Értékteremtő folyamatok menedzsmentje PDF

Babeş-Bolyai Tudományegyetem, Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Kolozsvár Magyar Intézet Értékteremtő folyamatok menedzsmentje 1. Folyamatmenedzsment Dr. Szász Lev...

Babeş-Bolyai Tudományegyetem, Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Kolozsvár Magyar Intézet Értékteremtő folyamatok menedzsmentje 1. Folyamatmenedzsment Dr. Szász Levente egyetemi tanár  Féléves értékelés Végső jegy összetétele: – Írásbeli vizsga: 60 pont (kizáró feltétel: 15 pont) Gyakorlati jegy összetétele: – Házik/projektek: 30 pont – Szemináriumi aktivitás: 10 pont 2  Struktúra Az ÉFM és folyamatmenedzsment tárgya Vállalati működés folyamatszemléletben Folyamatok alapvető jellemzői 3  Az ÉFM tárgya Production Management (PM) – „Klasszikus” termelés menedzsment Production/Operations Management (POM) – Termelés + Szolgáltatás Operations Management (OM) – Termelés + szolgáltatás + logisztika – Értékteremtő folyamatok menedzsmentje – Tevékenység menedzsment – folyamat- menedzsment 4 A termelésmenedzsment kétirányú fejlődése Nem termeléshez kapcsolódó folyamatok: Értékteremtő marketing, HR, pénzügy folyamatok üzleti folyamatai menedzsmentje (OM) Nem központi, de termeléshez kapcsolódó folyamatok: logisztika (beszerzés, disztribúció) „Klasszikus” Termelés- és termelés- szolgáltatás- Központi (termelő) menedzsment menedzsment folyamatok: termék (és (POM) (PM) szolgáltatás) előállítása Termelővállalatok Szolgáltató vállalatok (alapvetően fizikai (alapvetően nem fizikai javakat állítanak elő) javakat állítanak elő) 5  Folyamatok - alapfogalmak Folyamatszemlélet: a vállalatot, mint egymással kapcsolatban álló folyamatok együttesét értelmezzük Folyamat: minden olyan tevékenység vagy tevékenység-csoport, amely egy vagy több input erőforrást felhasználva terméket/szolgáltatást állít elő Alfolyamatok: folyamat a folyamatban – a folyamatok több szinten is elemezhetők (folyamathierarchia) INPUTOK FOLYAMAT OUTPUTOK Transzformáló erőforrások Termék, Transzformálandó erőforrások szolgáltatás 6  Ki a folyamatmenedzser? … és mi a feladata? Autó-összeszerelő üzem A folyamatmenedzsment feladata a gépek és munkaerő felhasználásával hatékonyan összeszerelni a termékeket, amelyek megfelelnek a fogyasztói igényeknek 7  Ki a folyamatmenedzser? … és mi a feladata? Háziorvosi rendelő A folyamatmenedzsment feladata a tudás felhasználásával hatásosan kialakítani egy diagnózist, amely a páciens vélt vagy valós tüneteit kezeli 8  Ki a folyamatmenedzser? … és mi a feladata? Üzleti tanácsadás A folyamatmenedzsment feladata a munkaerő felhasználásával hatékonyan nyújtani olyan megoldásokat, amelyek választ adnak a meglévő és potenciális ügyfelek problémáira 9  Ki a folyamatmenedzser? … és mi a feladata? Önkéntes katasztrófa- védelem A folyamatmenedzsment feladata a saját és partnerek erőforrásainak felhasználásával gyorsan eljuttatni a segélyeket és a szolgáltatást a katasztrófa- esemény kárvallottjainak 10  Ki a folyamatmenedzser? … és mi a feladata? Reklámügynökség A folyamatmenedzsment feladata a munkaerő tudásának és tapasztalatának felhasználásával kreatív módon bemutatni valamilyen terméket/szolgáltatást, amely hozzájárul a megrendelő sikeréhez 11  Mi a folyamatmenedzser feladata? A folyamatmenedzsment (operations management) felhasználja a: gépeket …annak érdekében, hogy… hatékonyan összeszerelje a termékeket munkaerőt hatásosan kialakítsa a a páciens kezelésére diagnózist tudást gyorsan megoldást ügyfelek problémáira a saját és nyújtson partnerek kreatívan segélyt a erőforrásait kárvallottaknak eljuttasson tudást és terméket/szolgáltatást tapasztala- bemutasson a megrendelő sikere tot érdekében FOGYASZTÓI ERŐFORRÁSOKAT… MEGFELELŐEN TELJESÍTSEN ELVÁRÁSOKAT 12  Erőforrások és transzformáció INPUTOK TRANSZFORMÁCIÓ OUTPUTOK Transzformálandó erőforrások: Példa: Anyagok - fizikai tulajdonság Legtöbb termelő váll. - hely/tulajdonos változtatás Csomagküldés, retail - tárolás Raktározás Információ - információ formája, célja Könyvelés - tulajdonos változtatás Piackutató váll. - tárolás Könyvtár - helyváltoztatás Telekommunikáció Fogyasztó - fizikai tulajdonság/állapot Kórház - „tárolás” Szálloda - helyváltoztatás Légitársaság Transzformáló erőforrások: Létesítmények, berendezések, technológia Munkaerő, tudás 13  Erőforrások és transzformáció Erőforrás-alapú vállalatelmélet (resource-based view) Erőforrások: inputok, amivel a vállalat rendelkezik Képességek: amit a vállalat tenni tud az erőforrások felhasználásával (pl. transzformáció, innováció, marketing, stb.) VRIO elemzés (erőforrások és képességek): 14  Struktúra Az ÉFM és folyamatmenedzsment tárgya Vállalati működés folyamatszemléletben Folyamatok alapvető jellemzői 15 Vállalati működés folyamatszemlélete Pl.: reklámügynökség (folyóiratokban történő reklámozás) Vevőkapcsolat Vevői tárgyalás Design tervezése Reklám tervezése Számlázás Reklám kivitelezése Reklám „leszállítása” 16 Vállalati működés folyamatszemlélete Pl.: reklámügynökség (folyóiratokban történő reklámozás) Vevőkapcsolat Fogyasztói kapcsolattartás (Új) termék/szolg. fejlesztése Vevői tárgyalás Design tervezése Reklám tervezése Számlázás Pénzügyi-számviteli Reklám folyamat kivitelezése Megrendelés Reklám „leszállítása” teljesítése 17  A vállalat alapvető folyamatai Támogató folyamatok (Új) termék/ Fogyasztói Külső fogyasztók kapcsolattartás Külső szállítók szolgáltatás fejlesztése folyamata (ügyfélkapcsolat) Szállítói Megrendelés kapcsolattartás teljesítése folyamata (termelési folyamat) VÁLLALAT (Forrás: Krajewski et al., 2007: 9. old.) 18  A vállalat alapvető folyamatai Szállítói kapcsolattartás (SRM): szállítók kiválasztása, inputok hatékony és időbeni áramlása Új termék/szolgáltatás fejlesztése: K+F, MK, műszaki gyártás Megrendelés teljesítése: termelés, szolgáltatás Ügyfélkapcsolat (CRM): külső fogyasztók azonosítása, megszerzése és megtartása; megrendelések kezelése, kielégítése (szállítás) Támogató folyamatok: pénzügy, számvitel, humán erőforrás, vállalatvezetés, információs rendszerek 19  Értéklánc (value chain) Egymással összefüggő folyamatok sorozata, melyek valamilyen terméket vagy szolgáltatást állítanak elő a fogyasztó igényeinek megfelelően A folyamatokban értékteremtés – értékhozzáadás történik – Kulcsfolyamatok (Core processes): a külső fogyasztó számára teremt értéket – Támogató folyamatok (Supporting processes): inputokkal látják el a kulcsfolyamatokat 20  Belső és külső fogyasztók