华为战略管理法：DSTE实战体系 PDF

 版权信息 书名：华为战略管理法：DSTE实战体系 作者：谢宁 出版社：中国人民大学出版社 出版日期：2022-06-01 ISBN：978-7-300-30406-9 目录 CONTENTS 前言 第一章 华为的发展历程和战略管理演变 华为不同时期的战略选择 华为的战略管理特点 战略管理两大基本原则：以客户为中心...

 版权信息 书名：华为战略管理法：DSTE实战体系 作者：谢宁 出版社：中国人民大学出版社 出版日期：2022-06-01 ISBN：978-7-300-30406-9 目录 CONTENTS 前言 第一章 华为的发展历程和战略管理演变 华为不同时期的战略选择 华为的战略管理特点 战略管理两大基本原则：以客户为中心，以目标为导 向 第二章 华为DSTE战略管理体系概要 重新认识流程 企业运作管理架构和流程框架 DSTE的整体介绍 战略规划子流程 年度业务计划与预算子流程  管理执行与监控子流程 DSTE的例行运作安排 第三章 战略规划 BLM对企业战略制定和执行的价值 领导力是根本 价值观是基础 结构化分析两种差距：业绩差距和机会差距 市场洞察 战略意图 创新焦点 业务设计 BLM执行设计 第四章 战略解码（年度业务计划） 三次战略解码 战略解码BEM的原则 BEM简述  战略解码BEM“六步法” 部门战略解码 基层员工绩效目标制定 第五章 战略落地抓手：组织绩效管理 组织绩效管理的主要原则 设定组织责任中心 组织绩效KPI设计 组织绩效KPI的权重和目标值确定 组织绩效结果评估 组织绩效结果应用 第六章 战略执行：通过运营管理保证战略落地 运营管理的几个要点 经营分析会是战略执行的最重要抓手 第七章 战略评估及复盘：让组织缺陷自愈 构建自我批判的复盘机制 战略健康度审视  变革进展指数（TPM） 第八章 战略驱动变革，变革保障战略落地 持续管理变革，提升组织能力并抓住战略机会点 如何对待和践行变革管理？ 华为的变革管理机制 DSTE实战专业用语  前言 众所周知，华为公司不仅仅是世界500强，更是一家持续成 功的伟大企业（虽然华为创始人任正非从来不认为华为已经成 功了，只是暂时没有失败）。笔者更是认为华为是战略管理成 功企业的典范，非常值得国内企业深入学习和借鉴。理由有 三： 1. 自1987年创立以来，华为一直保持非常良好的业绩增长 势头，2020年营业收入为8 914亿元。华为可谓中国企业持续成 长的典范。 2. 华为的成功是全方位的，是从农村市场的成功到城市市 场的成功，从国内市场的成功到海外市场的成功，从新兴市场 的成功到发达市场的成功，同时在运营商业务（B2B）、企业业 务（B2b）和消费者业务（B2C）这三种差异非常大的业务中取 得了巨大的成功。这说明在经过不同竞争环境和业务场景炼狱 并萃取后，所形成的华为管理体系，尤其是战略管理体系具有 卓越性和普适性。  3. 同样受到一些国家政府的制裁，有些公司立即进入休克 状态，而华为在受到加码制裁政策压迫之后，还能持续实现收 入和利润正增长。战略管理水平高下立判。 华为是以长期的战略耐心、坚决的战略执行著称的高科技 公司。华为成功的背后是华为战略管理的成功，华为在战略管 理中有很多瑰宝值得深挖。这是笔者撰写本书的第一个原因。 撰写本书的第二个原因，是希望为读者构建一张完整的华 为战略管理体系及其方法论地图。笔者经常在书店里看到和华 为战略管理内容相关的书籍，也在网络平台上看到不少相关的 文章。读过之后，发现主要内容是关于 BLM （Business Leadership Model，业务领先模型），而且侧重于工具层面的 应用，尤其缺少对战略解码的系统性介绍。此外，不同的文章 对市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行和战略复盘等重 要术语的含义及其边界存在说法不一，甚至逻辑不通及相互矛 盾等问题。 对于不熟悉华为战略管理的读者而言，这些众说纷纭的概 念和内容很容易导致理解和实践上的混乱。笔者在有关战略管 理的企业内部培训和管理咨询项目中，多次被企业管理者问 到： BLM（业务领先模型）是华为战略管理的全部吗？ 战略规划的方法是BLM吗？战略解码的方法是BLM还是 BEM （Business Execution Model，业务执行力模型）？  BEM是战略解码的全部吗？ 战略规划、战略解码怎样在公司、产品线、销售区域及 职能部门层面开展？不同组织之间如何做好战略协同？ 华为的 DSTE （Develop Strategy to Execute，开发战 略到执行）管理体系有哪些主要内容？ ………… 透过这些问题，可以看到很多企业管理者热切期望了解华 为这种端到端的战略管理体系及其相关方法论的内容。构建相 应的“地图”，可以帮助管理者走出“只见树木，不见森林” 的迷局，踏上正确的战略征途。 本书共有八章，笔者旨在深入解剖和分析华为战略历程、 战略管理特点及基本原则，最大限度呈现华为战略管理各主要 阶段的内容、工具、方法及管理细节。华为的DSTE流程框架有 四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控及战略评 估。本书的基本框架内容如下图所示。  笔者结合自己在华为多年的工作实践和为国内各种类型企 业提供培训与咨询服务的经验，从实践的角度对华为DSTE战略 管理体系进行了系统介绍。然而，不同的企业拥有不同的发展 历史、不同的文化背景、不同的资源、不同的行业背景以及各 自的管理变革节奏，这些因素决定了在实际应用战略管理工 具、方法及体系的过程中不能生搬硬套。笔者诚挚希望本书对 你的工作、你的公司管理工作尤其是战略管理工作有一定的启 发和借鉴作用。 在本书的撰写过程中，参考了战略管理领域的素材和文 章，同时引用了大量材料，尤其是许多前华为领导和员工所分 享的关于华为战略管理方面的内容，在此衷心感谢各位作者。 在写作本书的三年中，笔者在繁忙的工作之余，投入了大量的 时间和精力，感谢家人和朋友们给予理解、鼓励和支持！ 由于水平所限，本书定有遗漏或不完善之处，“路漫漫其 修远兮，吾将上下而求索”，恳请各位读者予以指正。 展望未来，笔者冀望以本书的战略管理框架为基础，持续 优化和完善其中相关内容，适时出版市场洞察、战略规划、战 略解码等分册书籍，以飨读者。 谢宁 第一章 华为的发展历程和战略 管理演变 从目前所取得的成就往回看，华为经历了企业从小到大， 从单一业务到多业务，从积极跟随者到行业领先者等一系列过 程。在不同的发展时期，华为处于不同的行业背景，面临不同 的关键挑战，所作出的战略选择是不同的，所采取的战略实施 路径和管理变革方案是不同的，所取得的战略成果也是不同 的。同样，战略管理作为一项重要职能，在适配和牵引业务发 展中得以持续完善。  华为不同时期的战略选择 华为于1987年在深圳创立，是全球领先的 ICT （Information Com-munications Technology，信息通信技 术）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个 人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。 目前华为有约19.4万员工，业务遍及170多个国家和地区， 服务30多亿人口。华为2020年营业收入为8 914亿元。 自创立以来，华为一直保持了非常良好的业绩增长势头， 如图1-1所示。华为可谓中国企业持续成长的典范。 图1-1 华为历年销售收入（亿元） 纵观30多年的发展历程，在创始人任正非及创业团队奋力 牵引下，全体员工共同奋斗，华为实现了从“一无所有”到 “三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式 发展。  华为在业务战略上经历了数次变革，分别是从农村到城 市，从国内市场走向全球化，从B2B市场向B2b、B2C市场及云管 端一体化转型变革。另外，自2019年起，华为遭受美国不断加 码的政策制裁。 华为的发展历程可以划分为五个阶段： 创业初期（1987—1992年）。以农村为突破口，创业求 生存，初期所形成的管理团队保持稳定，业务体量不断扩大， 从农村走向城市。 国内发展期（1992—2000年）。高速扩张， IPD （Integrated Product Development，集成产品开发）加速 变革，迅速成为国内最具竞争力的通信设备制造商。 全球发展期（2000—2010年）。从国内市场走向全球 化。在国际化程度日益加强的同时，华为开始了商业模式的变 革，从通信设备提供商转型为电信解决方案提供商，致力于提 供全IP融合解决方案。 2B向2b、2C业务转型期（2010—2019年）。从原来的B2B 市场（运营商业务）向B2b（企业业务）和B2C（消费者业务） 转型。未来海量数据对IDC网络交换提出更高要求，华为着力打 造云端一体化帮助客户快速适应云数据中心网络。 制裁突围期（2019年至今）。以华为首席财务官孟晚舟 事件和华为及其附属公司被列入美国“实体名单”事件为标 志，华为在海外市场面临愈加恶劣的生存环境。同时，需要正 面面对“被断供”的困境，为了保障业务连续性，华为开展了 一系列艰苦卓绝的“补洞”、“反击”和“突围”工作。 在不同时期，华为的战略选择也适时而变。 阶段一：创业初期的战略选择（1987—1992年） 1987年，任正非创立华为。20世纪80年代，国内的改革开 放和经济发展孕育出通信领域的庞大市场和需求，市场空间 大，产品利润高，华为通过先后代理多家公司的交换机进入通 信行业。 早期的华为确立“以客户为中心”的经营理念，宁愿自己 多吃苦也要维护客户利益，非常重视服务，重视客户的感受， 同时对供应商及时付款。华为的销售业绩慢慢有了起色，并积 累了原始资本。 后来，华为被交换机供应商“断货”，让任正非清晰地认 识到代理模式不可持续。而要构建和发展华为的核心竞争力， 华为必须将资金投入研发，向产业链的上游环节转移。 1989年，华为开始在代理的同时自主研发产品，从代理商 向制造商转型，着力建立华为品牌。这既是一个非常大胆的冒 险决定，又是华为理想主义的闪耀和任正非企业家人格魅力的 一次重要体现。这个决定令华为走上自主研发的发展之路，也 让华为吸引了一批有技术、有才能、有想法的年轻人，储备了 一批研发骨干和有生力量。 20世纪90年代，国内通信设备与国外相比差距很大，国内 市场上大部分是进口货，报价高。当时国际电信巨头大部分已 经进入中国，盘踞在各个省市多年，拥有雄厚的财力和先进的 技术。 华为这一时期的战略选择，是首先进入国际电信巨头看不 上的农村和小县城的市场，从农村电信市场到城市电信市场， 进行差异化的业务设计，实现国内替代。 1992年，华为凭借自主研发的产品和良好的性价比获得了 大量的采购订单，营业额首次突破1亿元。这时，任正非作出了 一个重要决策：把赚来的第一桶金投入到电信局用的电话交换 机研发中。华为原来的客户是酒店、事业单位等，产品是用户 级设备，而要转型到电信局用设备的产品开发和市场开发，是 非常有挑战性的战略决策。用任正非的话说，“华为是由于无 知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知道市场如此规 范，不知竞争对手如此强大”。 确实，华为面临着“强敌如林”的竞争局面，竞争对手既 有世界级的企业（当时市场上有一个说法叫作“七国八制”， 包括美国的AT＆T、日本的NEC、日本的富士通、瑞典的爱立 信、法国的阿尔卡特、德国的西门子、加拿大的北电、芬兰的 诺基亚），又有具有国资背景的巨龙、大唐、中兴等企业。