PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS PDF

PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS  PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Sexta edición Nassir Sapag Chain Universidad de San Sebastián Reinald...

PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS  PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Sexta edición Nassir Sapag Chain Universidad de San Sebastián Reinaldo Sapag Chain Universidad de Chile José Manuel Sapag Puelma Universidad de Chile MÉXICO BOGOTÁ BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO AUCKLAND LONDRES MILÁN MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO Director general: Miguel Ángel Toledo Castellanos Editor sponsor: Pablo E. Roig Vázquez Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martínez Editora de desarrollo: Ana L. Delgado Rodríguez Supervisor de producción: Zeferino García García PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Sexta edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 2014, 2008 respecto a la sexta edición McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Edificio Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 978-607-15-1144-7 ISBN (quinta edición): 978-956-278-206-7 JAG 11/13 1234567890 2356789014 Impreso en México Printed in Mexico Dedicatoria A nuestras esposas, Cristina y Silvia, y a nuestros hijos, Álvaro, Andrea, Carolina, Claudio, José y Verónica. A nuestro padre y abuelo, Chucri, un inmigrante llegado desde Siria, que dedicó hasta el último minuto de su vida a la realización de proyectos. De él aprendimos que el empuje, la dedicación e imaginación son tanto o más necesarios que el conocimiento teórico para el éxito de los proyectos. A nuestra madre y abuela, Amelia, símbolo de abnegación y apoyo incondicional, sin cuya ayuda ningún proyecto hubiera sido posible de concretar. A nuestro hermano y tío, Manir, quien no alcanzó a ver realizados sus proyectos y sus sueños. A mi padre y madre, Reinaldo y Silvia, quienes incondicionalmente me han guiado en mi formación espiritual y profesional. Contenido Prologo xi 3.8. El estudio del impacto ambiental 35 Acerca de los autores xiii Resumen 38 Preguntas y problemas 39 Bibliografía 41 Capítulo 1 El estudio de proyectos 1 1.1. Preparación y evaluación de proyectos 1 1.2. La toma de decisiones asociadas con un Capítulo 4 El estudio de mercado 43 proyecto 3 4.1. El mercado del proyecto 43 1.3. Tipología de los proyectos 4 4.2. Objetivos del estudio de mercado 49 1.4. La evaluación de proyectos 6 4.3. Etapas del estudio de mercado 50 1.5. Evaluación social de proyectos 7 4.4. Estrategia comercial 52 1.6. Los proyectos en la planificación del desarrollo 8 4.5. Análisis del medio 59 Resumen 10 4.6. La demanda de un producto 61 Preguntas y problemas 11 Resumen 63 Bibliografía 12 Preguntas y problemas 63 Bibliografía 65 Capítulo 2 Identificación de oportunidades de negocio 13 Capítulo 5 Técnicas de proyección del 2.1. ¿Dónde estamos ? 13 mercado 67 2.2. ¿Hacia dónde vamos? 16 5.1. El ámbito de la proyección 67 2.3. ¿Cómo vamos a llegar ? 17 5.2. Métodos de proyección 68 2.4. Definición del modelo de negocio 18 5.3. Métodos cualitativos 69 2.5. La estrategia de implementación 20 5.4. Modelos causales 73 2.6. El proceso de innovación 21 5.5. Modelos de series de tiempo 78 Resumen 23 Resumen 84 Preguntas y problemas 23 Preguntas y problemas 85 Bibliografía 24 Bibliografía 88 Capítulo 3 El proceso de preparación y Capítulo 6 Estimación de costos 89 evaluación de proyectos 25 6.1. Información de costos para la toma de 3.1. Alcances del estudio de proyectos 25 decisiones 89 3.2. El estudio del proyecto como proceso cíclico 27 6.2. Costos diferenciales 89 3.3. El estudio de mercado 29 6.3. Costos futuros 92 3.4. El estudio técnico del proyecto 32 6.4. Costos pertinentes por sustitución de 3.5. El estudio organizacional-administrativo 33 instalaciones 93 3.6. El estudio legal 33 6.5. Sustitución con aumento de capacidad 94 3.7. El estudio financiero 34 6.6. Elementos relevantes de costos 95  viii Contenido 6.7. Costos sepultados 95 Preguntas y problemas 165 6.8. Costos pertinentes de producción 96 Bibliografía 168 6.9. Funciones de costos de corto plazo 96 6.10. Análisis costo-volumen-utilidad 98 6.11. Costos contables 99 Capítulo 10 Efectos económicos de los 6.12. IVA (Impuesto al Valor Agregado) 102 aspectos organizacionales 169 Resumen 104 Preguntas y problemas 105 10.1. El estudio de la organización del proyecto 169 Bibliografía 108 10.2. La estructura organizacional 170 10.3. Efectos económicos de las variables organizacionales 172 10.4. Nivel o grado de participación de unidades Capítulo 7 Antecedentes económicos del externas 173 estudio técnico 109 10.5. Inversiones organizacionales 175 7.1. Alcances del estudio de ingeniería 109 10.6. Costos derivados de las remuneraciones 176 7.2. Proceso de producción 110 10.7. Costos derivados de las tecnologías de 7.3. Efectos económicos de la ingeniería 110 información (TI) 177 7.4. Economías de escala 111 10.8. Planificación de los gastos de puesta en 7.5. Inversiones en equipamiento 113 marcha 178 7.6. Valorización de las inversiones en obras físicas 117 10.9. Otros costos organizacionales 178 7.7. Balance de personal 119 10.10. La importancia de los sistemas y procedimientos 7.8. Balance de materias primas 121 administrativos en la preparación y evaluación de 7.9. Balance de insumos generales 122 proyectos 179 7.10. Elección entre alternativas tecnológicas 123 10.11. Impacto de un proyecto sobre la estructura Resumen 128 administrativa existente 180 Preguntas y problemas 129 Resumen 180 Bibliografía 132 Preguntas y problemas 181 Bibliografía 183 Capítulo 8 La determinación del tamaño 135 Capítulo 11 Antecedentes económicos del estudio legal 185 8.1. Cuándo evaluar tamaño 135 8.2. Factores que determinan el tamaño de un 11.1. La importancia del marco legal 185 proyecto 135 11.2. Principales consideraciones económicas del estudio 8.3. Economía del tamaño 138 legal 187 8.4. La optimación del tamaño 139 11.3. Algunos efectos económicos del estudio legal 190 8.5. El tamaño de un proyecto con mercado 11.4. El ordenamiento jurídico de la organización creciente 142 social 191 8.6. El tamaño de un proyecto con demanda 11.5. Constitución de la sociedad 192 constante 145 Resumen 195 Resumen 146 Preguntas y problemas 196 Preguntas y problemas 147 Bibliografía 197 Bibliografía 149 Capítulo 12 Las inversiones del Capítulo 9 Decisiones de localización 151 proyecto 199 9.1. El estudio de la localización 151 12.1. Inversiones previas a la puesta en marcha 199 9.2. Factores de localización 152 12.2. El calendario de inversiones 201 9.3. Método cualitativo por puntos 155 12.3. Inversión en capital de trabajo 205 9.4. El método de Brown y Gibson 156 12.4. Inversiones durante la operación 209 9.5. Maximización del valor actual neto 159 Resumen 209 9.6. La demanda y las áreas de influencia 161 Preguntas y problemas 210 Resumen 165 Bibliografía 212  Contenido ix Capítulo 13 Beneficios del proyecto 213 Resumen 296 Preguntas y problemas 296 13.1. Tipos de beneficios 213 Bibliografía 298 13.2. Valores de desecho 214 Resumen 220 Preguntas y problemas 221 Bibliografía 223 Capítulo 17 Análisis de riesgo 299 17.1. El riesgo en los proyectos 299 17.2. La identificación del riesgo 300 Capítulo 14 Construcción de flujos de 17.3. La clasificación del riesgo 302 caja 225 17.4. La medición del riesgo 304 17.5. Otros métodos para tratar el riesgo 308 14.1. Elementos del flujo de caja 226 17.6. Método del ajuste a la tasa de descuento 309 14.2. Horizonte de evaluación 227 17.7. Método del árbol de decisión 310 14.3. Estructura de un flujo de caja 228 Resumen 312 14.4. Flujo de caja del inversionista 232 Preguntas y problemas 312 14.5. Flujos de caja de proyectos en empresas en Bibliografía 314 marcha 239 14.6. EBITDA 242 Resumen 243 Preguntas y problemas 244 Capítulo 18 Análisis de sensibilidad 315 Bibliografía 246 18.1. Consideraciones preliminares 315 18.2. Modelo unidimensional de la sensibilización del VAN 316 Capítulo 15 Criterios de evaluación de 18.3. Modelo bidimensional de la sensibilización del proyectos 247 VAN 319 18.4. Modelo multidimensional de la sensibilización del 15.1. Fundamentos de matemáticas financieras 247 VAN y simulación de Monte Carlo 321 15.2. El criterio del valor actual neto 252 18.5. Usos y abusos del análisis de sensibilidad 323 15.3. El criterio de la tasa interna de retorno (TIR) 253 Resumen 324 15.4. TIR versus VAN 255 Preguntas y problemas 325 15.5. El VAN y la TIR ajustados 257 Bibliografía 325 15.6. El periodo de recuperación o payback 259 15.7. Las tasas de retorno ROA y ROE 260 15.8. Razón beneficio costo (RBC) 262 15.9. El criterio de la anualidad equivalente 262 Capítulo 19 Preparación y evaluación social 15.10. Efectos de la inflación en la evaluación del de proyectos 327 proyecto 265 Resumen 268 19.1. Preparación y evaluación social de proyectos 328 Preguntas y problemas 269 19.2. Costos y beneficios sociales 330 Bibliografía 270 19.3. Incidencia de los efectos indirectos o de las externalidades 331 19.4. Incidencia de los efectos intangibles 332 19.5. Incidencia de la tasa social de descuento 333 Capítulo 16 Costo de capital 273 19.6. Evaluaciones privada y social 334 16.1. Principales consideraciones en la estimación del 19.7. La responsabilidad social empresarial (RSE) 335 costo de capital 277 19.8. ¿Cómo transformar un flujo privado en 16.2. Escenarios en la evaluación de un proyecto 280 social? 