Einkaufsfachfrau/mann Selbstmanagement und Mitarbeiterführung PDF

EINKAUFSFACHFRAU EINKAUFSFACHMANN mit eidg. Fachausweis Selbstmanagement und Mitarbeiterführung  INHALTSVERZEICHNIS 1. Skript 1...

EINKAUFSFACHFRAU EINKAUFSFACHMANN mit eidg. Fachausweis Selbstmanagement und Mitarbeiterführung  INHALTSVERZEICHNIS 1. Skript 1 2. Einleitung 2 2.1 Vorwort 2 2.2 Vorbereitungsaufgabe 3 2.3 Übersicht der Handlungskompetenzen 5 2.4 Leistungskriterien 7 3. Teamdynamik 11 3.1 In einem Team steckt unglaublich viel Power! 11 3.2 Entwicklungsphasen eines Teams 15 4. Individualebene 18 4.1 Voraussetzungen zur Typentheorie 18 4.2 Meine persönlichen Antreiber (nach Eric Berne) 19 4.3 Mein Persönlichkeitsprofil 27 4.4 Rangdynamik-Modell (nach Raoul Schindler) 36 4.5 Team-Management-Rad (nach Margerison / McCann) 38 4.6 Riemann-Thomann-Kreuz (nach Fritz Riemann, Christoph Thomann) 41 4.7 Theoretischer Hintergrund der Motivationsfaktoren 43 4.8 Motivtypen 49 4.8.1 Selbstreflexion – meine emotionalen Bedürfnisse 49 4.8.2 Bevorzugte Einstellungen und Verhaltensweisen 52 5. Mitarbeiterführung 63 5.1 Die vier zentralen Führungskompetenzen 63 5.2 Führungsprozess 65 5.3 Situative Führung (nach Hersey und Blanchard) 66 5.4 Teamleiterverhalten (nach Robert Blake / Jane Mouton) 70 5.5 Führungsstile – ein Rezept für den Führungsstil gibt es nicht 76 5.6 Management-Techniken 78 6. Erfolgreich kommunizieren 84 6.1 Störungen in der Kommunikation (nach Friedemann Schulz von Thun) 84 6.2 Die 5 Axiome nach Paul Watzlawick 91 6.3 Gesprächsvorbereitung 93 6.4 Aktives Zuhören 94 6.5 ICH-Botschaften 95 6.6 Gesprächsstruktur 96 6.7 Das erfolgreiche Mitarbeitergespräch 97 6.8 Beurteilungs-/Fördergespräch100 6.9 Bewerbungsgespräch 102 6.10 Konfliktgespräch104 6.11 Kritikgespräch 105 6.12 Schlechte Nachrichten Gespräch 106 6.13 Anerkennungsgespräch 107 6.14 HARVARD-Konzept108 6.15 Das JOHARI-Fenster (nach Joseph Luft und Harry Ingham) 111 7. Konflikte bewältigen 112 7.1 Konfliktarten 112 7.2 Konfliktdynamik 114 7.3 Konfliktlösung (Klassisches Konfliktbearbeitungsmodell nach Thomas Gordon) 117 7.4 Methoden der Konfliktbearbeitung 119 7.5 Mobbing als Konfliktform 124 7.6 Konfliktverhalten (nach Thomas Kilmann/Bert Voigt) 128 7.7 Rollen in Konflikten 138 © 2024 procure.ch Version 2.0.24 8. Arbeitstechniken und Zeitmanagement anwenden 141 8.1 Ein Tag im Leben von… 141 8.2 ALPEN Methode 142 8.3 Das PARETO-Zeitprinzip (80:20 Regel) 144 8.4 EISENHOWER-Prinzip 145 8.5 Die häufigsten Zeitfallen – Ursachen und Massnahmen 146 8.6 Mein persönlicher Arbeitsstil 157 8.7 Mein Umgang mit der Zeit 163 8.8 Meine Zeitdiebe 169 8.9 Morgen-/Abendmensch 170 8.10 Stress-Analyse 173 8.11 Sinnvolles Delegieren 175 8.12 Delegieren – Wie gut bin ich im Delegieren? 177 9. Ergebnisse präsentieren 180 9.1 Mitreissend präsentieren mit Flip-Chart und Power Point 180 9.2 Die Körpersprache 182 9.3 Der erste Eindruck 183 9.4 Die Augen 183 9.5 Die Mimik 184 9.6 Die Gestik 184 9.7 Die Körperhaltung 186 9.8 Umgang mit Lampenfieber 186 9.9 Redestruktur 188 9.10 Formulieren der Rede 190 9.11 Manuskripttechnik 191 9.12 Drei-A-Technik 192 9.13 Flip-Chart – Der Kampf mit dem Papier 193 9.14 Pin-Wand – Die Kunst der Nadel 194 9.15 Metaplantechnik 195 9.16 Beamer/Laptop – Wo Technik ist, da gibt es Pannen 196 9.17 Tipps für eine gute Präsentation 197 10. Folienpräsentation 199 11. Übungen 217 12. Repetitions- und Vertiefungsfragen 218 13. Lösungen 229 14. Repetitions- und Vertiefungsfragen – Lösungen 230 SKRIPT Selbstmanagement und Mitarbeiterführung 2. EINLEITUNG 2.1 Vorwort 2.2 Vorbereitungsaufgabe «Richtig führen» ist ein zentrales Thema in der heutigen Arbeitswelt. Doch was heisst das konkret? Der Schlüssel dazu ist Geschätzte Lehrgangsteilnehmende Sozialkompetenz. Mit Befehlen alleine ist es nicht gemacht. Ein Chef soll für die Mitarbeiter ein Vorbild sein. Denn seine Aufgabe ist es, diese zur Erreichung von wirtschaftlichen Zielen zu führen und zu Höchstleistungen zu motivieren. Ein Als Einstimmung und Vorbereitung auf den Unterricht im Modul «Selbstmanagement und Mitarbeiterführung» bitten entscheidender Punkt auf dem Weg dorthin ist, wie die Führungsperson im Einkauf mit den Mitarbeitenden umgeht. wir Sie um nachfolgende Vorbereitung: Mitarbeiter sind kein reiner Produktionsfaktor 1. Individuelle Fragen Der zwischenmenschliche Faktor ist in Bezug auf die Sozialkompetenz zentral. Dies betrifft den Umgang mit den Angestell- Analysieren Sie den Führungsstil Ihres direkten Vorgesetzten. Welche Vor- und Nachteile zeigen sich dadurch im All- ten, aber auch mit sich selbst. Eine Führungskraft muss sich zunächst einmal über sich selbst Gedanken machen. Was prägt tag? das eigene Verhalten, welche Fähigkeiten weist man auf und welche Voraussetzungen bringt man mit? Diese Überlegungen Bringen Sie das Führungsleitbild Ihres Unternehmens mit. Überlegen Sie sich, inwieweit werden die Leitsätze im be- sollen bis zum Selbstbild und der eigenen Einstellung zu Werten, Ethik, Autorität und Umgang mit Macht reichen. Denn, trieblichen Alltag auch umgesetzt und gelebt und welche Auswirkungen haben sie auf die Mitarbeitenden? Menschen führen heisst auch immer, mit Menschen in sozialer Interaktion zu stehen. Eine Führungskraft muss nicht nur planen, sondern soll sich auch für die Menschen rundherum interessieren. Denn Mitarbeiter sind kein reiner Produktions- 2. Führungsverhalten – Selbstbild faktor, sondern kommen mit ihren persönlichen Eigenschaften zur Arbeit. Mit diesen individuellen Seiten jedes Menschen Wenn Sie bereits bei Ihrem heutigen Arbeitgeber eine Führungsfunktion haben, setzen Sie sich bitte mit Ihrem eigenen muss ein Chef umgehen können. Dies bedingt die Bereitschaft, sich mit den Menschen auseinanderzusetzen. Führungsverhalten kritisch auseinander. Wenn Sie noch keine Führungsfunktion haben, versuchen Sie das Führungs- verhalten Ihres direkten Vorgesetzten zu reflektieren. Für die Selbstbeurteilung, respektive die Reflexion