华 为在企业背景、产品技术和市场上明显处于劣势，该如何突 围，打开市场局面？ 阶段二：国内发展期的战略选择（1992—2000 年） 1993年，华为与17家省市级电信局联合发起成立了合资公 司——莫贝克公司。公司总资本8 900万元，其中华为出资5 000万元，其他电信局共出资3 900万元。通过这种方式，华为 与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟。华为从中获 得了投资资金，依靠国内市场上的关系网络拓展业务。对邮电 系统而言，用自己的资金在自己的地盘做市场，让自己获利。 成立这一子公司的代价极大，华为答应每年给投资者33%的回 报。 几年内，华为与铁路、邮电部门的下属企业或者工会成立 了大约27家公司，通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展 市场和占领市场的目的。同时，这些合资公司成立初期提供的 资金高达数亿元，给华为这一时期的高研发投入提供了有力的 资金支持。 在此期间，为解决快速扩张带来的内部混乱，华为先后实 施员工持股、ISO 9000、市场部大辞职、绩效改革、基本法起 草等变革项目。  幸运的是，华为在创业之初进入的通信市场产业空间大、 利润回报高，更为重要的是任正非非常重视知识分子的专业和 贡献，将对知识的重视体现在物质财富上——1998年审议通过 的《华为基本法》第九条强调，人力资本不断增值的目标优先 于财务资本增值的目标。因此，华为可以为员工提供远高于业 界平均水平的薪酬。再加上任正非产业报国的理想和独特的企 业家人格魅力，华为持续吸引和聚集了一大批专业人才。 创业之初的华为缺人才、缺技术，更缺资金，不得已采用 了“打白条”的方式——员工每月通常领不到全额工资，而是 “一半现金和一半白条”，“白条”折算成资本金参与公司的 利润分成。 到了1990年，“打白条”演变为“内部融资，员工持股” 制度，鼓励员工“按照级别每年购买一定数量的公司股份，按 照股份数量享有公司的利润分红”。这样既缓解了融资压力， 同时也起到对关键人才的“锁定”和激励作用。 1995年前后，华为面临全国各地办事处“诸侯割据”的局 面。华为逐渐进入城市市场，客户的采购决策权由原来的县级 主管部门转变为地市、省级主管部门，由原来的“个人拍板” 转向了“招标采购”“集体决策”。一些原先擅长“单打独 斗”的办事处干部不能适应这一形势变化。 1995年，华为在西北一个城市的项目竞争中败下阵来。在 客观上，华为急需对固化的干部，尤其是不胜任的干部进行一 次大调整。  1996年春节前，华为所有市场部干部向公司总部提交了一 份辞职报告，同时也提交了一份述职报告。公司视组织改革后 的人力需要，具体决定接受每位递交报告者的哪一份报告。在 这次竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。华为由此开启了 大规模人力资源体系建设。 “市场部大辞职”事件开创华为干部能上能下的先河，对 华为后来的发展和企业文化的影响非常深远，成为促使华为保 持顽强竞争力的重要事件。 伴随着C＆C08万门局用数字交换机在技术和市场上的重大 突破，华为在内部管理中存在的严重问题凸显：思想一片混 乱，有战术而无战略，机会主义盛行，等等。想要华为员工统 一思想，系统解决这些盘根错节的问题，需要全员共同参与制 定一个纲领性的文件，梳理公司组织建设、管理制度化建设和 文化建设的思路。这在客观上呼唤《华为基本法》的起草和出 台。 《华为基本法》自1995年萌芽，八易其稿，于1998年3月23 日审议通过。《华为基本法》帮助企业家完成了管理体系的系 统思考，帮助华为建构制度性顶层设计，成功从机会导向转向 战略导向。《华为基本法》帮助华为解决了企业成长的动力机 制问题，构建了企业的价值管理体系，凝聚企业事业共同体、 利益共同体和命运共同体。 《华为基本法》确定了华为成为世界级领先企业的目标， 华为最终也实现了这个目标。《华为基本法》成为后续华为一 系列管理变革的指导大纲。 在这一时期，华为先通过用户机积累经验，进入农村交换 局，进而沿着县城网络、地市网络、省会城市网络、国家骨干 网络市场路线，步步为营，发展成为国内主要通信设备供应 商。 尤其是1994年推出C＆C08数字程控交换机大获成功，奠定 了华为发展的基石。华为业绩大幅提升：1995年销售收入为15 亿元，1996年为26亿元，到1997年增至41亿元。 在这一时期，华为“走出混沌”。 阶段三：全球发展期的战略选择（2000—2010 年） 2000年前后，跨国通信设备巨头转入中国市场攫取更多利 润。由于中国关税相对较低，竞争态势呈白热化。在市场竞争 中，华为面临国内市场饱和、跨国公司以更残酷的价格战来争 夺国内市场诸多压力。在内部管理中，产品研发成功率低，周 期长，效率低。当时，华为研发费用浪费比例和产品开发周期 仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长， 但产品的毛利率逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的 1/6～1/3。  从1994年开始，华为一直在寻找和尝试对产品开发、生 产、交付等业务流程和组织结构进行调整优化的方法论和方 案。但是，当时的华为管理层包括任正非本人并没有国际标杆 公司的职业经历和管理大企业的经验，以朴素主义和自己对管 理的理解来管理公司，一直不得要领。因此，任正非将目光投 向了日本、美国、德国等发达国家的相关企业。 1997年末，任正非带队到美国参观了休斯公司、IBM、贝尔 实验室和惠普公司。在IBM的参观深深触动了任正非，回到国内 不久他就提出：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模， 不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力 的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人 的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管 理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要 走规模化［之路］、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战 略出发点。” 华为的追求是成为世界级的通信设备供应商，必须从“小 米加步枪”切换到“经过实践验证的西方企业卓越管理”。为 此，1998年华为开始实施与IBM携手合作的 ITS＆ P（Information Technology Strategy ＆ Plan，IT策略和计 划），内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需的IPD、 ISC （Integrated Service Chain，集成供应链）、IT系统重 整、财务四统一等八个管理变革项目。 IPD和ISC是ITS＆P确定的两个业务重整项目。其中，IPD旨 在帮助华为进行产品开发模式变革，使其达到世界级水平；ISC 旨在帮助华为提升供应链管理能力。 华为从1999年开始正式启动IPD导入，IPD变革的持续实 践、优化使华为建立了一套适合自己的、制度化的研发管理体 系，确保持续稳定交付高质量的产品。这不仅获得了国际市场 的准入认可，更重要的是在产品领域不再依赖于“英雄”而是 基于流程，可以开发出满足客户要求、有质量保障的产品，从 偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系。 通过ISC变革，华为以 SCOR （Supply-Chain Operations Refe-rence，供应链运作参考）模型为基准，坚持软件包驱动 业务变革的策略，用一个统一的“ERP+APS”取代了几十个零散 的IT系统，瞄准客户建立了包括六个供应中心、七个Hub以及国 家中心仓库的集成的全球供应网络，使公司在供应的质量、成 本、柔性和客户响应速度上都取得了根本性的改善，有效支撑 了业务的全球大发展。 虽然华为2000年销售额高达220亿元，利润以29亿元位居全 国电子百强首位，但是，2001年任正非却大谈危机和失败，发 表了著名的居安思危的讲话——《华为的冬天》。 2000—2003年席卷全球IT市场的寒冬不期而至。为了储备 “过冬”的棉衣，2001年10月31日，华为公司与美国艾默生公 司友好协商，将下属深圳市安圣电气有限公司全部股权作价7.5 亿美元转让给艾默生。这一年，华为总监级以上干部申请自愿 降薪10%。  2001年和2002年，是华为历史上增长率最低的两年。2000 年华为实现销售额220亿元，比上年增长83%；2001年销售收入 为255亿元，比上年增长不到16%；2002年成为华为历史上唯一 一个负增长的年份，仅实现销售额221亿元。 2000年，中国电信和中国网通没有移动业务牌照，为了争 夺无线通信业务市场，决定从日本引入非主流技术PHS（俗称 “小灵通”）和中国移动、中国联通竞争。两家运营商先后投 资了近千亿元人民币用以建设小灵通的覆盖网络。小灵通网络 和手机市场从2000年启动，大约在2007年停止建设。 在2000年前后，华为的无线业务重点在2G、3G。华为认为 小灵通业务采用过时的技术，只是一个短暂的赚钱机会。华为 不做机会主义者，任正非力排众议，否决小灵通项目。 华为执意没有开发小灵通通信市场，结果该市场被中兴通 讯及UT斯达康瓜分，中兴通讯和UT斯达康抓住市场机会赚取了 高额利润。由于国内迟迟没有发放3G牌照，华为当时没有打开 3G网络市场，公司出现了很大的生存危机，很多高层和人才流 失，公司甚至做好了将硬件业务卖给摩托罗拉的准备。后来， 摩托罗拉新上任的董事长否决了该收购案，否则，华为将不复 存在。 2000—2003年，中兴通讯和UT斯达康依靠小灵通业务高速 发展，在规模上逼近华为。华为在2002年出现了历史上唯一一 次负增长，并且因为在全球没有商用的3G业务导致当年亏损。  2003年1月24日，思科就华为非法侵犯其知识产权提起法律 诉讼，指控包括非法抄袭、盗用包括源代码在内的操作软件 等。双方最终于2004年7月28日达成和解。思科起诉华为侵犯知 识产权间接狙击了华为在北美市场的拓展，而华为通过这场声 势浩大的诉讼达到了非常好的宣传效果：华为产品和技术不仅 具有高性价比的优势，而且被证实具有独立性和合法性。这为 华为后来的海外市场拓展起到重要的铺垫作用。 该事件也让华为认识到知识产权作为“核保护伞”的重要 作用。后来，华为开始构建和完善知识产权管理体系，例如， 在华为的集成产品开发（IPD）体系中，增加了知识产权管理， 在知识产权的规划、申请和管理中明确了责任主体、绩效考核 和激励政策。华为在知识产权领域几十年如一日坚持投入，不 懈努力，坚信“乌龟”也能追上“龙飞船”，最终构建起强大 的战略控制点。 这一时期是华为置之死地而后生的重要转折期。在这样的 困境中，任正非一度严重抑郁，他在2011年发表的文章《一江 春水向东流》中回忆说：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫 破灭，公司内外矛盾交集，我却无能为力控制这个公司，有半 年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”后来，任正非在美国制裁 华为后接受采访时说：今天的危机（美国制裁）应该只有那时 百分之一或者十分之一的压力。 