasado por un proceso de planificación formal para identificar los recursos, materiales, herramientas y requisitos de seguridad. Trabajo programado Trabajo revisado y acordado durante la reunión semanal de planificación. Sólo deben programarse los trabajos planificados. Trabajo no planificado Se trata de cualquier trabajo que no se haya identificado con tiempo suficiente para el proceso de planificación formal. Se considera no planificado todo lo que requiera el envío inmediato de piezas o la alteración de la previsión de tiempo de ejecución. 87 Trabajo no programado Se trata de un trabajo que no se identificó ni acordó durante la reunión de planificación de las semanas anteriores. Trabajo inesperado Se trata de trabajos no identificados por la organización de mantenimiento. Las averías inesperadas son, o deberían ser, aquellas cosas que no teníamos forma de detectar de antemano. Esto también incluye los elementos encontrados durante las interrupciones planificadas. ASIGNAR UNA FECHA DE INICIO PLANIFICADA El Planificador de órdenes de mantenimiento asignará una fecha de inicio planeada a la orden de mantenimiento. Esto sitúa a la orden de mantenimiento en un periodo semanal dentro del sistema GMAO. Se revisan los calendarios laborales y los calendarios de días de parada para determinar el periodo adecuado para la planificación. No es infrecuente que el Supervisor de área modifique la fecha de inicio del plan luego de la programación final del trabajo. El uso de la fecha de inicio planeada impulsa la elaboración del programa diario dentro del sistema de GMAO. Esta técnica debe utilizarse si se quiere llevar a cabo una planificación diaria. PROGRAMACIÓN El calendario representa cuándo espera la organización que se lleve a cabo la tarea. Programar es elegir la fecha para ejecutar la tarea. Planificar es asignar recursos y materiales para garantizar que la tarea se complete en la fecha prevista. Recuerde que la programación no influye en la calidad del trabajo. Sólo la planificación y la correcta ejecución del trabajo pueden hacer que un trabajo tenga éxito. Planificado vs. no planificado e inesperado La planificación del trabajo es un proceso formal para identificar (como mínimo) qué recursos, piezas y equipos/herramientas son necesarios para realizar el trabajo de forma segura y eficaz. La minería puede tener trabajos inesperados porque Mantenimiento no tenía forma de detectar la deficiencia o no dispuso de tiempo suficiente para elaborar un plan. El trabajo inesperado debería ser mínimo si los procesos RCM y las inspecciones visuales se utilizan con eficacia. El trabajo inesperado aún puede planificarse, pero casi siempre es no programado. Un factor crítico de éxito cuando surgen trabajos inesperados es utilizar el bucle de mejora continua una vez efectuadas las reparaciones. La organización de mantenimiento debe sentirse cómoda respondiendo a preguntas como: ¿Podríamos haberlo encontrado antes? ¿Por qué esa parte no era un repuesto crítico? ¿Era correcta la criticidad de los activos? ¿La pieza estaba en una lista de materiales, etc.? Proceso de eficacia PM Incluso los mejores programas de mantenimiento preventivo nunca son perfectos. El objetivo del Proceso de Efectividad MP es evaluar o mejorar rutinariamente la cantidad y calidad de las actividades MP para reducir la cantidad de trabajo inesperado. La "optimización" de la Efectividad MP evaluará rutinariamente el contenido actual de MP para asegurar que se realiza el trabajo correcto para proporcionar equipos fiables. Además, las frecuencias de intervalo y duración del MP deben revisarse a medida que se eliminan restricciones en el circuito o se aumenta la vida útil de los componentes. A medida que se conozcan mejor las tendencias históricas de los equipos, los programas MP se actualizarán rutinariamente al menos una vez al año. PROCEDIMIENTOS DE PLANIFICACIÓN DE LAS ORDENES DE MANTENIMIENTO El Supervisor de Mantenimiento coordinará diariamente las actividades programadas con el Planificador de Mantenimiento. El supervisor y el planificador cerrarán las actividades en curso y diseñarán la carga de trabajo del día siguiente. Esta técnica permite al supervisor revisar diariamente su cartera de pedidos pendientes y ajustar la fecha de inicio prevista en las órdenes de trabajo que no están listas para su programación. El Supervisor de área comunicará todas las actividades completadas para ese turno al Planificador a través de la información diaria de la hoja de presentación. El asistente de planificación, con instrucciones del