verwenden Sie Konfliktsituationen sind normal bitte das untenstehende Raster. Beantworten Sie die Fragen in der untenstehenden Liste mit einem Wert zwischen 1 (nie) Mitarbeiter merken, ob Sozialkompetenz vorhanden ist. Sei es an den Umgangsformen, der Kritikfähigkeit oder der To- und 10 (immer) und suchen Sie zu jedem Verhalten konkrete Beispiele. leranz eines Vorgesetzten. Nebst einer empathischen Haltung ist es wichtig, dass ein Chef aufrichtig und ehrlich ist im Umgang. Auch soll er seine Mitarbeiter spüren, aufmerksam zuhören können. Genauso zeichnet sich ein guter Vorge- setzter durch kommunikative Fähigkeiten aus. Denn, wo Menschen zusammen kommen, treten Konfliktsituationen auf; 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 das ist normal. Hier lautet die entscheidende Frage, wie wir damit umgehen. Um eine positive Organisationskultur zu erreichen, auch wenn es einmal nicht so rund läuft, braucht es Sozialkompetenz von allen Beteiligten. Führen Sie Menschen mit Freude? Vertrauensverhältnis pflegen Es sei betont, dass sich auch mit Sozialkompetenz klar und deutlich führen lässt. Sie darf kein «Weichspülfaktor» sein. Nehmen Sie Ihre Mitarbeitenden ernst? Trotzdem gehört es unbedingt zu den Aufgaben eines Chefs, sich mit dem emotionalen Befinden seiner Mitarbeiter aus- einanderzusetzen. Wer diese Bereitschaft oder Fähigkeit nicht aufbringt, ist für eine leitende Funktion wenig geeignet. Beeinflussen Sie Ihre Mitarbeitenden positiv? Fachwissen alleine ist zwar wichtig, reicht aber nicht, um eine Führungsaufgabe erfolgreich wahrzunehmen. Natürlich bringt das «sich einlassen» auf andere Menschen mit sich, dass man mit zwischenmenschlichen Problemen konfrontiert wird. Dies kann auch zur Belastung werden. Doch in diesem Bereich ist der Vorgesetzte Dienstleister gegenüber seinen Sind Sie ein Vorbild? Mitarbeitenden. Setzt er sich mit ihnen auseinander, kann er ein Vertrauensverhältnis aufbauen und pflegen. Im Gegen- zug wird er von den Angestellten als Führungskraft anerkannt und erhält deren Wertschätzung. Allerdings gibt es kein Zeigen Sie ein hohes Engagement bei wichtigen Sachen? fertiges Rezept für erfolgreiches Führen. In einer Schulung zu diesem Thema kann man zwar die nötigen Werkzeuge, wie Kommunikation oder Gesprächsführung trainieren, in den Arbeitsalltag umsetzen muss das aber jeder alleine. Natürlich Fällen Sie Entscheide und handeln Sie danach? lassen sich Standardsituationen simulieren und trainieren. Der Transfer in die Praxis ist trotzdem so individuell wie die Menschen selbst. Und auch jedes Umfeld, jede Firma und Abteilung hat ihre Eigenheiten, die der Vorgesetzte berück- sichtigen muss. Gut zu führen, ist ein auf lange Sicht angelegter Prozess, der von der verantwortlichen Person auch die Sind Sie auch in schwierigen Situationen belastbar? Bereitschaft erfordert, fortwährend an sich selbst und seinen Qualitäten zu arbeiten. Betrachten Sie Fehler der Mitarbeitenden sachlich? Zentrale Fragen, die ich mir als Führungskraft immer wieder stellen muss 1. Nehme ich mir die nötige Zeit, neben dem operativen Alltagsgeschäft auch meine Führungsaufgabe richtig wahrzu- nehmen? Sprechen Sie Lob aus? 2. Wie führe ich mich eigentlich selbst, wie gehe ich mit meinen eigenen Ressourcen um, wo erhole ich mich, wo hole ich mir neue Inspiration? Kritisieren Sie Ihre Mitarbeitenden? 3. Wie gut kenne ich eigentlich die mir anvertrauten Mitarbeitenden? 4. Habe ich den Rollenwechsel vom Mitarbeitenden zum Vorgesetzten wirklich vollzogen – tue ich wirklich immer das Wesentliche, bezogen auf meine Führungsfunktion, oder mache ich auch Tätigkeiten aus Gewohnheit oder weil ich es einfach gerne mache? 5. Wie bilde ich mich auch als Führungskraft stetig weiter, dabei denke ich weniger an den Bereich der Fachkompetenz, sondern eher an den Bereich meiner Führungskompetenz? 6. Habe ich ein Beziehungsnetz von Gesprächspartnern wo auch ich meine Führungsfragen offen thematisieren kann und ich auch Gedankenanstösse erhalte? Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und Freude bei Ihrer Weiterbildung zum Einkaufsfachmann/zur Einkaufsfachfrau. Mit besten Grüssen Ihr Lerncoach im Auftrag von procure.ch 2 Einleitung Einleitung 3  2.3 Übersicht der Handlungskompetenzen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Verwirklichen Sie Vorschläge Ihrer Mitarbeitenden? Handlungskompetenz-Bereiche Handlungskompetenzen 1.1 1.2 Ziehen Sie Ihre Mitarbeitenden in Entscheide mit ein? Beschaffungs- Die Grundlagen der 1 Planungsarten logistik Beschaffungslogistik verstehen beurteilen Delegieren Sie gezielt Aufgaben? Formulieren Sie klare Arbeitsanweisungen? 2.2 Lieferanten- 2.1 Segmentierung der Spezialisten- und Kernkompetenzen 2 Strategisches Lieferanten- management Lieferantenbasis Erkennen Sie das Wesentliche schnell? management verstehen durchführen Lachen Sie häufig? Beschaffungs- 3.1 3.2 3 Anforderungen an die Bedarfe ermitteln und Sprechen Sie Konflikte offen an? strategien Beschaffung verstehen beurteilen Helfen Sie, Konflikte zu lösen? Beschaffungsmarkt- 4.1 4.2 4 Gründe, Ziele und Aufgaben Bedarf für die BMF gezielt Sind Sie authentisch? Forschung BMF der BMF verstehen ermitteln Verhalten Sie sich gerecht? 5.1 5.2 Preis- und Kosten- 5 Strategische Rahmen- Kalkulationsmethoden Geben Sie eigene Fehler zu? strukturanalyse bedingungen verstehen einsetzen Haben Sie eine positive Lebenseinstellung? 6.1 6.2 Supply Chain Management & 6 Anforderungen an das Ziele entwickeln Improvisieren Sie in unvorhergesehenen Situationen? Nachhaltigkeit Unternehmen verstehen und Massnahmen empfehlen Hören Sie aktiv zu? Projekt- 7.1 7.2 7 Projekte vorbereiten und Führen Sie mit Ihren Mitarbeitenden Dialoge? management Projekte/Teilprojekte leiten unterstützen Grundlagenkompetenzen Besprechen Sie vorgesehene Änderungen? Finanz- und Rechnungs- 8.1 8.2 Lassen Sie Ihre Mitarbeitenden selbständig arbeiten? 