同时，华为能否将这次史无前例的管理变革进行下去，对 任正非推动变革的勇气、企业家精神和“三分天下”的雄心壮 志，以及几万名华为员工的集体意志和集体信仰，无疑是一次 严峻的考验。在此期间，任正非发表了《在理性与平实中存 活》《产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流 程化的组织建设》等文章，系统阐述了对华为应该坚持的创新 原则和管理变革的思考。 经历了这样的痛苦过程之后，任正非深刻意识到仅仅依靠 个人决策给企业带来的风险，华为应该将战略管理，尤其是战 略规划和决策能力建立在组织上，而非过度依靠个人决策。 在这一时期，全球通信市场饱和，海外IT企业开始收缩， 而华为由于在国内市场拓展受阻，抓住全球化时机进军海外市 场，实现弯道超车。华为首先选择从我国香港起步（1995 年），再战发展中国家——俄罗斯（1998年）、亚非拉国家 （2000年）、东南亚国家（2000年）等，最后进入欧洲发达国 家市场（2003年）。 从2002年开始，华为请英国电信（BT）对其管理体系进行 认证，因为只有通过认证，华为才有可能进入英国电信的采购 短名单。2005年，华为终于挤进英国电信“21世纪网络”供应 商短名单。 华为国际化扩张成功再次演绎了“农村包围城市”经典竞 争策略的魅力：1999年，华为的海外收入仅5 300万美元，占总 销售收入不到4%；2004年，合同额高达462亿元，海外收入占比 41%，进入了全球电信运营商50强中的22个；到了2005年，华为 海外营收首次超过国内营收，达到48亿美元，占公司总销售额 的58%。  在这一时期，华为进行品类扩张，完成了从单一产品制造 商向多产品的通信设备制造商的过渡。华为不仅令营销、交付 和服务机构进驻海外，1999—2005年，还先后在印度、美国硅 谷、瑞典等地设立研究机构。除了直接投资和控股的研发机构 外，华为还和3Com、西门子、赛克铁门、英特尔等公司通过合 资或收购等方式开展合作。华为以全球视野整合资源，来增强 核心技术及产品和解决方案的竞争力，在全球市场上和全球一 流企业展开竞争。因此，华为成为一家真正意义上的全球化企 业。 2004年10月，华为海思半导体公司成立，聚焦于芯片研 发，其前身是创建于1991年的华为集成电路设计中心。这为华 为在战略管理中构建强大的战略控制点夯实了基础。 为了打造学习型组织，华为2005年正式注册了华为大学， 为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、 上岗培训和针对客户的培训等。华为大学旨在以融贯东西的管 理智慧和华为的企业实践经验，培养职业化经理人，发展国际 化领导力，成为企业发展的助推器。华为大学的独特定位是 SBU （Service Business Unit，服务业务单元），它不是一个 成本中心，而是依靠与业务部门的结算和买单，自负盈亏。 华为大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和 组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培 训和开发，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值； 对外配合公司业务发展和客户服务策略为客户和合作伙伴提供 全面的技术和管理培训解决方案，提升客户满意度；同时通过 华为的管理实践经验的分享，与同业共同提升竞争力。 2005年以后，随着海外市场的快速发展，华为出现了“签 得了合同但交付不了”的问题。为了摆脱天天“夜总会”、日 日“救火队”的困境，华为对服务和交付持续改进。服务和交 付已经由当初的短板变成今天的长板，成为支撑市场拓展的竞 争利器和提升盈利能力的重要手段，是公司实现全球领先的核 心竞争力。 2009年，华为意识到将超越爱立信成为行业老大。进入国 际市场后，很多干部的思想观念跟不上。同时，如何让海外客 户接受中国的产品，认可中国的品牌，是当时所面临的挑战。 华为在公共关系、品牌、行业规则的遵从等方面均有变革的压 力。 为此，华为坚持推进国际化，面向全球引入业界最佳实 践，提升变革管理水平，支撑全球化运营，涉及全球交付能 力、全球供应系统、多工厂布局以及本地化等方面。组织策略 是构建面向客户的流程型组织，竞争策略是从竞争关系转变为 竞争合作关系。 在这期间，华为面临业务问题严重、运营资产效率低、项 目损益不可控等难题。于是，2007年，华为开展 IFS （Integrated Finance Service，集成财经服务）变革，构 建全球化的财经管理体系，将财经融入业务，在加速现金流 入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面取得 了根本性的进步，支撑公司可持续、可盈利地增长。各级 CFO （Chief Financial Officer，首席财务官）通过IFS变革， 逐步成长为值得信赖的业务伙伴，进入战场，支撑作战。业务 部门基于及时、准确的经营数据快速决策，构建起企业经营机 制。IFS变革通过对财经业务各个循环的流程与组织重组，实现 财经组织的战略转型：从任正非所说的“账房先生”转型为值 得信赖的业务伙伴和价值整合者。 2007年开始，华为聘用埃森哲启动了 CRM （Customer Relation-ship Management，客户关系管理），加强“从机会 到订单，再到现金”的流程管理。 2008年，华为对CRM体系进行重新梳理，打通“从机会到合 同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。 2009年1月16日，任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上发 表《让听得见炮声的人做决策》，结合华为当时的组织变革背 景，敲定了“谁来呼唤炮声”，定义了“什么是炮火”，于 是，“让听得见炮声的人做决策”在华为拉开了序幕，从中央 集权制走向分权制衡、协调发展的模式。 这种模式借鉴了美军的做法。美军建立了一种“呼唤炮 火”的体系，即前线三人一组，包括一名信息情报专家、一名 火力炸弹专家、一名战斗专家。“呼唤炮火”的体系的好处 是，三人小组彼此熟悉，当发现目标后，信息情报专家利用先 进的工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，火力炸弹专 家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，按授权许可度， 用通信呼唤炮火，不再等待上级决策。任正非说，传统战争是 机械化集团军作战，现代化战争是“班长的战争”，华为的组 织架构就是要适应现代化作战方式的转型，“班长”将有更高 的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。 华为借鉴“三人小组”模式，在一线形成面向客户的“铁 三角”作战单元。铁三角的精髓就是为了实现目标而打破功能 壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。所谓铁三角，表现 为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成工作团队，在授 权范围内，他们不需要代表处批准就可以执行。通过这种模 式，华为将公司主要资源用在了找目标、找机会，并将机会转 化为结果上。后方先进设备和优质资源保障前线发现目标和机 会时能够及时发挥作用，提供高效支持，改变了拥有资源的人 指挥战争、拥兵自重的弊端。 当然，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成 本。从这个角度看，IFS变革的成功支撑了“让听得见炮声的人 做决策”模式的落地，并实现了有效监督。 总之，华为强调“让听得见炮火的人呼叫炮火”，期待在 资源有限的情况下，优先、科学、快速地发射炮火，为公司获 取最大收益，而不是简单地对一线团队放权。 任正非在2010年 PSST （Products ＆ Solutions Staff Team，产品和解决方案实体组织）体系干部大会上讲话时提 出，华为不再做“黑寡妇” 。华为愿意跟供应商、合作伙伴 和竞争对手建立共融共进的机制。 阶段四：2B向2b、2C业务转型期的战略选择 （2010—2019年） 在这一时期，运营商业务市场接近饱和，通信基础设施产 业从高速成长期进入成熟偏稳健的阶段。到了2013年，华为在 通信基础设施产业中的市场份额第一。华为在本阶段所面临的 挑战是单一产业的天花板，公司已经占据市场30%～40%的份 额，再继续增长将非常缓慢。因此，华为从2010年起寻求拓展 自身的业务边界，全面进军消费者业务及企业业务（华为早在 20世纪90年代已进入固定电话机领域，之后陆续开展“村村 通”无线终端、小灵通手机和3G网络终端等业务）。 华为的首要战略管理原则是奋力增长，只有大的战略机会 才能孕育出大产业、大企业。虽然华为的运营商业务市场份额 逐年提高，但是通信网络设备的市场空间却在萎缩下滑，目前 市场空间约为1 500亿美元。而随着智能手机、移动互联网、大 数据、云计算等业务的兴起，智能终端的市场空间约为5 000亿 美元，企业业务的市场空间约为1万亿美元。 华为进入消费者业务和企业业务，还有一层战略焦虑：华 为原来的手机 ODM （Original Design Manufacturer，原始设计 制造商）业务是面向运营商大客户的定制需求，并没有直接接 触消费者和感受消费者的需求。这意味着，对华为而言，很难 落实“以客户为中心”的产品开发，很有可能在随之到来的移 动互联网大潮中丧失先机。  因此，在这一时期，华为的战略选择是要成为ICT基础设施 和智能终端提供商。华为的愿景是把数字世界带入每个人、每 个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。 为此，华为根据市场特点和业务类型调整了组织架构。 2011年，按照市场和客户类型划分，华为形成了运营商业务、 BG 企业业务、消费者业务和其他业务四大 （Business Group， 业务集团）。在业务集团中，可以有多个 BU （Business Unit， 业务单元）。业务集团拥有更大自主权，独立核算，减少来自 其他部门的掣肘。业务集团一般设置自己的人力资源管理部、 CTO （Chief Technology Officer，首席技术官）办公室、战略 与业务发展部和财经管理等部门。 2011年，公司任命余承东负责消费者业务。余承东带领消 费者BG从ODM白牌运营商定制，向 OEM （Original Equipment Manufa-cturer，原始设备制造商）生产华为自有品牌转型，取 得了辉煌的业绩。根据华为公布的2019年财报，全年销售收入8 588亿元，其中消费者业务实现销售收入4 673亿元，营收占比 超过54%。 随着信息技术的发展，世界逐渐进入大数据时代和云计算 时代，大数据业务带来了指数级的流量增长，而且数据的集中 让80%的业务流量集中到了数据中心，加上服务器集群计算和虚 拟机迁移等业务的应用，产生了海量的横向交互数据，这些对 数据中心网络交换提出了更高的要求。