planificador, introduce en el sistema el texto de cada orden de mantenimiento. El Planificador imprimirá las órdenes de trabajo y la hoja de presentación necesarias y las tendrá disponibles antes del inicio de la jornada siguiente. Además, el planificador llevará a cabo cualquier preparación o puesta en escena solicitada por el supervisor/técnico líder para esas actividades. El Supervisor de zona y el Planificador se reunirán brevemente antes del inicio de cada turno para revisar cualquier trabajo emergente que pueda haberse identificado durante la noche o el fin de semana. Este trabajo inesperado, una vez identificado, debe escribirse a mano en la hoja de presentación creada previamente para el turno en curso. Órdenes de trabajo diarias relacionadas con el mantenimiento y actualizaciones de los paquetes de órdenes de mantenimiento La orden de mantenimiento debe ser actualizada por los empleados que ejecutan las tareas. Todos los paquetes de órdenes de mantenimiento diarias deben ser recogidos por el Supervisor y devueltos diariamente a los Planificadores de área. Las órdenes de trabajo deben incluir el nombre del empleado o empleados que realizaron las actividades de la tarea y la fecha en que se realizó el trabajo. (ver ejemplo) Las órdenes de trabajo deben incluir el tiempo dedicado a las actividades. Debe incluir la duración real del trabajo y el total de horas/hombre. (ver ejemplo) Las órdenes de mantenimiento deben incluir una descripción del trabajo realizado. Estas notas deben ser detalladas y legibles. Si la orden de mantenimiento es un MP, toda la información solicitada por el texto explicativo de la operación debe documentarse adecuadamente y el técnico debe anotar cualquier deficiencia. Si la tarea de la orden de mantenimiento está completa, debe estar claramente marcada y firmada. Capítulo 2 - Sección 5 - Procesos-Gestión de órdenes de mantenimiento TIPOS DE ORDEN DE MANTENIMIENTO El tipo de orden de mantenimiento se utiliza para clasificar el tipo de trabajo necesario para completar la solicitud realizada a través del sistema de órdenes de mantenimiento de SAP para su posterior análisis, contabilidad de costos o para iniciar algún proceso relacionado dentro de SAP. MN01-MANTENIMIENTO CORRECTIVO El tipo de orden de mantenimiento MN01 debe utilizarse para categorizar el trabajo necesario para abordar los problemas identificados a través de inspecciones, actividades de mantenimiento preventivo, monitorización RAMP / RCM o cualquier otra fuente antes de que el equipo falle. Incluye el trabajo necesario para devolver los equipos hasta su estado o condición de funcionamiento deseado cuando se detecten problemas de rendimiento o integridad. MN02-MANTENIMIENTO DE AVERÍAS El tipo de orden MN02 debe utilizarse para categorizar el trabajo necesario para que el equipo vuelva a funcionar después de un fallo o cuando el equipo se ha apagado para evitar problemas de seguridad o un fallo catastrófico del equipo. El análisis de los datos relacionados con los pedidos MN02 puede utilizarse para realizar análisis de fallos de causa raíz (RCFA), utilizados para justificar la compra o sustitución de equipos, o para identificar aplicaciones o funcionamientos inadecuados de los equipos. MN03- MANTENIMIENTO PREVENTIVO Las órdenes de mantenimiento MN03 identifican actividades de mantenimiento preventivo (MP) (inspección, revisión, sustitución planificada) en las que la orden fue autogenerada por un Plan de Mantenimiento SAP. Las órdenes MN03 deben realizarse lo más cerca posible de la fecha prevista de MP, que viene indicada por la 89 Fecha de Inicio Básica original de la orden. Las órdenes de mantenimiento de este tipo no pueden crearse manualmente, sino que deben proceder de un plan de mantenimiento SAP. MN04 REACONDICIONAMIENTO Las órdenes de mantenimiento de tipo MN04 se utilizan para iniciar el proceso de reacondicionamiento de los materiales rotables. Es decir, para la reparación de componentes de alto valor cuyo rendimiento puede deteriorarse debido al desgaste, pero que tienen suficiente valor residual para justificar la sustitución de algunos componentes, es decir, grandes motores eléctricos, cajas de engranajes, transformadores, etc. Los artículos reparados se reintroducen en el inventario del almacén después de la reparación como stock de tipo de valoración SAP "R" o Reacondicionado. Los materiales que pasan por el proceso de reacondicionamiento suelen comenzar dicho OP01 OPERACIONES El tipo de orden de mantenimiento OP01 se utiliza para clasificar el trabajo que debe realizar