FOLYAMAT OUTPUTOK Minden folyamat az outputot valamilyen fogyasztó(k)nak termeli – Külső fogyasztó: vásárló (vállalaton kívüli) – Belső fogyasztó: olyan alkalmazott (vagy folyamat), akinek munkája végrehajtásához egy másik alkalmazott (folyamat) munkájának outputjára van szükség 21  Belső és külső szállítók INPUTOK FOLYAMAT Minden folyamatnak szüksége van inputokra, amelyeket szállítók nyújtanak – Külső szállító: olyan vállalat vagy magánszemély, aki megrendelés alapján látja el a vállalatot a szükséges inputokkal – Belső szállító: vállalati alkalmazott (vagy folyamat), aki másik alkalmazottat (vagy folyamatot) lát el input erőforrással 22  Struktúra Az ÉFM és folyamatmenedzsment tárgya Vállalati működés folyamatszemléletben Folyamatok alapvető jellemzői 23  Folyamatok jellemzői (4V) Volumen (volume): – időegység alatt legyártott termékek vagy kiszolgált ügyfelek száma Választék (variety): – Termékválaszték nagysága (terméktípusok száma) vagy nyújtott szolgáltatástípusok száma Változékonyság (variation in demand) – Keresletszint időbeli változása, amely az output nagyságát befolyásolja (napi, havi, éves ingadozás…) Láthatóság (visibility): – Mennyire látható a folyamat a fogyasztónak, mennyiben vesz részt benne 24  Folyamatok jellemzői (4V) - példa À LA CARTE ÉTTEREM GYORSÉTTEREM Alacsony VOLUMEN Magas Alacsony VÁLASZTÉK Magas Alacsony VÁLTOZÉKONYSÁG Magas Alacsony LÁTHATÓSÁG Magas 25  4V jellemzők következményei alacsony magas Volumen (volume) Kevésbé ismétlődő Ismétlődő folyamatok folyamatok Egy személy - több Specializáció tevékenység Kevésbé rendszerezhető Rendszerezhető folyamatok folyamatok Alacsony egységköltség Magas egységköltség (tőkeintenzív) 26  4V jellemzők következményei alacsony magas Választék (variety) Standard, leírható Rugalmas folyamatok folyamat Rutinmunka Komplex tevékenység Többféle fogyasztói Standard output igényt lefed Alacsony egységköltség Magas egységköltség 27  4V jellemzők következményei alacsony Változékonyság magas (variation in demand) Kapacitás változtatható, Stabil kapacitás kapacitástöbblet Követi a kereslet Könnyen előrejelezhető változását Magas kihasználtság Alacsony kihasználtság Alacsony egységköltség Magas egységköltség 28  4V jellemzők következményei alacsony magas Láthatóság (visibility) Előállítás és fogyasztás Alacsony várakozási elkülönül hajlandóság Alacsony kapcsolat- Vevővel való kapcsolat- tartási képesség tartás képessége Centralizált, magas Kivételek kezelésének kihasználtság képessége Alacsony egységköltség Magas egységköltség 29  Órai esettanulmány Két szálloda – eltérő koncepciók 1. Hogyan jellemezhetjük a két szálloda üzleti folyamatait a 4V szempont szerint? 2. Milyen előnyökkel/kihívásokkal járnak az egyes jellemzők a két szállodatípusnál? 30 Órai esettanulmány 31  Órai esettanulmány SAFARI LODGE FORMULE 1 Alacsony VOLUMEN Magas Alacsony VÁLASZTÉK Magas Alacsony VÁLTOZÉKONYSÁG Magas Alacsony LÁTHATÓSÁG Magas 32 Babeş-Bolyai Tudományegyetem, Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Kolozsvár Magyar Intézet Értékteremtő folyamatok menedzsmentje 2. Folyamatok teljesítménye és fejlesztése Dr. Szász Levente egyetemi tanár  Struktúra Vállalati és működési teljesítménycélok Teljesítménycélok kapcsolata Működési és piaci/pénzügyi teljesítmény kapcsolata Működési teljesítmény fejlesztése 2  Teljesítményprizma Érintettek elvárásai 1. Érintettek elvárásai: kik a fő érintettek és milyen teljesítmény várnak el? Képességek 2. Stratégia: milyen irányvonalat kell Stratégia kijelölni, hogy teljesítsük az elvárásokat? 3. Folyamatok: milyen folyamatokkel lehet a stratégiát megvalósítani? 4. Képesség: milyen teljesítményre leszünk ezzel képesek? 5. Érintettek hozzájárulása: mit várunk el Folyamatok az érintettektől a teljesítmény megtartása Érintettek és fejlesztése érdekében? hozzájárulása 3  A vállalati teljesítmény szintjei Fő érintettek Teljesítményjellemzők Pénzügyi Profitmutatók Tulajdonosok (hitelezők) teljesítmény Megtérülés Pénzáramlás (CF) Vevők Relatív piaci részesedés Versenytársak Piaci teljesítmény Vevői elégedettség Stratégiai partnerek Vevők megtartása Folyamatok szintje Működési Költség Menedzserek teljesítmény Minőség Alkalmazottak Idő Beszállítók Rugalmasság Civil szféra Környezeti Társadalmi Szénlábnyom Állami szféra teljesítmény teljesítmény stb. Környezet 4  Folyamatok hármas teljesítménye Fenntartható TBL (Triple Bottom Line) = teljesítmény Működési Economic + (sustainability) Environmental + Social teljesítmény performance (CSR, 3P – Profit, Planet, Környezeti Társadalmi People) teljesítmény teljesítmény Anyagok újrahasznosíthatósága, Termékek/szolgáltatások által energiafogyasztás, hulladék- nyújtott vevői biztonság képződés Munkaerő-alkalmazás / kiszervezés Zaj- és levegőszennyezés Munkások biztonsága és munka- Szállításhoz kapcsolódó energia- helyi stressz felhasználás Munkafolyamatok ismétlődése, Termékek romlandósága monotonitása Folyamathibák környezeti hatásai Fejlődő országbeli szállítók 5  ESG – fenntarthatósági teljesítmény Példa: Forrás: pwc.com 6  Működési teljesítménycélok Költség - being PRODUCTIVE – Erőforrások hatékony felhasználása; jövedelmező eladási ár kialakítása Minőség - being RIGHT – A folyamatok hibamentessége, rendeltetésszerű működése; megfelelés a fogyasztók elvárásainak Gyorsaság - being FAST – A vevői igény kielégítésének sebessége Megbízhatóság (pontosság) - being ON TIME – folyamat/kiszolgálás időbeli pontossága + mennyiségi/minőségi megfelelés időbeli állandósága Rugalmasság - being ABLE TO CHANGE – Termékrugalmasság (új termékek bevezetése, testreszabási képesség), mennyiségi rugalmasság (volumen változtatása), termékmix rugalmasság (termékskála szélessége) 7 További működési teljesítménycélok Egyes szerzők további teljesítménycélokat is említenek: Kiegészítő szolgáltatások / kiszolgálási színvonal: – A központi teljesítési folyamat mellett nyújtott kapcsolódó szolgáltatások (száma, minősége, elérhetősége) Innovativitás: – Új termék bevezetési képessége/gyakorisága = termékrugalmasság – Termékek innovatív jellege Folyamatok környezeti teljesítménye – Környezetbarát termékek és eljárások Folyamatok társadalmi teljesítménye – Hozzájárulás a társadalmi jólét növeléséhez 8 Folyamatok teljesítménye eltérő iparágakban KÓRHÁZ AUTÓGYÁRTÓ ÜZEM BUSZTÁRSASÁG SZUPERMARKET 9  Minőség KÓRHÁZ AUTÓGYÁRTÓ ÜZEM A betegek a legmegfelelőbb Minden alkatrész megfelel a kezelést kapják specifikációknak A kezelések hibamentesek Az