336 16.3. El costo de la deuda 285 19.9. Una aplicación 337 16.4. Modelo de valorización de activos de capital Resumen 347 CAPM para determinar el retorno de los activos 285 Preguntas y problemas 347 16.5. El costo de capital patrimonial 292 Bibliografía 348 16.6. Costo de capital promedio ponderado versus CAPM 295 Índice analítico 349 Prólogo En esta nueva edición revisada y ampliada de Preparación y evaluación de proyectos se profun- dizan algunas materias claves destinadas a lograr una mejor estimación de la rentabilidad que podría generar una inversión, especialmente en lo referido a la estimación del costo capital; de la demanda, incorporando nuevos criterios de evaluación en el análisis, tanto de factores cua- litativos como estratégicos; el enfoque del riesgo y el diseño de diversas estrategias comerciales. También se ahonda en el estudio de los competidores, el plan de negocio y la implementación del proyecto. Otro aspecto relevante que se ha incorporado en el texto es el efecto económico derivado del apalancamiento y las consecuencias generadas por el exceso de endeudamiento y el tratamiento del impuesto al valor agregado. Se ha intentado aclarar algunos puntos que generan controversias, especialmente aquellos que han sido manifestados por los alumnos en las distintas universidades donde impartimos la docencia. Además de presentar una estructura más completa y lógica para abordar el estudio de proyectos, se procedió a eliminar aquellos aspectos que han quedado obsoletos como conse- cuencia de las nuevas metodologías desarrolladas en el último tiempo. Asimismo, se analiza la importancia de la RSE (Responsabilidad Social Empresarial) en la preparación y evaluación de proyectos. En el capítulo final llamado “Evaluación social de proyectos”, se incluye un aná- lisis que permite transformar un flujo de caja social en uno privado. La mayoría de los textos de proyectos centran su análisis en la evaluación y no en la prepa- ración, y es este último aspecto la columna vertebral sobre la cual se realizará la evaluación económica. De nada sirve ser un gran experto en matemáticas financieras y en su aplicación en los flujos para evaluarlos, si la información y los antecedentes que dan origen a esos flujos están distorsionados, no son confiables o no se encuentran debidamente sustentados. En esta nueva edición se ha incorporado un capítulo especial dedicado a explicar el origen de las oportunidades de negocios. Muchos textos parten de que la idea de proyecto existe, y no abordan la problemática de cómo una compañía puede reinventarse y generar nuevas ideas de proyectos que posteriormente podrían evaluarse y así decidir la convivencia económica de asignar o desalentar los recursos a esas ideas de proyecto. Las dificultades para estimar la tasa de costo capital para actualizar los flujos quedan claramente explicitadas en esta nueva edición, entregando ejemplos prácticos que intentan redu- cir esas problemáticas. Particularmente en esta edición se aborda este tema no solo mediante en la teoría financiera, profusamente difundida en los libros de finanzas, sino que se incorporan ejemplos prácticos que orienten la obtención de información para su cálculo y determinación. La razón de ello obedece a que este aspecto es un tema de permanente controversia, discusión y confusión entre los analistas, lo que amerita abordar el cálculo de la tasa de una manera integral, práctica y simple dentro de su complejidad específica. Se incorpora un análisis más profundo de los criterios de evaluación, donde se han actua- lizado los últimos conceptos y métricas financieras, incorporándose ejemplos simples y prácti- cos de cada uno de ellos. Particularmente se abordan criterios como el VAN ajustado, TIR ajustada, ROA, ROE y CAE, por nombrar los más relevantes. Por otra parte, se repasa de una manera simple y práctica la construcción del calendario de inversiones: cuándo utilizarlo, cuándo se cometen distorsiones en su aplicación y cómo cons- truirlo correctamente. xii Prólogo Sin duda una de las principales innovaciones de esta sexta edición es el desarrollo de las nuevas metodologías que permiten identificar, clasificar y medir el riesgo de un proyecto. En este texto se hace gran hincapié en el análisis de los aspectos estratégicos desde un punto de vista transversal, explicitando las razones por las cuales el VAN no es por sí solo el mecanismo determinante para recomendar o rechazar una iniciativa de inversión, puesto que los inversio- nistas analizan determinados aspectos que van más allá de los resultados económicos. Los cambios y aportes que hemos efectuado en esta sexta edición incorporan nuestra expe- riencia práctica en el estudio de proyectos reales en los que nos ha correspondido participar. Llevamos cerca de 40 años aplicando concretamente estos conocimientos en el desarrollo de los proyectos, por lo que no tenemos duda alguna de su utilización efectiva en el mundo de la empresa y del emprendimiento. Lo anterior se ha visto permanentemente enriquecido como consecuencia de la interacción que durante tantos años hemos llevado a cabo con nuestros queridos estudiantes y también con los empresarios que desarrollan proyectos en la realidad misma del quehacer económico y empresarial. A ellos les está dirigido el esfuerzo que hemos desplegado en la preparación de esta sexta edición. NASSIR SAPAG CHAIN REINALDO SAPAG CHAIN JOSÉ MANUEL SAPAG PUELMA Acerca de los autores Nassir Sapag Chain Ingeniero comercial y contador auditor de la Universidad de Chile. Cuenta con un magíster en Administración por la ESAN de Lima, Perú, y un diplomado en Preparación y Evaluación de Proyectos, por el Banco Interamericano de Desarrollo. Es académico de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad San Sebastián y participa como profesor en los programas de magíster de las universidades de Buenos Aires, Católica de Córdoba, Nacional de Córdoba, Nacional de Tucumán y ESAN de Lima. Ha sido director del departamento de Administración, vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, y rector de la Universidad de Chile. Es consultor internacional y relator de seminarios de su especialidad en la casi totalidad de los países latinoamericanos. Además, ha sido consultor de organismos internacionales, asesor de empresas y gobiernos en casi toda Latinoamérica y conferencista en más de 250 ocasiones, en el extranjero. Fue, durante dos periodos, direc- tor ejecutivo de CLADEA, organismo que agrupa a las más importantes escuelas de admi- nistración de América y Europa. Es autor de 14 libros y más de 40 artículos especializados, además del primer curso interactivo multimedial realizado por la Universidad de Chile. Reinaldo Sapag Chain Ingeniero comercial, economista y contador auditor por la Universidad de Chile; experto en el campo de la evaluación de proyectos. Coautor de los libros Preparación y evaluación de proyectos y Planificación, gestión y control de proyectos junto a su hermano Nassir. Ha sido director y gerente general de diversas empresas de Chile. En la actualidad es director gerente de Sapag & Sapag Consultores. Profesor de ingeniería comercial de la Universidad de Chile y Diego Portales. Profesor de posgrado a nivel de magíster en la Universidad Adolfo Ibáñez y en la Universidad de Chile. En 2010 recibió el premio a la trayectoria y excelencia académica otorgado por la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile con la pre- sencia del rector, Sr. Víctor Pérez, en consideración a su permanente evaluación como el mejor profesor de pregrado de esa facultad. En mayo de 2012 la Municipalidad de San Antonio lo nombra Hijo Ilustre del puerto de mayor movimiento de Chile. El profesor Sapag ha recibido permanentemente la premiación al mejor director académico de los diplomados y cursos de posgrado de su facultad. José Manuel Sapag Puelma Ingeniero comercial, con un MBA de la Deusto Business School, de Bilbao, España, donde se graduó con distinción máxima. Es socio de la Consultora Sapag & Sapag. Actualmente se desempeña como director de Orica Mining Services. Es experto en las áreas de valoriza- ción de empresas, evaluación de proyectos y estudios tarifarios. Además es consultor del Centro de Desarrollo Gerencial, organismo dependiente de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. Es profesor de Preparación y Evaluación de Proyectos del MBA Internacional de la Universidad de Chile y del Máster de Finanzas de la Univer- sidad Adolfo Ibáñez. Es autor del libro Evaluación de proyectos. Guía de problemas y solu- ciones, editado por McGraw-Hill en sucesivas ediciones a partir de junio de 2000.  