Operaciones en lugar de personal de mantenimiento. Puede incluir trabajos como la preparación del día siguiente o la limpieza ocasional de derrames o acumulaciones. PR01-INGENIERÍA-MANTENIMIENTO DE PROYECTOS El tipo de orden de mantenimiento PR01 se utiliza normalmente para identificar trabajos de ingeniería o proyectos de capital en lugar de trabajos de mantenimiento correctivo, de averías o preventivo. Los costos incurridos con este tipo de orden no pueden liquidarse (contabilizarse) en un Centro de Costo como los tipos de orden anteriores, sino sólo en un elemento de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) que son creados por contabilidad según sea necesario. PLANIFICACIÓN DE PARADAS PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE PARADAS Desarrollar lista de tareas Toda planificación de interrupciones (Paradas de Planta) debe comenzar con las tareas. Esta es la base de todo el ciclo. Esta información, al igual que toda la relativa al estado de la máquina, debe extraerse de SAP. Estándares de Confiabilidad Hay que tener en cuenta tres categorías de trabajos: Trabajos ya programados para el periodo de interrupción identificado (MP, AGP, trabajos de tipo rutinario). Trabajos de ciclo largo (PCR, reconstrucción anual, revestimiento de molinos, trabajos de ciclo de vida). Proyectos pendientes de programación. Cada trabajo identificado tendrá una orden de mantenimiento en SAP, con una estimación de mano de obra (Número de Recursos necesarios y Horas y Duración). Secuencia todo el trabajo Una vez identificadas las listas de tareas y aprobadas por todas las partes, comienza el trabajo para secuenciar los plazos de los trabajos. Comprender el alcance del trabajo es fundamental en esta fase, sal ahí fuera y recorre los puestos. A partir de las estimaciones de duración, se elabora el calendario provisional teniendo en cuenta 3 prioridades contrapuestas: Tiempo- ¿Cuántas horas podemos incidir en la producción? ¿Cuánto durará cada trabajo? Alcance- ¿Cuál es el motivo de la interrupción? ¿Qué es lo que tiene que ocurrir durante una interrupción del servicio? Costo: ¿cuánto podemos permitirnos gastar y cuánto podemos permitirnos perder? Revise la previsión de producción y la previsión contable. El objetivo principal debe ser siempre comprimir el programa al máximo utilizando todos los recursos disponibles para completar el trabajo de forma segura. Durante esta fase del ciclo de planificación de paradas, las lecciones de Previous Delta/Plus aprendidas deben revisarse para identificar cualquier ajuste o mejora necesarios en las tareas que se han realizado en el pasado. Determinar el cronograma general de interrupciones Una vez secuenciada la programación en el camino más corto posible, estará listo para publicar el calendario de interrupciones. Garantizar que todas las partes interesadas y la dirección superior tengan la oportunidad de revisar y recomendar cambios. Por ejemplo, añadir gente puede acortar un plazo, o puede haber un trabajo que pueda esperar. Proporcione tantos detalles como sea posible Determinar las necesidades de recursos Una vez aprobado el calendario de interrupciones, ya puede calcular las necesidades de recursos (mano de obra, contratos especiales, necesidades de equipos). Esta información procede de las estimaciones de mano de obra para cada puesto de trabajo en SAP. Programe primero todos los recursos internos. Siga el mismo protocolo de la agenda de la reunión de planificación; nivele todos los recursos en el siguiente orden: Equipo/Departamento/División, teniendo en cuenta las aptitudes necesarias para las tareas y el porcentaje de utilización de los equipos de apoyo en función de las estimaciones de trabajo. Cuando se hayan maximizado los recursos disponibles mediante la colaboración y la nivelación cruzada, determinar las necesidades de recursos restantes requeridas basándose en las estimaciones de mano de obra en SAP. Ahora ya está listo para solicitar apoyo contractual externo. Solicitar alquileres y contratistas Las solicitudes de alquiler y de contrato deben enviarse con tiempo suficiente para que los proveedores puedan responder con compromisos. Si no se dispone de los recursos necesarios, plantee el problema a la dirección superior y reevalúe el programa de trabajo. Construir diagrama de Gantt final Los diagramas de Gantt son la herramienta del líder para seguir el progreso de un plan. Este documento proporciona una referencia visual para que el líder sobre el terreno vea dónde estamos frente a dónde pretendemos estar. Debe incluir detalles