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TEMA 4. SERVICIO Y PROCESO: EL SISTEMA DE ENTREGA EN SERVICIOS. 1. CLASIFICACIÓN OPERATIVA DE LOS SERVICIOS. Clasificación centrada en proceso de prestación del servicio (como manufactura). Variable clave: grado de contacto con el cliente.  Presencia física del cl...

TEMA 4. SERVICIO Y PROCESO: EL SISTEMA DE ENTREGA EN SERVICIOS. 1. CLASIFICACIÓN OPERATIVA DE LOS SERVICIOS. Clasificación centrada en proceso de prestación del servicio (como manufactura). Variable clave: grado de contacto con el cliente.  Presencia física del cliente en el sistema.  % tiempo que cliente está en el sistema en relación al tiempo total.  Cuanto mayor sea % mayor el grado de interacción del cliente en el proceso de prestación. TIPOS: Servicios de profesionales y Servicios en masa. SERVICIOS DE PROFESIONALES. Existe un elevado grado de contacto con el cliente equivalente a la producción por proyecto, como los ofrecidos por abogados, arquitectos y consultores. En estos casos, el proceso adquiere mayor relevancia que el producto final, ya que el valor añadido se genera principalmente a través de las tareas realizadas en interacción directa con el cliente, conocidas como "Front-office". Además, este tipo de servicios requiere de personal altamente cualificado. SERVICIOS EN MASA. Se caracterizan por un mínimo grado de contacto con el cliente y son equivalentes a la producción en línea o en masa, ofreciendo servicios estándar como los proporcionados por la policía o el transporte público. En este tipo de servicios, la importancia recae más en el servicio que se presta que en el proceso de prestación, ya que no se adaptan a las necesidades específicas del cliente. El valor añadido se genera principalmente en actividades de "Back-office", lejos del cliente, y el personal involucrado suele ser menos cualificado, con una mayor división de tareas. Estas clasificaciones son extremos, podemos encontrar multitud de servicios. En una misma empresa puede existir diversidad de influencia de los clientes  variabilidad de servicios (Banco) asz Grado de personalización BAJO ALTO Factoría de servicios. Taller de Servicios. Grado de Transportes: avión, tren, autobús… Reparación de automóviles. ALTO intensidad Hoteles. Hospitales. de mano de Parque de atracciones. Gimnasio. obra Servicios en masa. Servicios Profesionales. Venta detallista. Consultores y abogados. BAJO Escuela. Arquitectos. Policía. Médicos. La presencia o no del cliente en la entrega y prestación del servicio condiciona el resto de las decisiones: Decisiones ALTO CONTACTO BAJO CONTACTO Localización Cerca cliente Cerca mano obra, suministro Diseño proceso Efecto directo e inmediato s/cliente El cliente no participa en el proceso Programación Cliente forma parte de la programación Al cliente le interesan fechas terminación Control calidad Estándares dependen de la percepción Estándares fijos personal 2. LA MATRIZ SISTEMA-SERVICIO. Herramienta de análisis operativo y estratégico. Relaciona: o Grado de contacto con cliente. o Eficiencia de las operaciones. o Oportunidad de ventas. Objetivo: Determinar la forma más indicada en la que se define el proceso de prestación del servicio. 1. Grado de contacto cliente/servidor (eje horizontal): Centro amortiguado (contacto mínimo): Servicios con sistemas rígidos y estandarizados, donde la interacción con el cliente es limitada o inexistente. Ejemplo: servicios basados en tecnología o contacto por correo. Sistema permeable (contacto moderado): Servicios que permiten algo de personalización, como el contacto telefónico o interacciones cara a cara con especificaciones rígidas. Sistema reactivo (contacto alto): Servicios con un alto nivel de personalización, como interacciones cara a cara con especificaciones flexibles o personalización total. 2. Oportunidad de ventas vs. Eficiencia de producción (eje vertical): A medida que aumenta el contacto con el cliente, crecen las oportunidades de ventas porque se generan relaciones más personalizadas y se pueden identificar necesidades específicas del cliente. Sin embargo, esto disminuye la eficiencia de producción debido a la mayor flexibilidad y adaptabilidad requeridas. Por el contrario, los servicios con contacto mínimo maximizan la eficiencia, ya que operan con procesos estándar y optimizados, pero ofrecen menos oportunidades de ventas personalizadas. Análisis de las categorías:  Contacto por correo y tecnología in situ: Máxima eficiencia de producción con sistemas estandarizados, pero mínimo contacto con el cliente y bajas oportunidades de ventas personalizadas.  