8 Grundlagen Finanz- und wesen Bilanzen verstehen Rechnungswesen verstehen Kontrollieren Sie abgeschlossene Arbeiten? 9.2 9.1 Stellen Sie Prozesse und Verhalten in Frage? Grunddwissen des 9 Vertragsrecht Grundlagen der CH- Rechtsordnung verstehen Allgemeinen Vertragsrechts beherrschen Auswertung 10.1 10.2 Verhalten, die Sie zwischen 6 und 10 eingestuft haben, dürfen Sie zu Ihren Stärken zählen. Verhalten, die Sie zwischen 1 10 Volkswirtschaftslehre Grundlagen des Wirtschafts- Marktmechanismen und 5 eingestuft haben, gehören eher zu Ihren Schwächen. Hier haben Sie Entwicklungspotential. systems verstehen beurteilen 3. Machen Sie sich bitte mit den entsprechenden Leistungskriterien des Lehrganges vertraut. Wir freuen uns auf einen spannenden Unterricht mit interessanten Diskussionen und einem regen Erfahrungsaustausch. Sozialkompetenz 11.1 11.2 Selbstmanagement und Freundliche Grüsse 11 Persönlichkeit Arbeitstechniken und Mitarbeiterführung Zeitmanagement anwenden und Führung verstehen Ihre Dozenten 12.2 Gesprächs- und 12.1 12 Modelle, Techniken und Gespräche und Verhandlungsführung Stile der Kommunikation Verhandlungen vorbereiten anwenden 4 Einleitung Einleitung 5  2.4 Leistungskriterien Handlungskompetenzen 11.1 Persönlichkeit und Führung verstehen 1.3 1.4 1.5 Versorgungs- Beschaffungs- Skript Folien 1 modelle und IT-unterstützte Arbeitssituation Leistungskriterien und Bevorratungs- Beschaffung Seite Seite Prinzipien -konzepte erarbeiten anwenden bewerten und umsetzen Einkaufsfachleute Einkaufsfachleute… kennen die 2.3 2.5 eigenen Stärken 2.4 … können sowohl sich als auch ihre Mitmenschen/Kollegen in Lieferanten- Lieferantenleistung und Schwächen Bezug auf Fähigkeiten realistisch einschätzen und sind sich ihres 2 beziehungen Lieferantenbasis durch Qualitäts- 18 – 44 Spezialisten- und Kernkompetenzen und die der Einflussbereiches bewusst entwickeln und managen management Teammitglieder umsetzen verbessern und können diese einschätzen. … erkennen gruppendynamische Prozesse (formelle und 3.3 3.4 3.5 informelle Rollen und Normen in Teams) und kennen einzelne 11 – 17 Strategien Markt- und Liefe- Wirtschaftlichkeit Rollenmodelle 3 Sie wissen um (z. B. nach Schindler, Riemann/Thomann, Margerison/McCann). ableiten und rantenanforde- mit Kennzahlen die Bedeutung 36 – 43 umsetzen rungen kennen prüfen von Führung und verstehen die … sind in der Lage, Stärken und Schwächen bei sich selbst zu 4.3 4.4 4.5 eigene Rolle als erkennen und zu reflektieren Arten und Märkte und ihre BMF als ganz- (Selbstreflektion). 19 – 33 5 4 Persönlichkeit Methoden der BMF Entwicklungen heitlichen Prozess in im Team. Sie anwenden verstehen Projekten anwenden verstehen auch … verstehen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung einer deren Bedeutung Führungspersönlichkeit und nehmen diese wahr 5.3 5.4 5.5 und Anforderung 78 – 83 (z. B. Modell Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung, AKV). Preisanalysen Informationen für Resultate aus und nehmen 5 durchführen die Preisanalyse der Kosten- und diese wahr. und beurteilen beschaffen Preisanalyse nutzen … identifizieren Kompetenzen als Schlüsselqualifikation von Führungskräften und verstehen die jeweilige Voraussetzung 6.4 (z. B. Fachkompetenz = Fertigkeiten und Kenntnisse). 78 – 83 6.3 Wirtschaftlichkeit 6 Strategien … beschreiben die verschiedenen Führungsstile und ihre überprüfen und und Konzepte Anwendung an Beispielen Massnahmen herleiten vorschlagen (z. B autoritär, integrierend, partizipativ, delegierend, laissez-faire). 66 – 83 7.3 7.4 … erklären den «Führungsprozess im Unternehmen» am Beispiel 7 Projekte steuern Lösungen bewerten des eigenen beruflichen Umfeldes und Lösungen und Projekte (z. B. personenbezogen, sachbezogen, als Mitarbeiter/Geführter entwickeln abschliessen oder als Führungsperson). Grundlagenkompetenzen 8.4 8.5 8.3 Kalkulationen auf Kalkulationen auf 8 Erfolgsrechnung Vollkostenbasis Teilkostenbasis erstellen und erstellen und beurteilen erstellen und beurteilen beurteilen 9.5 9.3 9.4 Grenzüber- 9 Verträge Störfälle bearbeiten schreitende Verträge anwenden einsetzen 10.3 10.4 10.5 10.6 10 Börsen als Globalisierung und Gesamtwirtschaft- Aspekte der Währungs- Handelsplatz Strukturwandel liche Zusammen- und Wirtschaftspolitik nutzen einbeziehen hänge beachten berücksichtigen 11.3 11.4 11.6 Sozialkompetenz 11.5 11 Mitarbeiter führen Erfolgreich Ergebnisse Konflikte bewältigen und entwickeln kommunizieren präsentieren 12.3 12.4 12 Gespräche und Gespräche und Verhandlungen Verhandlungen führen abschliessen 6 Einleitung Einleitung 7 11.2 Arbeitstechniken und Zeitmanagement anwenden 11.4 Erfolgreich kommunizieren Skript Folien Skript Folien Arbeitssituation Leistungskriterien Arbeitssituation Leistungskriterien Seite Seite Seite Seite Einkaufsfachleute Einkaufsfachleute… Einkaufsfachleute Einkaufsfachleute… strukturieren ihre sind sich der Aufgaben und … analysieren ihr eigenes Arbeitsverhalten und erkennen Wirkung und … wenden Modelle der Kommunikation als Führungsinstrument 84 – 90 10 verfolgen ihre arbeitsmethodischen Verbesserungsbedarf 141 – 179 Bedeutung der an Ziele konsequent. (z. B. was ist wichtig? was dringend? Notwendigkeit von Kommunikation (z. B. F. Schulz von Thun, Sender-Empfänger-Modell). Tätigkeit-Zeit-Analysen). im Team und Dafür setzen sie gegenüber Geschäfts- … kennen Kommunikationsgrundsätze, unterscheiden verbale, ihre Ressourcen … formulieren Ziele nach der SMART-Methode und setzen nonverbale und paraverbale Elemente der Kommunikation und gezielt ein, 141 – 179 partnern 91 – 93 9 Prioritäten für sich und ihr Team bewusst. setzen diese gezielt ein praktizieren ein entsprechendes (z. B. Definition von SMART, Einbinden in Zielvereinbarungen). (z. B. Axiome nach Watzlawick). Zeitmanagement, So verhalten nutzen rationelle … setzen Techniken des Selbstmanagements gezielt ein und sie sich je nach … wenden Instrumente in der Gesprächsführung an 93 – 95 11, 12, 13 Arbeitstechniken erstellen einen Tages- und Wochenplan Situation