Capítulo 1 El estudio de proyectos La preparación y evaluación de proyectos (PEP) se ha transformado en un instrumento de uso prioritario entre los agentes económicos que participan en cualquiera de las etapas de asignación de recursos para implementar iniciativas de inversión. A pesar de que en reiteradas ocasiones se referirá a la evaluación social de proyectos, este libro tiene por objeto proporcionar una metodología que permita medir su rentabilidad desde el punto de vista privado, es decir, calcular los efectos económicos que el proyecto tendrá en la riqueza del inversionista y no en el bienestar social. El objetivo de este capítulo es introducir los conceptos básicos de una técnica que busca recopilar, crear y analizar, de manera sistemática, un conjunto de antecedentes económicos y estratégicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa. Los alcances de la ciencia económica y de las distintas técnicas que se han desarrollado para la medición adecuada de esas ventajas y desven- tajas constituyen los elementos básicos de análisis de este texto. Para muchos, la preparación y evaluación de un proyecto es un instrumento de decisión que determina su implementación si se muestra rentable o su abandono si resulta no económi- camente rentable. La técnica no debe ser tomada como decisional, sino como una posibilidad de propor- recuerde cionar más información a quien debe decidir. Así, será posible rechazar un proyecto y reflexione rentable y aceptar uno no rentable. 1.1. Preparación y evaluación de proyectos concepto Un proyecto es, ni más ni menos, la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de clave un problema que tiende a resolver, entre tantos, una necesidad humana. Cualquiera que sea la Proyecto: búsqueda de idea que se pretende implementar, la inversión, la metodología o la tecnología por aplicar, ella una solución inteligente al planteamiento de un conlleva necesariamente la búsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las problema que tiende a re- necesidades humanas. solver, entre tantos, una El proyecto surge como respuesta a una “idea” que busca la solución de un problema, necesidad humana necesidad o deseo (reemplazo de tecnología obsoleta, abandono de una línea de productos, o deseo. introducción de un nuevo canal de comercialización como el e-commerce) o la manera de apro- vechar una oportunidad de negocio. Esta, por lo general, corresponde a la solución de un problema de terceros; por ejemplo, la demanda insatisfecha de algún producto, la sustitución de importaciones de productos que se encarecen por el flete, o bien, por una innovación en tecnologías de información (TI). Si se desea evaluar un proyecto de creación de un nuevo negocio, ampliar las instalaciones de una empresa, reemplazar su tecnología, fusionar y adquirir empresas, cubrir un vacío en el mercado, sustituir importaciones, lanzar un nuevo producto, complementar un sistema de transporte urbano, proveer servicios, crear polos de desarrollo, aprovechar económicamente los recursos naturales, o por razones de Estado y seguridad nacional, entre otros, ese proyecto debe evaluarse en términos de conveniencia económica, de manera que se asegure que resolverá una  2 Capítulo 1 El estudio de proyectos VISIÓN ESTRATÉGICA Contexto Contexto industrial económico Contexto Contexto PROYECTO ambiental político Contexto social Contexto y cultural Contexto tecnológico regulatorio Figura 1.1 ¿Cómo generar una idea de proyecto? necesidad humana eficiente, segura y rentablemente (ver figura 1.1). En otras palabras, pretende darse la mejor solución al “problema económico” que se ha planteado, y así conseguir que se disponga de los antecedentes e información necesarios para asignar racionalmente los recursos escasos a la alternativa de solución más eficiente y viable frente a una necesidad humana per- cibida. La optimación de la solución, sin embargo, se inicia incluso antes de preparar y evaluar un proyecto. En efecto, al identificar un problema o una oportunidad de negocios que se va a hacer viable con él, deberán prioritariamente buscarse todas las opciones que conduzcan al objetivo. Cada opción será un proyecto. Por lo tanto, en una primera etapa deberá identificarse la oportunidad de negocio con su respectiva estrategia de implementación y diseño de modelo de negocio. En una segunda etapa se preparará el proyecto, es decir, se determinará la magnitud de sus inversiones, costos y bene- concepto ficios. En una tercera etapa, se evaluará el proyecto, en otras palabras, se medirá la rentabilidad clave de la inversión. Estas etapas constituyen lo que se conoce como la preinversión. Preinversión: tres etapas En el éxito o fracaso de un proyecto influyen múltiples factores. En general puede señalarse por las que pasa un posi- que si el bien o el servicio ofrecido es rechazado por la comunidad, la asignación de recursos ble proyecto. Primera: identificación de opor- adoleció de los defectos de diagnóstico o de análisis que lo hicieron inadecuado para las expec- tunidad de negocio; se- tativas de satisfacción de las necesidades del o los segmentos de mercado a quienes se pretendía gunda: preparación del dirigir el proyecto. proyecto, y tercera: eva- Cerca de 80% de los nuevos productos y servicios fracasa antes de cumplir seis meses de luación del proyecto. haber salido al mercado. Son diversas las causas que determinan un fracaso: un mal diagnóstico, un equipo de trabajo reacio al cambio, una mala evaluación, etcétera. Las dos primeras son responsabilidad del preparador y evaluador del proyecto. Sin embargo, hay causas de fracaso ajenas a su responsabilidad, como el cambio del contexto o entorno donde se realizará el proyecto, o bien, problemas en su ejecución. En efecto, un cambio tecnológico importante puede transfor- mar un proyecto rentable en uno fallido. Cuanto más acentuado sea el cambio que produzca, mayor será el impacto sobre el proyecto. Los cambios en el contexto político también pueden generar profundas transformaciones cualitativas y cuantitativas en los proyectos en marcha. Por ejemplo: la expropiación de 51% de Repsol-YPF en Argentina. La concepción de un proyecto destinado a llevar gas de Bolivia a Chile, por ejemplo, puede resultar económicamente rentable, pero políticamente inviable, como consecuencia de la situación de controversia que ha caracterizado las relaciones diplomáticas entre ambos países. Probablemente, si se resolviese el problema de la demanda marítima boli- viana, el proyecto podría implementarse y generar rentabilidad para ambas naciones. De menor importancia pueden ser los cambios de gobierno o las variaciones de política económica en un  1.2 La toma de decisiones asociadas con un proyecto 3 país determinado. Pero, asimismo, cualquier cambio en la concepción del poder político en otras naciones puede afectar directamente algunos proyectos o tener repercusión indirecta en otros. Los cambios en las relaciones comerciales internacionales también son importantes. Por ejemplo, ciertas restricciones no previstas e implementadas por algún país para la importación de productos similares a los que elabora la empresa creada con el estudio de un proyecto podrían hacer que esta fracase. La inestabilidad de la naturaleza como terremotos, inundaciones, erupciones volcánicas y tsunamis, el entorno institucional, la normativa legal (por ejemplo, la introducción de restric- ciones al consumo de tabaco en prácticamente todo el mundo y su consecuente efecto en la industria de los casinos de juego, pubs y restaurantes) y muchos otros factores hacen que la pre- dicción perfecta sea imposible de realizar. recuerde Lo anterior no debe servir de excusa para no evaluar proyectos. Por el contrario, con y reflexione la preparación y evaluación será posible reducir la incertidumbre inicial respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversión. La decisión que se tome con más informa- ción siempre será mejor, salvo el azar, que aquella que se adopte con poca información. No obstante, el exceso de información también es entrópico, pues no permite enfocarse en lo relevante y retrasa el proceso decisional. Los aspectos indicados señalan que no es posible calificar de malo un proyecto por el solo hecho de no haber tenido éxito práctico. Tampoco puede ser catalogado de bueno un proyecto que, teniendo éxito, ha estado sostenido mediante la implementación de restricciones de terce- ros. Los subsidios, en cualquiera de sus múltiples formas, pueden hacer viables proyectos que no debieran serlo privadamente al eliminarse los factores de subsidiariedad que los apoyaban. Así, por ejemplo, en un país con barreras arancelarias, muchos proyectos resultan rentables por el hecho de existir trabas impositivas a la posible competencia externa. Al eliminarse estas barreras, el proyecto se transforma en inconveniente por este único hecho. Los tratados de libre comercio han traído como consecuencia que numerosos proyectos en marcha hayan tenido que estudiar la situación a la que se enfrentarían al cambiar las condiciones del entorno, gene- rándose nuevas ideas de proyectos tendientes a buscar soluciones inteligentes en relación con el nuevo escenario. Por otra parte, también existen cambios socioculturales que traen como consecuencia que los hábitos o costumbres de los consumidores tiendan a modificarse con el paso del tiempo, por lo que los gustos y preferencias generan demanda de nuevos productos o simplemente el aban- dono de otros que normalmente se consumían. recuerde En toda empresa en funcionamiento los cambios que puedan producirse afectarán, de y reflexione una manera u otra, los flujos futuros, por lo que la aplicación de las técnicas de prepa- ración y evaluación de proyectos adquiere una gran importancia para el análisis de los cambios que necesariamente todo proyecto conlleva. 