Contacto telefónico: Representa un punto intermedio, donde existe cierto grado de interacción, permitiendo algo de personalización mientras se mantiene un nivel razonable de eficiencia.  Cara a cara con especificaciones rígidas/flexibles: Aquí se empieza a priorizar la personalización, aumentando el contacto con el cliente y las oportunidades de ventas, pero sacrificando parte de la eficiencia.  Cara a cara con personalización total: Máximo contacto con el cliente, enfoque completamente personalizado y adaptado a sus necesidades, lo que maximiza las oportunidades de ventas pero reduce significativamente la eficiencia del sistema. IMPLICACIONES DE LA MATRIZ. Operativas: Estratégicas - Requisitos que el personal debe - Integración de estrategia de operaciones y estrategia de cumplir. marketing. - Enfoque de las operaciones. - Definición exacta de la entrega de servicios. - Naturaleza de las innovaciones - Comparaciones con otras empresas. tecnológicas. - Indica posibles cambios en los ciclos de vida del servicio que se presta. 3. APROXIMACIONES AL DISEÑO DEL SISTEMA DE ENTREGA DE LOS SERVICIOS. Diseño del servicio: La decisión estratégica en esta etapa es de gran importancia, ya que gran parte del coste y la calidad del servicio se definen en la fase de diseño. Además, el proceso de mejora de la productividad suele ser bastante lento. Es relevante señalar que en las fases de diseño y entrega existe la posibilidad de que el cliente participe activamente. Se han desarrollado técnicas para conseguir un diseño innovador y mejorar la productividad del servicio: Estructurar el servicio. Autoservicio. Personalización en la entrega más que la Restricción de ofertas. producción. Selección y producción modular del servicio. Separar servicios que puedan automatizarse. Programación del personal preciso. Clarificar las opciones del servicio. Otras.  TEMA 5. LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. 1. FACTORES DETERMINANTES Y CONSIDERACIONES EN DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN EN EMPRESAS DE SERVICIOS. LOCALIZACIÓN: Selección del emplazamiento en el que se van a desarrollar las actividades de servicios. La decisión estratégica en este contexto tiene una gran importancia, ya que implica comprometer una gran cantidad de recursos. Se trata de una decisión a largo plazo que es relevante tanto para nuevas empresas como para aquellas que ya están en funcionamiento. Los clientes tienden a acudir a localizaciones más cercanas, lo que influye directamente en la ubicación de las instalaciones de servicio. Estas instalaciones suelen cubrir un área geográfica específica, son más numerosas que las fábricas y, además, suelen ser más pequeñas y menos costosas. Los factores principales que afectan la localización de los servicios incluyen la demanda de los clientes y la presencia de la competencia. FACTORES DETERMINANTES. FACTOR: DEMANDA (CLIENTES) Proximidad: - Cliente viaja hasta la instalación de la empresa para recibir el servicio (tienda, restaurante, hotel). - Algunos/todos los medios se desplazan hasta el cliente (reparaciones, venta domicilio). Otros aspectos: - Nº clientes potenciales, edades, nivel cultural. - Poder adquisitivo clientes de la zona. FACTOR: COMPETENCIA Situarse cerca de la competencia para conseguir efecto sinérgico entre el poder para atraer clientes de distintas empresas (transporte, aparcamiento, tráfico…). Otros aspectos: Visibilidad del lugar; particularidades y calidad de la competencia; calidad de instalaciones… CONSIDERACIONES EN LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN EN EMPRESAS DE SERVICIOS. LOCALIZACIÓN SERVICIOS LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL (ENFOQUE INGRESOS) (ENFOQUE COSTES) Volumen de negocio (ingresos) Costes tangibles. - Zona: poder adquisitivo. - Coste transporte. - Competencia: publicidad, precio. - Coste energía y suministros. Calidad Tangible material. - Coste de mano de obra. - Aparcamiento y acceso. - Impuestos. - Seguridad, aspecto, imagen… Costes intangibles. Determinantes de costes. - Actitud hacia la empresa, calidad de vida, nivel - Alquiler, políticas operativas. educativo…  Técnicas. Clúster competitivo. Técnicas.  