因此，云服务已成为华 为的基本商业模式。未来华为的战略方向是智能化，将通过联 接、计算、云、 AI （Artificial Intelligence，人工智能）四 个方面来落地。其中，联接是华为的通信本行，计算、云、AI 则和算力、算法紧密联系。 2017年，华为将此前属于P＆S（Products ＆ Solutions， 产品和解决方案）部门的云业务BU升级至华为集团旗下，作为 第四个业务部门。 2018年，华为宣布战略升级，将原有的Cloud BU调整为 Cloud ＆ AI BU，战略性进入AI市场。 2019年，智能汽车解决方案BU成立。 2019年，在华为全联接大会上，华为公开整体计算产业战 略，并提出“一云两翼双引擎”方针，全面拥抱开放生态。 2020年1月，华为将主攻计算产业的Cloud ＆ AI业务由BU 调整为BG，成为运营商、企业、消费者之外的第四个业务集 团。 2019年，华为Cloud ＆ AI下的云业务和智能计算部门在全 国巡回，在加强政企上云的同时，还推出了Atlas平台、落地鲲 鹏、昇腾芯片等，不断提升AI和计算能力。为推进云业务的发 展，任正非开始频繁拜访各省领导，在云计算、大数据、智慧 城市等方面与多省签约。此外，任正非还亲自飞往多国拜会当 地政府领导人和企业领导者，提出加大海外投资、在海外发展 云业务的想法。  华为2019年财报披露，企业业务助力行业客户数字化转 型，打造数字世界底座。全球已有700多个城市、世界500强企 业中的228家，选择华为作为其数字化转型的伙伴；华为首次发 布了计算产业战略，致力于成为智能世界的“黑土地”，推出 全球最快昇腾910 AI处理器及AI训练集群Atlas 900，实现销售 收入897亿元人民币，同比增长8.6%。 在扩展业务边界的同时，华为的管理体系面临着从单一到 多特性的演进。公司需要处理好传统业务与新业务之间的关 系，解决公司无法以相同的流程承载不同的业务类型，不同的 业务在销售、研发、品牌宣传等环节均存在较大的不同等问 题。当时，全球没有一家企业能够同时将2B、2b和2C这三种业 务经营成功。 华为的企业业务在开展之初，沿用了华为电信运营商业务 的“直销+集成”模式，后来调整为“分销+被集成”模式，因 此交了不少“学费”。通过总结企业业务的发展规律，华为的 企业业务逐渐发展起来。 2B运营商业务和2C消费者业务在产品逻辑、品牌方向、人 才文化、渠道拓展及战略规划周期上差异很大，如表1-1所示。 消费者业务BG经历了巨大的阵痛，才转型成功。 表1-1 华为2B运营商业务和2C消费者业务的五个维度对比  在这个转型时期，华为需要学习和调整的是： 学习如何对不同的业务（运营商、企业、消费者、Cloud ＆ AI）进行管控、考核与激励。 在流程方面，华为各项业务的流程架构不同，需要根据 其特性进行变革。 在组织方面，华为之前偏向中央管控，现阶段则需要重 新考虑对事业部的授权范围，以及决策权与考核评价权的下 放，需要对一线授权、项目制进行变革。 IT方面，根据业务的特性进行变革。 权力下放之后，需要进行监管体系的变革。 2011年，受到灾难电影《2012》的启示，华为开始建造自 己的诺亚方舟——2012实验室，将研究与开发在组织上分开。 研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的 过程。华为加大研究投入，将研究投入占比从原先的10%进一步 提高到20%～40%。华为“炸开人才金字塔”，在研究和创新上 张开喇叭口，灵活地应对未来的不确定性。 阶段五：制裁突围期的战略选择（2019年至今） 2019年5月15日，美国总统特朗普签署行政命令，要求美国 进入紧急状态，在此紧急状态下，美国企业不得使用对国家安 全构成风险的企业所生产的电信设备。美国商务部表示，将把 中国公司华为及其70家附属公司列入“实体名单”。5月16日， 美国商务部禁止中国华为和华为旗下的70家企业在美国的销售 和采买行为，很多美国企业召开紧急会议，并以书面形式和华 为断绝一切商务合作。 2020年5月15日，美国在华为遭遇禁令一周年之际，更改了 出口规则，要求只要采用美国技术、设备的公司，要想和华为 做生意都要向美国申请。 屈服于美国压力，英国政府在2020年7月14日决定，将从 2020年12月31日起停止购买新的华为设备。此外，英国5G网络 中目前所使用的华为设备须在2027年前拆除。 2020年华为遭到美国的二次打击，从该年度第四季度开始 直接断供芯片，导致手机终端营收在第四季度断崖式下降，并 被迫出售荣耀终端业务和资产。 潘多拉的盒子已经被打开，如何保持业务连续性是华为在 这一时期战略思考的重点。 2019年5月17日凌晨2点，华为海思总裁就华为被列为美国 商务部所谓“实体名单”一事公开致信所有员工，宣布存放在 保密柜里的所有后备芯片全部转正，正式启动“备胎计划”。 自此，华为开启了对“千疮百孔的烂伊尔2飞机”进行“补洞” 的艰苦卓绝的工作。 同年，华为用8 588亿元营业收入（业绩增长19.1%）向全 世界揭露美国的霸权主义并非坚不可摧。任正非甚至表示：过 去，华为是为了赚点小钱，现在是为了要战胜美国。“活下 去”是华为的最低纲领，也是最高纲领，为了保持业务连续性 和占领战略控制点，华为选择按下“加速键”。 因为华为手机海外用户受到禁用谷歌GMS 的影响，华为在 2020年2月24日的巴塞罗那发布会上正式向全球推出华为移动服 务（HMS），在华为智能手机上将GMS替换为HMS，同时发布了华 为自己的应用商店AppGallery，目前应用商店内的App数量超过 5.5万个，并在持续增长。与此同时，华为将投资10亿美元用来 鼓励和扶持全球开发者为HMS进行软件开发。 2020年9月10日，在第二届华为开发者大会上，华为推出了 鸿蒙OS 2.0、HMS Core 5.0、EMUI 11、HMS、HiLink、 Research等一系列软件生态技术产品。消费者BG负责人余承东 表示：“没有人能够熄灭满天星光。每一位开发者，都是华为 要汇聚的星星之火。” 注释： 黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，雌性会咬死并吃掉配 偶，作为自己孵化幼蜘蛛的营养，因此被称为“黑寡妇”。  GMS全称为Google Mobile Service，即谷歌移动服务；GMS是谷歌开发并推广 安卓的动力，是谷歌程序运行的基础。  华为的战略管理特点 华为认为战略管理是为实现战略目标而以终为始的管理过 程，是战略解码到组织和个人的绩效管理，是持续锻造与目标 匹配的强执行力的过程。从华为的战略转型历程和持续增长的 业绩中，我们总结华为的战略管理有如下特点。 特点一：增长是王道，敢于抓住战略机会驱动业 务发展 华为原先只是固定网络交换机厂家，从1996年开始投资无 线通信业务，因为无线是当时通信领域的未来。但是，无线产 品要进入当时已经被国外通信设备巨头占领的市场，需要拿出 具有足够说服力的实验证明，而华为还是一家小公司，产品并 没有大规模商用。对客户而言，华为的产品稳定性和品牌美誉 度并没有建立起来，因此，华为无线业务连续9年亏损，直到第 10年才实现盈亏平衡。最终无线业务实现了领先的目标，成为 为公司提供现金流的业务。 华为不是上市公司，可以不受资本市场的影响，把资金和 精力放在中长期业务发展上。用任正非的话来说就是“华为不 会因为财务报表的波动而担忧，可以为了理想而奋斗”。资本 市场要求上市公司每个季度公开财务报表，短期的盈利对公司 股价影响很大。不少上市公司为了支撑股价走向，采取的措施 往往是砍掉短期没有业绩回报的业务或减少研发投资。 华为不追求利润最大化，而是追求一定利润率水平上的成 长的最大化。任正非认为：利润最大化实际上就是榨干未来， 伤害了公司的战略地位。 华为不是不要利润，而是要将长期 利润最大化，为了未来能获取利润，克制短期的利润渴望，把 资源投向未来。 经小灵通业务战略决策失误一役，华为的战略经验教训是 从“不做机会主义者”转变为“不做机会主义者，但不放弃任 何机会”。华为擅长基于优势选择大市场，围绕核心竞争力扩 展业务组合；敢于抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜 利，用机会牵引资源分配；善于集中优势资源撕开市场的突破 口，抓住产业调整期奠定长期市场格局。 特点二：聚焦主航道，不在非战略机会点消耗战 略竞争力量 任正非在《华为的机会与挑战》（2000年）中说：“对于 华为来讲，我们现在可选择的机会确实很多，但只有无所为， 才能有所为，我们所为的标准只有一条，这就是不断地提升公 司的核心竞争力。有了核心竞争力，我们还可以干许许多多的 事情，失去了核心竞争力，我们将一事无成。所以我们一直在 减少自己的多余动作。” “不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”，华为在厚积 薄发系列广告“瓦格尼亚人在刚果河中捕鱼”中作出了最好的 诠释，如图1-2所示。 图1-2 瓦格尼亚人在刚果河中捕鱼 图1-2中，一个瓦格尼亚人在刚果博约马瀑布手持巨大尖锐 的木篮，站在巨浪翻滚的激流中。他只有在恰当的位置使用恰 当的力量，湍急的河水才能顺势将鱼推进去，而他也不会被河 水卷走。 对瓦格尼亚人来说，水流越急意味着捕获的鱼有可能越 大，但是湍急的水同时也有可能致命。所以可以想象，瓦格尼 亚人要捕到大鱼又不被河水冲走，唯一的选择就是全神贯注 ——站在恰当的地点，用恰当的角度和力量，才有可能捕捞到 大鱼。否则，稍有闪失，便会被河水卷走。  这是一张非常有视觉冲击力的照片，任正非特别喜欢。任 正非偶然在航空杂志上看到，认为这种照片能够形象地表达出 他的战略思想和告诫，于是费了很大周折找到作者买下版权， 并在照片的旁边备注了一句话——“不在非战略机会点上消耗 战略竞争力量”。 笔者认为，这是任正非的告诫，提醒大家要做到战略聚 焦，坚持在主航道上发力，集中战略资源抓住战略机会。这也 是任正非反复向华为全体员工传递的一个信息：要有危机感。 任正非曾说：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步 伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这 上面，才摸得到时代的脚。”华为在未来变化的市场、客户需 求、技术发展及生态链合作中要时刻保持敏锐，充满活力，才 有可能不被时代潮流抛弃，持续“活下去”。 首先，对行业发展趋势要有清晰的认识，在最恰当的时 点，作出最合适的安排。当智能机取代了功能机开始成为主流 的时候，任正非意识到，手机发展的机会窗打开了，果断地调 任余承东，提高手机产品的质量，建立自己的品牌影响力。 找到战略机会点之后，专注，专注，再专注，持续提升自 己的核心竞争力和战略控制点。聚焦主航道，坚持“压强原 则”，力出一孔。华为从还是一家小企业的时候起，就把自己 有限的资源集中在一个狭窄的领域里，坚持在大平台上持久地 大规模投入，在整体的规模劣势上，通过压强原则形成局部的 资源配置的强大优势，形成聚焦，这样才有突破点。  华为在创业初期就坚持将每年销售收入的10%以上投入到研 发中。例如，2019年研发费用高达1 317亿元，约占全年收入的 15.3%。截至2019年，近十年累计投入的研发费用超过6 000亿 元。 2021年3月16日，华为发布了创新和知识产权白皮书2020， 截至2020年底，华为全球共持有有效授权专利4万余族（超10万 件），90%以上专利为发明专利。