Gestion Des Ressources Humaines PDF

GESTION DES RESSOURCES Pr. Choukairi-dini Fatima HUMAINES ezzahra LE COURS SE DÉROULERA DE LA MANIÈRE SUIVANTE : Présentation à l'aide d'un support PowerPoint ; Chaque diapositive contiendra les points et idées clés ; Je développerai oralement chaque idée ; Si nécessaire, je...

GESTION DES RESSOURCES Pr. Choukairi-dini Fatima HUMAINES ezzahra LE COURS SE DÉROULERA DE LA MANIÈRE SUIVANTE : Présentation à l'aide d'un support PowerPoint ; Chaque diapositive contiendra les points et idées clés ; Je développerai oralement chaque idée ; Si nécessaire, je pourrai dicter certaines informations. BIBLIOGRAPHIE Ressources Humaines et Gestion du Personnel, Jean-Marie PERETTI, Collection Educapôle, Vuibert, 1998 Gestion des Ressources Humaines, Pratiques et Eléments de Théorie, Loïc Cadin, Francis Guérin et Frédrique Pigeyre, Dunod, 1997 Encyclopédie des Ressources Humaines, sous la direction de José ALLOUCHE, Vuibert, 2003 Cours de TIJANI Omar 3 BIBLIOGRAPHIE – « Gestion des ressources humaines » : Sekiou et alii, éditions de boek, 2ème édition, 2009 – « Gestion des ressources humaines, valeur de l’immatériel » : Claude Blanche ALLÉGRE et Anne Elisabeth ANDRÉASSIAN, éditions de boek, 2008 – « Gestion des ressources humaines », Loïc CADIN, Francis GUERIN et Frédérique PIGEYRE, éditions DUNOD, 3ème édition, 2007 – « Gestion des ressources humaines, pilotage social et performances », Bernard MARTORY et Daniel CROZET, éditions Dunod, 7ème édition, 2008 Cours de TIJANI Omar 4 CHAPITRE INTRODUCTIF  INTRODUCTION Pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés, l'entreprise ou l'organisation doit obtenir la collaboration de ses employés. La gestion des ressources humaines (GRH) englobe le recrutement des employés, la gestion de leur rémunération et de leur protection sociale, la motivation au service de l'organisation, le développement de leurs compétences, ainsi que, parfois, la gestion des sanctions ou des départs. La GRH a pour objectif de s'assurer que l'entreprise dispose des ressources humaines nécessaires, au bon moment, et qu'elles soient pleinement engagées dans leur travail. Cours de TIJANI Omar 7 QU’EST-CE QUE LA GRH. ? P. Roussel en donne la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. » INTRODUCTION Au Maroc la gestion des ressources humaines n'est que dans sa phase embryonnaire. Aujourd'hui, la gestion des ressources humaines traverse une phase transitoire de démarrage "relance" qui est induite par les développements touchant presque tous les secteurs. La mondialisation et la globalisation qui incitent à l'implantation des zones industrielles franches à la sous-traitance etc  HISTORIQUE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES I. L ’approche mécaniste de l’organisation Taylor publie en 1911 Principles of Scientific Management Organisation Scientifique de Travail (OST) Standardisation Sélection Chronométrage des procédures rigoureuse des et Séparation Division Rémunération , mais aussi des entre technique travailleurs pièces et des exécution / poussée du pour chaque au rendement poste (aux pièces produits.. contrôle travail HISTORIQUE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Les principes de Taylor ont permis d’augmenter la productivité d’intégrer des travailleurs non formés, immigrés ne parlant pas l’anglais, à la production industrielle… Mais, appliqués de manière excessive, ces principes ont conduit à l’épuisement des travailleurs, l’augmentation du nombre d’accidents du travail et des maladies professionnelles la chute de la qualité I. L ’APPROCHE MÉCANISTE DE L’ORGANISATION  La structure mécaniste repose sur trois principes clés : la formalisation, la standardisation et la centralisation.  Le commandement est exclusivement assuré par la ligne hiérarchique, qui détermine les tâches à accomplir, gère les conflits et prend toutes les décisions.  L'initiative individuelle et l'innovation sont quasiment inexistantes, la communication étant strictement verticale.  Le pouvoir et l'influence sont déterminés par le statut social, différenciant ingénieurs, cadres et exécutants. II. L’APPROCHE MODERNE DES RELATIONS HUMAINES  L’Ecole des Relations Humaines amorce une vision plus large...  Expériences de l’usine Hawthorne (Western Electric, Chicago) : 1924 : mesure de l’effet d’une variation d’intensité de l’éclairage sur la productivité des ouvriers (positive, même pour le groupe témoin) Groupe expérimental : Ce groupe a travaillé dans des conditions où l'intensité de l’éclairage était modifiée de façon progressive. Groupe témoin : Ce groupe a travaillé dans des conditions d’éclairage inchangées. II. L’APPROCHE MODERNE DES RELATIONS HUMAINES Expériences de l’usine Hawthorne (Western Electric, Chicago) : 1927-1932 : Expériences sur un groupe de 5 ouvrières Facteurs d’ambiance : On a expérimenté des changements dans les conditions de travail telles que la température, l’humidité, et l’aménagement des postes de travail. Pauses : Les ouvrières ont bénéficié de pauses supplémentaires, ce qui a permis de voir si cela affectait leur efficacité. Salaire collectif aux pièces : Les ouvrières ont été rémunérées selon un système de salaire collectif aux pièces, où les gains étaient répartis entre elles en fonction du nombre total de pièces produites.  Effets positifs, même quand retour aux conditions initiales LES CONCLUSIONS D’ELTON MAYO Elton MAYO, professeur à Harvard, rejoint l’expérience en 1928  Il explique les résultats des études de Hawthorne paradoxe par le fait que les opérateurs ont besoin d’échanger, ont besoin d’interactions sociales, ce que ne permet pas l’organisation taylorienne pure.  