in (z. B. TZI-Dreieck, Ich-Botschaften, aktives Zuhören, 141 – 179 und (z. B. Methoden nach Eisenhower, ALPEN und Pareto). Gesprächen Metakommunikation). unterscheiden entsprechend und Wichtiges von … verstehen es, durch effizientes und effektives Zeitmanagement setzen z. B. auch … kennen die wichtigsten Gesprächsarten in der Führung und Dringendem. die eigene Leistungsfähigkeit zu verbessern Fragetechniken können sie entsprechend anhand von Praxisbeispielen anwenden (z. B. setzen von Prioritäten, Umgang mit Störungen, E-Mail- 141 – 179 gezielt ein. (z. B. Kritik-, Konflikt-, Beurteilungs-, Anerkennungs-, 96 – 108 Bearbeitung, Pufferzeiten, «stille Stunde», Sägezahneffekt). Bewerbungsgespräch, Schlechte-Nachrichten-Gespräch). Als wichtiges … sind motiviert, diese Techniken und Methoden Element der … verstehen die Funktion des Fragens und nutzen gezielt situationsgerecht einzusetzen. 43 – 63 Führung erleben Fragetechniken und praktizieren Einkaufsfachleute (z. B. geschlossene, offene, rhetorische Fragen, 11.3 Mitarbeiter führen und entwickeln den Prozess der Suggestivfragen). Skript Folien Selbstreflexion Arbeitssituation Leistungskriterien und des … erläutern die Feedbackregeln und wenden diese im Seite Seite Feedbacks. Teamprozess an 111 30 (z. B. Feedback geben und bekommen nach dem Johari-Fenster). Einkaufsfachleute Einkaufsfachleute… Einkaufsfachleute entwickeln sind sich der aus den … beschreiben die zentralen Führungskompetenzen 63 – 64 Wirkung ihrer Unternehmens- (z. B. Sozial-, Selbst-, Methoden-, Fachkompetenz). Körpersprache, zielen für sich das heisst ihrer und das Team … verstehen Werkzeuge zum Beschreiben von verbalen und selbst Ziele, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten einer nonverbalen machen diese Führungspersönlichkeit 78 – 83 Kommunikation, transparent und (z. B. Stellenbeschrieb, Anforderungsprofil, Funktionsdiagramm). sehr bewusst. kommunizieren sie zeitnah. … kennen die wichtigsten Führungsmodelle und können sie im eigenen beruflichen Umfeld anwenden 65 – 78 6, 7, 8 Mit ihrem (z. B. nach Hersey/Blanchard, Blake/Mouton, Tannenbaum/ motivierenden Schmidt). Verhalten fordern, fördern und entwickeln … setzen wesentliche Methoden zur Kontrolle von Arbeitsleistungen ein und wenden Feedbacktechniken an sie ihr Team. (z. B. Arbeitsrapporte). … erklären Motivationsmodelle anhand von Beispielen 43 – 48 (z. B. nach Maslow und Herzberg). … unterscheiden verschiedene Managementmodelle hinsichtlich Vorteilen und Gefahren 78 – 80 (z. B. Management by Objectives, by Delegation, by Exception). … kennen die verschiedenen Teamentwicklungsphasen nach Bruce Tuckman und können anhand von ihnen aktuelle 15 – 17 3 Teamsituationen analysieren und erläutern (z. B. forming, storming, norming, performing, reforming). 8 Einleitung Einleitung 9  3. TEAMDYNAMIK 3.1 In einem Team steckt unglaublich viel Power! 11.5 Konflikte bewältigen «Ein erfolgreiches Team ist mehr als die Summe seiner Teile», es ist die kürzeste und treffsicherste Definition einer gut Skript Folien funktionierenden Arbeitsgemeinschaft. Welche Faktoren sind entscheidend, damit ein Team sich in dieser Weise entwi- Arbeitssituation Leistungskriterien Seite Seite ckeln kann? Was trägt zu einem guten Teamgeist bei? Wie können innerhalb eines Teams Synergie-Effekte entstehen? Es entspricht einer Tatsache, dass die meisten Menschen ihre wertvollsten Leistungen in einer Gruppe besser entfalten Einkaufsfachleute Einkaufsfachleute… können als alleine. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass es sich nicht um eine Gruppe lose zusammengewürfelter Perso- sind in ihrer Arbeitswelt vielfältigen nen handelt, die zufällig am selben Ort etwas zu tun haben, sondern um ein Team, das wirklich zusammenarbeitet und … wissen, was ein Konflikt ist, kennen Konfliktarten und 112 – 128 14 – 25 sich in einem ständigen Austausch befindet. Viele Bereiche in Unternehmen arbeiten heute jedoch nicht miteinander, Anforderungen verstehen die Eskalationsdynamik ausgesetzt. Fehler, sondern nebeneinander oder – im schlechtesten Fall – gegeneinander. Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungs- (z. B. Modell nach F. Glasl). Konflikte, Stress und kraft ist es deshalb, aus einer Gruppe von Mitarbeitenden ein Team zu bilden. Veränderungsdruck belasten ihre Arbeit. … beschreiben Ursachen und Dynamik von Konflikten, erkennen Konfliktsituationen frühzeitig Die Vorteile eines Teams gegenüber einer Gruppe: 112 – 128 14 – 25 Daher befinden sie (z. B. Konflikteskalationsstufen nach F. Glasl). selbst und ihr Team sich Ein guter Teamgeist erhöht die Produktivität. in einem potenziellen … erkennen Konflikte bei sich selbst oder im Team, gehen 112 – 128 In Teams wird die Expertenblindheit überwunden. Konfliktumfeld - auch diese aktiv an und suchen nach adäquaten Lösungen Teams kennen keine Verlierer, entweder gewinnen alle oder niemand. abteilungsüber- (z. B. Klärung von Aufgaben-Kompetenz-Verantwortung, Teams vermindern das Konfliktpotential. greifend und mit Ge- Unter- oder Überforderung). Teams lenken das Denken zu mehrdimensionaler Weitsicht. schäftspartnern. Entscheidungen, die in Teams getroffen werden, sind meist tragfähiger und treffsicherer. … kennen unterschiedliche disziplinarische Massnahmen So erkennen Teams sind ein Motor für Innovationen. (z. B. Verweis, Verwarnung, Kündigung). Einkaufsfachleute Teams bilden einen Ausgleich für individuelle Leistungsunterschiede. frühzeitig Konflikte, … erkennen ihre Verantwortung als Teamleiter und Im Team werden Energien freigesetzt, die in Gruppen ohne Teamgeist in berufsferne Betätigungsfelder «abwandern» berücksichtigen sind bereit, in Konfliktsituationen in ihrem Team eine lässt oder in Machtkämpfen und Intrigen ausgetragen werden. bewusst Grundsätze entsprechende Intervention vorzunehmen In Teams findet ein wechselseitiger Lernprozess statt, ein gut funktionierendes Team ist eine lernende Organisation. des Konfliktmanage- ments