összeszerelés a specifikációk A páciensekkel konzultálnak, majd szerint történik informálják őket A végtermék megbízható az alkalmazottak kedvesek, segítő- A végtermék esztétikus, vonzó készek BUSZTÁRSASÁG SZUPERMARKET A buszok tiszták, higiénikusak A termékek megfelelő állapotban A buszok zajmentesek és kevés vannak füstöt bocsátanak ki Az üzlethelyiség tiszta és A buszok órarendje könnyen rendezett áttekinthető A belső dekoráció ízléses Az alkalmazottak kedvesek, Az alkalmazottak kedvesek, segítőkészek segítőkészek 10  Gyorsaság KÓRHÁZ AUTÓGYÁRTÓ ÜZEM A kezelés igényének felmerülése Az autókereskedők megrendelése és a kezelés befejezése között eltelt és a rendelés teljesítése között idő minimális eltelt idő minimális A tesztek és eredmények A szervizközpontokba szállítandó szolgáltatásának időtartama rövid alkatrészek szállítási ideje rövid BUSZTÁRSASÁG SZUPERMARKET Az üzletig való elérés, a bevásárlás és a hazaérkezés teljes Az utas indulási és érkezési ideje minimális pontja között eltelt idő minimális A termékek azonnali elérhetősége Rövid sorbanállás 11  Megbízhatóság KÓRHÁZ AUTÓGYÁRTÓ ÜZEM A visszamondott/átütemezett Autók megígért határidőre történő foglalások, kezelések száma szállítása a kereskedőkhöz minimális Alkatrészek megígért határidőre A rendelési idősávok betartása történő szállítása a szerviz- A teszteredmények megígért központokba időpontban való szolgáltatása BUSZTÁRSASÁG SZUPERMARKET Készlethiány előfordulása A közzétett érkezési-indulási alacsony időpontok betartása az út minden Tolerálható várakozási idők pontjára/állomására tartása Szabad ülőhelyek folyamatos Szabad parkolóhelyek folyamatos elérhetősége elérhetősége 12  Rugalmasság KÓRHÁZ AUTÓGYÁRTÓ ÜZEM Termék: új kezelési típusok Termék: új modellek gyakori gyakori bevezetése bevezetése Mix: kezelési típusok széles Mix: extra opciók széles választéka választéka Volumen: a kezelendő páciensek Volumen: a megrendelt számához való alkalmazkodás mennyiséghez való alkalmazkodás BUSZTÁRSASÁG SZUPERMARKET Termék: új útvonalak és Termék: új termékek vagy kirándulási csomagok bevezetése promóciók bevezetése Mix: az elért földrajzi pontok Mix: a készleten tartott termékek széles választéka széles választéka Volumen: a járatsűrűség Volumen: a vásárló számához változtatási képessége való alkalmazkodás 13  Költség KÓRHÁZ AUTÓGYÁRTÓ ÜZEM Alapanyagok, Alapanyagok, Létesítmény szolgáltatások ktg. Létesítmény ktg. szolgáltatások ktg. ktg. Munkaerő Munkaerő ktg. ktg. BUSZTÁRSASÁG SZUPERMARKET Alapanyagok, Alapanyagok, szolgáltatások ktg. Létesítmény Létesítmény ktg. szolgáltatások ktg. ktg. Munkaerő Munkaerő ktg. ktg. 14 Működési teljesítmény ábrázolása Car sharing Városi autóbusz szolgáltatás közlekedés Költség Gyorsaság Megbízhatóság Minőség Rugalmasság 15  Struktúra Vállalati és működési teljesítménycélok Teljesítménycélok kapcsolata Működési és piaci/pénzügyi teljesítmény kapcsolata Működési teljesítmény fejlesztése 16  Teljesítménycélok kapcsolata Trade-off elmélet: 17  Trade-off példa (call center) B -> A Több munkással kisebb költséghatékonyság, Trade-off de nagyobb gyorsaság Gyorsaság (átlagos válaszidő) B -> C Kevesebb munkással jobb költséghatékonyság, de A vállalat gyengébb gyorsaság B vállalat Az iparági hatékonyság határgörbéje X C vállalat Nem hatékony pozíció D vállalat Költséghatékonyság (munkabér/hívás) 18  Innováció hatása / fókusz stratégia Gyorsaság- fókusz Új iparági hatékonysági Gyorsaság határgörbe (átlagos válaszidő) A vállalat B vállalat „Valódi” X innováció C vállalat Költségfókusz D vállalat Költséghatékonyság (munkabér/hívás) 19 Más megközelítés – egymásra épülés Homokkúp modell (sandcone model): Költséghatékonyság Rugalmasság Gyorsaság Megbízhatóság Minőség Minőség Minőség+Megbízhatóság Minőség+megbízhatóság+gyorsaság Minőség+megbízhatóság+gyorsaság+rugalmasság Minőség+megbízhatóság+gyorsaság+rugalmasság+költség 20  Struktúra Vállalati és működési teljesítménycélok Teljesítménycélok kapcsolata Működési és piaci/pénzügyi teljesítmény kapcsolata Működési teljesítmény fejlesztése 21 Működési és piaci teljesítmény kapcsolata Rendelésnyerő kritériumok (order winners): – Közvetlenül és jelentősen hozzájárulnak a vevők „elnyeréséhez” – A működési teljesítmény növelése több (potenciális) vevőt eredményez pénzügyi teljesítményhez + Hozzájárulás a piaci- semleges - alacsonyabb magasabb Működési teljesítmény (versenytársakhoz képest) 22 Működési és piaci teljesítmény kapcsolata Képesítő kritériumok (order qualifiers): – Legalább egy bizonyos iparági szintet kell teljesíteni ahhoz, hogy a vállalat egyáltalán versenyben legyen a vevőkért – A magasabb teljesítmény azonban nem vezet újabb vevők elnyeréséhez pénzügyi teljesítményhez + Hozzájárulás a piaci- semleges - alacsonyabb magasabb Működési teljesítmény (versenytársakhoz képest) 23 Működési és piaci teljesítmény kapcsolata Kevésbé fontos kritériumok (less important factors): – Nem befolyásolják érdemben a fogyasztói magatartást – A vállalat más folyamatainak ugyanakkor szüksége lehet rá – később képesítő vagy rendelésnyerő kritériummá válhatnak pénzügyi teljesítményhez + Hozzájárulás a piaci- semleges - alacsonyabb magasabb Működési teljesítmény (versenytársakhoz képest) 24  Képesítő/rendelésnyerő - példa Retail banking Corporate banking Személyes pénzügyi Speciális szolgáltatások Termék szolgáltatások (betét, hitel,…) vállalati ügyfeleknek Vevők Magánszemélyek Jogi személyek Közepes, de standardizált, Nagyon széles, gyakori Termékválaszték kevés speciális/egyedi eset egyénre szabás Termékrugalmasság Esetenként új termékek Folyamatos újítások Minőség Hibamentes tranzakciók Szoros kapcsolat Retail banking Corporate banking Rendelésnyerő Költség (ár), Gyorsaság Rugalmasság (testreszabás, kritériumok (OW) (megközelíthetőség, kiszolg.) termékválaszték), minőség Képesítő Minőség, rugalmasság Gyorsaság (kiszolgálás), kritériumok (OQ) (termékválaszték) költség (ár) Kevésbé fontos krit. Rugalmasság (testreszabás) Gyorsaság (megközelíthető) 25  Struktúra Vállalati és működési teljesítménycélok Teljesítménycélok kapcsolata Működési és piaci/pénzügyi teljesítmény kapcsolata Működési teljesítmény fejlesztése 26  Működési teljesítmény fejlesztése Cél: biztosítani a megfelelést a piaci (vevői) elvárások és a működési teljesítmény között Piaci (vevői) elvárások szintje Megfelelőségi egyenes (line of fit) A Működési teljesítmény szintje 27  Működési teljesítmény fejlesztése (2) Cél: biztosítani a megfelelést a piaci (vevői) elvárások és a működési teljesítmény között Piaci (vevői) elvárások szintje B Piaci elvárások növekedése Piaci elvárás jelenlegi szintje A Szükséges teljesítményfejlesztés Jelenlegi teljesítmény Működési teljesítmény szintje 28 Működési teljesítmény fejlesztése (3) Cél: biztosítani a megfelelést a piaci (vevői) elvárások és a működési teljesítmény között Piaci (vevői) elvárások szintje B X Y Túlzó (azaz a piacon A nem kihasználható) A piaci elvárásoknak teljesítmény nem megfelelő teljesítmény Működési teljesítmény szintje 29  Fejlesztési prioritások kijelölése Milyen működési teljesítménymutatókat szükséges javítani és milyen mértékben? FONTOSSÁG TELJESÍTMÉNY Adott teljesítménycél Adott teljesítménycél fontossága a vevő teljesítménye a számára versenytársakhoz képest FEJLESZTÉSI TERV KIALAKÍTÁSA Fontosság-teljesítmény mátrix 30  Vevői fontosság értékelése 9: a legfontosabb tényező a fogyasztó számára – ezen múlik a vevői megrendelés (ebben a tényezőben a legjobb kell lenni a piacon) Rendelésnyerő 8: fontos tényező a fogyasztó számára – vásárláskor mindig figyelembe kritériumok veszik (ebben a tényezőben nagyon jó kell lenni a piacon) 7: fontos tényező a fogyasztó számára – vásárláskor általában figyelembe veszik (ebben a tényezőben nagyon jó kell lenni a piacon) 6: kissé az iparági átlagszint fölött kell teljesíteni ahhoz, hogy ne veszítsük el a vevői megrendeléseket 5: kb. ugyanolyan szinten kell teljesíteni, mint az iparági átlag ahhoz, Képesítő hogy ne veszítsük el a vevői megrendeléseket kritériumok 4: közel kell lenni az iparági átlagteljesítményhez (de elég egy minimális szint fölött teljesíteni) ahhoz, hogy ne veszítsük el a vevői megrendeléseket 3: a fogyasztók általában nem veszik figyelembe ezt a tényezőt, de egyes ügyfeleknél ez is számíthat Kevésbé fontos 2: a fogyasztók nagyon ritkán veszik figyelembe ezt a tényezőt, de kritériumok egyes ügyfeleknél ez is számíthat 1: a fogyasztók soha nem veszik figyelembe ezt a tényezőt 31 Működési teljesítmény értékelése 9: folyamatosan sokkal jobban teljesítünk mint a közvetlen versenytársak Jobb 8: folyamatosan jobban teljesítünk mint a közvetlen teljesítmény versenytársak 7: általában jobban teljesítünk mint a közvetlen versenytársak 6: néha egy kevéssel jobbak tudunk lenni mint a Azonos versenytársak teljesítmény 5: a legtöbb versenytárssal egyformán teljesítünk 4: közel állunk a közvetlen versenytársak teljesítményéhez 3: általában kissé elmarad a teljesítményünk a versenytársakétól Elmaradó 2: általában rosszabbul teljesítünk mint a közvetlen teljesítmény versenytársak 1: folyamatosan rosszabbul teljesítünk mint a legtöbb versenytárs 32  A fontosság-teljesítmény mátrix MAGAS 9 Versenytársakhoz viszonyított jobb TÚLZÓ? 8 7 MEGFELELŐ teljesítmény 6 hasonló 5 4 gyengébb 3 SÜRGŐS 2 BEAVATKOZÁS 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ALACSONY Kevésbé fontos Képesítő Rendelésnyerő ALACSONY Vevői fontosság MAGAS 33 Egy műanyagipari vállalat példája (1) 34  Egy műanyagipari vállalat példája (2) Fejlesztési projektek várt hatása: Új/időszakos munkaerő alkalmazása – teljes óraszámban, több váltásban működtethető gépsorok 35 Kapcsolat a pénzügyi teljesítménnyel MAGAS 9 Versenytársakhoz viszonyított TÚLZÓ? jobb 8 + 7 ? MEGFELELŐ teljesítmény 6 hasonló 5 - 4 -- gyengébb 3 SÜRGŐS 2 BEAVATKOZÁS 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ALACSONY Kevésbé fontos Képesítő Rendelésnyerő ALACSONY Vevői fontosság MAGAS 36  Kapcsolat a piaci teljesítménnyel - példa Húsbolt-hálózat (HR, MS megyékben): 182 vevő kérdőíves megkérdezése A naponta visszatérő hűséges fogyasztók inkább a Megfelelő zónában helyezték el a teljesítménycélokat (vevőcsoportok átlagolt véleménye!) 37  Folyamatstratégia-mátrix Működési teljesítménycélok Költség Folyamatválasztás Kapacitásszint Létesítmény- Kihasználtság berendezés Egy/több egység? Folyamattechnológia Minőség Lokációválasztás Termék és szolg. Gyorsaság Beszállítóválasztás, fejlesztése értékelés, fejlesztés Folyamatfejlesztés Vevői kapcsolattartás Szervezeti formák és Információmegosztás működési szabályok Megbízhatóság Együttműködés Munkaerő Kiszervezés Rugalmasság Ellátási lánc Folyamat és Fejlesztés Kapacitások (logisztika) technológia és szervezet Folyamatmenedzsment döntési területei 38 Babeş-Bolyai Tudományegyetem, Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Kolozsvár Magyar Intézet Értékteremtő folyamatok menedzsmentje 3. Folyamatok minősége Dr. Szász Levente egyetemi tanár  Struktúra A minőség fogalma és dimenziói A minőség költségei Teljes körű minőségmenedzsment (TQM) 2  A minőség definíciója A fogyasztó határozza meg: Minőség = Fogyasztó érzékelése - elvárása Minőség – folyamatosan megfelelni vagy felül- múlni a fogyasztói várakozásokat (Érzékelés > Elvárás) = jó minőség (Érzékelés = Elvárás) = elfogadható minőség (Érzékelés < Elvárás) = rossz minőség Mazda 6 Rolls-Royce ? 3  A minőség dimenziói Teljesítmény: funkcionalitás Konformitás: megfelelés a szabványnak Megbízhatóság: teljesítmény időbeni állandósága Tartósság: a termék élettartama Kiegészítő funkciók: extra tulajdonságok Esztétikai megjelenés: külső, csomagolás Szerviz és elérhetősége: eladás utáni szolgáltatások Hírnév: márkanév, kialakult kép 4  Minőségdimenziók típusai A Kano-modell: 5  Megbízhatóság A terméknek az a képessége, hogy a felhasználás, üzemeltetés meghatározott feltételei mellett megőrzi minőségét. A megbízhatóság a minőség időbeli dinamikája. A megbízhatóság jellemzői: – hibamentesség, – javíthatóság, – karbantarthatóság, – tartósság. 6  Megbízhatóság A (t) meghibásodási ráta (tényező) annak a valószínűségét adja meg, hogy a t időpontig hibamentesen működő elem a következő pillanatban meghibásodik. (t) három szakasza: Csökkenő (korai hibák) Konstans (véletlen meghibásodások) Növekvő (elhasználódás) 7  Megbízhatóság: „kádgörbe” (t) Elhasználódás Korai miatti meghibásodások meghibásodások Véletlen meghibásodások t (idő) 8  Struktúra A minőség fogalma és dimenziói A minőség költségei Teljes körű minőségmenedzsment (TQM) 9  A minőség költségei A minőség költsége a termék vagy szolgáltatás minőségével kapcsolatban a gyártónál vagy a felhasználónál jelentkező költségek összessége. 