Ces travaux ont marqué le début du mouvement des relations humaines en gestion, qui s'intéresse à l'importance de la motivation, du leadership et des interactions sociales dans l'organisation. Ils ont influencé de nombreux modèles modernes de gestion et de développement des ressources humaines. THÉORIE DE MASLOW LA CONTRIBUTION DE HERZBERG (THÉORIE BI FACTORIELLE) Les 7 préconisations d’Herzberg pour développer la motivation sont les suivantes : – Retirer des contrôles, permettre plus d’autocontrôles ; – Augmenter l’initiative, confier prévisions et planification ; – Faire réaliser un ensemble plutôt qu’une partie ; – Accorder plus de pouvoir, plus de liberté dans le travail ; – Faire le point périodiquement ; – Introduire des tâches nouvelles et plus difficiles ; – Proposer des tâches pour progresser et développer son expertise. 16 DANS CETTE VISION MODERNE DE L’ORGANISATION...  L ’administration du personnel fait place à la gestion des ressources humaines  Il faut motiver, mobiliser les collaborateurs par la rémunération, le style de commandement, les perspectives de carrière, la culture de l ’entreprise, etc.  Les aider à développer leurs compétences (formation, accompagnement des apprentissages), la polyvalence… 17 III. LES ORGANISATIONS POSTMODERNES  Plusieurs auteurs soutiennent qu'à mesure que les organisations évoluent de la bureaucratie classique de Weber vers des formes post- bureaucratiques, un changement notable dans le concept même de la personnalité est observé.  Dans les systèmes post-bureaucratiques, la personnalité des employés devient plus autonome et expressive, valorisant l'individualité, la créativité et l'engagement personnel, en contraste avec la soumission aux règles et à l'autorité inhérente aux modèles bureaucratiques classiques. 18  III. LES ORGANISATIONS POSTMODERNES Les individus s'appuient de moins en moins sur l'autorité organisationnelle interne, représentée par le supérieur hiérarchique, et se basent davantage sur une image intériorisée d'eux-mêmes, sur leur propre autorité personnelle. Cela implique que, dans les organisations postmodernes, les personnes apportent davantage d'elles-mêmes (leurs idées, leurs sentiments) dans leur travail, et sont plus investies psychologiquement. 19 HISTORIQUE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ➔ Schéma de l’évolution de la GRH, selon Igalens  Chapitre 2 La Fonction Ressources Humaines  Les missions de la FRH Un partenaire des salariés : sont considérés comme des clients, leurs satisfactions est essentielle à la réussite de l’entreprise ;  La vision des « 5 E » en vue de réaliser une veille sociale: – Équité : rejet des pratiques portant atteinte à l’égalité entre les salariés. La différenciation étant s’établit sur des critères professionnelles. 25  La vision des « 5 E » Employabilité : assurer le maintien et la mise à jour des compétences des salariés, afin de leur permettre d’être « employable » sur le marché de travail. Épanouissement : s’assurer du bien-être du salarié afin de développer un sentiment de fidélité et de loyauté ; Éthique : respect des normes internationales, e.g. travail des enfants, pratiques discriminatoires, RSE, etc. Écoute : des salariés et de leurs attentes. La FRH est une interface entre les salariés et la direction générale de l’entreprise 24  L’ORGANISATION DE LA FRH L’externalisation de la FRH  Consiste à confier à des prestataires extérieurs des activités RH auparavant effectuées par le service RH de l’entreprise ;  Elle ne concerne pas les tâche « stratégiques » de la FRH ;  Les tâches les plus souvent externalisées : paie, recrutement, formation, gestion administrative, etc. 25 LA FRH AUJOURD’HUI  La fonction est passée de la Fonction Personneldirigée par un directeur du personnel à la Fonction Ressources Humaines dirigée par un DRH ;  Changement dans le rôle et la place de la GRH dans l’entreprise : – Les effectifs de la fonction RH ont augmenté ; – Les problématiques et les missions confiées à la fonction RH se sont élargies ; – La FRH est conciliatrice des intérêts contradictoires ; – Aujourd’hui, la fonction RH s’oriente vers des tâches plus stratégiques. 26 L’ORGANISATION DE LA FRH La décentralisation de la FRH  Consiste à confier des tâches de GRH à des managers « non RH » ;  La FRH est dite donc « partagée » →Les tâches les plus souvent décentralisée : l’évaluation, les besoins en recrutement, →Les tâches les moins souvent décentralisée : la gestion des conflit, les licenciements 27  TÉMOIGNAGE « le DRH n’est pas là pour plaire aux autres. De par sa fonction, il ne peux faire l’unanimité Il doit simplement être juste par rapport à la charte de valeur de l’entreprise et à ses propres convictions » 30 QUESTION… Pourquoi les DRH sont-ils détestés ? DES DRH MAROCAINS TÉMOIGNENT… « Les salariés marocains ont du mal à travailler dans un climat de confiance… » « …ne sont pas performants ! » « …ne sont pas mobiles ! » « nous avons (marocains) un manque énorme des life skills ⁄ soft skills » Un DG expatrié s’exprime : « …j’ai du mal à gérer l’honnêteté intellectuel et l’ingratitude des gens.. « …les marocains ont des « mais » intelligentes ! » « le marocain a une capacité d’apprentissage supérieur que les chinois... ». LA FRH La FRH, pour asseoir sa légitimité doit constamment apporter la preuve de son utilité et son efficacité en termes de contribution à la performance globale de l’entreprise. DÉFINITION  La GRH, c’est un ensemble d’activités, de fonctions et de processus distincts, visant à attirer, développer et maintenir les ressources humaines de l’organisation ;  La GRH consiste à recruter ces salariés, gérer leur rémunération et leur couverture sociale, les motiver au service de l’organisation, les aider à développer leurs compétences, les sanctionner parfois, se séparer d’eux… LES VARIABLES