und können (z. B. Führen von Konfliktgesprächen). entsprechende Mass- Entstehung von Gruppen – Warum entstehen Gruppen? nahmen zu deren … erkennen ihre eigenen Konfliktverhaltensmuster und Menschen leben von Natur aus in Gruppen, sie sind mit anderen Menschen zusammen und treten mit diesen in Bezie- Lösung einleiten. Strategien 128 – 138 hung. Jeder Mensch hat Bedürfnisse und Erwartungen an seine Umwelt. Dazu gehören exemplarisch die Bedürfnisse (z. B. Verhaltensmuster nach Berkel {gleich wie Kilmann}). nach Information, Kontakt, Sicherheit, Zugehörigkeit und Prestige. Der Einzelne hat zur Erfüllung dieser Bedürfnisse oft nur geringe Möglichkeiten. Die Gruppe bietet hier zwei Vorteile: erstens die verbesserte Bedürfniserfüllung innerhalb 11.6 Ergebnisse präsentieren der Gruppe und zweitens der grössere, gebündelte Einfluss der Gruppe auf die Umwelt. Skript Folien Arbeitssituation Leistungskriterien Entstehung von Rollen Seite Seite Wir können von einem Verein, einem Arbeitsteam einen ersten Eindruck bekommen, wenn wir die Rollen betrachten, Einkaufsfach- Einkaufsfachleute… die es in der Organisation gibt. Die Rollenverteilung kann sich an den Fähigkeiten und Besonderheiten der einzelnen leute Personen orientieren, so kennt einer alle wichtigen Leute in der Firma, ein anderer kann gut Präsentieren, ein weiterer präsentieren … kennen wichtige Grundsätze und Erfolgsfaktoren einer guten 180 – 197 bringt bei jeder Diskussion kritische Gedanken mit ein, einer kümmert sich um alle und hält die Gruppe zusammen und ihre Arbeit Präsentation so weiter. Jeder beeinflusst die Gruppe auf seine Art und Weise, testet seine Freiräume aus, verändert sein Verhalten und und wichtige (z. B. Strukturierung des Themas, Analyse der Zielgruppe, Einsatz seine Erwartungen. So wächst der Einzelne in seine Rolle hinein. Ergebnisse z. B. der Medien/Sprache, des persönlichen Erscheinungsbildes). aus Projekten ihrer Teams, … bereiten Präsentationen systematisch vor und beschreiben Der Rollenbegriff Vorgesetzten wesentliche Erfolgsfaktoren bei der Durchführung 180 – 197 Die Rolle beschreibt die Position eines Menschen in einem Beziehungsgeflecht. In der Soziologie wird unterschieden oder (z. B. Ziele definieren, Inhalte sammeln und strukturieren, zwischen der Rolle und der Gruppenfigur. Die Rolle ist an die Position bzw. Aufgabe gebunden, die Gruppenfigur hin- Lieferanten. Visualisierungstechniken). gegen an die Person. Der Einfachheit wegen werde ich hier von dieser Unterscheidung Abstand nehmen und den Begriff … erstellen Struktur und Ablauf einer erfolgreichen Präsentation, Rolle im Folgenden so verwenden, wie er im Alltagsgebrauch üblich ist: «Unter Rolle versteht man die Gesamtheit der Sie wissen 180 – 197 um die Mittel, stellen den Ablauf dar und begründen die einzelnen Schritte. Verhaltensweisen, die eine Gruppe von einem Mitglied in einer bestimmten Situation erwartet». Oft werden diese Er- Methoden (z. B. Einführung = Ziel/Hauptteil = Inhalt/Schlussteil = Fazit). wartungen den Mitgliedern erst bewusst, wenn einer gegen sie verstösst und Irritation in der Gruppe auslöst. Der Einzel- und um die ne kann mit seiner Rolle sehr verbunden sein, er kann in ihr Erfüllung finden und sie kann ihm so wichtig sein, dass er Struktur einer … kennen die Vor- und Nachteile von einzelnen Präsentationsmedien 180 – 197 ohne diese Rolle sich sogar wertlos vorkommen würde. Aber auch das Gegenteil ist möglich: Jemand geht spielerisch mit erfolgreichen und können die technischen Hilfsmittel anhand von konkreten Übungen einsetzen seiner Rolle um, erfüllt sie nur zum Teil und entwickelt Distanz zu ihr. So erschliesst sich die ganze Bandbreite. Je mehr Präsentation. (z. B. Beamer-Präsentation, Pinnwand, Flip-Chart, Visualizer). jemand mit seiner Rolle verbunden ist, desto besser erfüllt er die Erwartungen der Gruppe an ihn. Es gibt aber auch Fälle, in denen jemand den Erwartungen nicht nachkommt, obwohl er weder bequem noch unfähig ist, sondern einfach anders Dabei … sind sich der Bedeutung einer erfolgreichen Präsentation bewusst berücksichtigen vorgeht, als erwartet und damit das bestehende Rollenverständnis auf eine kreative Art verändert. Jeder kann sich in und setzen diese motiviert und gezielt in ihrem Arbeitsbereich ein 180 – 197 sie wichtige (z. B. strategische Projekte, Firmenpräsentation bei Lieferanten). seiner Rolle ausprobieren und seine sozialen Fähigkeiten kennen lernen und verbessern. Man sollte darauf achten, dass Aspekte der der Erfolg eines Mitgliedes in einer bestimmten Rolle nicht zu einem einseitigen Verhalten führt. Rollen sind nützlich. Sie Kommuni- … sind sich der Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Präsentation verschaffen den Mitgliedern Sicherheit und erleichtern die Kommunikation. Es kann aber auch passieren, dass jemand kationstechnik. 180 – 197 hinsichtlich Körpersprache bewusst und setzen sie ein von der Gruppe auf eine Rolle festgelegt wird und dieser aus Bequemlichkeit nachgibt. Hier engt die Rolle den Rollen- (z. B. Gestik, Mimik, Tonalität, Erscheinungsbild). 