Saturación de Marketing.  Intermediarios de Marketing.  Sustituir comunicación por traslado.  Separación de actividades de Front y Back Office.  Impacto de internet en localización de los servicios. 2. ESTRATEGIAS DE LOCALIZACIÓN: CASOS PARTICULARES. LOCALIZACIÓN DE TIENDAS MINORISTAS.  Se realiza en base al potencial de mercado que ofrece un lugar.  Existe la necesidad de estimar la demanda. Aspectos a considerar: - Población (Nº y distribución edades) - Niveles renta y nivel cultural. - Competencia de la zona (Nº y tipo) - Otros (intangibles): visibilidad zona, estética del lugar, zona residencial o comercial… LOCALIZACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS. Responde a un interés social o público, ya que no tienen ánimo de lucro. Su objetivo principal es satisfacer al máximo las necesidades sociales con el menor coste posible, buscando la mayor utilidad. Existen dos tipos principales de servicios públicos según su naturaleza:  Servicios ordinarios, como colegios, parques o correos, cuya localización se decide en función de criterios como el nivel de utilización del servicio, las distancias recorridas y los tiempos de traslado.  Servicios de emergencia, como bomberos y policía, donde el criterio clave es el tiempo de respuesta al servicio demandado. La eficiencia de estos servicios depende directamente de la rapidez con la que se prestan. LOCALIZACIÓN SERVICIOS EN INTERNET. Ofrece mayores opciones debido a que no requieren contacto cara a cara con el cliente. Esto hace que muchas de las variables tradicionales de localización pierdan relevancia. En este contexto, los criterios clave para decidir la ubicación de estos servicios son la eficiente difusión de la información y el coste y la disponibilidad de la mano de obra. Además, un aspecto crucial para los servicios en línea es garantizar visibilidad y accesibilidad en la red, lo cual influye directamente en el alcance y éxito del servicio. 3. LAYOUT O DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. La distribución en planta, o layout, se refiere a la ordenación espacial de todos los elementos involucrados en la prestación de un servicio. Este aspecto puede tener un impacto significativo en la percepción de calidad por parte del cliente. El objetivo principal es establecer una ordenación coherente con las prioridades competitivas definidas por la organización. A diferencia de la manufactura, en los servicios se otorga mayor importancia a la satisfacción y comodidad del cliente. Además, se realiza un análisis de capacidad enfocado en estudiar los recorridos y tiempos de espera de los clientes, con el fin de optimizar la experiencia y eficiencia del servicio. Factores: Naturaleza Factores Espacio físico Elementos a Flujos de del servicio estéticos en Flexibilidad y entorno ubicar información que se presta general 4. TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA EN EMPRESAS DE SERVICIOS. La DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PRODUCTOS se basa en la prestación de servicios siguiendo una secuencia bien definida, trasladando el concepto de la línea de montaje de manufactura a los servicios. Un ejemplo claro de este enfoque es el restaurante de comida rápida. Esta estrategia se caracteriza por un alto volumen de servicio y baja variedad, lo que resulta en un servicio estandarizado. El LAYOUT ORIENTADO AL PROCESO es una distribución típica de empresas industriales que también se aplica en los servicios. Un ejemplo de ello es un hospital, donde la distribución es más eficiente al tratar con clientes que tienen necesidades diferentes. Este tipo de distribución se asocia con una estrategia de bajo volumen y alta variedad, ya que se adapta a las diversas demandas de los clientes. El LAYOUT DE OFICINAS requiere agrupar a los trabajadores, equipos y espacios de manera que se asegure un lugar de trabajo cómodo y seguro. El objetivo principal es facilitar el