DE LA GRH  La GRH dispose de plusieurs variables (outils) lui permettant de réaliser ses objectifs :  Le recrutement  La formation  La gestion de compétence  La motivation  La rémunération  L’évaluation  La promotion  La communication Le recrutement Aujourd’hui, recruter dans les organisations représente à la fois : − un levier de communication et d’attractivité : le recrutement est le processus RH le plus visible de l’extérieur de l’organisation et le plus facilement identifié, auprès du grand public. Il permet de transmettre des messages clés sur le fonctionnement ou encore les valeurs portées par l’organisation ; LE RECRUTEMENT − un acte de gestion stratégique : le recrutement peut être isolé et répondre à un besoin imprévisible de ressources mais il peut aussi permettre de préparer les évolutions à venir de l’organisation. Il peut s’agir, par exemples, du lancement d’une nouvelle activité pour une entreprise ou de la préparation du départ à la retraite d’un collaborateur qui devra former son successeur avant de quitter l’organisation. LE RECRUTEMENT De façon générale, le recrutement ne concerne pas que la fonction ressources humaines de l’organisation. Il s’agit d’un acte de gestion partagée entre : − le service ressources humaines : il a en charge la prise en compte du besoin en ressources humaines, sa validation et le bon déroulement du processus de recrutement dans sa globalité ; LE RECRUTEMENT − les managers : ils sont généralement des participants actifs au recrutement de leurs futurs collaborateurs ; notamment dans la phase de sélection des candidats ; − les éventuels prestataires externes de recrutement : l’organisation peut faire le choix d’externaliser tout ou partie du processus de recrutement. LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT Quel que soit le type d’organisation ou le poste à pourvoir, la conduite d’un processus de recrutement impose le respect de plusieurs étapes : PRÉPARATION DU RECRUTEMENT Expression de la demande en général, par le supérieur hiérarchique directement concerné suite à un départ, une mutation, une maladie, ou un besoin supplémentaire Analyse de la demande par la Direction des ressources humaines (DRH) nature du poste à pourvoir, niveau de rémunération délais requis, durée du besoin solutions à envisager (CDD, CDI…) PRÉPARATION DU RECRUTEMENT Définition du poste et du profil à l’aide de l’analyse de poste si elle existe, et en l’actualisant le cas échéant qualifications requises, qualités personnelles requises, fourchette de rémunération, La définition du poste permet de préciser ce que l’organisation attend du titulaire du poste et le profil opportun pour réaliser ces missions : DÉFINITION DU POSTE ET DU PROFIL DÉFINITION DU POSTE ET DU PROFIL − Intitulé du poste, conditions statutaires, position du poste au sein du pôle, du service, de l’unité, etc., − Description sommaire de la mission : résumer la mission en quelques phrases, − Moyens du poste : matériels et immatériels (équipement de protection individuelle, aménagement de l’espace de travail), − Activités : principales (ce sont toutes les activités réalisées de manière régulière qui constituent l’essentiel du travail), secondaires et ponctuelles (ce sont les activités moins fréquentes et moins régulières), DÉFINITION DU POSTE ET DU PROFIL − Modalités d’exercice et risques professionnels : conditions d’accès, conditions de travail particulières, principales difficultés liées au poste, etc., − Objectifs pour l’année à venir, − Présentation de la fiche profil : formation de base, formation complémentaire, expérience recherchée, connaissances particulières, maîtrise des outils informatiques, maîtrise des langues, compétences et aptitudes, conditions spéciales, etc. Il est important d’avoir une définition précise, actuelle et au plus près de la réalité du terrain. LA RÉDACTION D’UNE ANNONCE Quelque que soit le levier de communication choisi pour réaliser le recrutement, la rédaction d’une offre d’emploi reste une nécessité dans la majorité des cas. Cette annonce reprend les informations suivantes : − L’intitulé du poste ; − L’entreprise ; − Les informations nécessaires : mission, profil recherché ; − Le mode communication pour adresser les candidatures. RECHERCHE DE CANDIDATURES (SOURCING) La recherche de candidatures a profondément évolué avec l’environnement numérique mais également les attentes des nouvelles générations au travail ou encore la mondialisation grandissante des échanges. Cette recherche sera plus ou moins facile suivant le poste à pourvoir. L’attractivité L’attractivité en matière de recrutement fait l’objet d’une attention à plusieurs niveaux : le métier, l’entreprise et le territoire. Elle correspond au fait d’attirer les candidats au recrutement qui présentent les compétences les plus adaptées aux besoins. La recherche de candidatures est parfois rendue plus difficile lorsque le recrutement concerne des métiers en tension. RECHERCHE DE CANDIDATURES (SOURCING) C’est également par son image de marque employeur que l’entreprise pourra attirer des candidatures. En effet, avant de décider de candidater, le chercheur d’emploi dispose souvent de peu d’informations sur l’entreprise, il va donc à la quête d’indices par divers canaux pour se forger un avis. Afin de renforcer cette image de marque, les entreprises vont notamment travailler à l’identification de leurs valeurs, mettant en évidence l’importance de leur culture d’entreprise ou encore de leur histoire (Brillet, Gavoille, 2017). RECHERCHE DE CANDIDATURES (SOURCING) Cette image de marque peut d’ailleurs être considérée comme l’un des outils du marketing RH. L’objectif est de comprendre les attentes des salariés actuels et/ou futurs, afin de proposer un