Estrategia Corporativa y Modelo de Negocio PDF

We make it happen Gobierno Corporativo, Estrategia y Modelo de Negocio: Compitiendo por Intangible Master en Comunicación Corporativa & Digital Juan Carrión Maroto, profesor de la EAE eae.es Índice 1. La Estrategia Corporativa e Impacto de la RSE...

We make it happen Gobierno Corporativo, Estrategia y Modelo de Negocio: Compitiendo por Intangible Master en Comunicación Corporativa & Digital Juan Carrión Maroto, profesor de la EAE eae.es Índice 1. La Estrategia Corporativa e Impacto de la RSE 2. Diseño Estratégico para la innovación. Nuevos Modelos de Negocio 2.1. Estrategias Innovadoras: Océanos Azules 2.2. Modelo de Negocio: CANVAS 2.3. Lean Startup: Metodología y Nuevos Modelos de Negocio 2.4. Metodología ExO 3. Implantación de la Estrategia: BSC y Mapas Estratégicos 4. Responsabilidad social e innovación social empresarial: Organizaciones Teal 2  1. La Estrategia Corporativa e Impacto de la RSE eae.es 3 El Campo de Actividad Delimitar el campo de actividad es decidir los productos con los que competir (funciones que cubren y tecnología utilizada para su fabricación) y los mercados en los que hacerlo (funciones satisfechas y los clientes atendidos). Viene dado por el ámbito y la diferenciación entre segmentos estratégicos 4 Crecimiento vs. Desarrollo de la Empresa La actividad de la empresa evoluciona en el tiempo (actividad actual, decisiones estratégicas adoptadas). Dos magnitudes básicas a considerar: 1. El crecimiento de la empresa. Ligado a salud empresa, asociado a los objetivos económicos (ventas, beneficios, plantilla, activos…) 2. El desarrollo de la empresa. Cambios “cuali” y “cuanti” y en el campo de actividad. Las estrategias de desarrollo pueden crear valor con crecimiento o sin él. Estrategias de desarrollo: Direcciones de desarrollo (qué, ¿modificar el campo de actividad?) y métodos de desarrollo (cómo, ¿orgánico o inorgánico?) 5 Las Direcciones de Desarrollo Básicas Según Ansoff, las direcciones de desarrollo se clasifican en: expansión (PM, DP, DM) y diversificación Fuente: Ansoff (1976) También reestructuración, integración vertical, internacionalización… 6 Penetración en el Mercado La penetración de mercados trata de conseguir mayores ventas a base de incrementar el volumen de las mismas (clientes actuales o nuevos)  Fácil de desarrollar en mercados en crecimiento y difícil en sectores maduros y en declive  Adecuado en las siguientes circunstancias:  Sectores emergentes o de rápido crecimiento  Sector maduro, pero con mercados no saturados  Mercados en declive (abandonados)  Segmentos en los que se crea buena imagen de marca  Se puede aumentar el nivel de uso y frecuencia del producto)  La participación principales competidores disminuye, pero el sector es estable o crece 7 Desarrollo de Productos El desarrollo de productos mantiene a la empresa en el mercado actual pero con productos con características nuevas o diferentes...  Aumentar la gama de productos, introducir mejoras en los existentes o sustituirlos por otros nuevos  Innovaciones tecnológicas, ampliación de la línea de productos  Permite ofrecer imagen de innovación  Los ciclos de vida de los productos son muy cortos (desarrollo de productos esencial para la estrategia) 8 Desarrollo de Productos: Pajitas de Acero Inoxidable Pajitas de acero inoxidable de Vehhe 9 Desarrollo de Mercados La estrategia de desarrollo de mercados, trata de introducir los productos tradicionales de la empresa en nuevos mercados  Los nuevos mercados pueden entenderse como: nuevas áreas geográficas, nuevos mercados funcionales (nuevas funciones), nuevos segmentos o grupos de clientes  Motivos para utilizar esta estrategia:  Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza...  Se han alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales  Instalaciones productivas infrautilizadas  Se dispone de recursos materiales, financieros y humanos 10 Diversificación La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los existentes  Aumenta el campo de actividad de la empresa, es más arriesgada que la expansión  La empresa opera en entornos competitivos nuevos  La diversificación implica nuevos conocimientos, técnicas, estructuras, instalaciones...  ¿Por qué se diversifica? Razones proactivas y defensivas (entorno general, específico, la propia empresa...) 11 Diversificación Analicemos en profundidad las razones de la diversificación...  Reducción del riesgo global, saturación del mercado tradicional (defensivo)  Oportunidades de inversión de excedentes financieros  Reforzamiento de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias (aprovechar habilidades infrautilizadas) Tipos de sinergias: De ventas, operativas, financieras, de dirección… 12 Tipos de Diversificación: Relacionada y No Relacionada  Relacionada: En la diversificación relacionada los nuevos negocios incorporados mantienen cierta relación con la situación actual (aprovechar conocimientos, habilidades...). Recursos compartidos entre negocios, canales similares, mercados comunes, tecnologías compartidas...  Diversificación encadenada (relación otros negocios, no siempre el central)  Diversificación limitada (negocios relacionados con el principal)  No Relacionada: Ruptura con la situación actual Encadenada Limitada 13 Diversificación Relacionada: Randstad y el Headhunting María Cantera, Directora de Randstad Executive Search 14 Diversificación No Relacionada: Virgin 15 Razones y Riesgos de la Diversificación Relacionada  Razones: Generación de sinergias (compartiendo o transfiriendo recursos y capacidades entre negocios), refuerzo de la posición competitiva de los negocios (base sinergias)  Riesgos: Costes de coordinación y costes de inflexibilidad 16 Razones y Riesgos de la Diversificación No Relacionada  Razones: Reducción riesgo global de la empresa (negocios no vinculados), búsqueda de mayor rentabilidad, mejorar promoción equipo directivo…  Riesgos: Desconocimiento del nuevo negocio (dirección), la ausencia de sinergias entre negocios, dispersión de intereses (puede perjudicar al negocio tradicional), mayor complejidad en coordinación y gestión entre negocios 17 La Integración Vertical Entrada de la empresa en actividades relacionadas por su ciclo de producción o servicio, convirtiéndose en su propio proveedor o cliente  Si se convierte en su propio proveedor, integración hacia atrás o aguas arriba. Si se convierte en su propio cliente, integración hacia delante o aguas abajo  Caso particular de