10 Einleitung Teamdynamik 11 inhaber ein. Es gibt Gruppenmitglieder, die Rollen einnehmen, die vorrangig mit ihnen oder ihrer Lebenserfahrung zu braucht. Den Aussenseiter auszugrenzen schweisst den Rest der Gruppe zusammen. Eine Kleinigkeit kann Grund sein, tun haben, beispielweise der Gruppenclown, der Nörgler, der Unterstützungsbedürftige. Eine solche Rolle hält sich nicht, dass jemand in die Aussenseiter-Rolle gedrängt wird, er muss dafür kein auffälliges Verhalten haben. Der Aussenstehen- ausser sie stösst in der Gruppe auf Resonanz. de kann hier nur versuchen mit viel Geduld, Ausdauer und Zuversicht in kleinen Schritten eine Lösung zu finden. Er kann mit dem Aussenseiter sprechen, um dessen Situation zu verstehen und anschliessend versuchen, die Gemüter in der Typische Rollen Gruppe durch ein Gespräch etwas abzukühlen. Auch ein Gespräch mit allen Beteiligten kann sinnvoll sein. Wer in einer Gruppe anerkannter Führer ist, kann in einer anderen Gruppe Aussenseiter sein. Die Rolle ist also mit der einzelnen Gruppe, ihrer Zusammensetzung und ihren Zielen verbunden. Entstehung formeller Gruppen Kennzeichen der formellen Gruppe ist die erkennbare Organisationsstruktur und Mitgliedschaft. Beispiele für formelle Der Guppenführer Gruppen sind: Die Gruppe von Chefs und Abteilungsleitern in einem Betrieb, die Familie und Vereine. Beim Verein ist Nicht bestimmte Führungseigenschaften sind die Voraussetzung, Gruppenführer zu werden. Voraussetzung ist, dass er die formelle Struktur deutlich zu erkennen: Es gibt einen Vorstand, einen Kassier und andere Aufgaben, die durch Struk- die Gruppe versteht und die Gruppe ihn. Gruppenführer wird, wer die Gruppennormen besonders erfüllt. Der Führer tur festgelegt sind. erkennt, dass es seine Aufgabe ist, zu führen und wenn er in der richtigen Szene ist, wird er darin auch bestätigt. In kleinen Organisationen kann es auch vorkommen, dass die Gruppe jemanden als Führer erkennt, der sich dessen nicht bewusst Entstehung informeller Gruppen ist. Oft erfüllt er dann aber zu seiner eigenen Verwunderung die Erwartungen. Besonderes Merkmal der informellen Gruppe ist, dass sie sich ohne ausdrückliche Absprachen bildet. Es gibt verschiede- ne Bedingungen, die die Bildung einer solchen Gruppe begünstigen, Menschen treten oft miteinander in Kontakt, sodass Übliche Erwartungen sind: ein Zusammengehörigkeits-Gefühl entsteht. Setzen von Gruppenzielen. Eine solche Gruppe kann sich auch innerhalb einer formellen Gruppe bilden. Ein möglicher Grund für die Entstehung Vertretung der Gruppe nach aussen. einer solchen Gruppe ist, dass sich Einzelne gemeinsam bedroht fühlen oder sich durch die Gruppenbildung stärker Engagement für die Gruppenziele unter strenger Einhaltung der Gruppenregeln. fühlen. Aufgabenverteilung nach den Fähigkeiten der Einzelnen und so, dass der Zusammenhalt in der Gruppe gestärkt wird. Fair bleiben bei Konflikten und bei Bedarf einzelne schützen. Beweggründe können sein: Dazugehören wollen, nicht allein sein wollen. Der Beliebteste (als zweiter Führer) Man möchte die Zeit in angenehmer Gesellschaft verbringen. Der Beliebteste fühlt sich für die zwischenmenschlichen Belange der Gruppe zuständig. Er ist meist engagiert und beliebt. Man kann sich gemeinsam besser wehren, man kann gemeinsame Interessen entwickeln. Wenn er nur eines von beidem ist, ist seine Rolle nicht gesichert. Von dem Beliebtesten wird üblicherweise erwartet: Soziale Anerkennung bekommen durch die Übernahme einer Aufgabe. Zuhören, Anteil nehmen, beruhigen, ermutigen. Gefahren und Vorteile von Gruppen Gegensätze innerhalb der Gruppe ausgleichen. Wir haben nun einige Beweggründe für die Gruppenbildung kennen gelernt. Gerade Minderheiten schliessen sich in Andere unterstützen, sich zu engagieren. jeder Gesellschaft besonders häufig zu Gruppen zusammen. Dies können sprachliche, nationale, oder andere Minder- Anderen nicht nach dem Mund reden/nicht «schleimen». heiten sein. Ständige Missachtung und eingeschränkte Handlungsmöglichkeiten lassen sich gemeinsam besser ertragen. Die Gefahr liegt darin, dass diese Gefühle in der Gruppe umkippen können zu Überheblichkeit. Es muss aber nicht immer der Beliebteste die zweite Führerrolle innehaben. Es kann auch ein Opponent des Führers sein. Der erste Gruppenführer kann jemanden zu seinem besonderen Vertrauten machen, sodass dieser dann die Rolle des Allgemeine Gruppenprozesse zweiten Führers einnehmen kann. Auch besonderes Fachwissen kann ein Zugang zu dieser Rolle sein. Grundsätzlich ist Wenn Menschen sich zu einer Gruppe zusammenschliessen, laufen typische Prozesse ab, die Herausbildung von Grup- es aber jedem möglich, in die Zweitführer-Rolle zu gelangen. pennormen, die Differenzierung in soziale Rollen und die Entwicklung von Gruppenkohäsion finden in allen Gruppen statt. Diese Gruppenprozesse gewährleisten, dass aus den einzelnen Mitgliedern überhaupt eine Gruppe entsteht. Der Aussenseiter Es gibt verschiedene Ausprägungen der Aussenseiter-Rolle: der Trottel, der Sündenbock, der unerwünschte Mitläufer Der Begriff Gruppe oder einfach ein nicht beachtetes Gruppenmitglied. Mögliche Gründe für die Entstehung von Aussenseiter-Rollen sind: Eine Gruppe ist nicht einfach die Mehrzahl von Personen. Unter einer Gruppe versteht man den Zusammenschluss von zwei oder mehr Personen, die unmittelbar miteinander interagieren können, eigene Normen herausgebildet haben und Ein Neumitglied kennt die Umgangsformen der Gruppe nicht und löst Befremden aus. sich zusammengehörig fühlen. Eine Gruppe weist zur übrigen Umwelt abgrenzende Merkmale auf. Es handelt sich um Eine besondere Beziehung zum Gruppenleiter. ein dynamisches Gebilde, unterliegt also ständiger Veränderung. Ihre Mitgliederzahl darf eine gewisse Grösse nicht Andersartigkeit: Nationalität, Sprache. überschreiten, sonst spricht man von Massen. Extreme Ansichten, auch wenn diese zutreffen können. Geringe Belastbarkeit im Vergleich zu den anderen Mitgliedern. Gruppen lassen sich beispielsweise aufgrund der Dauer des Bestehens, der Gruppengrösse, der Zielsetzung, der Ge- schlossenheit oder dem Formalisierungsgrad unterscheiden. Jeder Mensch ist immer zugleich Mitglied in verschiedenen Der Aussenseiter fühlt sich meist unwohl, weil die Gruppenmitglieder... Gruppen. nur Schlechtes von ihm erwarten. Gruppennormen ihm misstrauen. Beim Zusammenschluss zu einer Gruppe entstehen nach kurzer Zeit Gruppennormen, die das geltende Regelsystem ihn meiden. innerhalb einer Gruppe beschreiben, welches festlegt, wie die Mitglieder der Gruppe denken und handeln sollten. Sie unangenehmes an ihm besonders hervorheben. erfüllen dadurch eine Orientierungsfunktion und definieren, was die jeweilige Gruppe ausmacht. Die Gruppe übt Druck auf die Einhaltung der Normen aus und sanktioniert Normverletzungen. Gruppennormen können explizit oder implizit Es ist keineswegs einfach, die Aussenseiter-Rolle aufzulösen, denn der Betroffene gewöhnt sich an seine Rolle und passt sein, für alle Gruppenmitglieder gelten oder nur für einen Teil. Eine Gruppe ohne Normen gibt es nicht. Der Mensch hat sein Verhalten an. Er kommt aus dem Trott von Rückzug und Aggressivität nicht mehr heraus, auch wenn es keinen ak- ein grundlegendes Bedürfnis nach Normgenerierung und braucht ein Regelsystem zur Orientierung. Ohne eine gewisse tuellen Grund mehr dafür gibt. In Gruppen gibt es ausserdem die Gesetzmässigkeit, dass eine Gruppe den Sündenbock Vereinheitlichung des Gruppenhandelns kann sich kein Zusammengehörigkeitsgefühl entwickeln. 