在知识产权方面，华为的“核 保护伞”覆盖了世界所有的地区与华为所有的产品，进入任何 市场已无障碍。 持续的创新投入使得华为成为全球最大的专利持有企业之 一。也正因为如此，华为面对美国制裁毫不惧怕，华为各个业 务线的替代方案都已基本成熟，制裁对华为当前业务没有太大 影响。 华为沿着自己的产业链，十年如一日地推进，不搞房地 产，不搞国际贸易，也不搞金融投资，所有的资源、所有的精 力就只投在ICT领域。 华为聚焦主航道业务，非主航道业务必须高利润，有所不 为才能有所为。 特点三：在坚定不移的战略方向上，采取灵活机 动的战略战术  华为认为“战略制定可能存在着偶然性，但我们必须通过 战略执行管理把偶然性转化为商业成功的必然性”。 所谓灵活机动的战略战术，就是要随情况的变化而调整。 根据环境随时变化阵形，产品、管理、组织等随需而变。 2003年之前，华为没有涉足小灵通业务。当时涉足小灵通 业务的厂家主要是中兴通讯和UT斯达康。UT斯达康由于小灵通 业务一时风光无限，并开始瞄准华为的业务范围，打算以小灵 通的高利润作为基础，捆绑销售软交换、光网络和无线 （GSM/CDMA/3G）产品，从而进入华为的地盘，这引起了华为的 高度警觉。 为了不影响主航道，华为采用了被动的“烧粮仓”竞争策 略进入终端领域。 华为专门找到UT斯达康的财务报表进行分析，发现在UT斯 达康的业务结构中，小灵通手机业务贡献了大部分利润，小灵 通系统业务贡献了小部分利润，除此之外的其他业务全都在投 入期。“打蛇要打七寸”，同时根据不同业务的进入难度，华 为决定进入小灵通手机业务，并且要求：不准高利润，也不准 亏本，自己养活自己，滚动发展。后来的事实证明，采取这样 的战术非常高效。 正是在3G、4G、5G等主流技术上持续的巨大投入，创造了 今天的华为。华为保持战略耐性，用“乌龟”精神追上“龙飞 船”。 特点四：组织充满活力，高度激发内驱力，利出 一孔 任正非在2017年华为公司战略务虚会上曾说过：“一个公 司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活 力。”华为做到“组织要充满活力”的重要法宝是价值链管 理。 华为的价值链管理有全力价值创造、正确价值评价和合理 价值分配三个环节。其中，价值创造是通过激活劳动、知识、 企业家、资本等价值创造要素，做大蛋糕。价值评价是“论 功”，需要牢固确立的导向是为客户创造价值，进行正确的价 值评价。价值分配是“行赏”，导向冲锋和企业可持续发展， 效率优先，兼顾公平（合理）。 价值评价需要对企业内组织和人员为客户和企业创造价值 过程中的贡献作出公正的评价。价值评价的公正性为价值分配 的公平性提供了前提，通过公平的价值分配进一步促进更大的 价值创造，从而形成价值链螺旋式上升循环的机制。 华为对组织和相关管理者的绩效评价是责任结果导向。当 期结果贡献、关键事件和长期战略贡献都是价值评价的关键内 容。华为进入“无人区”之后，面对未来的“不确定性”，建 立了对长期贡献的“回溯”机制，最大限度地做到“不让雷锋 吃亏”。  “利出一孔”是组织充满活力的重要保障。华为员工的报 酬主要分四块：工资+奖金+ TUP （Time Unit Plan，时间单位计 划）分配+虚拟股分红。从1990年开始，华为就通过“工者有其 股”与员工分享企业的成就。近年来，华为一直通过股权激励 制度，实现真正意义的“以奋斗者为本”和“知识资本化”。 目前，参与华为员工持股计划的人员占全体员工人数的约50%， 而任正非持股仅占公司总股本的约1.4%。华为通过极具市场竞 争力的薪酬吸引和激励“奋斗者”群体，这也是华为核心价值 观“以奋斗者为本”的最重要体现。 2020年，华为面临前所未有的生存压力，智能手机等业务 的业绩受到严重影响，华为的利润也受到了较大的影响。不 过，华为还是决定继续分红（2021年2月4日，华为轮值董事长 胡厚崑宣布：华为2020年股票分红，预计每股1.86元）。 另外，华为通过组织和制度建设要求员工必须将全部精力 和心思投入公司的经营和业务。早在2005年，华为通过《EMT自 律宣言》，并通过制度化宣誓方式层层要求所有干部，杜绝内 部腐败。华为的《EMT自律宣言》中强调： 正人先正己、以身作则、严于律己，做全体员工的楷 模。高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪 酬，除此之外不能以下述方式获得其他任何收入： 绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司 各项业务，从中谋取私利，包括但不限于各种采购、销 售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。  不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的 公司不与华为进行任何形式的关联交易。 高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自 己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。 华为不允许员工炒股。对腐败行为采取“有必查、查必 彻”高压政策，彻底将腐败分子清除出员工队伍，甚至移送司 法机关处理。 注释： 摘自任正非2010年在 EMT （Executive Management Team，执行管理团队）办 公例会上的讲话。  战略管理两大基本原则：以客户为 中心，以目标为导向 华为战略管理的两大基本原则是以客户为中心和以目标为 导向。华为过去30多年的发展，在战略上坚持了两大基本原 则，这也是任正非在历年市场大会讲话中出现频次最高的内 容。 基本原则一：以客户为中心 华为战略管理的第一个基本原则是以客户为中心。为客户 服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。 华为之所以强调战略和创新必须以客户为中心，是因为经 历过痛苦，有切身体会，正所谓“前车之鉴，后车之师”。在 华为的发展过程中，出现过不少重大的战略失误，不过在以客 户为中心的指导思想下，通过及时高效的反馈机制，华为的高 层能够及时接收到市场和客户的信息，迅速调整战略。 早期的华为所面临的国内通信市场主要被摩托罗拉、爱立 信、朗讯等国外厂家占领，设备的价格高居不下。华为一开始 作为行业的跟随者，只需要依据明确的客户需求，按照已有的 行业标准，模仿标杆厂家的产品和技术，将产品开发出来，通 过稍低的价格/极高的性价比就可以售卖出去。华为通过压强原 则将C＆C08等产品研发出来，获得了巨大的成功，但也让研发 人员陷入了“以技术为中心”“以自我为中心”的膨胀心态。 2002年，NGN（下一代网络）第一代产品iNet在市场上失 利，被中国电信市场扫地出门，2003年华为正式提出“产品发 展的路标是客户需求导向”的指导思想，要求创新立足于客户 需求，产品发展坚持客户需求导向，并构建和完善承载客户需 求的IPD创新机制。之后华为重新调整NGN的方向，采取客户普 遍接受的软交换技术，并将软交换技术复制到移动核心网领 域，最后华为的核心网做到了全球第一。 华为进入“无人区”之后，成为行业领导者，必须自己领 航行业的发展，因此，华为成立了自己的基础研究部门—— 2012实验室。 今天的华为实施的是“技术创新+客户需求”双轮驱动，把 握好业务发展的方向，构建产业竞争与控制力。华为原来将研 发和创新投资资金的10%放在基础研究上，而现在对应的投资资 金占比为20%～30%。华为强调基础研究、技术创新也要以市场 为导向和以客户为中心。 华为强调战略管理以客户为中心的另外一个原因是避免重 蹈贝尔实验室的覆辙。  1925年1月1日，AT＆T总裁华特·基佛德（Walter Gifford）收购了西方电子公司的研究部门，成立了一个叫作 “贝尔电话实验室公司”的独立实体，后改称贝尔实验室。 1996年，贝尔实验室以及AT＆T的设备制造部门脱离AT＆T 成为朗讯科技（Lucent Technologies），AT＆T保留了少数研 究人员，组建其研究机构——AT＆T实验室。贝尔实验室是朗讯 科技公司的研究开发部门，承担的任务是提供技术以创建世界 上最先进的电信系统。 贝尔实验室是晶体管、激光器、太阳能电池、发光二极 管、数字交换机、通信卫星、电子数字计算机、蜂窝移动通信 设备、长途电视传送、仿真语言、有声电影、立体声录音以及 通信网等重大发明的诞生地。贝尔实验室自成立以来共推出27 000多项专利，平均每个工作日推出4项专利。 贝尔试验室的使命是为客户创造、生产和提供富有创新性 的技术，这些技术使朗讯科技公司在通信系统、产品、元件和 网络软件方面处于全球领先地位，一共获得8项诺贝尔奖（7项 物理学奖和1项化学奖）。 2008年8月7日，由于其所有者阿尔卡特朗讯连续6个季度亏 损，自阿尔卡特和朗讯科技合并以来从未盈利，市值蒸发了 62%，阿尔卡特朗讯不得不出售已有46年历史的贝尔实验室大 楼，美国新泽西州的Somerset房地产开发公司购得后，打算改 建为商场和住宅楼。  从贝尔实验室的发展历史来看，它具有非常辉煌的技术创 新成就，却倒在了移动通信爆发的前夜。 从华为的实践看，以客户为中心原则的要求主要体现在三 个层面：客户界面、流程界面和文化界面。 客户界面的以客户为中心 客户界面的以客户为中心首先是指华为客户的成功才是华 为的成功。为客户服务是华为存在的唯一理由，最核心的理念 不是通过和客户搞好关系促成客户购买华为的产品及服务，而 是客户利用华为的产品及服务创造出了让客户的客户满意/忠诚 的价值。华为认为一切成果都产生于组织的外部，应坚持以客 户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值。华 为认为为客户提供有效服务，是工作的方向和价值评价的标 尺，成就客户就是成就自己。客户业务的成功成为考核客户界 面组织的一项绩效指标。 其次，需要立足于客户的业务场景，洞察和挖掘客户痛点 及需求，力求产品和解决方案切中客户业务痛点。华为的 Single系列产品就是这样的创新典范。在欧洲经济不景气的大 环境下，机房租赁、设备用电等方面的支出即OPEX（Operating Expense，运营成本）逐渐成为客户最关心的问题，基于客户的 这种需求，华为开发出SingleRAN、SingleEPC、SingleOSS等产 品，通过提高设备集成度将不同功能和业务融合在一套设备， 大大降低了设备的占地面积和能耗，让华为在欧洲等发达国家 市场取得重大成功，一跃成为全球最大的无线设备供应商。 最后，组织优化要朝着客户方便和华为做生意的方向。组 织在客户界面要简洁，而不是越来越厚。华为海外代表处的负 责人叫作国家代表，一线销售人员叫作客户经理，有两层含 义，在客户界面代表华为，回到华为代表客户。一线能够呼唤 炮火，而且能够呼唤到炮火，这就是任正非所说的“让听得见 炮声的人来呼唤炮火”。 流程界面的以客户为中心 以客户为中心的流程管理追求的目标是构建“端到端”的 流程，而非“段到段”的流程。华为的战略之一是质量好、服 务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。华为非常重视通过流程管理来为客户创造价值和提升 运营效率，围绕为客户创造价值，构建了三大端到端业务运作 流程，即IPD、 LTC （Lead to Cash，客户购买意向到回款）和 ITR （Issue to Resolution，客户问题到解决）。 