10  A minőség költségei Hibamegelőzési költségek: belső minőség- rendszer tervezési, fenntartási költségei Minőség Hibamegelőzési növelése költségek növekedése Értékelési és ellenőrzési költségek: utólagos minőségvizsgálat költségei Minőség Értékelés/ellenőrzési növelése költségek növekedése 11  A minőség költségei Belső hibaköltségek: hibák vállalaton belüli kijavításának költsége Minőség Belső hibaköltségek növelése csökkenése Külső hibaköltségek: garancia, kártérítések, utómunka költségei, elveszett kereslet Minőség Külső hibaköltségek növelése csökkenése 12 Minőség költségei: „klasszikus” modell Teljes minőségbiztosítási A megelőzés költség és ellenőrzés Minőségbiztosítási költség költségei Külső és belső hibák elhárításának költsége 100% Megfelelés % 13 „Klasszikus” MB rendszerek 14  Struktúra A minőség fogalma és dimenziói A minőség költségei Teljes körű minőségmenedzsment (TQM) 15  Teljeskörű minőségirányítás TQM – Total Quality Management „Miként lehet a minőséget a tökéletességig fejleszteni, miközben a termelés költségei csökkennek?” A TQM filozófia központi elve: a minőséget nem a vállalati belső előírások, hanem a fogyasztó (külső+belső) határozza meg a TQM olyan vállalati filozófia, amely minden folyamat és termék/szolgáltatás állandó javítására törekszik A vállalat összes tagjának részvételén alapszik Cél: hosszú távon sikert érjen el a vevő megelégedett- sége révén, és hasznára legyen a szervezet összes tagjának és a társadalomnak 16 A folyamatos fejlesztés (TQM) modellje Teljes minőségbiztosítási költség Minőségbiztosítási költség A megelőzés és ellenőrzés költségei Külső és belső hibák elhárításának költsége 100% Megfelelés % 17  A minőség ingyen van? A megelőzés Teljes és ellenőrzés minőségbiztosítási Minőségbiztosítási költség költségei költség Külső és belső hibák elhárításának költsége 100% Megfelelés % 18  A TQM „kormánykereke” Folyamatos Belső fogyasztóknak j lesztés Folyam. fe ato való megfelelés olg kt sz er k/ ve é sa Foly zé m Statisztikai ná Ter se am eszközök a o ttak bev minőség szközök atos fejles folyamatos Fogyasztói Szállítói mérésére, megelége- elemzésére dettség o e z i a s o té m ld zté n l a l Alka ö D s Ö Minőségi elvek s s ze hasonlítás a alkalmazása a v e rs szállítóknál is Benchmarking enytársakkal 19  A TQM alapelvek (1) Folyamatos fejlesztés: „kaizen” elv PDCA ciklus 4. A fejlesztés 1. Egy fejlesztési alkalmazása a terv kidolgozása vállalatban, és 4. Act 1. Plan Tervezd meg! újratervezés Alkalmazd! 3. A fejlesztés 3. Check 2. Do eredményeinek 2. A változtatás vizsgálata. Bevált? kipróbálása Ellenőrizd! Cselekedj! 20  A TQM alapelvek (2) Alkalmazottak felhatalmazása: „jidoka” elv – minőség a forrásnál: az alkalmazott kötelessége leállítani a termelési folyamatot, ha úgy ítéli, hogy az hibásan termel (andon zsinór) így a hibás termék nem épül be a termelési folyamatba a hibát a lehető legkorábbi helyzetben kell kiküszöbölni a végtermékbe csak hibátlan alkotóelemek kerülnek – csapatmunka 21  A TQM alapelvek (3) Termék/szolgáltatás fejlesztése: folyamatos Folyamatok tervezése: belső fogyasztóknak való megfelelés Szállítói oldal: minőségi elvek alkalmazása a szállítóknál is Összehasonlítás a versenytársakkal: benchmarking Döntési eszközök: statisztikai eszközök a teljesítmény folyamatos mérésére, elemzésére 22  A TQM statisztikai eszközei Hibalista (a) Szórásdiagram (b) Halszálka (ok-okozati) diagram (c) Pareto diagram (d) Folyamatábra (e) Hisztogram (oszlopdiagram) (f) Statisztikai folyamatellenőrzés (SPC) eszközei (g) 23 A TQM statisztikai eszközei 24  Hibalista Példa: éttermi vendégek megkérdezése (%) 1. váltás 2. váltás Összesen Kihűlt étel 11 16 27 Lassú kiszolgálás 21 30 51 Kedvetlen kiszolgálás 7 3 10 Füstös levegő 5 7 12 ÖSSZESEN 44 56 100 25  Hibalista Példa: éttermi vendégek megkérdezése % Kum. % (%) Össz. % Kum.% 51% 100% 90% Lassú 78% 51 51% 51% kiszolgálás Kihűlt étel 27 27% 78% 27% 51% Füstös 12 12% 90% levegő Kedvetlen 10 10% 100% 12% kiszolgálás 10% ÖSSZESEN 100 100% - L.k. K.é. F.l K.k. 26  Pareto diagram Panaszok száma A hibák nagy százaléka (ált. 70- 80%-a) az okok kis százalékára Kumulált % (ált. 20-30%-ára) vezethető vissza 90% 100% 78% 80% 50% 51% 60% 30% 40% 20% 10% Panasz Lassú Kihűlt étel Kedvetlen Füstös típusa kiszolgálás kiszolgálás levegő 27  Pareto diagram: feladat Élelmiszerek műanyag csomagolását gyártó vállalat: Megoldás: ld. EFM3 Pareto gorbe.xls 28  Ok-okozati diagram Feladata: megtalálni a problémák okait, gyökerét Más elnevezések: – Halszálka diagram – Ishikawa diagram Lépések: – Fő javítanivaló probléma azonosítása – „fej” (pl. Pareto diagram segítségével) – Legfőbb okok azonosítása – „szálka” – Mik lehetnek a legfőbb okokat kiváltó tényezők – „szálkák tovább bontása” 29  Ok-okozati diagram Reptéri példa Fő probléma Járatok késése 30  Ok-okozati diagram Folyamatok Személyzet Fő probléma Fő okok Járatok késése Alapanyagok Gépek Fő okok 31  Ok-okozati diagram Folyamatok Személyzet Várakozás elkésett Lassú biztonsági beléptetés utasokra Lassú takarítás a gépeken Hosszú check-in folyamat Járatok késése Késő csomagok Lassú tankolás Gép mechanikai hibái Alapanyagok Gépek 32 Ok-okozati diagram (feladat) Folyamatok Személyzet Lassú kiszolgálás Alapanyagok Gépek 33 Babeş-Bolyai Tudományegyetem, Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Kolozsvár Magyar Intézet Értékteremtő folyamatok menedzsmentje 4. Statisztikai folyamatszabályozás Dr. Szász Levente egyetemi tanár  Struktúra A folyamatszabályozás alapfogalmai Folyamatképesség Statisztikai folyamatszabályozás Az SPC kritikája és fejlesztése 2 Minőség / teljesítmény mérőszáma Minőség/teljesítmény követése Idő Pl. csomagolt chips pontos tömege Hogyan tudjuk eldönteni, hogy ez csak a folyamat természetes ingadozása vagy valami olyan külső tényező eredménye, amelyet felül kellene vizsgálni? 3  Folyamatok szabályozottsága Minden folyamatnak van valamilyen ingadozása, amelyet számos tényező befolyásol: – Ezek egy részét nem tudjuk vagy nem akarjuk kivizsgálni (csak hosszú távon javítható) - közönséges (véletlen) okok – A folyamatokat lényegesen eltérítő okokat meg kell keresni és meg kell szüntetni - azonosítható (kiváltó) okok Szabályozott / irányított folyamat: csak véletlenszerű hatások vannak – a minőségi jellemző értékei meghatározott, konkrét eloszlást követnek, amely időtől független Szabályozatlan / nem irányított folyamat: szisztematikus (kiváltó) hatások is megjelennek – a minőségi jellemző értékei időről időre változó, szabálytalan eloszlást követnek (valamilyen azonosítható ok miatt) 4  Szabályozott folyamat eloszlása Mintavételezés (egy csomag chips tömege, g): 194 200 206 194 200 206 Az első minta A második minta után… után… 194 200 206 Összességében normális eloszlást követ 194 200 206 194 200 206 A nap végén… A második nap végén 5  Normális eloszlás -3 szórás 99,7% +3 szórás -2 szórás 95,4% +2 szórás -1 szórás +1 szórás Gyakoriság 68,3% Szórás Minőség / teljesítmény mérőszám 6  Folyamat minőségképessége Folyamatképesség: annak a mértéke, hogy a folyamat a minőségi jellemző előírt tűréshatárait mennyire képes tartani (pl. 200g ± 6g) A folyamat szabályozottsága és a folyamatképesség egyszerre kell teljesüljenek! 