1.2. La toma de decisiones asociadas con un proyecto Existen diversos mecanismos operacionales mediante los cuales un empresario decide invertir recursos económicos en un determinado proyecto. Los niveles decisorios son múltiples y varia- dos, puesto que en el mundo moderno cada vez es menor la posibilidad de tomar decisiones de manera unipersonal. Regularmente, los proyectos están asociados interdisciplinariamente y requieren diversas instancias de apoyo técnico antes de ser sometidos a la aprobación de cada nivel. No existe una concepción rígida definida para establecer mecanismos precisos en la toma de decisiones asociadas con un proyecto. No obstante, resulta obvio señalar que la adopción de  4 Capítulo 1 El estudio de proyectos decisiones exige disponer de un sinnúmero de antecedentes que permitan que esta se efectúe inteligentemente. Para ello se requiere la aplicación de técnicas asociadas a la idea que origina un proyecto, conceptualizadas mediante un raciocinio lógico que implique considerar toda una gama de factores que participan en el proceso de concreción y puesta en marcha. Toda toma de decisión lleva consigo elementos de riesgo, incertidumbre y ambigüedad. Obviamente, algunas decisiones tienen un menor grado de incertidumbre y otras son muy ries- gosas. Resulta lógico pensar que frente a decisiones de mayor riesgo, exista como consecuencia una opción de mayor rentabilidad. recuerde y reflexione Sin embargo, lo fundamental en la toma de decisiones es que estas se encuentren cimen- tadas en antecedentes básicos concretos que hagan que se adopten concienzudamente y con el debido conocimiento de las distintas variables que entran en juego. Estas, una vez valoradas, permitirán en última instancia adoptar conscientemente las mejores decisiones posibles. En el complejo mundo moderno, donde los cambios de toda índole se producen a una velocidad vertiginosa, resulta necesario disponer de un conjunto de antecedentes justificatorios que aseguren una acertada toma de decisiones y hagan posible disminuir el riesgo de equivocarse al decidir la ejecución de un determinado proyecto. concepto A ese conjunto de antecedentes justificatorios, mediante los cuales se establecen las venta- clave jas y desventajas que tiene la asignación de recursos para una idea o un objetivo determinado, Evaluación de proyec- se denomina evaluación de proyectos. tos: conjunto de antece- dentes justificatorios me- diante los cuales se establecen las ventajas y 1.3. Tipología de los proyectos desventajas que tiene la asignación de recursos para una idea o un objeti- En este texto, la evaluación de proyectos se entenderá como un instrumento que provee vo determinado. información a quien debe tomar decisiones de inversión. Es obvio que para ello el in- versionista tendrá que considerar una serie de variables, de tipo político, estratégico o recuerde ético, entre otras. y reflexione Uno de los primeros problemas que se observan al evaluar un proyecto es la gran diversidad de tipos que pueden encontrarse, dependiendo tanto del objetivo del estudio como de la finali- dad de la inversión. Según el objetivo o la finalidad del estudio, es decir, de acuerdo con lo que se espera medir con la evaluación, es posible identificar tres tipos de proyectos que obligan a conocer tres formas de obtener los flujos de caja para lograr el resultado deseado. Estos son: a) Estudios para medir la rentabilidad del proyecto, es decir, del total de la inversión, indepen- dientemente de dónde provengan los fondos. conceptos b) Estudios para medir la rentabilidad de los recursos propios invertidos en el proyecto o claves rentabilidad del inversionista. Rentabilidad del proyec- c) Estudios para medir la capacidad del propio proyecto, a fin de enfrentar los compromisos to: mide la rentabilidad de pago asumidos en un eventual endeudamiento para su realización. de un negocio indepen- dientemente de quien lo Para el evaluador de proyectos es necesario y fundamental diferenciar entre la rentabilidad haga. del proyecto y la rentabilidad del inversionista. Mientras en el primer caso se busca medir la Rentabilidad del inver- rentabilidad de un negocio, independientemente de quien lo haga, en el segundo interesa, con- sionista: mide la rentabi- lidad de los recursos pro- trariamente, medir la rentabilidad de los recursos propios del inversionista en la eventualidad pios del inversionista en de que se lleve a cabo el proyecto. la eventualidad de que Aunque la evaluación de proyectos de inversión en empresas en marcha tiene diferencias se lleve a cabo el pro- significativas respecto de la evaluación de proyectos para medir la conveniencia de la creación de yecto. nuevos negocios, los fundamentos conceptuales básicos son comunes a ambos tipos de estudios.  1.3 Tipología de los proyectos 5 Según la finalidad o el objeto de la inversión, es decir, del objetivo de la asignación de recursos, es posible distinguir entre proyectos que buscan crear nuevos negocios o empresas y aquellos que buscan evaluar un cambio, mejora o modernización en una empresa ya existente. En el primer caso, la evaluación se concentrará en determinar todos los costos y beneficios asociados directa- mente con la inversión. En el segundo, solo considerará aquellos que son relevantes para la deci- sión que se deberá tomar. Así, por ejemplo, si se evalúa el reemplazo de una ambulancia, el costo de la remuneración del chofer es irrelevante, puesto que, sin importar la marca por la que se opte, el sueldo será el mismo. Esto se conoce también como evaluación marginal o incremental. Entre los proyectos más frecuentes en las empresas en funcionamiento se identifican pro- yectos que involucran el outsourcing,1 la internalización de servicios o elaboración de productos provistos por empresas externas, incorporación de nuevas tecnologías de información, innova- ción en el modelo de negocios, ampliación de los niveles de operación de la empresa, abandono de ciertas líneas de producción o el simple reemplazo de activos que pueden o no implicar cambios en algunos costos, mas no en los ingresos ni en el nivel de operación de la empresa. Una clasificación más profunda permitiría identificar varias opciones para un mismo pro- yecto. Por ejemplo, proyectos que enfrentan una ampliación mediante el reemplazo de equipos de menor capacidad por otros de mayor capacidad, o con una inversión complementaria que se adiciona a los activos actuales. Con ambas alternativas se soluciona el mismo problema de crecimiento, pero con fuertes y distintas implicancias sobre el trabajo del evaluador. De la misma manera, cada uno de los casos anteriores también puede clasificarse en función de su fuente de financiamiento: con leasing,2 con endeudamiento con el sistema financiero o con proveedores con recursos propios, o con una combinación de estas fuentes. Un proyecto que involucra la ampliación de la capacidad de producción obliga necesaria- mente a considerar su impacto sobre las estructuras de costos y beneficios vigentes de la empresa. Los proyectos se clasifican según la finalidad del estudio y según el objeto de la inversión (ver figura 1.2). Rentabilidad del proyecto Creación de un Según la Según el nuevo negocio Rentabilidad finalidad del del inversionista objeto de la estudio inversión Proyecto de modernización Capacidad de pago del proyecto Internalización Externalización Reemplazo Ampliación Cierre del negocio Figura 1.2 Clasificación de los proyectos. 1 Corresponde a la externalización de ciertos procesos que actualmente se realizan dentro de la empresa. 2 Es una manera de financiar la adquisición de un activo, mediante la cual se compromete una serie de pagos futuros, bajo la forma de un arrendamiento, con la opción de compra junto con el pago de la última cuota.  6 Capítulo 1 El estudio de proyectos Según la finalidad del estudio, los proyectos se hacen para evaluar: 1. La rentabilidad del proyecto 2. La rentabilidad del inversionista 3. La capacidad de pago del proyecto Según el objeto de la inversión, los proyectos se hacen para evaluar: 1. La creación de un nuevo negocio 2. Un proyecto de modernización en empresas en marcha, el cual puede incluir: Externalización Internalización Reemplazo Ampliación Cierre de negocio 1.4. La evaluación de proyectos Si se encarga la evaluación de un mismo proyecto a dos especialistas diferentes, seguramente ambos resultados serán distintos por el hecho de que la evaluación se basa en estimaciones de lo que se espera que sean en el futuro los beneficios y costos que se asocian con un proyecto. Más aún, quien evalúa el proyecto toma un horizonte de tiempo, normalmente 10 años, sin conocer la fecha en la que el inversionista desee y esté en condiciones de llevarlo a cabo, y “estima o simula” qué puede pasar en ese periodo: comportamiento de los precios, disponibilidad de insumos, avance tecnológico, evolución de la demanda, evolución y comportamiento de la competencia, cambios en las políticas económicas y otras variables del entorno, etcétera. Difí- cilmente dos especialistas coincidirán en esta apreciación del futuro. Pero aun si así fuera, todavía tienen que decidir qué forma tendrá el proyecto: elaborarán o comprarán sus insumos, arrendarán o comprarán los espacios físicos, usarán una tecnología intensiva en capital o en mano de obra, harán el transporte en medios propios o ajenos, se instalarán en una o más localidades, implantarán sistemas computacionales o manuales, trabajarán con un solo turno con más capacidad instalada o con dos turnos con menos inversión fija, determinarán cuál será el momento óptimo de la inversión y el de abandono, venderán a crédito