diversificación relacionada  Busca la autosuficiencia empresarial  Poseer canales de distribución propios e incluso tener puntos de venta directos al consumidor final  La empresa puede reducir así sus costes de transacción, y ver mejorada su posición competitiva 18 La Integración Vertical Gráficamente… Proveedor Empresa INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA Compra COMPRAS COMPRAS COMPRAS LOGISTICA LOGISTICA COMERCIAL LOGISTICA LOGISTICA COMERCIAL LOGISTICA LOGISTICA COMERCIAL INTERNA PRODUCCIÓN EXTERNA Y VENTAS POSTVENTA INTERNA PRODUCCIÓN EXTERNA Y VENTAS POSTVENTA INTERNA PRODUCCIÓN EXTERNA Y VENTAS POSTVENTA Integración vertical hacia atrás Empresa Canal/Cliente INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA Compra COMPRAS COMPRAS COMPRAS LOGISTICA LOGISTICA COMERCIAL LOGISTICA LOGISTICA COMERCIAL LOGISTICA LOGISTICA COMERCIAL INTERNA PRODUCCIÓN EXTERNA Y VENTAS POSTVENTA INTERNA PRODUCCIÓN EXTERNA Y VENTAS POSTVENTA INTERNA PRODUCCIÓN EXTERNA Y VENTAS POSTVENTA Integración vertical hacia delante 19 La Integración Vertical: Razones  Reducción costes: Economías de alcance, reducción de existencias intermedias, simplificación producción, eliminación de costes de transacción, asunción de márgenes proveedores/clientes…  Mejora de la posición estratégica: Acceso a suministro de factores, garantía salida de productos, refuerzo estrategia de diferenciación, protección de tecnología avanzada, poder de mercado factores/productos, manipulación de precios (“squeeze”), creación de barreras de entrada… 20 La Integración Vertical: Riesgos  Falta de experiencia en el nuevo negocio  El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente  Diferencias de escala óptima en las diferentes etapas (tamaño inferior al óptimo  desventaja en costes)  Incremento del riesgo global de la empresa  Incremento complejidad organizativa  Aumento de las Barreras de salida  Falta de flexibilidad 21 La Integración Vertical: Inditex 22 Estrategia de Reestructuración También existe la opción de reducir el tamaño para especializarse (negocios básicos) o recomponer cartera de negocios (coherencia)  Modificación del campo de actividad sin crecimiento o con reducción de tamaño  abandono de al menos uno de los negocios  Creciente interés debido a: Prioridad de la dirección por crear valor, mercados turbulentos, necesidad de concentrarse en los negocios centrales de la empresa 23 Estrategia de Reestructuración  Razones: Necesidad de crear valor, dificultades gestión (asociadas a diversificación), necesidad de centrarse en negocios fundamentales  Situaciones desencadenantes: Resultados negativos de 1/n negocios (afectan rentabilidad global), 1/n negocios no generan sinergias, cartera sin lógica  Opciones: Ante la crisis de un negocio: Saneamiento o Reestructuración de la cartera de negocios (abandono en algún momento). 24 Saneamiento Potenciales razones malos resultados: Deficiente equipo directivo, excesivo crecimiento, mala estrategia competitiva, altos costes, nuevos competidores, cambios en la demanda, inercia y burocracia (inflexibilidad ante el cambio) Si malos resultados son coyunturales pero negocio importante en sector atractivo, sanear: Cambio de equipo directivo, de estrategia competitiva, de estructura financiera, reducción costes, venta activos… 25 Reestructuración Origen: diversificación inadecuada (sobre-diversificación), aparición competidores importantes (amenaza), problemas internos de coordinación, procesos de desintegración vertical en el sector (+cooperación), necesidad de liquidez para nuevas inversiones 26 Reestructuración: Opciones Básicas  Venta: La más atractiva (mejor recuperación inversión). Opciones: Inversores independientes (OPV), otra empresa, directivos (con compra apalancada o MBO)  Cosecha: Intentar maximizar los flujos financieros a corto plazo, cesar inversiones, al cabo de un tiempo el negocio se abandona (liquidación). Puede acelerar el declive  Liquidación: Cese inmediato de la actividad del negocio, venta de activos con valor en el mercado, problemas: Resistencia de la dirección a reconocer el fracaso  los directivos esperan salvar el negocio  posible situación de quiebra legal  pérdida del control del proceso de liquidación 27 Métodos de Desarrollo: Interno, Externo y Cooperación  Desarrollo interno (crecimiento orgánico): Inversiones en la propia empresa, crear nuevas capacidades  Desarrollo externo (crecimiento inorgánico): Adquisición, participación o control de otras empresas o activos ya en funcionamiento. Se incorporan nuevas capacidades. La cooperación (para muchos un subtipo del desarrollo externo) 28 Crecimiento Orgánico: La Entrada de SM en EE.UU. (Internacionalización con Crecimiento Orgánico) 29 Ventajas e Inconvenientes del Desarrollo Externo  Ventajas: más rápido que el interno, adecuado en diversificación no relacionada e internacionalización, mejor selección del momento de entrada en país/sector, en industrias maduras más fácil (no altera tamaño)  Inconvenientes: difícil obtención información y negociación, más costoso que el interno, integración de empresas (procesos, sistemas…), puede comprometer la libre competencia, no optimiza proceso de crecimiento (Ej.: incorporación última tecnología) 30 Tipos de Desarrollo Externo: Fusión Es la integración de dos o más empresas de forma que desaparezca una (al menos)  Fusión pura: A + B  C  Fusión por absorción o absorción simple: A + B  A’  Fusión por integración parcial de activos: A(a) + B  C; A(a) + B  B’ 31 Tipos de Desarrollo Externo: Adquisición Operación de compraventa de paquetes de acciones de empresas, conservando la personalidad jurídica. Formas de control, en función del % controlado (control absoluto > 80%, mayoritario > 50%, minoritario < 50%)  Compra-venta convencional  Compra mediante apalancamiento financiero (LBO inversor externo, MBO equipo directivo): Financiar compra mediante deuda (respaldo entidad financiera)  Oferta pública de adquisición de acciones (OPA): De todo o parte del capital de la empresa. Pactada o no pactada (hostil) 32 Tipos de Desarrollo Externo: Cooperación/Alianzas Es un acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas. No hay pérdida de personalidad jurídica y es imprescindible la confianza 33 Tipos de Desarrollo Externo: Cooperación/Alianzas Características  No relación subordinación entre empresas  Facilita la coordinación de acciones  Posible pérdida de autonomía, difumina los límites de la organización e interdependencia entre