flujo de información. Para ello, se necesita un enfoque basado en las tareas que realizan los empleados. Los cambios tecnológicos han alterado la forma de funcionamiento de las oficinas, promoviendo una mayor flexibilidad en la organización. Además, es fundamental analizar las pautas de comunicación, tanto electrónicas como convencionales, utilizando herramientas como el gráfico de relaciones. El LAYOUT DE COMERCIOS influye directamente en las ventas y los beneficios, ya que la exposición de los productos a los clientes varía según su disposición. El objetivo es maximizar los beneficios a través de la correcta exposición de los productos. Entre los elementos a considerar se encuentran:  Las condiciones ambientales, como la iluminación, música y temperatura, que afectan la experiencia del cliente.  También es fundamental el layout y la funcionalidad, ya que impactan en la planificación de los pasillos, la circulación de los clientes y el agrupamiento de productos.  Además, el diseño del edificio, los carteles y símbolos, junto con la decoración, son factores clave en la estrategia de distribución. Ideas:  Colocar artículos de mucha venta en la periferia de la tienda.  Utilizar localizaciones destacadas para productos de compra impulsiva y alto margen.  Distribuir artículos que dominan lista de la compra a ambos lados del pasillo.  Utilizar extremos finales de los pasillos.  Seleccionar cuál es la 1ª zona a la que se accede en función de la misión o tipo de tienda. El objetivo del LAYOUT DE ALMACENES es encontrar el mejor equilibrio entre los costes de manipulación y los costes asociados con el espacio de almacenamiento (posesión), maximizando la utilización del volumen total del almacén. Los costes de manipulación están relacionados con diferentes operaciones, tales como equipos, personal, materiales, supervisión, seguros y depreciación. Un layout eficaz contribuye a reducir los daños y robos del material dentro del almacén. En cuanto a las técnicas automatizadas, se utilizan sistemas como los de almacenamiento y recuperación (ASRS) y los sistemas de identificación automática (AIS) para optimizar la gestión del almacén. Además, se realiza un análisis de la relación entre el área de recepción/descarga y la de carga/envío para mejorar la eficiencia operativa.  TEMA 6: LA CAPACIDAD EN EMPRESAS DE SERVICIOS. Debido a las características propias de los servicios, es muy importante la Gestión de la Capacidad.  Planificar oferta de servicios (que controla la empresa)  Planificar demanda de servicios (variable y más difícil de controlar) Gestión de la capacidad está relacionada con satisfacción del cliente: Si empresa opera por encima de su capacidad máxima se encontrará con clientes insatisfechos. PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA. Empresa necesita aplicar mecanismos que permitan equilibrar fluctuaciones de la demanda: - Ofertas en precios: Cuando la demanda es menor se ofrece el servicio más económico. - Ofrecer determinados servicios a otro tipo de clientes: Se potencia la demanda cuando hay exceso de capacidad. - Desarrollar servicios complementarios: Vinculados al servicio principal para potenciar la demanda. - Empleo de sistemas de reservas: indicando día y hora en que se puede prestar servicio (cuando está saturada la capacidad). PLANIFICACIÓN DE LA OFERTA. Esquemas/patrones de cambio en el trabajo diario: Previsión de demanda para tramos horarios a lo largo del día, para establecer necesidades de personal y recursos. Esquemas/patrones de cambio semanal teniendo en cuenta días de descanso: Planificación de forma semanal. Se intenta que el servicio siempre esté cubierto. Incrementar participación de los clientes: Cliente participa en prestación de forma activa para disminuir tiempo de prestación. Compartir capacidad: En períodos de baja demanda instalaciones de la empresa se utilizan para otras actividades. Empleados multifuncionales: Siempre que personal sea capaz de realizar distintas tareas. Empleos de trabajadores a tiempo parcial. LOS PROBLEMAS DE ESPERA. INCIDENCIA EN LOS SERVICIOS. Empresa debe preocuparse porque la espera sea una experiencia productiva. Añadir más capacidad no siempre es la solución óptima. Tres opciones para resolver el