emploi au plus près de leurs attentes (Nicolas, 2014). Certaines entreprises vont jusqu’à proposer une véritable expérience candidat. Il s’agit concrètement de l’ensemble des perceptions qu’aura un candidat de l’entreprise à laquelle il s’intéresse depuis le tout premier contact avec l’entreprise, jusqu’à son intégration (Solus et Engel, 2020) LA PROSPECTION INTERNE VS. LA PROSPECTION EXTERNE On distingue deux formes principales de recherches de candidatures : − le marché interne : les candidats potentiels sont recherchés dans toutes les sources internes de l’entreprise (base de données interne à l’entreprise, système d’information ressources humaines, intranet RH, etc.). Cela suppose également l’existence d’une information interne sur les postes à pourvoir. − le marché externe : il s’agit de trouver le meilleur levier de communication pour atteindre les candidats extérieurs à l’entreprise. C’est ici que l’employeur pourra faire le choix d’externaliser tout ou partie du processus de recrutement auprès d’un cabinet de recrutement par exemple. LA PROSPECTION INTERNE VS. LA PROSPECTION EXTERNE En dehors de cas particuliers liés à la priorité de réembauche (exemple : salarié licencié pour motif économique) ou à la priorité des salariés à temps partiel et à temps complet, l’employeur a le choix de sa méthode de prospection. L’avantage d’un candidat interne est qu’il connaît déjà l’entreprise et son mode de fonctionnement. Il sera donc potentiellement opérationnel plus rapidement et le risque de se tromper lors du recrutement est moindre car on connaît de façon plus approfondie le collaborateur. Néanmoins, un candidat externe pourra apporter de nouvelles méthodes, ainsi qu’un regard « neuf ». Source : Condomines, Hennequin (2014, p. 54) De manière générale, la recherche de candidatures peut mobiliser de nombreux canaux de communications que l’on retrouve dans la figure ci-dessous. SITES D’EMPLOI ReKrute - rekrute.com Un des sites de recrutement les plus connus au Maroc, offrant une large gamme d'offres d'emploi dans différents secteurs. Emploi.ma - emploi.ma Ce site propose des offres d'emploi au Maroc ainsi que des conseils de carrière. Il couvre une variété de domaines professionnels. MarocAnnonces - marocannonces.com En plus des offres d'emploi, MarocAnnonces propose des annonces pour l'immobilier, les services, et d'autres catégories. Anapec - anapec.org L'Agence Nationale de Promotion de l'Emploi et des Compétences est un site public qui aide à faciliter l'accès à l'emploi, avec une attention particulière pour les jeunes diplômés. Novojob Maroc - maroc.novojob.com Un site de recrutement en ligne qui propose des offres d'emploi, des stages, et d'autres opportunités professionnelles. Bayt - bayt.com Site international de recrutement avec une section dédiée aux offres d'emploi au Maroc. Jobi.ma - jobi.ma Une plateforme marocaine dédiée au recrutement avec des offres dans divers secteurs. Emploi.maison - emploi.maison.ma Ce site met en avant des offres dans des domaines variés et dispose également d'une base de CV pour les recruteurs. Pitchforjob - pitchforjob.com Un site qui propose des offres d'emploi pour le marché marocain, avec des fonctionnalités de matching de compétences. Indeed Maroc - ma.indeed.com La version marocaine du célèbre site de recherche d'emploi Indeed, avec une large sélection d'offres.  L’E-RECRUTEMENT  L’e-Recrutement bouleverse profondément le processus et la culture du système de recrutement de l’entreprise Les canaux utilisés dans la recherche d’emploi au Maroc Sites emploi Réseaux sociaux professionnels Candidatures spontanées Réseau personnel Anapec Presse Réseau des anciens Source : l’Economiste du 23/09/2014 L’E-RECRUTEMENT Selon une étude menée par Michael Page en 2019, les cinq canaux les plus fiables identifiés par les candidats sont: Sites d'emploi en ligne : 44% des répondants les considèrent comme une source fiable pour la recherche d'emploi. Réseaux personnels et professionnels : 42% des participants s'appuient sur leurs contacts pour identifier des opportunités. Agences de recrutement : 39% des candidats font confiance à ces agences pour les aider dans leur recherche. Annonces dans les médias traditionnels : 35% des personnes interrogées consultent des journaux ou magazines pour des offres d'emploi. Candidatures spontanées : 30% des chercheurs d'emploi envoient directement leurs candidatures aux entreprises sans attendre d'offres publiées. VERS UNE RÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE DANS LE SYSTÈME DE RECRUTEMENT Réalisée entre le 6 et le 24 décembre 2023, cette étude a mobilisé plus de 200 professionnels RH, mettant en avant leurs expériences et réflexions personnelles. Près de 48,1 % des participants déclarent être actuellement en phase de planification ou d’étude pour intégrer des technologies telles que l’intelligence artificielle ou les chatbots dans leurs processus de recrutement. Pour 2024, 62,67 % des répondants envisagent de se concentrer sur la réduction des délais de recrutement, tandis que 62,00 % souhaitent améliorer la communication liée au recrutement Le matin L’E-RECRUTEMENT Avantages Inconvénients Réduction des coûts et des délais, car moins Plus de volumes de CV à traiter ce qui d’utilisation de chasseurs de têtes ou prend du temps. d’intermédiaires dans le processus de recrutement. Meilleur ciblage et meilleure atteinte des cibles et La qualité des candidats est plus masquée des segments de talents très recherchés et il faut trier davantage, ce qui peut être sous- (informaticiens par exemple), traité à un cabinet mais on retrouve le coût. Plus de facilité d’échange d’informations avec les Nécessité de former les recruteurs à candidats au travers des