las partes  Se buscan objetivos conjuntos, imposibles de conseguir por separado 34 Tipos de Desarrollo Externo: Cooperación/Alianzas Ventajas: Elimina complejidad (respecto a integración), cada socio se concentra en sus capacidades clave, reduce barreras de salida (frente a la adquisición), menos problemas con defensa de la competencia, compromiso reversible… Inconvenientes: Pérdida de autonomía, requiera cierta delegación de poder, la gestión es compleja, intereses divergentes entre socios… 35 Tipos de Desarrollo Externo: Tipos de Cooperación/Alianzas Acuerdos Contractuales (no propiedad)  Contratos de larga duración (para actividades específicas de forma conjunta, suelen ser bilaterales, se complementan y peso similar) Ej: Eroski-Banesto  Franquicias (ceder derechos comercialización por compensación económica) Ej: Burger King  Licencias (cesión derechos propiedad industrial por contraprestación) Ej: Universidad de Illinois con Zeltia (canon por principio activo ET-743  Yondelis, cáncer) 36 Tipos de Desarrollo Externo: Tipos de Cooperación/Alianzas Acuerdos Contractuales (no propiedad)  Subcontratación / Outsourcing (una empresa encarga a otra una actividad) Ej: Tele 5 subcontrata la producción de noticias (25 trabajadores de Atlas a empresa externa, subrogación)  Spin-off (apoyo a trabajadores creen su empresa, apoyo financiero y subcontratación) Ej: trabajadores I+D de NOKIA fundan Tartesos  Consorcios (alianza entre varias empresas): AIE (Agrupaciones de Interés Económico) y UTE (Unión Temporal de Empresas) Ej: GUPC (Sacyr, Impregilo, Jan de Nul y CUSA) 37 Tipos de Desarrollo Externo: Tipos de Cooperación/Alianzas Acuerdos Accionariales  Empresa conjunta (Joint-venture): Dos o más empresas (socios) invierten en una empresa nueva (hija). Ej. McDonald’s y Coca-Cola en 1955  Participaciones minoritarias (forma sellar una alianza)  Intercambio o permuta de acciones (intercambio consejeros, colaborar a largo plazo). Ej: Banco Sabadell y Banco Comercial Portugués participación cruzada  Compra de participación minoritaria (no control, socio activo) 38 Tipos de Desarrollo Externo: Tipos de Cooperación/Alianzas Redes Interorganizativas Diversidad de redes con multiplicidad de acuerdos de cooperación entre empresas (lucha con competidores dominantes). Ej: oneworld. 39 Dirección de Empresas Diversificadas y Planificación de Carteras La diversificación no conduce necesariamente a la creación de valor. Papel clave de la oficina central (o matriz), funciones: Planificar y asignar recursos, control de resultados, proveer servicios centrales. Clave: descentralización toma de decisiones (pedir responsabilidades) y repartir fondos entre negocios. Matrices de planificación de carteras 40 Planificación de Carteras: Matriz BCG 41 Planificación de Carteras: Matriz de McKinsey 42 El Impacto de la RSE en la Estrategia Corporativa 43 El Impacto de la RSE en la Estrategia Corporativa Las tendencias en RSE pueden cambiar productos y mercados Según el World Resources Institute, cada año entran en la economía más de 100.000 millones de toneladas de recursos y sólo el 8,6% se recicla. Si continuamos así, para 2050 necesitaríamos 1,5 planetas para satisfacer las necesidades del mercado. 44 El Impacto de la RSE en la Estrategia Corporativa Economía Circular  La economía circular busca reducir la entrada de nuevos materiales y la producción de desechos  La economía circular se presenta como un sistema de aprovechamiento de recursos donde prima la reducción de los elementos: minimizar la producción al mínimo indispensable, y cuando sea necesario hacer uso del producto, apostar por la reutilización de los elementos que por sus propiedades no pueden volver al medio ambiente La remanufacturación es el retorno de un producto a las especificaciones del producto manufacturado usando una combinación de partes nuevas, reusadas y reparadas” (McCarthy, 2014) 45 El Impacto de la RSE en la Estrategia Corporativa Economía Circular La remanufacturación es el retorno de un producto a las especificaciones del producto manufacturado usando una combinación de partes nuevas, reusadas y reparadas 46 El Impacto de la RSE en la Estrategia Corporativa Economía Circular en Telefónica 47 El Impacto de la RSE en la Estrategia Corporativa Simbiosis Industrial La simbiosis industrial es una forma de colaboración innovadora mediante la cual las empresas encuentran formas de usar los residuos de uno como materia prima para el otro Empresas de sectores tradicionalmente no relacionados se involucran en un intercambio de recursos y/o energía, de forma que el residuo de una empresa se convierte en la materia prima de la otra 48 El Impacto de la RSE en la Estrategia Corporativa Economía Colaborativa La economía colaborativa o economía del compartir incluye los negocios de sharing economy (tipo Airbnb). Engloba modelos de negocio en los que una empresa pone a disposición de sus clientes un bien que es compartido por varios usuarios (B2C) y aquellas actividades que se producen entre particulares (C2C/P2P) a través de una plataforma. Se origina en recursos infrautilizados. Se maximiza el rendimiento de los bienes disponibles y se minimiza el consumo de recursos y el impacto medioambiental 49 El Impacto de la RSE en la Estrategia Corporativa Economía Colaborativa 50 El Impacto de la RSE en la Estrategia Corporativa Logística Sostenible La emisión de CO2 del transporte logístico es insostenible 51  El Impacto de la RSE en la Estrategia Corporativa Ciudades Inteligentes y Sostenibles La gran concentración de población en grandes ciudades implica nuevas oportunidades de negocio 52  2. Diseño Estratégico para la innovación. Nuevos Modelos de Negocio 2.1. Estrategias Innovadoras: Océanos Azules eae.es 53 Las Empresas más Innovadoras del Mundo 2023 54 Océanos Rojos vs. Océanos Azules 55 Océanos Rojos: Sangre y Muerte Son mercados hipercompetitivos, en los que no hay una clara diferenciación (lo de siempre, como siempre) y nadie cambia el juego… “En mi sector siempre se ha competido así…” Si el precio es la única variable relevante, estas en un océano rojo… 56 Océanos Rojos: Sangre y Muerte  Las empresas tratan de superar a sus rivales para conseguir la mayor cuota  Al saturarse los mercados, se reducen la rentabilidad y el crecimiento  Productos son genéricos con los que se compite a muerte  Siempre serán importantes, pero no serán suficientes (la oferta supera a la demanda)  Ir más allá de la competencia, a por nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad  Pensamiento estratégico clásico 57 Océanos Azules: Ser Diferente como Reto Estratégico “El principio de la locura es creer que, haciendo lo mismo, obtendremos resultados diferentes” (Einstein) 58 Océanos Azules: Innovación en Valor  La innovación no solo en productos/servicios/procesos: Innovación en conceptos (nuevas formas de hacer negocios)  Son espacios de mercado no aprovechados, que se crean al margen de la industria existente (o brotan de la expasión de las fronteras de los océanos rojos)  Las reglas del juego no existen, y no se utiliza a la competencia como referencia  Sin disyuntiva entre valor y coste (se integra), se han creado siempre… 59 Herramientas: Cuadro Estratégico/Strategy CANVAS Herramienta de diagnóstico y esquema práctico para diseñar estrategias de océano azul Permite representar el esquema de la competencia, mediante el análisis de las variables clave que determinan la forma de competir en la industria Vinos de prest igio Vinos económicos Cuadro cuadro estratégico de la industria vinícola en EE.UU. Desde el p.v. del mercado Los cuadros estratégicos se componen de curvas de valor Precio Imagen exclusiva M arketing Calidad añejamient o Prest igio y legado Complejidad Gama 60 Herramientas: Ej. Cuadro Estratégico/Strategy CANVAS Yellow Tail (vino de Casella Wines) se apartó de la competencia para crear un océano azul Vinos de prest igio Vinos económicos Yellow Tail Precio Imagen M arket ing Calidad Prest igio y Complejidad Gama Facilidad Facilidad Diversión y exclusiva añejamient o legado para beber para elegir avent ura 61 Herramientas: Ej. Cuadro Estratégico/Strategy CANVAS Netflix vs. HBO vs. Cable 62 Herramientas: Esquema de las 4 Acciones (Matriz ERIC) Permite redefinir la curva de valor de la empresa 63 Herramientas: Esquema de las 4 Acciones (Matriz ERIC) Matriz ERIC de Yellow Tail Eliminar Incrementar La terminología y las El precio respecto a los distinciones enológicas vinos económicos Las cualidades del La participación de los añejamiento comercios minoristas El marketing excesivo Reducir Crear La complejidad del vino Fácil de beber La gama de vinos Fácil de elegir El prestigio de los viñedos Diversión y aventura 64 Análisis de Casos: Yellow Tail 65 Análisis de Casos: El Circo del Sol 66 Análisis de Casos: IKEA 67 Explorar Industrias Alternativas: I-Mode de NTT DoCoMO 68 Explorar los Grupos Estratégicos del Sector: Champion Enterprises 69 Explorar la Cadena de Compradores: Novo Nordisk 70 Explorar Productos y Servicios Complementarios: Kinepolis 71 Explorar el Atractivo Funcional o Emocional: Tesla 72 Explorar la Dimensión del Tiempo: Netflix 73  2. Diseño Estratégico para la innovación. Nuevos Modelos de Negocio 2.2. Modelo de Negocio: CANVAS eae.es 74 Modelo de Negocio: ¿Qué es? “Es la descripción de las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor” Alexander Osterwalder 75 Modelo de Negocio: Componentes 76 Modelo de Negocio: Componentes Actividad Real Empresa Mercado Actividad Financiera 77 Modelo de Negocio: CANVAS 78 Propuesta de Valor 79  Propuesta de Valor: Lienzo de Propuesta de Valor Propuesta de Valor: Lienzo de Propuesta de Valor Ajuste Producto - Mercado 80  Ejemplo de Propuesta de Valor Ejemplo de Propuesta de Valor 81  Cliente y Necesidad: Mapa de Empatía Cliente y Necesidad: Mapa de Empatía 82 Modelo de Negocio: CANVAS Segmentos de Mercado Canales ¿Para quién vamos a crear valor? ¿Cómo comunicamos la propuesta? ¿Mercado de masas, mercado de nicho, mercado ¿Comerciales, Internet, tiendas propias, tiendas de segmentado, mercado diversificado, mercados socios, mayoristas…? multilaterales? Relaciones con Clientes Fuentes de Ingresos ¿Cómo se captan, fidelizan y estimulan? ¿Por qué y cómo pagan los clientes? ¿Asistencia personal (normal y exclusiva), ¿Venta de activos, cuota por uso, suscripción, autoservicio, servicios automáticos, comunidades, préstamo/alquiler/leasing/licencia, creación colectiva? corretaje/intermediación/comisión, publicidad? ¿fijos o dinámicos? 83 Modelo de Negocio: CANVAS Recusos Clave Actividades Clave ¿Qué activos necesitamos para la propuesta, ¿Qué acciones/procesos deben realizar canales, relación e ingresos? nuestros recursos? Tangibles a Intangibles ¿Producción, servicio, marketing, red…? Asociaciones Clave Estructura de Costes ¿Qué proveedores y socios elegimos? ¿Qué costes genera nuestro modelo? ¿Optimización y economías de escala, reducción ¿costes de recursos y actividades, costes fijos y de riesgos, compra de recursos y actividades? variables, economías de escala y alcance? 84  2. Diseño Estratégico para la innovación. Nuevos Modelos de Negocio 2.3. Lean Startup: Metodología y Nuevos Modelo de Negocio eae.es 85 Tipos de Modelos de Negocio: Desagregación 1 Tres ejes fundamentales: basados en la relación con el cliente, basados en la innovación de producto y basados en la infraestructura Los tres tipos pueden coexistir, pero lo ideal es en entidades separadas (evitar conflictos). Tienen condicionantes económicos, culturales y competitivos diferentes. Ejemplo: Operadores de Telecomunicaciones 86 Tipos de Modelos de Negocio: Larga Cola 2 Vender menos de más… Origen: “democratización” de la producción y distribución, y facilidad para “casar” oferta y demanda. Especial importancia en las industrias de contenidos multimedia 87 Tipos de Modelos de Negocio: Multilateral 3 Reúne a clientes distintos interdependientes… El valor de la plataforma para un tipo de cliente depende de la presencia del otro. Clave: “economías de red”, ¿cómo atraer a ambos clientes? 