problema: 1. Reconsiderar diseño del sistema de 2. Gestionar conducta del cliente y sus colas: No siempre el primero en llegar es el percepciones respecto de la espera: Identificar causas que crean ansiedad en la espera de los primero en ser atendido. Se utilizan criterios clientes: de segmentación: - Al cliente no le importará esperar más tiempo si - Urgencia del trabajo. con ello mejora su prestación. - Importancia del cliente. - Duración de la transacción del servicio. - Insatisfacción del cliente crece cuando espera inicial es muy larga. - Pago de un sobreprecio. - Esperas, aparentemente no tienen sentido, crean más ansiedad. - Atender primero al que ha llegado en primer lugar. 3. Instaurar un sistema de reservas.  Soluciones:  Establecer varios puestos de servicios.  Utilizar elementos que hagan más agradable la espera: música, prensa, sillones cómodos, café…  Excepciones (FIFO)  Servicios de bomberos, policía, urgencias…  Clientes privilegiados. TEORÍA DE COLAS: APLICACIÓN EN SERVICIOS. Formación de líneas o colas de espera, cuando la demanda actual del servicio excede la capacidad. Objetivo: Lograr equilibrio económico entre coste de proporcionar el servicio y coste asociado con la espera para recibir el servicio. Problemas:  Analíticos: ¿Cuánto tiempo espera un cliente en la cola? ¿Cuántos clientes esperan?  De diseño: ¿Cuántas personas deben proporcionar el servicio? ¿Cuántas líneas o colas de espera deben existir? ¿Qué espacio debe existir para que el cliente espere hasta que llega su turno? Componentes o partes de la línea/cola de espera: Esquema básico del sistema de colas o líneas de espera: Fuente de entrada COLA Mec. Servicio Clientes atendidos LLEGADAS O ENTRADAS AL SISTEMA. Tamaño de la población de llegada, Patrón de llegada y Comportamiento de las llegadas. Población potencial que puede necesitar el servicio.  Población de llegada (origen): Tamaño: - Ilimitado (infinito): nº de llegadas o clientes presentes es solo una parte de todas las llegadas potenciales. - Limitado (finito): representan la gran parte de una población.  Patrón de llegadas: - Programación conocida para la prestación del servicio. - Programación aleatoria: llegada del cliente no puede conocerse con exactitud. Métodos estadísticos para determinar el “tiempo entre llegadas” (Distribución Poisson).  Comportamiento de las llegadas: El cliente que llega espera a ser atendido o se marcha sin recibir el servicio. LÍNEA DE ESPERA. La longitud es el número máximo de clientes que se pueden admitir. Esta longitud puede ser limitada, como en el caso de una consulta médica, donde no se puede expandir indefinidamente, o ilimitada, como ocurre en un peaje, donde no existe un límite claro. La disciplina de la cola se refiere al orden en el que los clientes son seleccionados para ser atendidos. Una de las formas más comunes es el sistema FIFO (First In, First Out), donde el primero en llegar es el primero en ser atendido. También pueden establecerse prioridades, como en el caso de las urgencias en un hospital, donde los casos más graves son atendidos primero. INSTALACIONES DE SERVICIO. Diseño y distribución de tiempos de servicio. Nº de servidores que atienden al cliente y fases/paradas en el proceso del servicio. Diseño del sistema de colas: - Sistema de un canal, una fase. - Sistema de un canal, multifase. - Sistema multicanal, una fase. - Sistema multicanal, multifase. Distribución tiempo de servicio: tiempo que transcurre desde el inicio del servicio hasta su terminación. - Constante y conocido - Aleatorio (Distribución exponencial negativa) APLICACIONES MODELOS TEORÍAS DE COLAS.  Tiempo medio que el cliente está en la cola.  Longitud media de la cola.  Tiempo medio que cada cliente está en el sistema (tiempo de espera + tiempo servicio)  Número medio de consumidores del sistema.  Probabilidad de que las instalaciones del servicio estén paradas.  Probabilidad de un número específico de clientes en un sistema.  TEMA 7: LA CALIDAD EN EL SERVICIO. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN SERVICIOS. Calidad en el servicio no puede ser gestionada de igual forma que en los productos tangibles. Se deben identificar las características de la calidad más apreciadas por los clientes (psicológicas, temporales, contractuales, éticas o técnicas). En la elección de un servicio no hay definición objetiva de:  Diferencias intangibles entre los productos (servicios).  