e-mails. l’utilisation des nouvelles technologies. Plus de facilité pour standardiser, stocker et rechercher les données sur les candidats. SÉLECTION DES CANDIDATS Premier tri travail lourd, conduisant à éliminer bon nombre de candidatures, et à classer les autres lettres aux candidats non retenus convocation des autres candidats SÉLECTION DES CANDIDATS A cette étape, il est important de constituer une grille d’évaluation des CV, et ce pour plusieurs raisons : écarter toute subjectivité et dans le cas où plusieurs personnes réaliseraient ce tri, la démarche doit être identique. SÉLECTION DES CANDIDATS 1 = Insuffisant ; 2 = Suffisant ; 3 = Maîtrise L’ENTRETIEN L’entretien téléphonique peut être utilisé en amont d’une rencontre physique afin de valider les points clés de la candidature. Cette étape permet de gagner du temps car il permet de ne convoquer à l’entretien physique que les candidats correspondant réellement au profil du poste à pourvoir. Néanmoins, il peut être déstabilisant pour le candidat car il est souvent réalisé sans prise de rendez-vous au préalable. Trois formes d’entretiens de recrutement physiques peuvent être distinguées : l’entretien individuel, l’entretien par jury et l’entretien collectif. L’ENTRETIEN Source : Guillot-Soulez (2013, p. 51) L’ENTRETIEN Il n’y a pas de technique type pour conduire un entretien individuel de recrutement. Néanmoins, plusieurs principes directeurs peuvent être mis en exergue : présenter, dialoguer et conclure. Ainsi, cinq thèmes sont généralement abordés : la formation, l’expérience, le projet professionnel, les activités extra-professionnelles et la personnalité. L’ENTRETIEN Sur le passé :  L’ENTRETIEN Sur le présent Sur le futur L’ENTRETIEN Sur les aptitudes L’ENTRETIEN Sur la personnalité L’ENTRETIEN Sur l’organisation Sur le poste L’ENTRETIEN Sur l’expérience TP : faire votre bilan personnel TP : faire votre bilan personnel TP : faire votre bilan personnel TP : faire votre bilan personnel TP : faire votre bilan personnel ATTENTION !  37 % des employeurs savent si un candidat peut convenir dès les cinq premières minutes. Un chiffre qui atteint les 71 % au bout de 15 minutes  Les expressions du visage, la position, et d’autres comportements peuvent en révéler plus sur les candidats que les mots qui sortent de leur bouche. LES ERREURS À ÉVITER DANS UN ENTRETIEN DE RECRUTEMENT Les employeurs portent beaucoup d’attention à ces indices non-verbaux qui révèlent le niveau de professionnalisme du candidat ainsi que son adéquation avec le poste FINALISATION ET INTÉGRATION La concrétisation du recrutement La décision de recrutement implique potentiellement différents acteurs : la hiérarchie directe (le futur N+1 du recruté), le manager, le responsable recrutement, le directeur des ressources humaines, le cabinet de recrutement, etc. L’INTÉGRATION L’intégration permet de consolider le recrutement. Pour Lacaze et Perrot (2010), l’intégration des nouveaux collaborateurs représente 50% de l’efficacité d’une procédure de recrutement. Conformité Clarification Culture Connexion L’ACCUEIL L’accueil est une période consistant à présenter au nouvel embauché l’organisation, les tâches qui lui seront confiées, les collègues, les objectifs. installation du bureau du nouveau collaborateur, ouverture des accès informatiques, création du badge permettant l’accès à l’entreprise, préparer l’annonce de l’arrivée auprès de l’ensemble de l’entreprise, préparer les documents à lui remettre, etc. L’accueil est important mais la préparation de l’arrivée du nouveau collaborateur l’est également. LA COMPÉTENCE  La compétence n’est jamais liée uniquement aux connaissances (savoir), elle additionne à cet élément les pratiques (savoir-faire) et les attitudes (savoir- être) Compétence = Connaissances + Aptitudes (à apprendre) + Traits de personnalité Ou Compétence = Savoir + Savoir-faire + Savoir-être  LES COMPÉTENCES DU 21ÈME SIÈCLE Les capacités de raisonnement : – l'alphabétisation numérique, résolution de problèmes, la pensée critique et la créativité Les compétences sociales/interpersonnelles : – Communication, collaboration, sensibilité culturelle Métacognition : – la connaissance de son propre fonctionnement et la capacité de diriger son propre apprentissage  QUE DEMANDENT LES ENTREPRISES MAROCAINES ?  Des compétences critiques, exemple des compétences les plus demandées à Tanger en 2015: – Automotive robotique – Manager site web – Analyste qualité – Responsable SI – Géomètre – Technicien méthode (orientée aéronautique)  L’adaptabilité QUE DEMANDENT LES ENTREPRISES MAROCAINES ? En 2024 développeur de logiciels ingénieurs en intelligence artificielle techniciens de maintenance des parcs éoliens et solaires chefs de projet en construction managers hôteliers techniciens de laboratoire experts en santé publique enseignants spécialistes en marketing digital  La valeur de la compétence  La compétence n’a de valeur opérationnelle que dans la mesure où elle est au service des objectifs de l’entreprise. Ces derniers étant variables, la définition appropriée du concept sera diverse ;  Les compétences ont un caractère « local », c’est-à-dire dépendre du cadre organisationnel dans lequel elles sont élaborées puis utilisées ; La valeur de la compétence  Les compétences sont ancrées sur des comportements observables dans l’exercice d’un métier ou d’un emploi, et se traduisent par des comportements qui contribuent au succès professionnel dans l’emploi occupé. COMMENT « FABRIQUER » LA COMPÉTENCE ?  La compétence individuelle peut être influencée par la formation, et l’évaluation de la performance / compétence.  AU MAROC  Les entreprises marocaines sont aujourd’hui contraintes de s’adapter à la rareté des talents et des compétences, à l’arrivée d’une nouvelle génération de jeunes cadres sur le marché et à l’accélération de la mobilité des collaborateurs.  