端到端流程倡导价值导向、客户导向和全局最优，关注流 程最终创造的价值，得到利益相关方的认可，基于流程的价值 与目的去定义流程环节与要求。 从流程管理的专业角度看，流程的客户价值就是解决客户 关心的四大问题：快速、正确、便宜、容易，因此，应该站在 客户（流程输出的对象）的角度来判断一个流程是否优秀。  快速（Fast）：顾客需要及时得到所需的东西，即流程 的周期要短。 正确（Right）：流程的输出应是顾客所要的东西，并且 满足质量要求。 便宜（Cheap）：顾客需要企业少花些钱就能满足他们的 需求，即流程成本低。 容易（Easy）：容易与之做生意或业务，即流程要有友 好、简单的界面，并能应对顾客需求的变化。 华为的IPD、LTC和ITR运作流程均以为客户创造价值为导 向。尤其是IPD构建了从客户需求到客户交付的全生命周期的产 品管理体系，牵引华为以客户为中心的模式发生了根本性的改 变：由原先的“闭门造车”“王婆卖瓜自卖自夸”推销式售卖 产品，逐渐演变为通过提前洞察市场价值转移趋势和客户需 求，把握市场节奏，对需求进行统一排序，形成产品路标规 划，并且在产品开发和生命周期运营管理阶段进行投资决策管 理。 客户参与是IPD精准对焦客户需求的关键保证。不管在产品 战略规划和产品路标规划中，还是在产品的概念、计划、开 发、验证等阶段，抑或是在技术预研项目中，IPD流程均设计了 相应的客户参与活动，让细分市场的目标客户参与到这些环节 中，以有助于把握中长期需求和挖掘隐性需求，从而保证产品 开发和技术创新不偏离以客户为中心。 文化界面的以客户为中心 华为核心价值观的第一条是以客户为中心。华为自成立以 来对待客户需求一直怀有敬畏之心，坚持把对客户的诚信做到 极致，以客户为中心已经融入华为员工的血液。 华为坚守以客户为中心，在有关客户的关键危机事件中体 现得淋漓尽致。在阿尔及利亚地震、智利地震、尼泊尔地震及 日本大地震、大海啸等自然灾害面前，在印度孟买的恐怖袭击 中，当其他公司都忙着撤退时，华为却是逆向而行，“明知山 有虎，偏向虎山行”，在客户最需要的时候冲上前去，在危险 没有消除的情况下进入灾区，抢修被损坏的通信设施。 华为的高层更是以身作则践行以客户为中心的核心价值 观。2011年3月日本大地震发生后，华为高层管理者孙亚芳立即 前往日本，安抚员工，激励他们在艰难时刻为客户作出贡献。 在地震后一周，华为CFO孟晚舟从香港飞到日本，整个航班连她 在内只有两位乘客。 勇敢不是因为不害怕，而是因为心中坚守信念。只有发自 内心真正认同并在文化上找到归属，“以客户为中心”才不会 仅仅是口号，而是干部和员工时时刻刻的行动。也正是这份坚 守，为华为赢得了客户的长期信赖。 基本原则二：以目标为导向  华为战略管理的第二个基本原则是以目标为导向。以目标 为导向不是仅仅以销售额的达成为目标，要强调目标的均衡 性：外部市场/客户评价目标和内部评价目标之间的平衡、财务 目标和非财务目标之间的平衡、短期业绩目标和中长期发展目 标之间的平衡、结果性目标和过程性目标之间的平衡。华为尤 其关注新机会的孵化、新市场的市场份额及新产品的格局，而 且在产品线、销售线实现良好的协同。有时为了突破某个山头 市场，华为通过低价或免费等方式将产品和解决方案送给客 户。 任正非曾经说：“在大机会时代，千万不要机会主义，我 们要有战略耐性，一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值 观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。” 要实现中长期的发展目标，需要组织把握市场机会，增强 组织能力，同时需要企业保持一定的“战略定力”，持续投 入，保持“饱和攻击”，撕开市场的一个“口子”，进而取得 最终的胜利。华为从1996年开始研发无线产品，1997年，华为 无线通信产品2G基站全套设备获得了邮电部的入网许可证。但 是，对于当时国内运营商而言，首先它们“不差钱”，其次从 追求产品稳定性和品牌公信力角度出发，它们不敢轻易使用未 被市场成功验证的厂家的无线通信设备。因此，国内的无线通 信市场被西方通信设备制造商牢牢占领，华为只能挤进国内边 缘市场和转移到海外市场，从1996年到2006年，华为无线产品 线持续投入，持续亏损。无线产品线到了2007年实现盈亏平 衡，到了2008年将之前所有亏损弥补回来，之后一直为华为贡 献现金流，被公司内部尊称“圣无线”。 目标制定是非常有挑战性的事情，需要综合考虑很多影响 因素。不同的产品、不同的销售区域市场、不同的客户群体、 不同的业务生命周期阶段，甚至不同的战略意图，都会影响目 标的制定。 以目标为导向，除了确定大目标之外，更需要梳理支撑大 目标达成的子目标和实现目标的关键路径。换句话来说，目标 不能是空穴来风。 第二章 华为DSTE战略管理体系 概要 华为在经过2000—2002年的停滞后，在2003年又获得了爆 发式的增长，销售规模首次突破300亿元人民币的关口。同时， 华为在全球化市场拓展中面对更多、更艰巨的挑战——市场环 境更复杂、客户要求更高、竞争对手更强大，但同时也面对更 多的机会。 受小灵通业务、英国电信认证等事件的影响，为了能够在 全球市场上取得成功并实现可持续增长，华为必须构建中长期 发展规划能力和足够强大的战略管理组织。纵观国际领先的标 杆企业，如迪士尼、微软、谷歌等，均拥有强大的中长期发展 规划能力，而且此项能力已经成为大企业的关键成功因素。因 此，华为必须向国际一流企业学习战略规划和战略管理体系。 2002年，华为引入美世咨询公司（Mercer）的 VDBD （Value Drived Business Design，价值驱动业务设计） 战略模型，开启了战略管理的变革之路。2003年，华为启动战 略规划801；2005年，华为启动战略规划803，这是华为第一个 真正意义上的比较规范的战略规划，主要参与者是海外地区部 等重要主体；2009年，华为在战略规划807中引入IBM的 BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）作为战略 规划的方法论，并且作为中高层战略制定与执行联接的方法， 一直沿用至今；2012年，华为引进战略解码 BEM （Business Execution Model，业务执行力模型），经过实践中的不断摸索 形成了 DSTE （Develop Strategy to Execute，开发战略到执 行）战略管理体系。 华为认为，战略规划是实现企业愿景使命的谋划，是基于 全局和未来作出有限资源下的取舍，是不断适配客户变化去寻 找自身的定位与抉择。战略管理是指确定愿景和使命后，通过 战略洞察识别发现和聚焦战略机会，制定战略规划（SP）和年 度业务计划（BP），并配置资源推进落地执行，管理执行和监 控目标达成的动态管理过程。战略管理不是静态的，而是主动 洞察市场变化和利用自身优势，进行周而复始、持续提升管理 水平的动态管理过程。 华为既追求“以客户为中心”战略规划的精妙，又在战略 执行的科学管理上投入大量的时间和精力，这就是华为近20年 来所构建的DSTE体系。有了这套战略管理框架及方法论，就能 确保从市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行到战略复盘 形成一套闭环的动态螺旋式成长的机制。 在详细介绍华为DSTE管理体系之前，我们先来了解华为对 流程的认识和企业运作管理体系架构。  重新认识流程 现在越来越多的企业接受了流程的理念，认同流程对企业 管理的价值，但是，从企业流程管理实践来看，不同企业对流 程的定义和理解存在很大的差异。 ISO质量认证体系对流程有如下定义：流程是一组将输入转 化为输出的相互关联或相互作用的活动。其实，很多人所讲的 流程管理就是精细化管理，这样的说法往往会陷入工具层面， 难以满足现在市场需求快速变化、竞争愈发激烈和企业高效运 营的业务需求。 流程管理大师迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯 ·钱皮（James Champy）认为流程就是一组共同给客户创造价 值的相互关联的活动进程。在这里，流程的定义和突出价值是 要给客户创造价值。流程聚焦于客户价值实现，通过一系列可 重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、 可衡量的输出。从本质上说，流程是组织价值创造的机制。 那么，华为是怎样理解流程的？华为对业务流程的理解和 实践，经历了三个阶段。 阶段一：流程就是业务本身 流程就是业务本身。企业按照现有业务的过程做法，以流 程视图的方式呈现出现状流程，并整理形成流程制度文件。把 这个流程制度文件作为标准作业流程，用来指导没有相关经验 的员工开展工作，并提出明确要求。 很多企业对流程的理解和实践还没有达到这样的要求，因 为将现状流程较为完美地呈现出来并不是一件容易的事情，需 要群策群力。 即使解决了对业务流程认知不一致的问题，达到了按照流 程的要求用同样的方式完成工作的目的，也存在诸多问题。比 如日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更 好？这就先要把它流程化、模板化，固化下来，最后采用IT支 撑。 随着对业务的理解逐步深入，对流程工具和理念更加熟 悉，企业对流程的认识有了进一步的提升。 阶段二：流程是业务最佳路径的总结 俗话说：“条条大路通罗马”，但是总有一条是最佳的。 遗憾的是，在流程构建的过程中，最佳路径不是那么容易找 到。原因有三：一是企业目前还没有成功的业务经历和案例； 二是虽有成功的业务经历和案例，但难以总结、呈现并加以复 制推广；三是业务不是静态的，而是时刻在发生变化。 流程是企业通过深刻的教训总结，甚至付出了巨大代价才 得来的优秀实践。不断积累最佳实践，才能让团队打一场有把 握的仗。在集成产品开发（IPD）变革的初期，华为很多干部和 员工是不理解和抗拒的。任正非教育华为员工要虚心学习和实 践经过欧美企业几十年甚至上百年实践总结的优秀做法，将业 界的宝贵经验和华为的最佳实践固化在流程中，持续地满足客 户需求。 持续不断地把优秀业务实践固化到流程里面，并且把所有 的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防，管理能力就会越 来越强大。 阶段三：流程是战略资产，支撑企业持续成功 到了第三个阶段，企业对流程的认知是，流程不仅仅是业 务最佳路径的总结，还包含了实现业务最佳路径所应该具备的 能力，承载了各种管理要素的要求。换句话说，流程是企业的 战略资产，可以支撑企业持续成功。 流程要“端到端”而不是“段到段”地为客户创造价值。 如果企业基于职能，而不是基于流程来管理，会产生大量无效 的管理行为，难以发现大量隐藏的管理浪费。  一位新调任的法国炮兵团长每次视察炮兵演习的时候，总 发现有一名士兵一动不动、自始至终地站在大炮旁边，团长以 前不是炮兵团的，就问旁边的军官，军官也回答不上来，只是 说一直就是这样，因为操练条例历来都是这么规定的。团长对 此颇为怀疑，查找资料了解到真相：以前，大炮都用马车牵 引，需要一名士兵专门站在大炮边拉马，使因发射的后坐力而 移动的大炮复位。现在，发射大炮是机械化操作，操练条例却 没有作出相应的修改，结果就出现了一直都有一名士兵站在大 炮边的滑稽现象。 