sobre lo que hacemos, dónde lo hacemos, quién lo hace y cuándo. Tenga en cuenta el trabajo previo, la secuenciación de los trabajos, los procedimientos de reducción/incremento, Capítulo 2 - Sección 5 - Procesos-Gestión de órdenes de mantenimiento la puesta en servicio, la calibración, las inspecciones de control de calidad y los procedimientos de inicio adicionalmente al trabajo. En general, deben incluirse las tareas superiores a una hora. Una buena regla general es que si una tarea requiere recursos para desplazarse de un lugar a otro, merece una línea en el Gantt. No olvide incluir los pasos críticos para el cumplimiento. LOTOTO. Espacio confinado. Limpieza. Recuerda que Gantt no es un manual, así que no intentes desglosar demasiado un trabajo. Enumere los recursos por su nombre para cada tarea, y no olvide incluir los equipos críticos, como camiones grúa y grúas puente, para evitar la doble reserva de recursos. Utilice predecesores para asegurarse de que la programación se ajusta al calendario. 91 Revisar los requisitos de seguridad, los HIRA, los GSR, las variaciones de GSR, las instrucciones de trabajo, los POEs, etc. Incluir la supervisión del estado de RCM. Fijar fechas para completar las reparaciones. Generar órdenes de mantenimiento de interrupciones. Generar número de proyecto de interrupción para el seguimiento de costos (Elemento EDT). Identifique las piezas y materiales necesarios y añádalos a las reservas. Determinar qué materiales se necesitan para completar el camino crítico. Colaborar con grupos de apoyo para obtener recursos, trabajo de oportunidad y apoyo de seguridad. Establecer los planificadores de la reunión, fijar las expectativas, establecer la agenda. Revisar cierres anteriores como herramienta de aprendizaje y calendario. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Piezas y materiales pedidos con tiempo suficiente para su adquisición. Cada División debe generar un diagrama de Gantt. Inspeccionar las piezas y los materiales antes de la ejecución del trabajo. El Gantt debe estar finalizado sin cambios al menos 2 semanas antes del cierre. Las divisiones deben reunirse para revisar un programa de mantenimiento combinado. La generación de un diagrama de Gantt significativo debe seguir los cinco procesos principales de planificación: Identificar, Planificar, Programar, Ejecutar y Mejora Continua. El diagrama de Gantt debe utilizarse como herramienta para planificar el trabajo, realizar su seguimiento, informar sobre los costos y marcarse con información para la revisión del trabajo finalizado. PLANIFICACIÓN Revisar las notas de las reuniones delta/plus de cierres previos. Evaluar las necesidades de cada planta para priorizar los cierres. Confirme la disponibilidad del equipo de alquiler. Incluye la limpieza de las operaciones y otras tareas. PROGRAMACIÓN Generar un MS Project para el Gantt. Fechas/Recursos. Montar piezas y materiales. Predecesores. Plazos de las tareas. Operaciones para proporcionar tiempos de reducción y de incremento Revisar semanalmente el diagrama de Gantt para apuntalar los plazos. Utilice Microsoft Project para determinar el camino crítico. Revisar y comunicar el camino crítico ¿Cuáles son los riesgos? Confiabilidad ¿Qué ocurre si un trabajo se termina antes de tiempo? ¿Qué ocurre si un trabajo se retrasa? ¿Cuál es el plan de contingencia para volver a ponerlo en marcha? ¿Qué contratistas y equipos corren peligro si un trabajo se retrasa? ¿Qué podemos hacer para acortar el camino crítico? ¿Necesitamos una herramienta a medida? ¿Un andamio para acceder? Plazos de fabricación, plazos de entrega, costos. Tareas y materiales de los grupos de apoyo. La interrupción es de alimentador apagado a alimentador encendido. También deben incluirse los pasos preparatorios al principio y los pasos finales. Es importante que los diagramas de Gantt para las interrupciones se consoliden en las distintas tareas y disciplinas que realizan el trabajo para que los recursos puedan coordinarse adecuadamente. EJECUCIÓN Utiliza un plotter para trazar el diagrama de Gantt y colócalo cerca del trabajo. Comenzar las tareas descritas en Gantt. A medida que se completen las tareas, actualice Gantt para reflejar el progreso. Puede ser tan sencillo como destacar la copia impresa en el puesto de trabajo. Realizar visitas al lugar de trabajo para comprobar los progresos y ofrecer apoyo. Marca el Gantt. Tome nota de las cosas que podrían hacer que el trabajo fuera más seguro, de mayor calidad o más eficaz a medida que se realiza el trabajo y las ideas son