12 Teamdynamik Teamdynamik 13 Soziale Rollen 3.2 Entwicklungsphasen eines Teams In einer Gruppe werden den einzelnen Mitgliedern bestimmte soziale Rollen zugewiesen, die mit bestimmten Erwartun- Ein Team ist kein statisches Gebilde, es entwickelt sich. In der Teamentwicklung lassen sich nach dem Tuckman-Modell gen an das Verhalten und das Denken des jeweiligen Rolleninhabers verbunden sind. Rollendifferenzierung erfolgt auf folgende Phasen unterscheiden: verschiedenen Dimensionen. Die vertikale Dimension steht für die Ausbildung einer Hierarchie, insbesondere umfasst sie die Rolle des Gruppenführers. Auf der horizontalen Dimension lassen sich in der Gruppe bestimmte Prototypen un- terscheiden, beispielsweise der Mitläufer, der Aussenseiter oder der Sündenbock. Das Beziehungsgeflecht aller vorhan- denen sozialen Rollen bildet die Gruppenstruktur. Gruppenkohäsion Innerhalb von Gruppen entwickelt sich ein Gefühl der Zusammengehörigkeit, das die Gruppenmitglieder miteinander verbindet. Die Stärke der Verbundenheit in einer Gruppe heisst auch Gruppenkohäsion, die sich durch die wahrgenom- mene Attraktivität der Gruppe bestimmt. Die Gruppenkohäsion bezeichnet folglich die Kräfte, die auf ein Mitglied ein- wirken, in der Gruppe zu bleiben. Die Gruppenkohäsion speist sich aus zwei unterschiedlichen Quellen: der Identifizie- rung mit der Gruppe und dem Grad der Abhängigkeit von der Gruppe. Erfordert die berufliche Situation die Zusammenarbeit in einer Gruppe, wirken eher starke Kräfte auf das einzelne Gruppenmitglied in der Gruppe zu bleiben. Zu den Bedingungsfaktoren der Kohäsion gehören folglich nicht nur die Einzelattraktionen der Mitglieder, sondern auch Gruppenziele oder die Funktion einer Gruppe. Hochkohäsive Gruppen üben auch starken Konformitätsdruck aus und neigen dazu, die eigene Gruppe zu überbewerten und aussenstehende Gruppen stereotypisiert wahrzunehmen. Gruppen mit sehr niedriger Kohäsion nehmen sich nicht als Einheit wahr, verletzen Gruppennormen häufig und sind als Gruppe nur bedingt handlungsfähig. Sie drohen sich aufzulösen. Teamentwicklungsphasen (Bruce Tuckman) Die Teamentwicklungsuhr zeigt auf, in welchen Phasen sich Teams befinden können. Die Phasen sind stufenweise auf- gebaut und beginnen mit dem Forming und enden mit dem Performing/Reforming. Wir gehen davon aus, dass diese erste Entwicklungsphase durch folgende Ereignisse ausgelöst werden kann: Ein Team wird neu zusammengestellt. Eine oder mehrere Personen verlassen das Team oder kommen neu hinzu. Eine oder mehrere Personen werden in einem bestehenden Team neu positioniert. Das bestehende Team muss völlig neue Arbeitsaufgaben übernehmen. 14 Teamdynamik Teamdynamik 15 Für eine Führungsperson ist es nun entscheidend zu wissen, in welcher Entwicklungsphase sich sein Team gerade be- Reforming findet. Je nachdem werden bei der Führungsarbeit andere Schwerpunkte gesetzt. Auf diesen Punkt wird jeweils nach der Die fünfte Phase, Reforming, wurde durch Tuckman im Jahr 1977 in das Phasenmodell ergänzt. Nicht für alle Teams ist Beschreibung der Entwicklungsstufen Bezug genommen. die fünfte Phase relevant. Die Phase des Reforming bezieht sich auf die Gruppen, die längerfristig zusammenarbeiten, doch nach Abschluss ihres Auftrags getrennte Wege gehen. Zum Beispiel Mitglieder eines Projektteams, die nach Ab- Forming schluss eines Projekts in ein anderes Projektteam wechseln oder sich wieder um ihre Aufgaben aus dem Tagesgeschäft Während der ersten Entwicklungsstufe befindet sich das Team in einer Art Testphase. Unsicherheiten bezüglich neuer kümmern, sind von der Reforming-Phase betroffen. Teammitglieder sind häufig traurig über das bevorstehende Ende Mitarbeitenden oder neuen Aufgaben führen dazu, dass die Teammitglieder ihre Position und ihre Aufgaben innerhalb und machen sich Sorgen über die Zeit nach der Arbeit im Team. Organisationen ist zu empfehlen eine abschliessende des Teams abtasten und dasselbe bei ihrem Gegenüber tun. Jeder Mensch tut dies auf eine andere Art und Weise. Manche Dokumentation über die Arbeit des Teams zu erstellen, die den anderen Mitarbeitern auch noch zu einem späteren Zeit- sind zuerst zurückhaltend und warten auf einen günstigen Moment, um mit den anderen in Kontakt zu kommen, andere punkt hilft, mögliche Fehler zu finden und zu beheben oder erfolgreiche Prozesse auf andere Aufgaben zu transferieren. legen sofort los und verteilen jede Menge Liebenswürdigkeiten. Diese Phase dauert so lange, bis jedes Mitglied seine Rolle im Team gefunden hat. Während des Formings ist die Führungsperson gut beraten, wenn sie nicht zu konfrontativ Forming Storming Norming Performing Reforming an die Teammitglieder herangeht, um diese nicht noch mehr zu verunsichern. Hier muss Raum geschaffen werden um sich näher zu kommen, um sich kennenzulernen, um etwas auszuprobieren. überTeamführung Allmächtiges Einschätzung, Enttäuschung, was der/die Haltung gegen- Storming Wesen, Ideali- Seine/Ihre Kennt- Angriffe, Kritik. Teamleiter/-in Diese Phase bedeutet Sturm, eine Art Nahkampf mit verbalen Waffen. Einige Teammitglieder versuchen, sich Macht und sierung. Realistische Ein- nisse und sozialen Gefahr, dass er/ für das Team ge- Person, die ent- schätzung. Kompetenzen wer- Einfluss zu verschaffen. Andere überlegen sich, wem sie