Expectativas intangibles que tienen los clientes sobre esos productos (servicios). Atributos intangibles pueden no estar definidos. Se trata de imágenes sin palabras en la mente del comprador. D irector de operaciones desempeña papel significativo en el tratamiento de aspectos de la calidad del servicio: Tiene en cuenta aspectos intangibles del servicio: La perfección con la que se diseñe y produzca el servicio es determinante. Gestiona el proceso de prestación del servicio en función de las dimensiones que conforman la calidad. Tiene capacidad para influir tanto sobre la calidad del servicio como sobre las expectativas creadas. Debe disponer de planes alternativos para cuando condiciones operativas no sean las óptimas (incidencias/excepciones). El alcance de la calidad en servicios viene determinado por:  Contenido y proceso de la prestación del servicio.  La estructura organizativa.  El resultado (grado de satisfacción del cliente)  El impacto o efectos a largo plazo del servicio prestado. CONCEPTO Y DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO. Calidad en los servicios basada en percepciones: Calidad percibida por el cliente. La calidad es lo que el cliente dice que es a partir de su percepción (Grönroos) Calidad como satisfacción con lo ofrecido por el proveedor: La calidad de servicio es el juicio global del consumidor acerca de la excelencia o superioridad global del servicio (Parasuraman y otros) Calidad como estrategia de diferenciación: La calidad es un objetivo para mantener la capacidad competitiva de la empresa. Discrepancia o diferencia que existe entre las expectativas o deseos de los clientes (calidad deseada o esperada) y sus percepciones (creencias relativas al servicio recibido). Los clientes valoran la calidad de servicio comparando lo que desean o esperan con lo que realmente reciben o perciben que reciben. Un cliente percibirá un servicio como de alta calidad cuando su experiencia con la prestación del servicio iguale o exceda sus expectativas iniciales. CONCEPTO DE LA CALIDAD DE SERVICIO. EXPECTATIVAS. Zona de tolerancias de expectativas del Las percepciones se sitúan cliente. ELEVADO por encima del nivel deseado. 1. El servicio deseado: nivel de servicio DESEADO Las percepciones caen dentro que el cliente espera recibir, sería el ADECUADO de la zona de tolerancias. servicio ideal esperado 2. El servicio adecuado: nivel de servicio Las percepciones caen por REDUCIDO debajo del nivel adecuado. que el cliente considera aceptable, sería el servicio mínimo esperado. PERCEPCIONES. Las actitudes previas a la compra de los consumidores condicionan su percepción: - Consumidores con expectativas inicialmente favorables, tienden a estar satisfechos. - Consumidores con expectativas inicialmente poco favorables, perciben la experiencia como insatisfactoria. Pueden ser inestables en el tiempo. La variabilidad de las percepciones se observa antes, durante y después de la compra. DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO. Son los factores determinantes de la percepción de la calidad de servicio por parte del cliente. Son elementos del servicio que el cliente puede percibir y cuya valoración permite juzgar un servicio de buena/mala calidad. Inicialmente se definen 10 dimensiones de la calidad de servicio: 1. Elementos tangibles: apariencia de instalaciones físicas, mantenimiento y modernidad de los equipos, aspecto de ORIGINALES ACTUALES materiales de comunicación y apariencia física de las personas. Elementos Tangibles. Fiabilidad. 2. Fiabilidad: capacidad de cumplir bien a la Capacidad de respuesta. primera con compromisos adquiridos. Profesionalidad. 3. Capacidad de respuesta: disponibilidad para Cortesía. Seguridad. atender a clientes con rapidez. Credibilidad. Seguridad. 4. Profesionalidad: mano de obra con actitudes y aptitudes necesarias para la correcta Accesibilidad. prestación del servicio. Comunicación. Empatía. Comprensión del 5. Cortesía: amabilidad, atención, consideración y respeto con el que el cliente es tratado por el usuario. personal de contacto. 