7 Minőségképesség és szabályozottság A folyamat szabályozott A folyamat képes a specifikációk Szabályozott Szabályozatlan tartására Képes A B Nem képes C D 8 Minőségképesség és szabályozottság (A) A. Szabályozott + képes - A folyamat szabályozott - Csak véletlenszerű tényezők hatnak rá (az eloszlás Alsó Felső folytonos esetben normális, tűréshatár diszkrét esetben binomiális vagy Poisson) - Képes a specifikációk tartására - Időben stabil 9 Minőségképesség és szabályozottság (B) B. Nem szabályozott + képes - A folyamat nem szabályozott - Szisztematikus hatás van jelen (azonosítható ok) Alsó Felső - Képes a specifikációk tartására tűréshatár - Időben nem stabil, véletlenszerűen változhat - Legfeljebb átmenetileg elfogadható 10 Minőségképesség és szabályozottság (C) C. Szabályozott + nem képes - A folyamat szabályozott - Csak véletlenszerű tényezők hatnak rá (az eloszlás folytonos esetben normális, diszkrét Alsó Felső esetben binomiális vagy tűréshatár Poisson) - Nem képes a specifikációk tartására - Időben stabil - Meg kell változtatni a folyamatot 11 Minőségképesség és szabályozottság (D) D. Nem szabályozott + nem képes - A folyamat nem szabályozott - Szisztematikus hatás van jelen (azonosítható ok) Alsó Felső - Nem képes a specifikációk tűréshatár tartására - Időben instabil, megbízhatatlan, véletlenszerűen változhat - Be kell avatkozni, meg kell változtatni a folyamatot 12  Struktúra A folyamatszabályozás alapfogalmai Folyamatképesség Statisztikai folyamatszabályozás Az SPC kritikája és fejlesztése 13  Folyamatképesség (1) Választ ad arra, hogy szabályozott folyamat esetén a folyamatban előállított alapsokaság milyen részaránya várható az előre specifikált tűréshatárokon belül. A folyamat Átlagérték képes! Alsó Felső tűréshatár tűréshatár 3 3 14  Folyamatképesség (2) Választ ad arra, hogy szabályozott folyamat esetén a folyamatban előállított alapsokaság milyen részaránya várható az előre specifikált tűréshatárokon belül. A folyamat nem Átlagérték képes! Alsó Felső tűréshatár tűréshatár 3 3 15  Folyamatképességi index (Cp) Választ ad arra, hogy a folyamat képes-e egyáltalán minden darabot a tűrésen belülre gyártani (99,7%-os biztonsággal)? USL − LSL Cp = 6 USL (Upper Specification Limit) = felső tűréshatár LSL (Lower Specification Limit) = alsó tűréshatár σ = szórás Csak akkor alkalmazható, ha nincs eltolódás (átlag = névleges érték) A folyamat képes, ha Cp > 1 16  Eltolódott folyamat Átlagérték Névleges érték Alsó Felső tűréshatár tűréshatár 3 3 17  Korrigált folyamatképességi index A korrigált folyamatképességi indexet akkor alkalmazzuk, ha a folyamat várható értéke eltér a tervezett értéktől (azaz a folyamat eltolódott, de továbbra is szabályozott): Felső egyoldalú Alsó egyoldalú folyamatképesség folyamatképesség USL − x x − LSL C pu = C pl = 3 3 Korrigált folyamatképességi index C pk = min C pu , C pl  A folyamat képes, ha Cpk > 1 18  Folyamatképesség - példa 1) Egy kis csomag chips tömegének szabály szerinti tűréshatárai 195 g és 205 g. A folyamat megfigyelt átlagértéke az elvárt 200 g, szórása ±1,6 g. USL − LSL 205 − 195 10 Cp = = = = 1,042 6 6  1,6 9,6 A folyamat képes! 2) Mi történik, ha a folyamat megfigyelt átlagértéke 198 g-ra változik, a szórás pedig változatlan marad. USL − x 205 − 198 = 7 = 1,46 A folyamat nem képes! C pu = = 3 3  1,6 4,8 C pk = min 1,46; 0,63 = 0,63 x − LSL 198 − 195 = 3 = 0,63 C pl = = 3 3  1,6 4,8 19  Struktúra A folyamatszabályozás alapfogalmai Folyamatképesség Statisztikai folyamatszabályozás Az SPC kritikája és fejlesztése 20  Szabályozókártyák A folyamat egy jellemzőjéből mintákat veszünk, melyeket az idő függvényében ábrázoljuk egy szabályozó kártyán a szabályozó határokkal együtt (SPC – Statistical Process Control). Ha az adott folyamat kiválasztott jellemzője a szabályozó határok között van, akkor a folyamatra csak véletlenszerű tényezők hatnak, a folyamat ellenerőzés alatt van, irányított, beavatkozásra nincs szükség. Ha azonban a jellemző valamilyen irányban túllépi a szabályozó határokat, a folyamat nincs ellenőrzés alatt, nem irányított, ezért beavatkozásra lehet szükség. 21 Szabályozottság megállapítása UCL = Upper Control Limit (Felső szabályozási határ) Középvonal 3 99,7% a valószínűsége, hogy a szabályozott folyamat értékei a határokon belül esnek! LCL = Lower Control Limit (Alsó szabályozási határ) 22 Hibás döntések a folyamatszabályozásban Aktuális folyamatállapot Döntés Szabályozott Szabályozatlan Leállítás Elsőfajú hiba Jó döntés Működtetés Jó döntés Másodfajú hiba Ha a szabályozási határokat a közép- értéktől 3 szórásnyi távolságra rögzítjük => csak 0,3% (1 - 99,7%) a valószínűsége, hogy szabályozott folyamatot állítunk le (elsőfajú hiba) Ha a szabályozási határt közelebb visszük a középértékhez, akkor nagyobb a valószínűsége, hogy jó folyamatot állítunk le (4,5% ill. 31,7%) 23 Szabályozási határon kívüli elemek Megváltozott a folyamat eloszlása! 24 Szabályozási határon kívüli elemek Azonosítható ok – ki kell vizsgálni! Átlag 25  Kártyatípusok Minősítéses szabályozókártyák (állapotot mérnek fel, pl. hibás / nem hibás termék): Hibaszám kártya Selejtarány kártya Méréses szabályozókártyák (számszerűsíthető mennyiségeket mérnek fel, pl. termék tömege, mérete stb.) Átlagkártya: a folyamat helyzetét mutatja Terjedelemkártya: a folyamat ingadozását mutatja 26  Minősítéses szabályozókártyák A hibaszám kártyával (c-kártya) a termékegységre eső hibák számának változását figyeljük. A selejtarány kártyával (p-kártya) a selejtarány meg- változását követjük. Akkor alkalmazzuk, ha a folyamat eredménye csak kétféle lehet: elfogadható vagy nem – egy minta nem megfelelő (hibás) hányadát ábrázolja, tehát a selejtarányt – A minta mérete legalább 100, a minták száma legalább 30 – Arra kell törekedni, hogy a mintaméret állandó legyen 27  Hibaszám kártya A c-kártya az egy termékegységben, területegységben vagy térfogategységben a nem-megfelelések (hibák) számát ábrázolja. Ha teljesen véletlenszerűek a hibák, akkor a