LA RÉMUNÉRATION  Peut influencer directement le comportement des employés;  Selon la théorie Y de Mc Gregor, l’engagement des employés vis-à-vis des objectifs de l’organisation est fonction des récompenses associées à leur réalisation.  La rémunération doit être un signe de reconnaissance dans le cadre d’une approche contribution/rétribution. Un moyen de soutenir la contribution des membres par un équilibre entre rétributions et contributions, de façon à ce qu'ils continuent à participer à l'organisation LE RÉMUNÉRATION SELON LE MODÈLE CONTRIBUTION- RÉTRIBUTION CONTRIBUTION RÉTRIBUTION La compétence Savoir Salaire de base et primes Savoir-faire Savoir-être La performance La rémunération de la performance Engagement du salarié Les périphériques  Le modèle se fonde sur l’ajustement dynamique entre la contribution globale du salarié à la création de valeur et sa rétribution élargie,  LA RÉMUNÉRATION  Le modèle contribue à régler la progression salariale autour du principe suivant : il n’y a pas de garantie de maintien de pouvoir d’achat pour un salarié dont la contribution en termes de compétences et de participation à la performance n’est pas constatée ;  En revanche, un salarié qui fait l’effort d’améliorer ses compétences et ses performances bénéficiera de la progression de sa rétribution globale.  UNE TENDANCE VERS L’INDIVIDUALISATION  Individualisation : une politique salariale souhaitant motiver les salariés en rémunérant leurs performance individuelles.  Le salaire est individualisé lorsque : Chaque salarié sait à l’avance et avec précision ce que l’entreprise attend de lui et comment sera mesurée sa performance en vue d’une éventuelle évolution de rémunération.  UNE TENDANCE VERS L’INDIVIDUALISATION Conditions de réussite : – Les critères d’appréciation doivent être connus de tous. – Les objectifs à atteindre fixés individuellement au cours de l’entretien avec le responsable. POUR OU CONTRE L’INDIVIDUALISATION? Les partisans Les adversaires C’est un système nécessaire dans une société C’est une mode passagère qui tourne autour industrielle moderne (+ 5% par an pour les cadres) du vieux principe : salaire au rendement Le processus descend les échelons des hiérarchies Que signifie individualisation pour des et concerne les cadres moyens et les non-cadres salaires à deux fois le SMIG (A. Riboud)? C’est un outil de développement de la La performance individuelle n’existe pas performance C’est un instrument de mobilisation et de C’est l’instrument de mobilisation motivation Nous mettons en place des systèmes SMAC Nous observons des systèmes CAFC : (Danone) - Complexes - Simples - Arbitraires - Mesurables - Fluctuants - Accessibles - Confus - compréhensibles SALAIRE ET MOTIVATION - LA CONTRIBUTION DE HERZBERG -  Herzberg (1959, 1966) découvre par enquête systématique auprès de salariés que les facteurs de motivation diffèrent des facteurs de démotivation, ou de frustration  La motivation est liée à l’intérêt perçu du travail, aux responsabilités assumées, à la reconnaissance obtenue, aux possibilités de réalisation de soi, etc. Tout cela est lié aux actes que le salarié peut réaliser. Herzberg parle de facteurs de motivation (motivators en anglais) SALAIRE ET MOTIVATION - LA CONTRIBUTION DE HERZBERG -  La démotivation est liée aux facteurs d’environnement du travail : salaire, conditions de travail, facteurs d’ambiance – Herzberg parle de facteurs d’hygiène.  SALAIRE ET MOTIVATION CONSÉQUENCES EN TERMES DE POLITIQUE SALARIALE…  Un niveau de salaire trop faible sera source de frustration, donc de démobilisation au travail.  Au contraire, un niveau de salaire élevé (par rapport à la concurrence par exemple) sera vite considéré comme «normal», donc pas particulièrement motivant.  SALAIRE ET MOTIVATION CONSÉQUENCES EN TERMES DE POLITIQUE SALARIALE…  La progression de rémunération sera selon les cas : – perçue comme une amélioration de facteur d’hygiène : effet limité dans le temps en termes de bien-être et de mobilisation au travail – motivante si elle est perçue comme reconnaissance par l’organisation des efforts du salarié et de ses réalisations.  C’est la raison pour laquelle outre le niveau de rémunération, le salarié est très sensible aux perspectives de croissance de sa rémunération, et à la position de sa rémunération dans la hiérarchie des salaires LES CONTRAINTES DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION Équilibre financier Politique de rémunération Équilibre Équilibre externe interne Quelles sont les contraintes de la politique de rémunération des entreprises ? LA PYRAMIDE DE LA RÉMUNÉRATION Périphériques éloignés (Retraite, mutuelle, assurances…) Avantages en nature (voiture, logement…) Périphériques légaux (Participation, intéressement…) Rémunération de la performance (individuelle-collective) Salaire de base et primes (rémunération du poste, de compétence, du salarié)  Le salaire de base est soumis à deux conditions : – Le salaire minimum : SMIG – L’égalité salariale : non discrimination Périphériques légaux – La participation : obligatoire en France dès 1967 dans les entreprises ˃ 50 salariés consiste à attribuer au salariés une partie des bénéfices (réserve spéciale de participation) quand les bénéfices de l’exercice dépassent après impôts 5% du total des capitaux propres – L’intéressement : facultatif, mis en place par un accord collectif. Il vise à associer les salariés à la performance de l’entreprise LA RÉMUNÉRATION  Les salariés doivent être correctement rémunérés;  Or, la rémunération à elle seule n’est pas source de motivation;  Valorisation, reconnaissance et considération pèsent tout autant;  L'employé veut connaître et partager des expériences nouvelles, appartenir à un groupe, s'y sentir reconnu et considéré;  Il veut aussi que les objectifs à réaliser soient clairement définis et évoluer dans une entreprise où les valeurs et la culture sont fortes.  