笔者在华为大学分享华为流程和变革管理内容的时候，经 常被前来参访华为的企业学员问到一个问题：因为市场竞争等 因素，业务经常要求流程高效，甚至跳过流程“一步到位”， 而质量审计、管控等部门却往往在流程中增加“监控”点，怎 样解决这一对矛盾？ 其实，如果将流程和监管放在不同的立场，对立起来，是 无法解决矛盾的。换言之，流程和监管的目标应该是一致的。 企业需要将端到端为客户创造价值的过程理解为高速动车干 线，各部门不应在其中增加过多“收费站”，这不但降低了车 运行的速度，而且增加了很多运行成本。相反，各部门都应该 努力成为动车组的“动车机组”，而非“拖车机组”，只有这 样，动车组才能高效、安全、低成本地运营。比较务实的做法 是将内控、质量和安全等方面的要素及要求写到流程里面，尤 其是要设计和嵌入最易出问题的关键控制点，并且做好职责的 澄清、分离以及后续的稽查。  企业通过减少例外管理、扩大例行管理，不断将隐性操作 转换为显性操作并且持续系统化，持续总结业务成功做法，提 升背后的组织能力，才能够支撑业务持续成功。  企业运作管理架构和流程框架 企业运作管理架构非常重要，可以避免不同任期的管理者 随意地翻烧饼式折腾。华为认为管理变革和持续改进是企业中 长期任务，任正非在2013年度干部工作会议上强调：“我们一 定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建 设性地、简单地建立一个有机连接的管理体系，要端到端地打 通流程，避免孤立改革带来的壁垒。”华为对企业运作管理架 构有自己独特的深刻认识和实践，如图2-1所示。 图2-1 企业运作管理架构 该架构有三个重要的管理闭环：  从客户到客户的闭环。业务流程承接客户/利益相关方/ 商业环境对企业提出的需求与要求，企业通过“IPD产品管理流 程管理客户需求实现，LTC销售管理流程实现从线索到回款， ITR服务管理流程实现从问题到解决”，实现价值创造，提升客 户满意度并获得客户反馈。这是“为客户服务是华为存在的唯 一理由”价值观的体现。 从战略到价值创造的闭环。战略与管控定义企业战略方 向、战略目标，以及如何管控。通过价值创造流程的运作，最 终将商业结果反馈到战略与管控环节，实现战略目标的落地和 持续改进。 管理体系持续改进的闭环。企业的组织、文化、变革和 能力支撑业务流程的高效运作，并通过业务流程的绩效评价管 理体系成效。 在华为的流程框架体系中，将流程分为三个类别：运作 （Ope-rating）流程、使能（Enabling）流程和支撑 （Supporting）流程，如图2-2所示。  图2-2 华为的流程框架 运作流程：客户主要价值创造流程，端到端地定义为完 成对客户的价值交付所需的业务活动，并向其他流程提出协同 需求。 使能流程：响应运作流程的需求，用以支撑运作流程的 价值实现。 支撑流程：公司公共服务基础性的支持流程，为使整个 公司能够持续高效、低风险运作而存在。 华为的运作流程是沿着业务流的概念构建的。华为认为 “为客户服务是华为存在的唯一理由”。华为的运作流程（即 为客户进行价值创造的流程），其实对应着公司三件大事：  第一件事：把产品开发出来，产品从有创意、概念开 始，到产品上市及生命周期管理。 第二件事：把产品变现，要有客户买，形成订单，发 货、安装、验收、回款。 第三件事：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进 升级，因此有问题了就要解决。 这三件事对应着三大端到端业务运作流程，分别如下： IPD，即Integrated Product Development（集成产品开 发）。从客户需求到产品上市的全生命周期管理的端到端。 LTC，即Lead to Cash（客户购买意向到回款）。从销售 线索、销售机会到合同交付及回款的端到端。 ITR，即Issue to Resolution（客户问题到解决）。从 客户投诉、问题处理到问题解决及关闭的客户服务端到端。 使能流程支撑运作流程高效运行，主要有开发战略到执行 （战略管理）、资本运作、客户关系、服务交付、供应、采购 和管理合作伙伴等方面的流程体系。例如，华为最初从事运营 商业务，没有管理合作伙伴，因为运营商业务大多是直销，不 需要有合作渠道。后来，华为开展消费者业务和企业业务之 后，通过业务设计和价值创造运作流程的分析，发现需要在使 能流程中增加对渠道、分销等合作伙伴的管理。  支撑流程通常包括人力资源、财经、变革与IT、业务支持 等流程体系。 在华为的流程框架中，DSTE体系属于使能流程。  DSTE的整体介绍 DSTE（开发战略到执行）体系是端到端的战略管理流程体 系，是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略管理流 程来实现的。打一个比喻，IPD实现了各功能部门在产品开发上 的集成与协同，则DSTE是管理的“IPD”流程，对各功能部门 （产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管 理实现了有机的集成与协同，同时，DSTE端到端战略管理流程 就是组织的绩效管理流程。 DSTE流程框架有四大阶段：战略制定、战略解码、战略执 行与监控、战略评估，也可以分别称为战略规划（中长期发展 计划）、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管 理体系评估，如图2-3所示。其中，战略规划发现战略机会点和 识别市场价值转移趋势。年度业务计划与预算确保全员“力出 一孔”“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质 量。BP执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果，以结果 为导向，战略执行质量决定战略成败。业绩与管理体系评估须 敏捷迭代、反思改进，并且重视管理体系的评估和建设。  图2-3 战略管理的流程框架DSTE DSTE是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP 执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业 务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一 致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续 发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业 务目标的实现。 在一次企业内训中，在笔者分享华为战略管理DSTE内容之 后，该企业董事长站起来总结和分享他对DSTE的认识：DSTE管 理体系包含的内容非常全面。首先，框架性和逻辑性非常强， 在战略规划BLM和战略解码BEM方面有很多工具和方法论一步一 步推导出各层级的重点工作、工作目标和计划；其次，虽然 DSTE体系看似非常庞大和复杂，但是很接地气，因为企业的经 营管理、目标管理和绩效考核等日常工作是根据战略规划，尤 其是年度业务计划确定的，执行之后反过来验证战略规划和年 度业务计划的有效性。DSTE其实使企业的战略规划、年度业务 计划和企业经营管理工作形成了“一张皮”，而不是“两张 皮”。 作为流程，DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行 的业务脉络和管控视图。 作为方法，DSTE能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾 勒可实现的未来，更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行 的任务。 作为文化，DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓 越的价值导向。心中有诗和远方，眼中有方向，脚下有选择， 再通过认认真真、踏踏实实、坚定不移的执行不断延展我们脚 下的路，这就是DSTE所代表的文化。  战略规划子流程 SP （Strategy Plan，战略规划），又称中长期发展计划， 时间跨度为从下一年度开始的5年时间。公司的各产品线、地区 部、全球技术服务部、供应链每年春季必须开展SP的制定，并 于年中通过EMT团队的评审。 SP不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及 管理体系的变革战略与规划。SP围绕的主题是中长期资源分配 的方向和重点。 制定SP的目的如下： SP是对各部门长远发展目标的清晰体现，是根据公司的 愿景，把各部门的战略正式化，其中包括长期的战略目标和资 源分配。 SP制定过程中，各部门和公司高层会就部门的目标和业 务发展方向进行正式交流。通过这项活动，使各部门管理团队 与公司EMT就部门发展的战略里程碑达成一致，上下对齐，避免 战略偏差。 保证各部门的战略具有一致性。作为公司的一个部门， 其战略不可避免地受到其他部门的影响，通过SP制定过程中的 协商和裁定，可以保证公司各部门的战略能够协调一致，左右 对齐。 SP是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的 基础，是各项工作的龙头。 提高管理效率。 在华为内部，战略规划简称为“五看三定”。“五看”是 指看趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会，主要输出 未来3～5年的战略机会点及机会窗的战略机会点。“三定”是 指定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点，从而 确定未来的核心竞争力所在。SP的主要输出有： 输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模 式、业务范围、战略控制点、组织。 输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、 客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策 略、成本策略、交付策略等。  年度业务计划与预算子流程 ABP （Annual Business Plan，年度业务计划）通常简称 BP，时间跨度为下一个财政年度。制定BP是各个产品线/部门的 年度重点工作之一。通过BP的制定，公司相关部门的资源利用 效率得到提高，产品的目标更加明确，年度预算更加清晰。 公司要求各部门在秋季开展BP的制定工作，并在次年3月底 前通过公司审核。各部门的BP包含过去一年部门的总体运营情 况、未来一年部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策 略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容， 是跨度为一年的作战方案。 制定BP的目的如下： 在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟 通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同 时对具体的重大市场机会详细分析并推动落实，保证行动和策 略的一致性。 