88 Tipos de Modelos de Negocio: Gratis 4 Algún segmento no paga… Variantes: publicidad (variante del multilateral), freemium (versión gratis y premium), “cebo y anzuelo” (atraer a los clientes con una oferta inicial atractiva para ganar dinero con las ventas posteriores) 89 Tipos de Modelos de Negocio: Abierto 5 Rentabilidad mediante la colaboración. Crear y captura valor colaborando con clientes y socios externos. Dos variantes: 1. De dentro a fuera: Explorar ideas propuestas por la empresa junto a clientes y partners 2. De fuera a dentro: Aplicar dentro de la empresa ideas externas 90 Metodología Lean Startup “Los productos de una empresa son experimentos. Cada uno de ellos sigue un proceso con tres etapas: construir, medir y aprender” Eric Ries 91 Concepto de Producto/Servicio Mínimo Viable (PMV) “Versión inicial de un producto con solo las funcionalidades imprescindibles para su lanzamiento” (Eric Ries) El PMV permite lanzar un producto con el mínimo de funciones posible para obtener información relevante para el lanzamiento y aprender de los usuarios Objetivo: probar respuesta de mercado forma rápida (cuanti/cuali) a producto/ funcionalidad 92 Concepto de Producto/Servicio Mínimo Viable (PMV) Prototipo: ¿Puedo construirlo? Cómo consigo hacer una representación visual o real del producto/servicio que quiero lanzar PMV: ¿Me lo comprarían? A través de interacción con early adopters, su objetivo: aprender 93 PMV: Ventajas 1. Llegar al mercado con rapidez 3. Reducción de riesgos del desarrollo 2. Centrarse en las necesidades del cliente 4. Captar información del mercado (aprender) 94 Contraste del Modelo de Negocio: Validar y Pivotar El PMV se enfoca a early adopters, son más tolerantes y más dispuestos a proporcionar feedback. Además, tienen mayor capacidad de entender la visión del producto 95 Contraste del Modelo de Negocio: Principios 1. Viabilidad sobre rentabilidad 2. Empezar cuanto antes 3. Cambiar el modelo para mejorarlo 4. Fracasar pronto, rápido y barato 96 PMV: Pruebas 1. Landing Page: Es una página destino, donde se envía tráfico dirigido con un objetivo determinado (valorar la descripción del PMV) 2. Prueba de humo: Publicar un sitio web ofertando un producto inexistente (vídeo), ofertando probar el producto en versión beta a quienes se inscriban y respondan a una serie de preguntas. Ej. Dropbox 3. PMV conserje: Se trabaja para los clientes cuando todavía no se tiene el soporte para atender a un número amplio de clientes. Ej: Food on the Table (plataforma web para realizar compra semanal, diseña plan semanal de comidas, hace la lista de la compra y compara ofertas). Empezaron con el primer cliente haciéndolo todo de forma manual. Zappos empezó así… 4. Split test o Test A/B: Probar 2 versiones con clientes 5. Crowdfunding test: Se puede validar el PMV (primer grupo implicado) y se adquiere financiación para llevarlo a cabo 97 PMV: Herramientas - Entrevista Cliente-Problema-Solución Máximo 30 minutos, con “early adopters”, el cliente es el protagonista Estructura de la Entrevista Profundizar: https://acelerandoempresas.com/19-como-comenzar-a-validar-tu-modelo-de-negocio-sin- tener-que-construir-nada/ 98 PMV: Herramientas - Encuesta a Clientes 1. Tienen el problema 2. Evalúan tu solución frente a alternativas 3. Valoran características clave del producto 99 PMV: Herramientas – Tablero de Validación Herramienta para la validación de hipótesis del modelo de negocio Profundizar: https://javiermegias.com/blog/2013/05/validation-board-herramienta-validar- hipotesis-pivotar/ 100  2. Diseño Estratégico para la innovación. Nuevos Modelos de Negocio 2.4. Metodología ExO eae.es 101 Un Contexto Disruptivo con ExTs y ExOs Diferenciar innovación de disrupción ¿Cómo navegan las compañías tradicionales en este nuevo entorno? No hay certezas… 102 Enfoque 1: Modo Avestruz Escondo la cabeza y parece que no pasa nada… En 1975 este empleado de Kodak inventó la cámara digital, mejor esconderla… 103 Enfoque 2: Quiero y no Puedo Se han dado cuenta que está pasando algo a su alrededor, lo intentan pero no saben cómo hacerlo (conocimientos, herramientas…) Walmart cuatro intentos. Equipos de trabajo separados del resto de empleados para afrontar la digitalización (Amazon) pero cuando empezó a plantarse los volvieron a integrar (se acabó…). El sistema inmune acabó con todo, ataca a lo nuevo, a lo desconocido. Para la disrupción mejor sacar a las personas fuera. 104 Enfoque 3: Enfrentar el Cambio “One day Amazon will be disrupted. Our job is delay it as long as posible” Jeff Bezos Enfrentar el cambio y desarrollar nuevos modelos de negocio, que permitan sobrevivir y crecer a la organización. Abiertos a generar nuevos negocios y a disrumpir nuevos mercados. Los líderes actuales son buenos gestionando empresas pero no creando nuevos negocios 105 Y estar preparado para perderlo todo en pocas semanas… Airbnb despidió al 25% de su plantilla mundial (1900 trabajadores) en un solo día. Trasformación total de los viajes y el turismo 106 Organizaciones Exponenciales (ExOs) Búsquedas, publicidad… Aplicación social tráfico coche Cine, series… Plataforma de desarrollo colaborativo Coches eléctricos… Transporte conductor App Capaces de acceder a una fuente de abundancia y saber gestionarla para para un impacto 10X (crecimiento exponencial) o hacer frente a una disrupción 107 ExOs: Concepto de Abundancia Peter Diamandis dice que en el mundo va a haber abundancia de todo: arte, energía, salud, recursos… Las ExT y 4ª revolución industrial van a generar abundancia 108 ExOs: Nuevos Mercados basados en la Abundancia ¿Qué significa la abundancia aplicada a un modelo de negocio, a una empresa? Que empiezan a aparecer nuevos mercados y nuevos modelos de negocio basados en la abundancia El coste marginal tiende a cero, explosión del área, cambia el foco del problema… Cámaras en modelo de escasez (cuanto menos me compras más te cobro, ej. carrete), el móvil modelo de abundancia (coste tiende a cero, ¿cuánto cuesta hacer una foto?). De elegir fotos a tengo tantas que no se qué hacer… ¿Cuánto vale hoy ver una serie o una película en Netflix? Tiende a cero… El foco cambia: tengo tantas opciones que paso media hora decidiendo lo que voy a ver… 109 ExOs: Nuevos Mercados basados en la Abundancia Prensa, música, coche autónomo, impresión 3D… La abundancia como oportunidad de negocio 110 El Modelo ExO Atributos de ExOs (se necesita un MTP + 4 atributos) en inglés Organizaciones que conectan con la abundancia a través de 5 atributos SCALE y son capaces de gestionarla a través de los 5 atributos IDEAS 111 El Modelo ExO Atributos de ExOs (se necesita un MTP + 4 atributos) en español Organizaciones que conectan con la abundancia a través de 5 atributos SCALE y son capaces de gestionarla a través de los 5 atributos IDEAS 112 MTP: Propósito Transformador Masivo El MTP es e propósito más elevado, aspiracional de una organización, que captura los corazones y la mente de las personas tanto dentro como fuera de la organización, ¿por qué existo? Organize the world’s information 113 El Modelo ExO: SCALE - Trabajo Bajo Demanda Característica fundamental para generar rapidez y flexibilidad en un mundo de cambios acelerados. En lugar de grandes staff de empleados propios, las ExOs tienden a usar personal externo (tareas simples, complejas e incluso críticas). Permite crecer y decrecer… Hospedadores Airbnb, conductores Uber, cargar Nearby Birds… 114 El Modelo