LA RÉMUNÉRATION Au Maroc : – A partir du 1er juillet 2011 le Smig horaire a connu une augmentation de 10%, s’établissant à 11,70 DH; – Il est passé à 12,24 DH en juillet 2012; – En 2024, le SMIG Horaire est passé à16.29 DH – Ces augmentations sont les résultats des rounds du dialogue social entre le gouvernement et les syndicats au Maroc. LA RÉMUNÉRATION Accord signé le 29 avril 2024 Une augmentation de 10% du salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG) dans le secteur privé, étalée sur deux ans Le SMIG devrait ainsi passer à 3 422 dirhams, contre 3 111 dirhams actuellement.  LES PRIMES D’ANCIENNETÉ : CE QUE DIT LA LOI..(ART. 350)  À moins que le salaire ne soit basé sur l’ancienneté, tout salarié doit bénéficier d’une prime d’ancienneté dont le montant est fixé à : 5% du salaire versé après deux ans de service 10% du salaire versé après cinq ans de service 15% du salaire versé après douze ans de service 20 % du salaire versé après vingt ans de service 25 % du salaire versé après vingt cinq ans de service  LA RÉMUNÉRATION Au Maroc : – La plupart des sociétés accordent des primes annuelles et/ou des augmentations de salaires; – Les critères évoqués concernant la valeur des récompenses sont : la compétence, le dévouement, l’implication, la qualité du travail, la réalisation des objectifs, le rendement; – De toute façon, les récompenses sont calculées suite aux résultats de l’évaluation. L’ÉVALUATION  La question de l’évaluation est très délicate à pratiquer. Elle échappe rarement à la subjectivité et l’approximation ;  Les meilleurs méthodes proposées jusqu’à aujourd’hui n’ont pas répondu à cet inconvénient ; L’ÉVALUATION  Cette difficulté provient du fait que l’évaluation ne doit pas porter uniquement sur des variables quantitatifs (taux, nombres, durées,…) mais aussi sur des comportements et attitudes ;  Il est important de savoir au préalable le ou les sujets de l’évaluation, car le choix des dispositifs et les indices de mesure en dépendent. L’ÉVALUATION  L’évaluation doit s’inscrire dans une perspective de développement humain ;  Elle est suivie des décisions importantes concernant notamment la promotion, la rétribution, la mobilité, etc.  Vue de cet angle l’évaluation intègre la performance et la compétence en même temps. L’ÉVALUATION L’ÉVALUATION  La méthode d’évaluation la plus fiable et la plus populaire aujourd’hui est le feedback 360° ;  Le développement du travail en équipes nécessite d’envisager des démarches d’évaluation plus collectives, multipliant les sources d’information (auto-évaluation, hiérarchiques, subordonnés, collègues de travail, clients, …). L’ÉVALUATION Source : Soulez et alii, 2015 ; P76 LA FRÉQUENCE DE L’ÉVALUATION – Le recrutement et la période d’essai – L’évaluation annuelle – Les évaluations spécifiques – Le quotidien L’ÉVALUATION  Il faut éviter à ce que l’opération d’évaluation se passe dans un climat d’alerte générale dans l’entreprise ;  Mais plutôt l’étaler sur le temps, procéder progressivement, fonction par fonction, sans trop de bruit, dans un climat de confiance et responsabilité ;  Enfin, il faut compléter l’évaluation formelle par un dialogue permanent entre la hiérarchie et le collaborateur, dont l’intérêt est de « corriger le tir » le plus vite possible. L’ENTRETIEN ANNUEL DE PERFORMANCE C'est une évaluation formelle entre un employé et son manager, Qui sont –souvent- munis d’une grille d’évaluation permettant de faire le point sur les réalisations, les objectifs atteints, les compétences développées, et d'identifier les points d'amélioration. Cet entretien peut révéler des capacités et des aptitudes qui signalent un potentiel pour des postes plus élevés. CONSEILS POUR RÉUSSIR SON ENTRETIEN Rester calme. Rappeler les objectifs de l’équipe et les contraintes de travail. Prendre le temps d’écouter le collaborateur et de discuter. Préparer ses arguments : chiffres comparaisons avec les résultats globaux de l’équipe, etc. Etre ferme sur ses décisions quand on pense qu’elles sont justifiées. Faire preuve de courage et d’honnêteté sur ce que l’on pense réellement du candidat. Bâtir un plan d’action. Finir l’entretien sur une note positive. LES DANGERS DE L’ÉVALUATION  Les erreurs à garder en tête quand on procède à une évaluation : – Les erreurs d’indulgence, de sévérité et de tendance central ; – L’erreur de première ou de dernière impression ; – L’effet de halo : se focaliser sur certains éléments au détriment d’autres ; ex : retard, présentation, créativité… – L’effet de projection : l’évaluateur accord trop d’importance aux caractéristiques, qualités et défauts, qu’il retrouve chez lui-même ; – L’effet d’attribution : attribuer des résultats ou des comportements à des causes erronées. On attribue ses réussites à des raisons personnelles et ses échecs à des causes externes. LES TENDANCES EN MÉTHODES D’ÉVALUATION :  The assessment center  Sont des professionnels en évaluation (pré ou post embauche)  Leur méthode repose essentiellement sur des mises en situation;  Consiste à mettre les candidats en situation la plus proche de la réalité professionnelle afin de constater la réaction  DIFFÉRENCE ENTRE MÉTHODE CLASSIQUE ET ASSESSEMENT CENTER Qui est-il ? Que va -t-il faire - CV ? - Expériences professionnelles - Organiser - Compétences - Décider - Personnalité - informer - Niveau intellectuelle - Déléguer - ETC Méthode assessment Méthode classique center LA PROMOTION  Doit être organisée et planifiée dans le cadre d’une gestion de carrière, et non pas des promotions « au coup par coup » occasionnées par la vacation instantanée d’un poste.  