Gefolgschaft leisten wollen. Diese Phase ist für die Teamleiterin sie zum Feind- tan hat. Rückzug, scheidet, was den anerkannt. oder den Teamleiter eine entscheidende Phase, denn ihr oder sein Verhalten wird aufmerksam beobachtet und bewertet. bild wird. Dankbarkeit Wut, Sache ist. Traurigkeit. Für die Führungskraft geht es nun um Durchsetzungsvermögen. Die Motivation zum Führen eines Teams muss mit der eigenen Persönlichkeit und mit den Anforderungen seitens des Teams in Einklang gebracht werden. In dieser Phase wer- den meist drei Fragen beantwortet, bevor sich das Team weiterentwickeln kann: Liefert Möglich- Stellt trans- Legt Zeitplan Delegiert Ver- parente und und Strukturen antwor-tungen keiten zur Re- Schafft Möglich- 1. Wie und mit wem werden Ziele vereinbart? Sicherheit ge- fest die Themen an Individuen kapitulation der keiten für einzelne 2. Wie hoch ist das Anforderungsniveau an die Teammitglieder? bende Struktu- zur Diskussion und die Gruppe. Ereignisse.Ab- Teammitglieder ren sicher. zu bringen. schied, Traurig- 3. Wer übt in welcher Form das Controlling aus? Legt Zeitplan und die Gruppe zur Rolle des/der Teamführung keit. Ermöglicht Liefert Infor- Präsentiert und Strukturen Verwendung und allen Teammit- In der Storming-Phase muss sich die Führungskraft die Position erarbeiten, die er innehaben will. Akzeptanz und Res- mationen. Zeigt Entscheidungen für persönlichen Verbesserung ihrer gliedern ihren sich als Person faktisch und und emotionalen Fertigkeiten. pekt vor den Teammitgliedern gehören eben so sehr in diese Entwicklungsstufe wie Konfliktmanagement und Beobach- eigenen Weg zu mit Emotionen. emotional. Austausch fest. gehen. tung der Teamprozesse. Norming Unsicherheit und Misstrauen. Gemeinschafts- In dieser Phase ist die Frage des Controllings gelöst, die Arbeitsabläufe sind meist reibungslos. Jedes Teammitglied weiss, Widerstand Gegenseitige Unter- Vorrangige Bedürfnisse Überwiegende Angst vor Ab- gefühl. Trauer, Wut, Er- was von ihm erwartet wird und welche Position es einnimmt. Den Mitarbeitenden bleibt nun Zeit, um ihre Kommunika- Enttäuschung, stützung. lehnung und Sicherheit, leichterung. tion untereinander zu verbessern oder bekannte Arbeitsabläufe zu optimieren. Das Team ist fähig, seine Leistung kritisch Wut, Ärger, «gemeinsam sind Angriffen. Aggression. Vertrautheit, wir stark». Erfüllung, Be- Gefühle zu überprüfen, neue Lösungsstrategien können erarbeitet werden, innovatives Denken ist gefragt. Die Gruppe muss in Bedürfnis nach Toleranz. reicherung. emotionaler Destruktivität Selbstvertrauen dieser Phase lernen, mit Problemen kreativ, flexibel und effektiv umzugehen, sonst wird sie nie hervorragende Leistungen Bekanntheit erbringen, sondern immer Mittelmass bleiben. Die Führungsperson kann das Norming durch transparente Führungs- Nähe. arbeit gewährleisten, indem kein Zweifel besteht, was er von jedem Teammitglied erwartet. Ebenfalls ist es in dieser Phase besonders wichtig, einen reibungslosen Informationsfluss zu gewährleisten, sodass niemand durch Wissen und Macht aufbauen kann und so das Team in die vorhergehende Entwicklungsphase zurückführt. Information, Persönlicher und Erwartungen Sicherheit. Freiraum. Verständnis, Die Sicherheit mit Abschied, neue Performing den vereinbarten Verständnis Unabhängigkeit, Akzeptanz und Impulse, Affir- Beschreibt die Phase, in der die Gruppe zu einem wirklichen Team zusammengefunden hat. Jetzt wissen die Mitarbeiten- Zielen zurecht zu und ein Gefühl Klarheit und Respekt. mation. kommen. den, dass sie sich aufeinander verlassen können. Die Funktionen der Mitglieder waren bereits in der vorhergehenden des Schutzes. Sicherheit. Phase klar, jetzt sind auch die Stärken und Schwächen der einzelnen Teammitglieder bekannt, insofern diese für einen reibungslosen Arbeitsablauf relevant sind. Jede und jeder leistet seinen individuellen Beitrag, damit das gemeinsame Ziel des Teams erreicht wird. In dieser Phase muss ein Team sich aufmerksam um den Kontakt zu anderen Teams bemühen, das Team darf kein in sich geschlossenes System werden, sonst fällt es in eine frühe Entwicklungsstufe zurück. Das Team Konzentration Kritik, Wut, Offene Diskussi- kann nun auch seine Aufgabe innerhalb des gesamten Unternehmens klären. Es muss sich um Unterstützung und An- auf den Team- Angriffe. on. Sich gegen- Gemeinschafts- leiter. Schwan- über anderen geist. Klare Zurückschauen erkennung von aussen bemühen, wenn es Erfolg haben will. Im Performing ist das Team weitgehend selbständig. Es kann Wettbewerb, der Teammitglieder ken zwischen Rivalitäten, öffnen.Formen Standards und Sich verabschie- Verhaltensmuster seine Synergien nutzen und ist zu einer lernenden Organisation geworden. Die Führungsperson kann sich in dieser Annäherung von Partner- Praktiken Fähig- den. Entwicklung Machtkämpfe, Phase ruhig ein wenig zurückziehen und sich andern Aufgaben widmen, beispielsweise einen Kaderkurs besuchen oder und Distanz Erniedrigungen. schaften.Gültige keit zusammen zu von externen sich fachlich up-to-date halten. Der Teamleiterin oder dem Teamleiter bleibt die Aufgabe, Katalysator zu spielen, damit wahren.Sich Vereinbarungen arbeiten und zu ler- Beziehungen. Ansätze zur Un- sich die Teamzusammenarbeit auf dem hohen Standard halten kann. Ihre oder seine Aufgaben sind Vorbild, Offenheit über Fakten an abschliessen. nen. Gemeinsame Flucht Blick nach abhängigkeit pflegen und den Teammitgliedern Wertschätzung entgegenzubringen. die neue Situa- Sicherheit, per- Planung und Aktivi- aussen tion herantas- Tendenz zu sönliche Atmo- täten. Kreativität ten. flüchten. sphäre. 16 Teamdynamik Teamdynamik 17 4. INDIVIDUALEBENE 4.1 Voraussetzungen zur Typentheorie 4.2 Meine persönlichen Antreiber (nach Eric Berne) Grundlagen der Typologie: Beantworten Sie bitte diese Aussagen mithilfe der Bewertungsskala (1 – 5), so wie Sie sich im Moment in der Berufswelt selber fühlen. Schreiben Sie den entsprechenden Zahlenwert in den dafür vor