ExO: SCALE - Comunidad y Seguidores La mayoría de las ExOs atraen y aprovechan sus comunidades (o el público general) para escalar. Las multitudes pueden ser usadas tanto para creatividad, innovación, validación e incluso para conseguir fondos (crowdfunding). El propósito atrae a las comunidades… 115 El Modelo ExO: SCALE - Algoritmos A medida que el mundo gira hacia los datos y la información, las ExOs emplean algoritmos, incluyendo machine learning y deep learning (tipos de IA) para obtener nuevos conocimientos sobre sus clientes, productos… Ej. Google, Airbnb, Netflix… 116 El Modelo ExO: SCALE - Activos Apalancados Más que poseer activos, las ExOs acceden, alquilan o comparten activos para mantenerse ágiles (haciendo outsourcing incluso de activos críticos). Capacidad crecimiento rápido. Ej. Airbnb las habitaciones, Uber los coches… 117 El Modelo ExO: SCALE - Compromiso (Engagement) Elon Musk es el Rey del engagement con su comunidad Permite guardar la abundancia. Consta de sistemas de reputación digital, gamificación, rankings y premios e incentivos (crean efectos en las redes y retroalimentación positiva). Ej. Reputación en Airbnb, en Uber con los conductores (el algoritmo de Uber premia a los conductores con mejor valoración) 118 El Modelo ExO: IDEAS - Interfaces Al implementar las externalidades (SCALE), las ExOs usan procesos de filtrado y combinación personalizados (interfaces), que les permite presentar las salidas al cliente/usuario. Crear una interface para que todos los datos/información generado por los algoritmos se puedan visualizar. Puede ser una interface gráfica, hablada, de realidad virtual, aumentada… Ej. Web, App… 119 El Modelo ExO: IDEAS - Cuadros de Mando/BSCs Permiten medir y gestionar el desempeño de una ExO. Se implementan con información en tiempo real, son adaptables, e incluyen indicadores clave (miden objetivos). Deben ser accesibles a toda la organización y permitir tomar decisiones en tiempo real 120 El Modelo ExO: IDEAS - Experimentos Las ExOs usan el modelo Lean Startup y otras metodologías (Agile, Design Thinking…), para experimentar constantemente con ideas y procesos (correr riesgos, fracasar, aprender…). Los procesos, los productos… Todo se modifica en función de la retroalimentación obtenida (evolucionar, cambiar…). ExO recoge todo… 121 El Modelo ExO: IDEAS - Autonomía Las ExOs tienen organizaciones planas (Teal) que permiten que las personas se autoorganicen/autogestionen, trabajando en equipos multidisciplinares. Incluso que los individuos operen con autoridad descentralizada (sin jerarquía o con muy poca) Reed Hastings, antiguo Ceo de Netflix decía en una entrevista que se enteraba de muchas decisiones importantes de la compañía por la prensa… 122 El Modelo ExO: IDEAS - Social/Tecnología Social Las ExOs aprovechan las herramientas colaborativas (archivos compartidos, wikis, rede sociales, realidad virtual, streaming…) para generar conversaciones e intercambios en tiempo real (parte externa) con clientes. Crea transparencia y conectividad, reduciendo la latencia de información dentro de la organización (parte interna) 123 La Fórmula ExO ExO = MTP + SCALE + IDEAS 4 de 10 = ExO Con 4 de los 10 atributos ExO, ya se podría hablar de una Organización Exponencial, ya se empieza a tener cierta flexibilidad para reaccionar a la disrupción externa y/o crecer de forma más rápida/diferente 124 Exponential Quotient (ExQ) Exponential Quotient (ExQ): valora el nivel de exponencialidad de una empresa (cuestionario). Coeficiente de exponencialidad (0-100) 125 ExO Canvas 126 ExO Canvas 127 3. Implantación de la Estrategia: BSC y Mapas Estratégicos eae.es 128 La Evaluación y Selección de la Estrategia: Criterios Identificadas las opciones estratégicas disponibles, valorar su adecuación, factibilidad y aceptabilidad 129 La Evaluación y Selección de la Estrategia: Criterios 130 La Implantación de la Estrategia: Complejidad “Menos del 10% de las estrategias adecuadamente formuladas son efectivamente implantadas” (Revista Fortune) 131 La Implantación de la Estrategia: Concepto Cómo actuar para conseguir lo que se quiere hacer: Conjunto de actividades necesarias para poner en marcha la estrategia formulada, de modo que se consigan la misión y los objetivos estratégicos; dadas unas limitaciones de recursos, capacidades y tiempo 132 La Implantación de la Estrategia: ¿Problemas?  Las empresas tienen dificultades para traducir el pensamiento en acción  Grandes barreras en la práctica:  La barrera de la percepción (la clave es el liderazgo)  La barrera de los recursos limitados  La barrera de la motivación  La barrera de la política interna  La barrera de la sabiduría convencional: “Siempre lo hemos hecho así” El principal problema es cultural… 133 La Implantación de la Estrategia: Las 7 “S” El modelo de las 7-S refleja las siete variables clave de la implantación (la cultura organizativa en el centro). Clave incluir una octava variable: Comunicación 134 La Implantación de la Estrategia: Las 7 “S”  Normalmente los directivos suelen prestar mucha atención a las denominadas “S” duras: Estrategia, Estructura y Sistemas  Pero se suelen olvidar de las denominadas “S” blandas: Estilos de liderazgo, Personas, Capacidades (de las personas) y Valores Compartidos (Cultura)  Las “S” blandas posiblemente son las que más dificultades ofrecen 135 El Cuadro de Mando Integral (BSC) Modelo que permite traducir la estrategia a objetivos operativos... 136 ¿Qué es el BSC? El modelo integra objetivos e indicadores financieros (de pasado) y no financieros (de presente y futuro), en un esquema que permita entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la misión de la empresa 137 ¿Para qué sirve el BSC? El BSC es un instrumento de control estratégico y de comunicación interna, a través del cual se puede analizar el proceso de implantación y clarificar la formulación 138 Componentes del BSC  Perspectivas  Objetivos estratégicos  Indicadores  Metas  Iniciativas estratégicas (proyectos)  Mapas estratégicos 139 Las Perspectivas Son los grandes bloques de objetivos, el kits de componentes de la estrategia…  Las perspectivas enmarcan a los objetivos estratégicos, sus indicadores, sus metas, sus iniciativas… Permiten recordar que el BSC debe ofrecer una visión global de la compañía  La distinción de Kaplan y Norton de cuatro perspectivas tradicionales ha ido evolucionando y muchas organizaciones las adaptan a las necesidades de su negocio  Finanzas, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento 140 Marco Global del BSC Output (Efecto) Driver (Causa) 141 Las Cuatro Perspectivas Clásicas del BSC Las perspectivas pueden ser adaptadas a la realidad de cada organización  Forman un conjunto equilibrado de objetivos estratégicos  Son un patrón no un corsé. Suelen considerarse de forma generalizada 4 perspectivas. Aunque pueden variar en número y naturaleza  La secuencia lógica de las mismas varía en función del tipo de organización, sin embargo la propuesta original pretende ser universal  Las Perspectivas deben vincularse unas con otras  Las perspectivas aisladas no tienen razón de ser 142 La Perspectiva Financiera  El modelo contempla objetivos e indicadores financieros como objetivo final (frutas del árbol)  Considera que estos objetivos e indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad de la organización  Tienen que ver con la creación de valor para los accionistas/propietarios 143 La Perspectiva de Clientes/Mercado  Persigue identificar los objetivos relacionados con los clientes, que mejoran la capacidad competitiva de la empresa. La atractividad de nuestros productos  Clásicos objetivos comerciales y de marketing: satisfacción, fidelización de clientes, cuota de mercado, plazos de entrega… 144 La Perspectiva de Procesos Internos  Analiza la adecuación de los procesos internos (cadena de valor) para conseguir la satisfacción del cliente y altos niveles de rendimiento financiero  Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una determinación de los procesos clave  Algunos macro-procesos clave: Gestionar la innovación, las operaciones, los clientes, y los procesos reguladores y sociales 145 La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento  Se relaciona con mejorar y aprender, ¿la menos desarrollada? (algunas empresas)  La aportación del modelo es relevante, ya que deja el camino apuntado  Incluye Capital Humano, Información y Organizativo (relaciones y alianzas)  En algunas organizaciones se denomina también de Infraestructura/Recursos Problema: muchos no acaban de creer en el valor de las personas, las relaciones, la tecnología o la innovación… 146 La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento  Capital Humano: Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados)  Capital de Información/Tecnológico: Sistemas de información, sistemas que proveen información útil (conocimientos) para el trabajo y la toma de decisiones (gestión TI)  Capital Organizativo: Cultura-clima-motivación para el aprendizaje, la innovación y la acción (gestión del know-how, el conocimiento explicito y las relaciones con el entorno)  En definitiva: el talento y su gestión. 147 Metodología del BSC Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva de Clientes Perspectiva de Procesos Internos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Visión y Estrategia Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Hay que determinar los objetivos estratégicos, los indicadores, las metas y las iniciativas que permiten conseguir los objetivos… en cada perspectiva 148  Cuadro de Mando Integral Plan de Acción Metas Objetivos Estratégicos Indicadores 2020 Metas 2021 2022 Iniciativas Presupuesto 2006 2007 2008 Perspectiva Financiera Aumentar la rentabilidad % aumento del ROI 10% 12% 15% Aumentar los ingresos % aumento Ventas 20% 25% 27% Reducir costes % reducción de Costes 10% 10% 10% Perspectiva de Clientes Captar clientes Nº de nuevos clientes 10.000 12.000 15.000 I1: promociones trimestrales XXX Euros Fidelizar clientes % de clientes fieles 80% 82% 85% I2: Programa de fidelización XXX Euros Satisfacer a los clientes  Nivel de satisfacción 67% 70% 75% I3: Sistema CRM para el call XXX Euros (encuesta) 950 850 700 center  Número de reclamaciones I4: Programa de calidad XXX Euros Conocimiento de marca (imagen) SOV (reconocimiento 75% 77% 80% I5: Campaña publicitaria XXX Euros espontáneo de la marca) (contratar a la agencia YYY) Perspectiva de Procesos Innovación en producto Nº nuevos productos (de éxito) 5 7 10 I6: Mejorar el SI para la XXX Euros gestión de la innovación I7: Diversidad en las XXX Euros contrataciones Respetar el medio ambiente (reducción de Nº toneladas de residuos 5 3,5 2,8 I8: contratar a empresa XXX Euros la emisión de residuos sólidos) especializada en destrucción de residuos Reducir los coste de compra y  % de compras electrónicas 7 6,5 6 I9: Socio e-Marketplace ZZZ XXX Euros almacenamiento  Coste de almacenamiento 2 1,5 1 I10: Implantar sistema de XXX Euros Gestión de Stocks 111Personalizar la relación con el cliente Nº de contactos personales 50.000 60.000 70.000 I11: Sistema CRM (comprar XXX Euros establecidos con clientes el modulo de SFA) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Crear cultura de orientación al cliente Encuesta a empleados 60% 70% 85% I12: Programa de XXX Euros Conferencias trimestrales de consultores externos I13: Programa de formación XXX Euros de orientación al cliente y CRM Clima laboral excelente Encuesta a empleados 85% 87% 90% I14: Política retributiva XXX Euros basada en objetivos de cliente XXX Euros I15: Viajes de incentivos al personal del área comercial XXX Euros I16: Programa de sucesión basado en objetivos y competencias Sistemas de Información Excelentes  Encuesta de satisfacción a 55% 60% 70% Incluiría a: I3, I6, I9, I10, XXX Euros empleados I11, I18, I19, I20  Nº de nuevos sistemas I17: actualización de introducidos sistemas (ERP) Gestión del Conocimiento  Nº de empleados que 200 250 300 I18: Encuentros de trabajo XXX Euros comparten conocimiento en por áreas de conocimiento + la Intranet Crear comunidades de  Nº de empleados con acceso práctica en la Intranet a la Intranet I19: conectar a todos los XXX Euros empleados a la Intranet I20: Sistema de Gestión XXX Euros Documental Liderazgo orientado a las personas y al Evaluación 360º (encuesta) 80% 85% 95% I21: Coaching a los directivos XXX Euros cliente (consultora externa) 149 Posibles Ampliaciones del BSC  Responsables de los objetivos e iniciativas  Recursos dedicados a cada iniciativa (presupuesto)  Fechas de ejecución (inicio y fin)  Y relacionarse con la dirección de proyectos 150 Objetivos Estratégicos  Los objetivos del BSC deben ser formulados en las cuatro perspectivas  Tendremos objetivos financieros, de clientes, de procesos y de aprendizaje y crecimiento  Los objetivos definen aquello que se quiere conseguir para implantar de manera efectiva la estrategia de la empresa 151 Objetivos Estratégicos  Un objetivo es un fin deseado, su cumplimiento es clave para la implantación  Que los objetivos reproduzcan la estrategia es clave, de lo contrario el BSC sería un sistema de indicadores aislados (no integrados)  La fijación de los objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones de causa- efecto permitirá explicar el argumento de la estrategia (mapa estratégico)  Entre 15 y 25 objetivos suelen ser suficientes 152 Indicadores Miden los objetivos: ¿Cómo podemos medir el logro de los objetivos estratégicos?  