BP的制定也是一次全面、系统的分析活动，通过多个部 门的交互，深入地挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部 门捕捉市场机遇和降低运营风险，保障战略计划的顺利实施。  BP是各部门未来一年 KPI （Key Performance Indicator，关键绩效指标）、 PBC （Personal Business Commitment，个人绩效承诺）等制定的主要依据，将逐步成为 指引各部门的日常运作的行动纲领。 BP的主要输出内容有： 体系的目标、策略、行动计划； 机会点到订货； 关键财务指标、预算、组织KPI。 为了使BP能够承前启后、上下对标，SP需输入六个方面的 内容到BP： SP市场空间/机会输入机会点到订货目标； 战略优先级指导投资组合； 战略举措导出年度重点工作； 战略目标落入年度KPI与PBC； SP人力规划导入BP人力预算； SP预算导入BP全面预算。 如果说SP是基于市场洞察和大胆假设，对未来的美好蓝图 作出的前瞻性判断，有很大程度的艺术成分，是一道语文题， 那么，BP就是小心求证的确定性计划，是一个规范的科学管理 过程，是一道数学题。 BP是将战略规划语文题翻译成年度经营计划数学题，通过 经营分析持续提升经营质量，将经营目标转化为经营结果的管 理过程和系统，如图2-4所示。 图2-4 SP和BP的关系 关于SP和BP更详细的对比内容，请参考表2-1。 表2-1 SP和BP的对比 续表  SP的关键节点包含战略洞察（类似于内部外部环境分 析）、战略方向（产品与市场定位）、战略机会点、业务设 计、战略里程碑等，以大方向和大原则为未来指明去处。 BP就是对应SP之后的具体落地：机会点到订货市场目标、 对应的策略和行动计划、关键财务指标、财务预算和人力预 算、组织KPI和个人PBC。这些环节要互相支撑、层层相扣，否 则不会具有可执行性，如图2-5所示。 图2-5 SP和BP的关键节点 以某产品线为例，SP向BP输出的必要内容有：  该产品线的市场规模预估：产品线的市场空间，公司可 以参与的机会点以及市场份额。 在产品线中，按照战略优先级进行细分：哪些子产品是 价值产品，哪些区域是价值区域，哪些客户是价值客户。所谓 价值，是指有利于合同额、订货额和利润的导向，旨在构建公 司长远的核心竞争力。 预算的预估：包含收入、利润等关键产品指标，投入预 计以及经营策略方向、人力预算等。 关键任务以及子任务：关键举措、任务清单、业务目标 以及关键业务策略。 BP根据以上输入，输出自己执行层面的具体内容并形成汇 报内容： 机会点到订货（华为的订货指的是合同额）的落地分 解； 产品的投资组合以及全面预算； 人力预算； 年度重点工作； KPI/PBC。  管理执行与监控子流程 管理执行与监控的主要内容有管理 IBP（Integrated Business Plan，集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI、 管理运营绩效、管理战略专题等。 管理IBP主要包括管理各项业务滚动计划（含销售、研发 等）、管理财务预算和管理人力预算。通过计划预算来牵引， 通过核算对计划预算执行情况进行评估和监控。通过计划预算 核算实行闭环管理，实现对经营单元的有效管理。 管理重点工作是指统一管理和监控支撑战略规划和年度业 务计划目标达成的关键性工作，如新的产品和解决方案开发、 关键领域的变革项目、市场突破等。 管理KPI是管理组织绩效KPI指标，确保战略目标纳入组织 绩效目标及高管PBC。 管理运营绩效通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进 行闭环管理。 管理战略专题就是管理未来的关键战略课题，需要将关键 战略课题提出来并做深度研究，弄清楚未来的趋势、对公司的 影响以及公司怎样应对。  管理执行与监控是例行化的工作，通过经营分析会、BP与 预算季度审视（或半年审核）进行SP和BP的跟踪与闭环，其中 包括高管PBC绩效辅导和绩效评价等工作。通过绩效的闭环管理 （既包括组织绩效的闭环，又包括管理者个人绩效的闭环）， 最终将对SP和BP的执行结果体现于组织团队、管理者的绩效结 果评定、奖金分配、薪酬评定和个人晋升等方面，形成战略到 执行的闭环。 经营分析会是企业运营管理中的重要会议，顾名思义，按 照一定的周期（如双周、月度、季度等），对经营状况进行分 析，围绕目标，发现差距，分析问题和解决问题。通过PDCA的 闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。 BP季度审视是在每个季度的财务指标统计出来后，由各部 门管理团队对部门上季度的主要运营指标进行回顾检查的行 为。 季度审视一般来讲是较为短期的活动，公司总部没有安排 各部门间的沟通。各部门如认为有必要进行跨部门协商，可自 行安排。各部门的季度审视主要目的如下： 分析上季度各部门各项指标的完成情况，对市场形势、 目前面临的问题进行深入的研究，制定出相应的措施，包括竞 争策略、季度预算、人员安排等，以保证完成各部门的年度任 务。  通过季度回顾，发现新的市场机会，并且通过对各部门 的资源调配来把握市场机会。 通过季度回顾，反思SP、BP活动中的一些预见和假设的 合理性和客观性，改进工具和方法论，搜集深入研究的课题。 需要注意的是，不同时间维度的规划和审视关注问题的角 度和方法会有不同，不能简单看待，特别是季度审视、年度刷 新中对有些预测的偏差，不应简单否定，也许和时间长短、偶 发事件等因素有关，需要仔细辨识。  DSTE的例行运作安排 华为的DSTE战略管理是一个周而复始的过程。华为的DSTE 逻辑图/日历图按当年4月到次年3月的运营时间轴，为我们解析 了华为的端到端战略管理流程，如图2-6所示。 市场洞察在战略规划之前，是企业例行化的业务活动。企 业应该时刻洞察市场变化和竞争环境，对市场机会进行广泛扫 描和选择，并源源不断地为战略规划提供高价值的洞见/战略机 会点，在SP和BP中引用其分析结论。因此，企业需要构建和逐 渐完善市场洞察管理体系。 识别战略问题和战略专题研究贯穿端到端的战略管理全流 程。 SP一般在每年的4月份（春季）启动，一直持续到9月底才 基本完成，采用滚动规划方式。例如，2021年4—9月进行的是 2022—2026年的五年战略滚动规划，2022年4—9月进行的是 2023—2027年的五年战略滚动规划，依此类推。 下面以公司层面的SP制定为例说明。 公司层面的SP制定分三大阶段：公司愿景与战略方向、产 品线/销售线/职能SP和 CSP （Corporation Strategy Plan，公 司战略规划）。 制定公司愿景与战略方向阶段的主要活动有： 根据产品线、销售线经洞察所提供的预测数据，公司战 略部制定出企业价值转移和竞争地位初步意见并向EMT呈现。 图2-6 华为的DSTE逻辑图/日历图 在M1 中，EMT论证华为企业战略方向：投资优先排 序、战略关键问题、目标假定及需破题深入研究的理念等的初 步优先排序。 公司战略部在 C-PMT （Corporation-Portfolio Management Team，公司产品组合管理团队）会议上将EMT决策 总结传达给产品线、地区和职能部门。 制定产品线/销售线/职能SP阶段的主要活动有：  产品线、销售线和职能部门制定自己的中长期发展计 划，明确关键破局问题，并在C-PMT会议及EMT/IRB会议（M2和 M3）上进行讨论。 公司战略部为产品线、销售线和职能部门制定其SP提供 方法论和空间等支持。 公司战略部建议是否执行优先排序的深入破题研究。 制定CSP阶段的主要活动有： 产品线、销售线和职能部门为自己的计划制定一个执行 摘要，作为CSP的一部分。 公司战略部将产品线、销售线和职能部门的SP整合到 CSP，制定出企业投资组合战略、企业资源需求与配置，明确关 键任务和蓝军专题。 CSP经C-PMT组织论证，并在EMT M4会议上审议通过。 CSP将是公司及各条线制定BP的指南。 产品线、销售线（区域销售组织）、职能部门等的SP的制 定按照BLM模型（从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦 点、业务设计，到关键任务、正式组织、人才及文化与氛 围），输出长期发展计划的全部内容。 其间有多个不同团队层面的会议评审点，各会议评审所关 注的内容不同。例如，产品线与区域就市场趋势价值转移及竞 争等分析沟通，以期对市场机会和空间有个“碰撞”；产品线 与区域就初步战略方向、目标、机会、关键问题等进行沟通， 以期就战略目标有较一致的诉求。 此外，高层投入是确保战略规划正确方向的重要保障， EMT/IRB等高层会安排专门的会议对战略规划进行评审。 DSTE战略规划部分是从市场洞察到战略指引，到战略规 划，再到集团层面的战略协同、战略规划批准。接着导出战略 衡量指标，签署战略归档文件，制定KPI指标方案及战略宣讲。 需要注意的是，在完成战略规划后，紧接着输出战略衡量 指标，并且形成各个组织的KPI指标方案。这样安排的目的是为 下一步的组织绩效管理提供输入，同时避免战略管理和绩效管 理“两张皮”。 在战略规划之后，年度业务计划与预算一般在前年的10月 份（秋季）启动，一直持续到次年3月底才基本完成。例如， 2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划， 2021年9月至2022年3月进行的是2022年的年度业务计划与预 算，依此类推。 如何在BP的制定中落实SP的各项输入与要求？BP的制定流 程如下： 9月，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目 录、投资组合与研发费用口径与原则，以及年度业务计划与预 算、经营管理规则。  9月底、10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10—11 月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算 管控条件，11—12月进行机会点与订货目标第一稿评审。 12月，根据机会点与订货目标第一稿和SP的输入，制定 出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业 务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预 算。结合人力预算管控要求制定人力预算。 次年1月，进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预 算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定 组织KPI目标值和高管PBC。 次年3月，进行KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签 署。 这就是在BP制定过程不断输入SP要求的完整流程，在这个 过程中，战略逐渐落地。 管理执行与监控的对象是SP和BP。 经营管理团队通过以战略落地经营管理会和战略纠偏（战 略健康度）审视会为主的方式，常态化监督和控制战略执行情 况。 其中，战略落地经营管理会一般以双周或月度为周期。主 要活动有：  汇报关键人物的工作进展和状态（借鉴交通信号灯预 警），并确定下一步策略。 对风险进行决策，确定应对方案，协调资源，并落实下 一阶段的工作任务。 战略纠偏（战略健康度）审视会根据环境变化进行纠偏以 及阶?