nuevas. Programar reuniones de revisión diarias para hacer un seguimiento de los avances y actualizar el calendario del diagrama de Gantt. La mejor práctica consiste en celebrar una reunión en cada cambio de turno en la que se incluya a los líderes que se traslapan. MEJORA CONTINUA (RESTROSPECTIVA) Reunirse después del trabajo para revisar las actividades de cierre. Hágalo en el plazo de una semana desde la finalización del trabajo. Identificar las lagunas y aprender de las deficiencias. Analizar los datos de las órdenes de mantenimiento a medida que se reciben y determinar si los recursos, las estimaciones de costes y las duraciones son correctos o necesitan ajustes. ¿Las piezas y los suministros estaban disponibles y dispuestos adecuadamente? Mida las duraciones, la mano de obra y los materiales estimados frente a los reales. Esto será muy útil para futuros cortes. Incluir ingeniería para futuras mejoras de la eficiencia INCLUSIÓN OBLIGATORIA EN LOS DIAGRAMAS DE GANTT DE CIERRE Pre-trabajo (utilizar según proceda. Preparación de contratos de alquiler de equipos. Adquisición de artículos con plazos de entrega largos. Utillaje (pedidos personalizados o compras con plazos de entrega largos). Contratos de apoyo a contratistas, movilización de contratistas. Tareas Incluya tareas de más de 1 hora como norma general. Utilice los hitos Utilice las tareas de resumen para "enrollar" los ámbitos de trabajo. Utilice predecesores, tiempos de retraso, SF, FS, SS, etc. Utilice una tarea de resumen del trabajo (identifica toda la duración del trabajo). Incluya una tarea de Control de calidad / Inspección. No se fíe de la palabra de un contratista de que el trabajo se ha hecho bien. Después del trabajo. Desmovilización. Capítulo 2 - Sección 5 - Procesos-Gestión de órdenes de mantenimiento ¡Limpieza! llaves de vaso, etc. Se recomienda incluir en los campos de Note: Personas ECC Liderar por tarea/Información de contacto (al principio) Capacitación (enumere cada clase). Plan de control de la energía. Recursos de seguridad (HS3, profesionales de la seguridad), Personal de seguridad al que llamar en caso de emergencia. POE, controles críticos y auditorías, normas de producción segura. Lista de herramientas especializadas, 93 Habilidades requeridas del contratista. Vendedores Ofertas de empleo, información de contacto. A quién llamar si el trabajo se retrasa. NOTA: No esperamos que todo lo que aparece en este documento se utilice en todos los diagramas de Gantt, pero es una buena herramienta para utilizar como guía. Operador EW 97 GSC PLANIFICACIÓN COLABORATIVA Si un grupo de planificación funciona eficazmente, las listas de materiales son sólidas y pedidos de compra directa al GSC son limitados y pocos. La organización de mantenimiento debe revisar el informe de cargos por compras directas. Piezas o materiales que son cargos directos debe añadirse a las existencias. El informe MARS debe entonces ser objeto de seguimiento para su incorporación a las existencias. Todas las piezas de mantenimiento deben estar vinculadas a la orden de mantenimiento correspondiente y pedirse con tiempo suficiente para que el GSC pueda utilizar los procesos de adquisición estándar. El informe de planificación colaborativa ofrece métricas para revisar el proceso de planificación por planificador. Los planificadores deben asegurarse de que se utilizan fechas límite realistas en todas las reservas, revisando la disponibilidad para prometer (ATP). Esto también se revisará en el informe de planificación colaborativa. Proceso estructurado de principio a fin de que comienza con la identificación de las necesidades de material para el trabajo de mantenimiento y termina con la entrega puntual de las piezas. Un equipo interfuncional que trabaja conjuntamente para determinar las prioridades de realización de materiales y los planes de acción. Objetivo de maximizar la disponibilidad de piezas y alinear las expectativas para apoyar mejor las necesidades operativas. EQUIPO DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA El equipo interfuncional está formado por las siguientes funciones: Planificación del mantenimiento Especialista en planificación de materiales. Planificador sénior Mantenimiento. Superintendente de Mantenimiento. El equipo se reúne semanalmente y los debates se estructuran mediante un informe que señala los requisitos como a tiempo, posibles incumplimientos o retrasados. Los puntos de acción se registran y se asignan en función del resultado de las conversaciones. CP2.0-FUNCIONES PRINCIPALES PLANIFICADOR DE