o solo al contado, aprovecharán los descuentos por volumen y pronto pago o no, etcétera. recuerde y reflexione La evaluación de proyectos pretende medir objetivamente ciertas variables resultantes del estudio del proyecto, las cuales permiten obtener diferentes indicadores financie- ros que finalmente sirven para evaluar la conveniencia económica de implementar el proyecto. Lo anterior no significa desconocer la posibilidad de que puedan existir criterios disímiles de evaluación para un mismo proyecto. Lo realmente decisivo es poder plantear premisas y supuestos válidos que hayan sido sometidos a convalidación a través de distintos mecanismos y técnicas de comprobación. Las premisas y los supuestos deben nacer de la realidad misma en la que el proyecto estará inserto y en la que deberá rendir sus beneficios. La correcta valoración de los beneficios esperados permitirá definir de manera satisfactoria el criterio de evaluación que sea más adecuado. Por otra parte, la clara definición de cuál es el objetivo que se persigue con la evaluación constituye un elemento clave para tener en cuenta la correcta selección del criterio evaluativo. recuerde y reflexione En este sentido, el objetivo de la evaluación no es la búsqueda de la precisión de los antecedentes económicos que dan origen a un resultado, sino más bien analizar y esti- mar con un cierto orden de magnitud un conjunto de variables que permitan juzgar la conveniencia de su implementación.  1.5 Evaluación social de proyectos 7 Algunos especialistas pueden definir que la evaluación se inserta dentro del esquema del interés privado y que la suma de estos intereses, reflejados por medio de las preferencias de los consumidores (como consecuencia de los precios del mercado), da origen al interés social. Por su parte, otros podrán sostener que los precios del mercado reflejan de manera imperfecta las preferencias del público o el valor intrínseco de los factores utilizados para su fabricación. Un proyecto puede tener diferentes apreciaciones desde los puntos de vista privado y social. Por ejemplo, en el mundo no existen experiencias en torno a la construcción de un ferrocarril metropolitano de propiedad privada, pues no resultaría lucrativo desde un punto de vista finan- ciero. No ocurre lo mismo desde una perspectiva social, conforme la cual la comunidad se vería compensada directa e indirectamente por la asignación de recursos efectuada mediante un criterio de asignación que respete prioridades sociales de inversión. El marco de la realidad económica institucional vigente en un país será lo que defina, en mayor o menor grado, el criterio imperante en un momento determinado para la evaluación de un proyecto. Sin embargo, cualquiera que sea el marco en el que el proyecto esté inserto, siem- pre será posible medir los costos de las distintas alternativas de asignación de recursos a través de un criterio económico que permita, en definitiva, conocer las ventajas y desventajas cualita- tivas y cuantitativas que implica la asignación de los recursos escasos a un determinado proyecto de inversión. concepto 1.5. Evaluación social de proyectos clave La evaluación social de proyectos compara los beneficios y costos que una determinada inversión Evaluación social de pro- puede tener para la comunidad de un país en su conjunto. No siempre un proyecto que es ren- yectos: compara los be- neficios y costos que una table para un particular también lo es para la comunidad, y viceversa. determinada inversión puede tener para la co- munidad de un país en su Cuando un proyecto desde el punto de vista privado no resulta rentable, pero sí lo es conjunto. socialmente, la evaluación social permite determinar si el monto del subsidio al inver- sor privado para que el proyecto le resulte rentable es compensado por los beneficios sociales. recuerde y reflexione En efecto, si el tamaño del subsidio es mayor que el beneficio social cuantificado, entonces no resultará conveniente subsidiar la inversión u operación del inversor privado. Tanto la evaluación social como la privada usan criterios similares para estudiar la viabi- lidad de un proyecto, aunque difieren en la valoración de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les asocien. A este respecto, la evaluación privada trabaja con el cri- terio de precios de mercado, mientras que la evaluación social lo hace con precios sombra o sociales. Estos últimos, con el objeto de medir el efecto que tendrá implementar un proyecto sobre la comunidad, deben tener en cuenta los efectos indirectos y externalidades que gene- ran sobre su bienestar, por ejemplo, la redistribución de los ingresos o la disminución de la contaminación ambiental. Asimismo, existen otras variables que la evaluación privada incluye y que pueden ser des- cartadas en la evaluación social, como el efecto directo de los impuestos, subsidios u otros que, en relación con la comunidad, solo corresponden a transferencias de recursos entre sus miembros. Los precios privados de los factores pueden corregirse a precios sociales, ya sea por algún criterio particular en cada proyecto, o aplicando los factores de corrección que varios países definen para su evaluación social. Sin embargo, siempre se encontrará que los proyectos socia- les requieren, por parte del evaluador, la definición de corrección de los valores privados a valores sociales. Para ello, el estudio de proyectos sociales considera los costos y beneficios directos, indirectos e intangibles y, además, las externalidades que producen. Los beneficios directos se miden por el incremento que el proyecto provocará en el ingreso nacional mediante la cuantificación de la venta monetaria de sus productos, en la cual el precio social considerado corresponde al precio del mercado ajustado por algún factor que refleje las distorsiones existentes en el mercado del producto. De igual manera, los costos directos corres-  8 Capítulo 1 El estudio de proyectos ponden a las compras de insumos, en las cuales el precio también se corrige por un factor que incorpore las distorsiones de los mercados de bienes y servicios demandados. Los costos y beneficios sociales indirectos corresponden a los cambios que provoca la eje- cución del proyecto en la producción y el consumo de bienes y servicios relacionados con este. Por ejemplo, los efectos sobre la producción de insumos que demande o de los productos sobre los que podría servir de insumo —lo cual puede generar beneficios o costos sociales— dependen de la distorsión que exista en los mercados de los productos afectados por el proyecto. Los beneficios y costos sociales intangibles, si bien no siempre se pueden cuantificar mone- tariamente, deben considerarse cualitativamente en la evaluación, en consideración con los efectos que la implementación del proyecto que se estudia puede tener sobre el bienestar de la concepto comunidad. Por ejemplo, la conservación de lugares históricos o los efectos sobre la distribución clave geográfica de la población, geopolíticos o de movilidad social, entre otros. Externalidades de un Son externalidades de un proyecto los efectos positivos y negativos que sobrepasan a la proyecto: los efectos po- institución inversora, como la contaminación ambiental que puede generar el proyecto, o aque- sitivos y negativos que sobrepasan a la institu- llos efectos redistributivos del ingreso que este pudiera ocasionar. En el capítulo 19 de este libro ción inversora; por ejem- se estudian en detalle los procedimientos más utilizados en la preparación y evaluación social plo, la contaminación de proyectos de inversión. ambiental que puede ge- nerar el proyecto. 1.6. Los proyectos en la planificación del desarrollo concepto La planificación constituye un proceso mediador entre el futuro y el presente. Se ha señalado clave que el futuro es incierto, puesto que lo que ocurrirá mañana no es tan solo una consecuencia de muchas variables cambiantes, sino que fundamentalmente dependerá de la actitud que adop- Planificación: proceso mediador entre el futuro ten los seres humanos en el presente, pues ellos son, en definitiva, los que crean estas variables. y el presente. El futuro, construido por todos nosotros, incidirá en cada agente económico ahora, en el momento en el que debe efectuarse el proceso de evaluación de un proyecto cuyos efectos se esperan para mañana. Ese porvenir afecta al presente, que es cuando puede hacerse algo para estar en condiciones de aprovechar las oportunidades del futuro. recuerde y reflexione Por lo tanto, como señala el profesor Carlos Matus, “el primer argumento que hace necesaria la planificación reside en que un criterio para decidir qué debo hacer hoy se refiere a si esa acción de hoy será eficaz mañana para mí”.3 Siguiendo este raciocinio, puede concluirse que explorar e indagar sobre el futuro ayuda a decidir anticipadamente de manera más eficaz. Si no se efectúa esa indagación y no se prevén las posibilidades del mañana, se corre el riesgo evidente de actuar tardíamente ante problemas ya creados u oportunidades, que serán desaprovechadas por no haberlas previsto con la suficiente antelación. 