termékegységre eső hibák száma Poisson eloszlású. A kártya középvonala az átlagos hibaszám ( c ). Ekkor az alsó és felső szabályozási határ képlete (z=3): UCL = c + z  c LCL = c − z  c 28  Selejtarány kártya Az átlagos selejtarány: összes selejt p= minták száma  mintaméret p (1 − p ) , ahol n a minta mérete A szórás: p = n Ekkor az alsó és felső szabályozási határ képlete (állandó mintanagyságot feltételezve, z=3): UCL = p + z   p LCL = p − z   p Megj.: Különböző mintanagyságok esetén, ha azok csak kis mértékben térnek el egymástól, a képletben az átlagos minta- nagyságot lehet alkalmazni 29  Méréses szabályozókártyák Az átlagkártya a folyamat átlagos outputjában történt változások követésére szolgál. A terjedelemkártyával a minták terjedelmének alakulását figyelhetjük. A terjedelem megváltozása a minta ingadozásának, szórásának megváltozására utal. 30 Méréses szabályozókártyák készítése A minta terjedelme a minta legnagyobb és legkisebb elemének különbsége. R = xlegnagyobb − xlekgisebb A minta átlaga a mintaelemek összegének és a mintaelemek számának hányadosa (n a mintában levő egyedi értékek száma). x +... + xn x= 1 n A kártyák középvonalának ábrázolásához és a szabályozó határok számításához szükséges a mintaátlagok átlaga és a terjedelmek átlaga (m a minták száma): x1 +... + xm x= m R +... + Rm R= 1 m 31 Szabályozó határok kiszámítása (1) Átlagkártya Felső szabályozási határ: UCL = x + A2  R Alsó szabályozási határ: LCL = x − A2  R Terjedelemkártya Felső szabályozási határ: UCL = D4  R Alsó szabályozási határ: LCL = D3  R 32 Szabályozó határok kiszámítása (2) Konstansok a szabályozási határok számításához Mintaméret Átlagkártya R-kártya R-kártya (n) A2 D3 D4 2 1,880 0 3,267 3 1,023 0 2,575 4 0,729 0 2,282 5 0,577 0 2,115 6 0,483 0 2,004 7 0,419 0,076 1,924 8 0,373 0,136 1,864 9 0,337 0,184 1,816 10 0,308 0,223 1,777 33 Méréses szabályozókártyák – példa (1) Pl. halogénégők fényerőssége: A minták mérete 5 Mintaelemek Ssz. 1 2 3 4 5 R x 1. 5,61 5,18 5,43 5,91 5,72 2. 5,38 5,49 5,25 5,62 5,43 3. 5,72 5,53 5,47 5,31 5,42 4. 5,55 5,64 5,42 5,39 5,60 5. 5,40 5,70 5,83 5,66 5,48 6. 5,37 5,68 5,50 5,79 5,93 7. 5,17 5,33 5,45 5,25 5,81 34 Méréses szabályozókártyák – példa (2) Az első minta terjedelme 0,73 Mintaelemek Ssz. 1 2 3 4 5 R x 1. 5,61 5,18 5,43 5,91 5,72 0,73 2. 5,38 5,49 5,25 5,62 5,43 0,37 3. 5,72 5,53 5,47 5,31 5,42 0,41 4. 5,55 5,64 5,42 5,39 5,60 0,25 5. 5,40 5,70 5,83 5,66 5,48 0,43 6. 5,37 5,68 5,50 5,79 5,93 0,56 7. 5,17 5,33 5,45 5,25 5,81 0,64 35 Méréses szabályozókártyák – példa (3) Az első minta átlaga 5,57 Mintaelemek Ssz. 1 2 3 4 5 R x 1. 5,61 5,18 5,43 5,91 5,72 0,73 5,570 2. 5,38 5,49 5,25 5,62 5,43 0,37 5,434 3. 5,72 5,53 5,47 5,31 5,42 0,41 5,572 4. 5,55 5,64 5,42 5,39 5,60 0,25 5,520 5. 5,40 5,70 5,83 5,66 5,48 0,43 5,614 6. 5,37 5,68 5,50 5,79 5,93 0,56 5,654 7. 5,17 5,33 5,45 5,25 5,81 0,64 5,402 36 Méréses szabályozókártyák – példa (4) Mintaelemek Ssz. 1 2 3 4 5 R x 1. 5,61 5,18 5,43 5,91 5,72 0,73 5,570 2. 5,38 5,49 5,25 5,62 5,43 0,37 5,434 3. 5,72 5,53 5,47 5,31 5,42 0,41 5,572 4. 5,55 5,64 5,42 5,39 5,60 0,25 5,520 5. 5,40 5,70 5,83 5,66 5,48 0,43 5,614 6. 5,37 5,68 5,50 5,79 5,93 0,56 5,654 7. 5,17 5,33 5,45 5,25 5,81 0,64 5,402 A minták terjedelmének átlaga 0,484 37 Méréses szabályozókártyák – példa (5) Mintaelemek Ssz. 1 2 3 4 5 R x 1. 5,61 5,18 5,43 5,91 5,72 0,73 5,570 2. 5,38 5,49 5,25 5,62 5,43 0,37 5,434 3. 5,72 5,53 5,47 5,31 5,42 0,41 5,572 4. 5,55 5,64 5,42 5,39 5,60 0,25 5,520 5. 5,40 5,70 5,83 5,66 5,48 0,43 5,614 6. 5,37 5,68 5,50 5,79 5,93 0,56 5,654 7. 5,17 5,33 5,45 5,25 5,81 0,64 5,402 A mintaátlagok átlaga 0,484 5,538 38 Méréses szabályozókártyák – példa (6) Terjedelemkártya: D3=0; D4=2,115 Felső szabályozási határ: UCL = D4  R = 2,115  0,484 = 1,024 Alsó szabályozási határ: LCL = D3  R = 0  0,484 = 0 Szabályozott a folyamat! Átlagkártya: A2=0,577; Felső szabályozási határ: UCL = x + A2  R = 5,538 + 0,577  0,484 = 5,817 Alsó szabályozási határ: LCL = x − A2  R = 5,538 − 0,577  0,484 = 5,259 Szabályozott a folyamat! 39 Átlag és terjedelem együttes vizsgálata Átlag Átlag Terjedelem Terjedelem Átlag Átlag Terjedelem Terjedelem 40 További szabályozatlansági esetek (1) Megnövekszik a folyamat szórása – ki kell vizsgálni! 41 További szabályozatlansági esetek (2) Gyanúsan átlag közeli mozgás – újra kell értékelni a határokat? 42 További szabályozatlansági esetek (3) Két vagy több pont a szabályozási határ közelében (normális eloszlásnál a pontok 67%-a a szabályozási határok közötti terület középső harmadába kell essen) – ki kell vizsgálni! 43 További szabályozatlansági esetek (4) 5-7 vagy több egymás utáni pont a szabályozási határ egyik oldalán helyezkedik el – az átlag eltolódott! (megfutás - run) 44 További szabályozatlansági esetek (5) 6 vagy több egymás utáni pont egyirányú menetet mutat (monoton csökkenő vagy növekvő) – nem szabályozott, mert az értékek trendet mutatnak! (pl. kopás, folyamatos elállítódás) 45  Struktúra A folyamatszabályozás alapfogalmai Folyamatképesség Statisztikai folyamatszabályozás Az SPC kritikája és fejlesztése 46  Az SPC kritikája A statisztikai folyamatellenőrzés (SPC) kritikája: 1. Minden érték elfogadható, ami a szabályozási határokon belülre esik – pedig nem mindegy, hogy a középvonalhoz, vagy a határokhoz esik közelebb (pl. repülőjáratok késése) 2. A szabályozási határokat nem szabad hosszú távon fixnek tekinteni – a folyamatfejlesztés célja a határok szűkítése kell legyen 47  Tradicionális veszteségfüggvény Minden érték elfogadható, ami a határokon belülre esik Veszteség ($) Alsó Névleges Felső tűréshatár érték tűréshatár 48  Taguchi-féle veszteségfüggvény Minden esetben a névleges érték elérésére kell törekedni – minél távolabb vagyunk ettől, a veszteség négyzetesen növekedik L = D 2C Veszteség ($) L = veszteség értéke D = névleges értéktől való eltérés; C = egységnyi mértékű eltolódás költsége Alsó Névleges Felső tűréshatár érték tűréshatár 49 …mert a nagy szórás hátrányt jelent A folyamat átlagának eltolódása nagyobb szórásnál nehezebben érzékelhető: Folyamat „A” Folyamat „B” Folyamat „A” Folyamat „B” periódusban periódusban periódusban periódusban A A B B IDŐ IDŐ 50  Hat szigma módszer A Motorola cég vezette be a 80-as években, a korai alkalmazói közül a General Electric emelhető ki A módszer célja a folyamatok természetes szórásának csökkentésével a folyamatképesség javítása addig a szintig, hogy a termék vagy szolgáltatás tűrésmezeje a folyamat