L’élément capital concernant l’attribution d’une promotion doit être le mérite. Selon des critères :  LA PROMOTION – implicites : la confiance en soi, la volonté d’assumer la responsabilité, l’implication,... – explicites : le rendement, l’assiduité, le relationnel,… La société doit être capable de classer son personnel dans des catégories de mérite de promotion.  7. LA PROMOTION Les entretiens d’évaluation ne doivent pas être la source unique des informations concernant le degré de mérite ; L’observation permanente et les contacts personnels sont des sources indispensables à la connaissance et l’évaluation des salariés destinés à la promotion.  AU MAROC – La promotion est pratiquée dans toutes les sociétés, à des degrés différents; – Les critères les plus évoqués en vue d’une décision de promotion sont : la qualité de travail, la participation dans l’amélioration du système de fonctionnement et l’environnement de travail, le savoir être (assiduité, comportement, écoute, partage des connaissances, la compétence (technique et humaine), le succès de la personne au sein de la société.  LA PROMOTION Les sociétés marocaines mettent l’accent sur des critères d’ordre organisationnel; Le salarié candidat à la promotion doit contribuer aux objectifs généraux de son entité de travail. PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT DE LA PROMOTION DANS LES ENTREPRISES AU MAROC Le carré : le poste du collaborateur Le cercle : la contribution du collaborateur Le collaborateur fournit des Le collaborateur atteint les Le collaborateur remplit les exigences prestations dans le cadre de son de son poste, il se contente de exigences attendues de sa part ; poste de travail, il n’atteint pas réaliser exactement son travail et sa prestation dépasse les les performances attendues : il ne atteint justement les performances exigences de son poste, son profil mérite pas une promotion attendues, il est bien dans sa place peut être cadré dans un poste : il ne mérite pas une promotion supérieur et/ou plus responsable : il mérite donc une promotion  LA GESTION DE CARRIÈRE La référence de la gestion des carrières est le modèle de Ference et alii (1977), qui croise deux dimensions : le potentiel futur et la performance actuelle Potentiel Faible Fort Faible Branches Réserves morte Performance Fort Piliers Étoiles  APPLICATION VOICI LE PORTRAIT DE QUATRE CADRES DE LA GRANDE ENTREPRISE MADILOR SPÉCIALISÉE DANS L’OPTIQUE ; VEUILLEZ LES CLASSEZ DANS LA TYPOLOGIE DE FERENCE Nom/Âge Situation Jeanne 33 Issue d’une Grande École de commerce, elle a passé un an à l’étranger pendant ses études. Depuis ans deux ans, elle est acheteur senior. Malgré de bons résultats à ses entretiens d’évaluation, aucune perspective d’évolution ne lui a été donnée par son supérieur hiérarchique. Geoffroy 52 Titulaire d’un BTS technico-commercial, il a fait toute sa carrière dans l’entreprise. Depuis 7 ans, il ans est responsable du pôle achats de consommables. Son directeur, âgé de 45 ans et titulaire d’un Bac + 5 en gestion, est satisfait de ses performances à ce poste. Julien 47 Sans diplôme, Julien a été embauché comme ouvrier par Madilor. Il est chef d’atelier ans depuis quelques mois. Dans ce poste, il doit maintenant rédiger des rapports ce qui lui pose problème car la paperasse n’est pas son point fort. Latifa 28 Issue d’une École d’ingénieurs, elle a commencé chez Madilor comme chargée d’études au ans siège et elle vient d’être nommée chef de projet. L’équipe projet a du mal à se mettre en place et accumule du retard. Cours de TIJANI Omar 81  LA COMMUNICATION  Des études ont montré que les objectifs organisationnels peuvent être largement atteints s’ils sont accompagnés d’une politique de communication adéquate, centrée sur la dimension humaine et sociale, plutôt que la dimension opérationnelle et utilitaire;  Certaines entreprise ont trouvé des moyens innovants afin de communiquer avec leurs salariés.  La communication est processus interactif qui commence par l’écoute. LES MOYENS DE COMMUNICATION Communication descendante Communication ascendante Les supports écrits et audiovisuels L’observation sociale Le livret d’accueil Les enquêtes d’opinion et les sondages La plaquette de présentation de l’entreprise permettent de : Le journal d’entreprise Connaitre en profondeur le climat social La télévision interne Faire apparaître l’image interne de La diffusion du bilan social et du rapport RSE l’entreprise La revue de presse Recenser et analyser les attentes et les La note de service motivations actuelles du personnel Le panneau d’affichage Mesurer l’efficacité des politiques de RH Intranet L’expression directe des salariés Les réunions et conventions La boîte à idées  LES MOYENS DE COMMUNICATION Les moyens écrits – Le journal interne – Les outils traditionnels La revue de presse La note de service La documentation : salle de doc, plaquettes de présentation, livret d’accueil Le panneau d’affichage La boîte à idées Les moyens oraux – La communication de proximité : présence sur le terrain, encadrement formel et informel – La gestion des réunions Les événementiels  LES SUPPORTS TECHNIQUES Les supports traditionnels – L’affichage – Le journal électronique : panneau lumineux d’information, journal vidéo Intranet et la communication électronique La vidéotransmission  LA COMMUNICATION Au Maroc : – En analysant les moyens de communication pratiqués, nous remarquons une dominance des moyens traditionnels : l’affichage et les réunions; – En revanche, la messagerie électronique occupe une place non marginale dans la panoplie des moyens de communication.