3 Antes de emprender cualquier proyecto, debe decidirse cuánto será el monto de la inversión que debe hacerse para su puesta en marcha. Sin embargo, esa decisión estará sustentada en proyecciones de mercado, crecimiento de la población, del ingreso, de la demanda, de las carac- terísticas propias del bien o servicio que desea producirse, etcétera. Sobre la base de esa explo- ración del futuro se adopta hoy una decisión, la que en definitiva será más o menos acertada según sea la calidad y acuciosidad de la investigación y de sus proyecciones. De esta manera, el mañana incierto depende, en su momento, de una multiplicidad de factores que debe intentarse proyectar. Por ejemplo, quizá no resulte muy complicado prever cuál podrá ser, dentro de cinco años, el nivel de ingreso de la población y su distribución. Sin embargo, resultará mucho más difícil anticipar la actitud y las decisiones que adoptarán las personas dentro de cinco años con sus mismos ingresos. 3 C. Matus, Adiós, Sr. Presidente, Editorial Pomaire, Caracas, 1987, p. 24.  1.6 Los proyectos en la planificación del desarrollo 9 recuerde De lo anterior se desprende que la planificación debe prever cuantitativamente no solo y reflexione los resultados posibles del desarrollo global o sectorial, sino también el comportamien- to de los distintos componentes de la sociedad. Los indicadores que señalan el comportamiento de la economía de los países son diversos. La autoridad pública, política y económica resulta juzgada, en definitiva, por sus resultados, razón por la cual promover y procurar el desarrollo económico y social constituyen metas muy apreciadas de los planes de desarrollo. Sin embargo, el logro de resultados satisfactorios depende de una gran variedad de factores, de distinto origen y naturaleza, muchas veces imposibles de prever. La globalización de los mercados y de la economía ha creado un mundo interrelacionado en el que los resultados de unos afectan a los otros y viceversa. Las crisis económicas, políticas o sociales de una región o de un país determinado podrían llegar a tener importantes repercu- siones en otros. De esta manera, la globalización de las economías y de los mercados conlleva desafíos que es necesario considerar en cualquier proyecto, puesto que el marco preferencial en el que se pretenden incorporar las técnicas de preparación y evaluación de proyectos obligato- riamente estará influido por la estrategia de desarrollo que el país intente llevar a cabo. Por cierto, el marco político e institucional, las leyes, los reglamentos, las políticas tributa- rias y económicas se encuentran en permanente evolución y, por lo tanto, lo que resulta ser válido y coherente en el momento actual no lo será en el futuro. Por eso, en la preparación y evaluación de proyectos debe estimarse un horizonte donde pueda vislumbrarse un futuro cuyas situaciones necesariamente serán distintas a las actuales. El preparador y evaluador de proyec- tos siempre se encontrará inmerso en una determinada realidad, en la cual los planes de desa- rrollo existentes influirán determinantemente en la búsqueda de las técnicas más adecuadas, capaces de entregar resultados en la construcción del flujo de fondos del proyecto, aun cuando al producirse posteriormente un cambio en la estrategia de desarrollo, dicha metodología y sus resultados no tengan la misma validez. En esa perspectiva, el raciocinio del profesor Carlos Matus adquiere de nuevo plena validez cuando señala: “Los procesos sociales, como procesos humanos ricos y complejos, están muy lejos de poder ser precisados y explicados con variables numéricas. La calidad y la cantidad se combinan para dar precisión a nuestras explicaciones y diseños. En la jerarquía de las precisio- nes está primero la calidad y después la cantidad como una condición a veces necesaria de la precisión, pero nunca como una condición suficiente. No podemos, por consiguiente, eliminar lo cualitativo de nuestros planes y disociarlo de lo cuantitativo con el pretexto de que lo no medible no influye”.4 recuerde Planificar el desarrollo significa determinar los objetivos y las metas en el interior de y reflexione un sistema económico para una forma de organización social y para una determinada estructura política en un horizonte de tiempo determinado. De esta manera, la planificación, y dentro de ella la preparación y evaluación de proyectos, tiene un carácter neutral y puramente técnico, ya que no puede considerársele como caracterís- tica de un determinado sistema político, económico o social. Sin perjuicio de lo anterior, debe reconocerse que algunos modelos de desarrollo económico ofrecen una gama más amplia de instrumentos susceptibles de aplicarse en la planificación. Por otra parte, todo gobernante intenta establecer programas sectoriales que redunden en resultados concretos para la población, en una integración que se advierte cada vez más sus- tentada en una mutua colaboración entre el Estado y los múltiples proyectos que el sector privado lleva a cabo, en concordancia con las reglas del juego y la voluntad política para llevarlos a cabo. Así, por ejemplo, si un programa de gobierno planea dotar a todas las escuelas públicas del país 4 Op. cit., p. 48. 10 Capítulo 1 El estudio de proyectos de textos de estudio de calidad e innovadores, de acuerdo con la realidad de los tiempos, la autoridad podría, mediante una licitación, solicitar al sector privado la preparación de dichos textos; asimismo, podría adjudicar la impresión a una empresa y la distribución nacional a otra empresa diferente, y así sucesivamente. De esta manera, el conocimiento de los planes de gobierno permite generar al sector privado múltiples iniciativas tendientes a satisfacer esos requerimien- tos, para los que necesariamente deberán utilizarse las técnicas de preparación y evaluación de proyectos a fin de decidir llevarlos a cabo. Debido a lo anterior es que los organismos públicos destinados a planificar el desarrollo deben utilizar y conocer la validez y riqueza que entregan las técnicas que se indican en este texto. Los conceptos que se desarrollarán en los capítulos siguientes constituyen un instrumento tanto para los gobiernos como para el sector privado para la correcta asignación de los recursos escasos, de acuerdo con las prioridades políticas que obligatoriamente todo gobierno debe establecer. Pretender señalar que la preparación privada de proyectos está divorciada de la evaluación social, y que los caminos y metodologías de una y otra técnica apuntan a resultados distintos, y quizá contrapuestos, constituye una aseveración no compatible con la realidad concreta de aplicación y decisión acerca de la correcta asignación de recursos. En las economías modernas, tanto las autoridades de gobierno como el sector privado desempeñan roles complementarios en los cuales unos y otros deben adoptar decisiones sustentadas en información confiable, la cual, debidamente proyectada en tiempo y concordancia con la situación que desea satisfacerse, debe entregar los resultados que, respaldados técnicamente, permitan a ambos adoptar y asumir la decisión que corresponda con la correcta asignación de los recursos. En este orden de ideas, resulta importante considerar que las reglas del juego sean claramente percibidas en el sector privado y así actuar en concordancia con ellas. Los inversionistas adop- tan sus decisiones observando las características de las políticas públicas, en especial las econó- micas y laborales, las cuales deberían apuntar a mantener y conducir el progreso y bienestar de la población. Todas estas herramientas pretenden conseguir que la asignación de recursos se efectúe con criterios de racionalidad, de previsión de hechos y de fijación de metas coherentes y coordinadas. La preparación y evaluación de proyectos surge de la necesidad de valerse de un método racio- nal que permita cuantificar las ventajas y desventajas que implica asignar recursos escasos y de uso optativo a una determinada iniciativa, la cual necesariamente deberá estar al servicio de la sociedad y del hombre que vive en ella. Resumen La preparación y evaluación de proyectos cuenta la realidad social, cultural y política en (PEP) aborda el problema de la asignación de la que el proyecto pretende desarrollarse. recursos de manera explícita, recomendando La evaluación de proyectos proporciona a través de distintas técnicas que una determi- una información adicional para ayudar a nada iniciativa se lleve a cabo por sobre otras tomar una decisión. En este sentido, es con- alternativas de proyectos. El objetivo de la veniente hacer más de una evaluación para evaluación de proyectos no radica en la bús- informar tanto de la rentabilidad del proyecto queda de la precisión de los resultados, sino como de la del inversionista y de la capacidad en determinar órdenes de magnitud coheren- de pago para enfrentar deudas. Por otra parte, tes que permitan juzgar la conveniencia de su debe diferenciarse entre la manera de evaluar implementación. La PEP constituye una herra- la creación de un nuevo negocio y la de evaluar mienta de asignación de recursos que permite inversiones en empresas en marcha: outsour- disminuir los niveles de riesgo, incertidumbre cing, reemplazo, ampliación, internalización y ambigüedad en la toma de decisiones. y abandono. Los proyectos surgen de las necesidades Socialmente, la técnica de la evaluación individuales y colectivas de las personas; son de proyectos busca medir el impacto que una ellas las que importan, son sus necesidades las determinada inversión tendrá sobre el bienes- que deben satisfacerse por medio de una ade- tar de la comunidad. Por medio de la evalua- cuada