szórásának 6-szorosa legyen! Fő mutató: Millió hibalehetőségre jutó hiba (DPMO – Defects per Million Opportunity) 51  Hat szigma alapfogalmak Hiba = valamely szempontból nem teljesül a vevő elvárása Hibás termék = legalább egy szempontból minőségi hiba van a terméken (lehet több hiba is!) Hibalehetőség = egy terméken lehetséges különböző hibák száma Hibás termékek aránya = legalább egy hibával rendelkező termékek / összes ellenőrzött termék Kihozatal = hibamentes termékek aránya Egy termékre jutó hiba (DPU - defects per unit) = összes hiba / összes ellenőrzött termék Hibalehetőségre jutó hiba (DPO – defects per opportunity) = hibák száma / összes hibalehetőség száma Millió hibalehetőségre jutó hiba (DPMO) = DPO × 106 52  DPMO számítása Egy vállalat sportcipőket gyárt. Véletlenszerűen 300 darabot választottak ki ellenőrzésre. Ezek közül 51-en találtak valamilyen hibát, és összesen 74 hibát tártak fel. Négyféle hiba fordult elő: ragasztási hiba, varrási hiba, szakadás, illesztési hiba. hibás termékek 51 Hibás termékek aránya = = = 0,17 (17%) elemzett termékek 300 Kihozatal = 1 − hibás termékek aránya =1 − 0,17 = 0,83 (83 %) hibák száma 74 Egy termékre jutó hiba ( DPU ) = = = 0,247 elemzett termékek 300 hibák száma 74 Hibalehetőségre jutó hiba ( DPO) = = = 0,062 DPO elemzett termékek hibalehetőségek 300  4 Millió hibalehetőségre jutó hiba ( DPMO ) = 0,062 10 6 = 62 000 DPMO 53  Tűréshatárok Ha a várható érték a folyamat névleges értéke, és tűréshatárok távolsága a várható értéktől a táblázat első oszlopában levő érték: DPMO (defects Minőségi Tűréshatár per million Selejtarány Cp termékarány opportunities) ±1σ 317320 31,73% 68.27% 0,33 ±2σ 45500 4,55% 95.45% 0,67 ±3σ 2700 0,27% 99.73% 1,00 ±4σ 63 0,0063% 99.99% 1,33 ±5σ 0,574 0,0000574% 99.9999426% 1,67 ±6σ 0,002 0,0000002% 99.9999998% 2,00 54  Hat szigma folyamatfejlesztés Értékek Értékek Értékek Értékek eloszlása eloszlása eloszlása eloszlása LSL USL LSL USL LSL USL LSL USL 3 szigma tűrés- 4 szigma tűrés- 5 szigma tűrés- 6 szigma tűrés- határok határok határok határok = 2700 hiba per = 63 hiba per = 0,574 hiba per = 0,002 hiba per millió millió millió millió hibalehetőség hibalehetőség hibalehetőség hibalehetőség 55  A hat szigma fejlesztés folyamata 1. A probléma és fejlesztési cél meghatározása. Meghatározás. 1. Define 5. A teljesítmény 2. Adatok gyűjtése fenntartása Mérés. Ellenőrzés. 5. Control 2. Measure 4. Improve 3. Analyse 4. Probléma megszüntetése, 3. Adatok kiértékelése, folyamat javítása probléma okainak azonosítása Fejlesztés. Elemzés. 56  Hat szigma előnyei – példa (1) Ha a tűréshatárok a 2 szabályozási határoknál vannak, 1 millió lehetőségből 45 500 hiba fordul elő 2 Összesen 45 500 57  Hat szigma előnyei – példa (2) Ha a folyamat várható értéke 1,5-val eltolódik, 1 millió lehetőségből 308 770 hiba fordul elő (30,8%!) 1,5 2 230 + 308 540 = 308 770 58  Hat szigma előnyei – példa (3) Ha a folyamat várható értéke 1,5-val eltolódik… DPMO (defects Minőségi Tűréshatár per million Selejtarány Cpk termékarány opportunities) ±2σ 308770 30,877% 69,123% 0,17 ±3σ 66810 6,681% 93,3190% 0,5 ±6σ 3,4 0,0003% 99,9997% 1,5 A 6-szigma szabály betartásával 1 millió lehetőségből még mindig csak 3,4 darab lesz hibás 59  Hat szigma módszer hiánya (1) 1500 alkatrészt sorosan kapcsolunk. Nincs eltolódás, a folyamat átlaga azonos a névleges értékkel. 3 tűréshatár esetén az alkatrészek 99,73%-a hibátlan. Egy gép akkor működik, ha minden alkatrész működik: 0,99731500 = 0,0173 A gépek 1,7%-a működik. 60  Hat szigma módszer hiánya (2) A folyamat átlaga 1,5 eltolódást mutat. 3 tűréshatár esetén (1,5 eltolódással) az alkatrészek 93,3190%-a hibátlan. A gép akkor működik, ha minden alkatrész működik: 0,9331901500 = 0,0000 A gépek 0,0%-a működik. 61  Hat szigma minőség (1) 1500 alkatrészt sorosan kapcsolunk. Nincs eltolódás, a folyamat átlaga azonos a névleges értékkel. 6 tűréshatár esetén az alkatrészek 99,9997%-a hibátlan. Egy gép akkor működik, ha minden alkatrész működik: 0,9999971500 = 0,995510103 A gépek 99,55%-a működik. 62  Hat szigma minőség (2) A folyamat átlaga 1,5 eltolódást mutat. 6 tűréshatár esetén (1,5 eltolódással) az alkatrészek 99,99966%-a hibátlan. A gép akkor működik, ha minden alkatrész működik: 0,99999661500 = 0,994912974 A gépek 99,49%-a működik. 63  Hat szigma alapelvek Fogyasztóközpontú célok: a folyamatok teljesítményét a fogyasztói elvárásokhoz hasonlítja (DPMO) Számszerűsíthető tényekre alapoz: a Hat Szigma módszerek erőteljes kvantitatív, statisztikai alapokat igényelnek – adat és elemzés alapú döntések Strukturált fejlesztés: DMAIC ciklus Folyamatképesség és szabályozás: egyszerre figyeli a folyamatképességet és a szabályozóhatárokat HR képzés és szervezet: a Hat Szigma módszerek csak a résztvevők alapos képzése és a fejlesztésnek dedikált alkalmazottak mellett lehet sikeres 64 Hat szigma tanúsítványok Zöld övesek = fejlesztési csapatok vezetői. A munkaidő min. 20%-át fejlesztéssel töltik. Fekete övesek = fejlesztési csapatok megszervezése, zöld övesek képzése. Teljes munkaidős fejlesztés. 1 fekete öves / 100 alkalmazott. Fekete mesterövesek = fejlesztési projektek vezetése, zöld és fekete övesek edzése, irányítása. Kvantitatív + emberi kapcsolatok képessége. 65 Babeş-Bolyai Tudományegyetem, Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Kolozsvár Magyar Intézet Értékteremtő folyamatok menedzsmentje 5. Szolgáltató folyamatok tervezése Dr. Szász Levente egyetemi tanár  Struktúra Szolgáltató folyamatok jellemzői Vevői folyamatok feltérképezése Vállalati folyamatok feltérképezése és fejlesztése 2 Szolgáltató folyamatok alapjellemzői - Ügyfél: nem a folyamat utolsó lépése, hanem partner, aki maga is részt vesz a szolgáltató folyamatokban vagy azok egy részében - Fogyasztói utazás (customer journey): a fogyasztó által megtett lépések a szolgáltatás igénybevétele érdekében és a szolgáltatóval való találkozási pontok („igazság pillanatok”, touch point, service encounter) összessége - A szolgáltatás eredménye: fogyasztói élmény (customer experience), amely a folyamat során, számos találkozási pont együttes eredményeként alakul ki – közös értékalkotás (value co-creation) 3  Fogalmak kapcsolata Fogyasztói utazás (customer journey) Előzetes találkozási Központi találkozási Utólagos találkozási pontok pontok pontok Kommunikáció Alapvető interakciók: Szolgáltatás helyreállítása - alkalmazottakkal Információkeresés - más fogyasztókkal Vevői visszajelzések Online, offline,