MANTENIMIENTO Planificación colaborativa individualizada. Siga la receta de los estándares de mantenimiento FMMS. Sincroniza tu programa con MPS para One-on-One ´para revisar juntos el informe de planificación colaborativa. Revisar diariamente el Informe de Planificación Colaborativa para tomar medidas para cumplir o ajustar el plan. Compruebe la disponibilidad del material cuando lo libere con ATP (Available To Promise). Reunión semanal de mantenimiento. Revisar el plan en la reunión semanal de mantenimiento y abordar los planes de riesgo y los planes futuros. Retrospectiva mensual. Participar en la retrospectiva mensual y abordar los ACRs atribuidos a la planificación. ESPECIALISTA EN PLANIFICACIÓN DE MATERIALES (MPS) Planificación colaborativa con One-On-One Programar One-on-One con el planificador o planificadores al menos una vez a la semana para revisar el informe de planificación colaborativa. Revise diariamente el Informe de Planificación Colaborativa de su área y tome medidas para mitigar los fallos parciales. Reunión semanal de mantenimiento. Preparar el contenido de la reunión semanal de mantenimiento para abordar los materiales de riesgo. Capítulo 2 - Sección 7 - Procesos-El turno perfecto Retrospectiva mensual. Programar la retrospectiva mensual con el equipo central de planificación colaborativa y preparar las diapositivas (todas las diapositivas ACR/KPI) para su revisión. Abordar los ACR atribuidos a la Cadena de Suministro Global durante la retrospectiva mensual. PLANIFICADOR SÉNIOR DE MANTENIMIENTO Planificación colaborativa con One-OnOne Garantizar el cumplimiento de las estándares de mantenimiento del FMMS. Comprobar con los planificadores que se celebran reuniones individuales. Establecer expectativas para el uso de ATP por parte del Planificador. Reunión semanal de mantenimiento. Programar una reunión semanal de planificación del mantenimiento con las partes interesadas (asegurarse de que la información del GSC CP está cubierta para los materiales de riesgo). Garantizar la preparación del contenido de la reunión semanal de mantenimiento, centrándose en el plan semanal y en el trabajo de la semana siguiente. Retrospectiva mensual de la planificación colaborativa. Ayudar a facilitar el proceso de retrospectiva mensual y recopilar retroalimentación con el equipo central de CP 98 (utilizando un formulario en Power BI). Garantizar la creación de planes de acción para los ACR cada mes relacionados con la planificación. SUPERINTENDENTE DE MANTENIMIENTO General Apropiación del proceso global de CP y del proceso de estándares de mantenimiento de FMMS. Planificación colaborativa One-On-One. Asegurarse de que se celebran reuniones individuales con el planificador principal. Reunión semanal de mantenimiento Asegurarse de que el personal coordina la reunión semanal de mantenimiento y revisa los planes para la semana en curso y las siguientes. Garantizar que se compartan los datos de la planificación colaborativa para los materiales de riesgo y que se elaboren planes de acción para abordarlos. Planificación colaborativa mensual. Retrospectiva Revisión de los datos mensuales de retroalimentación y seguimiento de los planes de acción con los Séniors. Revisar la información ACR mensual y garantizar la creación de planes de acción. Proceso trimestral de retroalimentación de primera línea. Facilitar el proceso de retroalimentación trimestral (utilizando formularios en Power BI). Programar una revisión con los equipos de Mantenimiento y CP para revisar. Generar Planes de Acción para abordar. EL TURNO PERFECTO SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO LARGO ALCANCE-CORTO ALCANCEHORARIO DE HOY: Se han organizado y ejecutado los detalles del programa de hoy. Comprender lo ocurrido en el turno anterior. ¿Hay cambios en el calendario? El programa del día está fijado: Los recursos son conocidos y aptos para el servicio. La combinación de mano de obra es adecuada. Se acepta mano de obra con experiencia junto con personal sin experiencia. Los materiales se preparan. El equipo y las herramientas de apoyo están disponibles y en buen estado de funcionamiento. Operaciones entiende los requisitos. Los requisitos de seguridad son conocidos, están documentados, etc. Comunicarse con el supervisor sénior y el superintendente Informar a la dirección de los futuros requisitos de trabajo, las necesidades de capacitación, la estrategia de reparación y las necesidades de herramientas y equipos. Alinear estrategias sobre la finalización del trabajo para hoy. Volver a visitar y verificar el es