asignación de los recursos, teniendo en ción social se intenta cuantificar los costos y  Preguntas y problemas 11 beneficios sociales directos, indirectos e intan- proyectos, los cuales deberán prepararse y eva- gibles, además de las externalidades que el luarse para ulteriormente aprobarse o recha- proyecto pueda generar. zarse en función de su viabilidad económica y La planificación constituye un proceso del cumplimiento de los objetivos establecidos mediador entre el futuro y el presente. El en el programa. mañana nos afecta hoy porque es hoy cuando El proyecto no puede entenderse como un podemos decidir hacer algo para estar en con- objetivo en sí mismo; por el contrario, solo será diciones de aprovechar las oportunidades del un medio para alcanzar los objetivos genera- mañana. Es por ello que en todo proyecto debe les sobre los cuales se elaboró tanto el plan planificarse el futuro, para así poder determi- de desarrollo como el diseño de estrategias de nar tanto las variables susceptibles de ser medi- solución de los problemas sectoriales. das numéricamente como aquellas de carácter El preparador y evaluador de proyectos cualitativo de indudable incidencia en el com- tiene que ser neutral respecto a las políticas de portamiento del proyecto en el tiempo. contexto que se dan en un momento determi- La puesta en marcha de los programas nado, independientemente de cuál sea su posi- definidos se realiza mediante la elaboración de ción frente a ellas. Preguntas y problemas 1. Defina la problemática de la evaluación de proyectos y la importancia que puede asignársele a su preparación y evaluación como técnica de análisis. 2. Señale la utilidad que revisten los proyectos en la sociedad. 3. De acuerdo con la lectura de este capítulo, explique las limitaciones que le sugiere la técnica de evaluación. 4. ¿Por qué se dice que dos expertos que estudian un mismo proyecto independientemente obtienen resultados distintos? A su juicio, ¿resta esto valor a la técnica de preparación y evaluación de proyectos? 5. Describa cómo se clasifican los proyectos en función del objeto del estudio. 6. Describa cómo se clasifican los proyectos en función del objeto de la inversión. 7. ¿Qué es la evaluación social de proyectos y en qué difiere de la evaluación privada? 8. Explique el significado y alcance de los beneficios y costos sociales directos, indirectos e intangibles y de las externalidades. 9. Relacione la preparación y evaluación de proyectos con la planificación del desarrollo. Comente las siguientes afirmaciones: a) Dado que el entorno del proyecto es por definición cambiante, las técnicas de preparación y evaluación de proyectos nunca serán absolutamente confiables. b) Una vez determinada la rentabilidad de un proyecto y habiéndose tomado la decisión de llevarlo a cabo, las técnicas de preparación y evaluación de proyectos no serán utilizadas en la gestión de la empresa, ya que en esta etapa la capacidad gerencial de ella deberá resol- ver los problemas que se presenten. c) La rentabilidad del proyecto y la rentabilidad del inversionista nunca podrían ser iguales. d) En el caso de que se desee efectuar una investigación para reemplazar un equipo actualmente en uso por otro que con el tiempo podría disminuir los costos de operación, todos los cos- tos asociados a una u otra alternativa deberán considerarse. e) La preparación de un proyecto representa la identificación de técnicas que permitan dis- poner de antecedentes cuantitativos para construir un flujo de fondos o de caja. La evalua- ción del proyecto representa la incorporación del valor del dinero en el tiempo para así actualizar los flujos y recomendar el mejor curso de acción por seguir. f ) El preparador y evaluador de proyectos solo indaga acerca de los hechos futuros y actuales, ya que no dispone de herramientas que le permitan adelantarse a los hechos y a la cons- trucción de flujos. 12 Capítulo 1 El estudio de proyectos g) Las técnicas de preparación y evaluación de proyectos solo pueden utilizarse en los mode- los de desarrollo de libre empresa, puesto que en los modelos de desarrollo de planificación central es el Estado el que determina la asignación de recursos. h) La evaluación privada y la evaluación social de proyectos tienen fundamentos absolutamente contradictorios. i) El rol del Estado y el del empresario privado son contradictorios entre sí, ya que el primero busca el bienestar de la sociedad en su conjunto, mientras que el segundo busca maximizar la rentabilidad de su inversión. j) Los equilibrios macroeconómicos y la estabilidad en las políticas del Estado no tienen mayor repercusión en el estudio privado de un proyecto. 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Edición, México: Fondo de Cultura Económica, 2003.  Capítulo 2 Identificación de oportunidades de negocio El objetivo de este capítulo es establecer una metodología que permita identificar y definir la idea de proyecto que pretende evaluarse. En efecto, el punto de partida del proceso de PEP muchas veces consiste en definir qué se pretende evaluar y no partir de una idea preconcebida. Por lo tanto, la definición de la idea de proyecto puede constituir parte del proceso de formu- lación y preparación del mismo. Cuando una persona sale de un aeropuerto de un país o ciudad que nunca antes había visitado, lo primero que quiere saber es dónde está, hacia dónde ir y luego buscar cómo llegar a ese lugar. Antes de emprender cualquier evaluación, se debe ser capaz de responder las mismas preguntas: ¿dónde estamos?, ¿hacia dónde queremos ir?, y ¿cómo vamos a llegar? Solo de esta forma se tendrá claridad respecto de qué se va a evaluar. Dónde Dónde Cómo estoy quiero estar voy a llegar Figura 2.1 Identificación de oportunidades de negocio. 2.1. ¿Dónde estamos? Diagnosticar adecuadamente dónde estamos insertos constituye el punto de partida del proceso de identificación de oportunidades de inversión. En este sentido, debe tenerse en consideración la transversalidad del diagnóstico, es decir, entender y contextualizar el entorno mundial y local de un país, comprender y diagnosticar los diferentes grupos afectados o stakeholders1 externos, el comportamiento de los distintos agentes del mercado y contextualizar la situación actual de la empresa en todas sus áreas y ámbitos, donde también cabe el análisis de las fortalezas y debilidades de quienes pretenden efectuar el emprendimiento. Por lo tanto, el análisis parte de lo macro hacia lo micro, pero siempre teniendo en consideración la integración de las variables concepto y las relaciones causa-efecto que hay en cada una de ellas. clave El contexto internacional ayuda a entender las fuerzas que mueven el mundo. Actualmente, Contexto internacional: los procesos globales son de una magnitud sin precedentes. El mundo se caracteriza por un ayuda a entender las fuerzas que mueven el vertiginoso incremento de los intercambios de capitales, bienes y servicios, de información, ideas, planeta. tecnologías y pautas culturales. Por ello, la idea de proyecto que se proponga no puede ser ajena a lo que está ocurriendo en el ámbito político en América Latina, Europa, Estados Unidos, Medio Oriente y Asia. Hoy no puede mirarse un país y menos una ciudad como un mercado aislado. El desarrollo de las telecomunicaciones y la integración mundial hacen que los proyec- tos no puedan ser analizados considerando únicamente el contexto local. Por tal razón, para pensar en una idea de proyecto innovadora resulta fundamental entender las tendencias en 1 Se denomina así a quienes son afectados por las actividades de una empresa.  14 Capítulo 2 Identificación de oportunidades de negocio cuanto a la situación financiera global, comprender acontecimientos como la crisis de deuda acaecida en Europa en 2012 y los efectos en la inmigración de la población; el control de la información; el desafío ambiental; la eficiencia energética y la sustentabilidad que contemplan la tendencia hacia lo verde y hacia la utilización de los recursos renovables no convencionales; la política económica en los distintos países; el envejecimiento poblacional y el consecuente efecto sobre las necesidades que este segmento poblacional requerirá en el futuro. Por otra parte, aspectos culturales como la tendencia hacia el consumo de productos naturales y orgánicos, hacia lo sustentable; los cambios mundiales en la religión; las revoluciones sociales, como la primavera árabe en Túnez, Egipto y Libia; el terrorismo mundial, como el atentado de Oslo, en Noruega, o el ocurrido en la estación de Atocha, en Madrid; las pandemias, como la fiebre porcina en México; el alcance de las redes sociales, como el boom de Twitter y Facebook; el calentamiento global y sus consecuentes efectos en la matriz energética de los países o en las políticas medioambientales y en las regulaciones en pro de la sustentabilidad; la tendencia de las empresas por disponer de una política de responsabilidad social empresarial; la credibilidad de las instituciones, como las clasificadoras de riesgo en la crisis sub prime o las empresas audi- toras en distintos países, etcétera. Todas estas situaciones están entrelazadas entre sí; por lo conceptos tanto, entender cómo se comportan, cómo se mueven, por qué se generan, cuáles son las moti- claves vaciones que hay detrás, ayuda a comprender hacia dónde van y, por ende, permiten generar Insight: capacidad de insight