6. Credibilidad: veracidad y honestidad en la prestación del servicio. 7. Seguridad: inexistencia de peligros, riesgos o dudas. 8. Accesibilidad: facilidad en el contacto. 9. Comunicación: habilidad para escuchar al cliente, mantenerlo informado y utilizar un mismo lenguaje. 10. Comprensión del cliente: esfuerzo en conocer al cliente y sus necesidades. MODELOS PARA LA GESTIÓN Y MEJORA DE CALIDAD. Tienen como objetivo identificar los problemas que conducen a una baja calidad en la prestación del servicio. Esto implica explicar las causas de la falta de calidad. Una vez que se entienden estas causas, el siguiente paso es encontrar soluciones y establecer las medidas apropiadas para mejorar la calidad del servicio. Uno de los modelos más comunes es el modelo de deficiencias, que es un modelo conceptual que vincula las deficiencias percibidas por los clientes con las deficiencias internas que existen dentro de la empresa. MODELOS PARA LA GESTIÓN Y MEJORA DE CALIDAD: MODELO DE DEFICIENCIAS. Según modelo de las deficiencias la falta de calidad de servicio se atribuye a: DEFICIENCIAS INTERNAS. Deficiencia del conocimiento (1): Discrepancia entre expectativas de usuarios y percepciones de los directivos. Deficiencia de estándares (2): Discrepancia entre percepciones de directivos y especificaciones de calidad. Deficiencia de ejecución (3): Discrepancia entre especificaciones de calidad del servicio y prestación del servicio. Deficiencia de interpretación (4): Discrepancia entre prestación del servicio y comunicación externa. Deficiencia en el servicio (5): Discrepancia entre el servicio esperado y el servicio percibido desde el punto de vista del cliente. (Calidad del servicio percibida por el cliente) Principales causas que originan las deficiencias internas: Deficiencia 1: - Falta de una cultura orientada a la investigación de marketing. - Falta de comunicación ascendente. - Excesivos niveles jerárquicos de mando. Deficiencia 2: - Bajo compromiso asumido por la dirección con la calidad de servicio. - Mala especificación de objetivos. - Defectuoso o inexistente establecimiento de normas estándar para la ejecución de tareas. - Percepción de inviabilidad para cumplir las expectativas del cliente. Deficiencia 3: Deficiencia 4: - Deficiencias en la comunicación horizontal y descendente entre los departamentos o áreas de la organización - Tendencia a prometer en exceso en las comunicaciones externas. Principales recomendaciones para reducir las deficiencias son: Deficiencia 1: Averiguar qué esperan los clientes. Deficiencia 2: Establecer estándares de calidad adecuados. Deficiencia 3: Asegurar que la prestación del servicio cumple los estándares. Deficiencia 4: Asegurar que la comunicación externa sea realista. Deficiencia 5: Asegurar que el cliente interprete lo que se quiere transmitir. MEDIDA DE LA CALIDAD EN SERVICIOS: PROGRAMA SERVQUAL. El modelo SERVQUAL permite medir la calidad del servicio. 1. ¿Cuándo un servicio es percibido de calidad? - Cuando las percepciones igualan o superan las expectativas creadas por el cliente. - Factores que contribuyen a formación de expectativas:  Comunicación boca-oído.  Necesidades personales.  Experiencias anteriores.  Comunicación externa. 2. ¿Qué dimensiones integran la calidad? - Elementos tangibles. - Fiabilidad. - Capacidad de respuesta. - Seguridad. - Empatía. 3. ¿Qué preguntas debe integrar un cuestionario de calidad? - Cuestionario debe recoger percepciones y expectativas de los clientes. Generalmente consta de:  44 preguntas (22 ítems para expectativas y 22 para percepciones)  5 cuestiones para valorar la importancia relativa de cada dimensión de la calidad del servicio - Ejemplo Aplicaciones: - Comparar expectativas y percepciones a lo largo del tiempo. - Compara puntuaciones de una empresa con las puntuaciones de competidores. - Examinar segmentos de clientes con diferentes percepciones sobre la calidad. - Evaluar las percepciones de los clientes internos. Limitaciones Conceptuales Operativas Centrarse en el proceso Dificultad en diferenciar Utilización de Composición de los Empresas con múltiples del servicio y no en el calidad percibida y expectativas. ítems. y diferentes servicios. resultado. satisfacción.