para detectar oportunidades, así como definir y generar ideas de proyecto que permitan entendimiento de un resolver problemas y satisfacer necesidades, todo lo cual es por definición cambiante. problema o situación. En segundo orden está el entendimiento del contexto local. Cualquier emprendimiento se Contexto local: ayuda a entender la idiosincrasia realizará en un determinado país o en varios, por lo que entender la idiosincrasia y la realidad y la realidad de la ciudad local es fundamental para identificar oportunidades de inversión. o región donde se preten- de invertir. Entender la realidad política actual, la voluntad política del gobierno de turno y las directrices de mando son elementos estructurales fundamentales para detectar opor- recuerde tunidades de negocio. y reflexione Los programas de gobierno pueden incentivarse iniciativas en los ámbitos ambiental, edu- cacional, de salud, de seguridad social, de transporte público, de matriz energética, etcétera, que dan luces y señales para determinar hacia dónde se quiere llegar. Otro tanto ocurre con determinadas regiones en un mismo país, en las que pueden presentarse situaciones de carácter especial, como la demanda de derechos ancestrales en un determinado sector del territorio nacional. El contexto económico constituye otro de los pilares en la determinación de oportunidades. La política económica fiscal y monetaria, y su consecuente efecto en el nivel de empleo, crecimiento económico, PIB per cápita, nivel de inflación, tasas de interés, tipo de cambio, etcétera, permiten entender hacia dónde va un país y, por consiguiente, sus necesidades futuras en educación, vivienda, conectividad, productos, servicios, recreación y energía, por mencionar algunos de los aspectos relevantes. Asimismo, entender el contexto social, el cambio en las costumbres y comportamien- tos de las personas, como la tendencia hacia lo sustentable, el rol de la mujer en la sociedad, la disminución de la discriminación sexual, la cultura de lo desechable, el uso intensivo de dispositi- vos electrónicos de parte de los niños, el número de matrimonios por persona, la aceptación del fracaso matrimonial, la reducción en el número de hijos, entre otros aspectos, son tendencias que abren nuevas e innovadoras oportunidades de negocio. El entendimiento del contexto regulatorio en los ámbitos tributario, de tarificación, de la ley de concesiones, de salud, educación y laboral también constituye una fuente de oportuni- dades. Siempre después de una crisis nace una nueva regulación que condiciona una manera distinta de hacer las cosas, lo que puede implicar el fracaso de proyectos existentes para algunos, pero también el nacimiento de otros nuevos, como la obligación de compra de energía susten- table por parte de operadores que laboran a base de carbón o diesel, así se podrían dar múltiples ejemplos en concordancia con las políticas de cada país o región.  2.1 ¿Dónde estamos? 15 El contexto ambiental está muy ligado a lo anterior. Hoy en día, las consecuencias del calentamiento global, en conjunto con una mayor sensibilidad de la población por el cuidado del planeta, han llevado a las empresas a desarrollar acciones de responsabilidad social empre- sarial (RSE), que conllevan necesariamente el replantearse la forma de hacer las cosas. Ello no solo pasa por un cambio regulatorio ambiental, sino fundamentalmente por la mayor concien- cia de las empresas y de la misma sociedad, lo que deriva en nuevos proyectos o nuevas formas de hacer las cosas. Conocer, entender y asimilar el contexto tecnológico también es una fuente de inspiración de nuevas ideas. La tecnología avanza a pasos exponenciales, incluso a una velocidad mayor que la capacidad de asimilarla; no obstante, ello no solo cambia la forma de comportarnos, sino también la forma cómo las empresas deben adaptarse a las nuevas propuestas de tecnologías de información (TI). El boom de e-learning, e-book, iTunes y Amazon son claros ejemplos de plataformas de negocios basadas en desarrollos tecnológicos. El tercer eje de análisis del proceso de entendimiento y comprensión de dónde estamos tiene relación con el análisis de los grupos afectados o stakeholders externos. Entender las motiva- ciones de ciertas organizaciones ayuda a comprender la existencia de alguna problemática y contribuye a obtener algunas señales de oportunidades de inversión. Organizaciones estudian- tiles, organizaciones ambientales, comunidades vecinales, autoridades políticas locales, muni- cipios, comunidades religiosas y otras son parte de una sociedad donde debe convivirse. recuerde Por ello, el entendimiento de la motivación de los movimientos sociales ayuda a com- y reflexione prender mejor el contexto actual y principalmente sus motivaciones como fuente ins- piracional de nuevas oportunidades. El cuarto eje tiene que ver con el entendimiento de la evolución de los submercados en el plano de los segmentos de consumidores, proveedores, competencia, auspiciadores y canales de distribución. El cambio en la posición competitiva genera nuevas oportunidades en una indus- tria determinada. Por ejemplo, las grandes fusiones abren la oportunidad de atender nichos más específicos que se sienten desabastecidos o que no conforman parte de una masa. Por otro lado, el mayor poder negociador de parte de los canales de distribución, en particular del retail, ha dado cabida a la innovación en el modelo de negocios, incorporando condiciones cada vez más favorables para ellos, lo que abre nuevas oportunidades al agente dominante. La evolución de las necesidades de los usuarios va generando nuevos nichos que permiten el desarrollo de nuevos productos y servicios cada vez más específicos, o bien, la incorporación de un proveedor a nuestra propuesta de valor, en la que cada uno coloca su especialidad en pro de una mayor facilidad y experiencia de uso para el cliente. Es importante entender cómo van evolucionando los submercados con los que se va a interactuar, para estar siempre innovando en un proceso de adaptación natural que, de no ocurrir, lleva a las empresas o al proyecto a desaparecer, tal como ocurrió con Kodak y la evolución del mundo de la fotografía, o el hecho de que Sony, siendo el candidato natural para la invención del iPod por su irrupción con el Walkman, no lo haya inventado. El quinto y último eje está compuesto por la empresa. La innovación y la propuesta de nuevas oportunidades también nacen a partir de la propia empresa, donde no solo cabe el aná- lisis de la cadena de valor, sino también la interacción de los distintos departamentos en la búsqueda de soluciones innovadoras. La identificación de oportunidades internas nace a partir del análisis de las actividades primarias de la propia empresa, como la creación física del producto o servicio, el diseño del mismo, la fabricación, el proceso de comercialización, el servicio de pre y posventa, el control de calidad y la logística interna, las operaciones de recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales. La logística externa también desempeña un rol importante en las actividades de almacenamiento y recepción de los produc- tos, y de distribución del producto al consumidor o cliente. En cada una de estas actividades puede innovarse y mejorarse, dando origen a los proyectos de modernización y optimización. 16 Capítulo 2 Identificación de oportunidades de negocio Organizaciones Comunidad movilidad Contexto religiosa Contexto social social político Segmento Competidores consumidores 2 Logística Servicios externa Comercia- Contexto lización Infraestructura Seg- Contexto regulatorio Dónde económico Provee- estoy mento Abasteci- Tecnología dores miento consumi- dores Opera- 1 RRHH ciones Autoridades Comunidad políticas Contexto vecinal Canales de Contexto cultural distribución ambiental Contexto tecnológico Organizaciones Organizaciones estudiantiles medioambientales Figura 2.2 Diagnóstico acerca de dónde estamos. Por otro lado, están las actividades secundarias que apoyan a las primarias, como las de abastecimiento, almacenaje de mercadería, insumos y materiales, así como la infraestructura de la organización, como las actividades que prestan apoyo a toda la empresa: la planificación, la contabilidad y las finanzas; la dirección de recursos humanos en el alineamiento del perso- nal; la búsqueda y contratación de nuevos talentos y la motivación del personal; y, por último, están las actividades relacionadas con el desarrollo de nuevas tecnologías, la investigación y el desarrollo. Todas ellas son fuentes de constante modernización y optimización. 2.2. ¿Hacia dónde vamos? Una vez que se tiene claridad respecto de dónde estamos en cada uno de los cinco niveles, surge entonces la pregunta obvia: ¿cuál es el rumbo que se quiere tomar? Lo anterior no se responde aduciendo a frases como “yo creo que” o “yo pienso que”, sino que obedece a una problemática detectada a partir de lo que hoy ocurre en el mundo que nos rodea, en el contexto de nuestra realidad local, en la interacción de los mercados, los stakeholders y, por supuesto, en la propia empresa. Nada es por azar, sino que nace de una identificación clara de un problema, necesidad u oportunidad, el que probablemente aún no se manifiesta, pero que el análisis lógico de las tendencias deja entrever claramente.  2.3 ¿Cómo vamos a llegar? 17 La respuesta a esta interrogante surge del diseño de l