También métricas o KPIs, permiten medir los objetivos y saber si llegamos a metas  Dos tipos de indicadores:  De resultado (output). Miden directamente el objetivo  De causa (drivers). Miden indirectamente el logro del objetivo 153 Indicadores Reflexionemos sobre sus características, definición y número…  Carácterísticas: Ligados a la estrategia, de fácil comprensión, relevantes, cuantificables, dinámicos, numéricos, equilibrados, accesibles, de valor superior al coste, que midan hechos actuales (no pasados ni futuros…)  Definir: Frecuencia, unidad, fórmula, fuente de datos…  Lo normal es tener entre 20 y 30, no 150… Prueba de idoneidad: ¿qué posible decisión facilita este indicador? Si sólo constata hechos pero no permite tomar decisiones de futuro, a lo mejor no merece la pena tenerlo en el BSC 154 Metas El valor que deben alcanzar los indicadores  El hecho de tener indicadores, permite el establecimiento de metas  Las metas condicionan el ritmo de evolución estratégica deseado en relación con la situación inicial y la cadencia de cambio que podemos asumir 155 Metas Retadoras pero realizables  Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado  En general, las metas deben ser retadoras pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde  El proceso de fijación de metas es sumamente importante (compromisos de futuro) 156 Iniciativas  Las Iniciativas son las acciones que nos planteamos llevar a cabo para la consecución de los objetivos estratégicos.  Son las que contribuyen (nos conducen) a alcanzar los objetivos y las metas que nos hemos planteado y por ende a la creación de valor en la empresa 157 Priorizar Iniciativas  Priorizar la cartera de iniciativas resulta clave para el logro de los objetivos  Los dos parámetros que nos ayudarán a - priorizar son el valor estratégico y el nivel de Prioridad 3 Prioridad 1 Nivel de Esfuerzo esfuerzo necesario para su ejecución  Cada Iniciativa debe tener un seguimiento detrás, el grado de cumplimiento de la misma es Prioridad 4 Prioridad 2 vital para la consecución de los objetivos, por lo + que resulta importante asignar responsables a - Valor Estratégico + las mismas  Asignar responsable implica asignar recursos y alinear el presupuesto 158 Algunas Reflexiones sobre el BSC  Es un componente del sistema de información para la dirección (BI)  Los indicadores del BSC pueden servir como señal de alerta para redirigir la ejecución de la estrategia  Podemos tener un único BSC corporativo, pero lo normal es integrarlo con los BSC funcionales: finanzas, operaciones, recursos humanos…  Suele tener periodicidad mensual, pero algunos indicadores mayor/menor periodicidad  Lo normal es tener un soporte informático 159 Mapas Estratégicos Un Mapa Estratégico es un gráfico de relaciones causales entre objetivos estratégicos de una empresa o área de empresa (UEN, funcional, área de trabajo)  Permite visualizar de forma rápida, resumida, comprensible y completa la estrategia del ámbito objeto de análisis  Es como una fotografía de la estrategia...  El mapa estratégico de una unidad debe incluir sus objetivos estratégicos fundamentales Relaciones entre Objetivos 160 Mapas Estratégicos: Ejemplo Al elaborarse siguiendo una lógica, define gráficamente nivel a nivel, la estrategia de la empresa, UNE o Departamento Mejorar la Aumentar Reducción de Perspectiva Financiera Rentabilidad Ingresos Costes Fidelizar Satisfacción Conocimiento de Perspectiva de Clientes Captar Clientes Clientes Clientes Marca (imagen) Procesos de Proceso de Procesos de Proceso Innovación Perspectiva de Procesos Personalización Respeto al Compra y Producto de Relaciones Medioambiente Almacenamiento Sistemas de Liderazgo Perspectiva Aprendizaje y Cultura orientada Clima Laboral Gestión del Información orientado a clientes Crecimiento al Cliente Excelente Conocimiento Excelentes y personas 161 El Despliegue de Objetivos El BSC corporativo se puede romper hacia abajo…  Los objetivos reflejados en el BSC corporativo pueden ir descendiendo por niveles. Se heredan los objetivos principales, aunque también las unidades o departamentos pueden tener subobjetivos estratégicos propios  Se puede hace el BSC y el Mapa Estratégico de proyectos clave, areas funcionales…  El despliegue de objetivos aumenta el nivel de detalle de los mismos 162 Software BSC  Existen muchos desarrollos de software centrados en el BSC  Suelen integrarse con los sistemas de información de la empresa (CRM, ERP,…) 163 Mapa Estratégico Dirección General: Ejemplo 164 Mapa Estratégico Calidad y Medio Ambiente: Ejemplo 165 Mapa Estratégico Compras: Ejemplo 166 Mapa Estratégico Finanzas: Ejemplo 167 4. Responsabilidad Social e Innovación Social Empresarial: Organizaciones Teal eae.es 168 ¿Hoy vamos a hablar de ciencia ficción…? 169 ¿… y de superhéroes? 170 ¿Qué tipo de superhéroes queremos ser? ¿The boys? 171  ¡NO! ¿Pero qué tipo de superhéroes queremos ser? 172  Hemos sido endoculturados para ver el mundo en un nivel de conciencia concreto Muy centrado en el YO 173  La Conciencia Capacidad global de la mente que proporciona un saber acerca del “sí mismo” y de la situación del individuo en el mundo; que abarca la vida psíquica y constituye un rasgo esencial de su naturaleza 174  La Dinámica Espiral Idea fuerza Los seres humanos evolucionan a través de una serie de niveles de conciencia que transforman sus problemas existenciales 175  Cuando una persona se encuentra en un determinado nivel, su mundo psicológico, incluidos sus sentimientos, motivaciones, valores, creencias, e incluso sus planteamientos éticos, asumen las peculiaridades de ese nivel 176 La Dinámica Espiral Propone que las personas y organizaciones se desarrollan a través de 8 niveles de conciencia. ¿Nivel Coral? 177 El Planteamiento de Laloux: Reinventar las Organizaciones Ninguna organización es pura, nunca 100% en un nivel 178 Nivel 1: Organizaciones Beige - Infrarrojas (Yo) Haz lo que debas para seguir con vida. 0,1% población, 0% poder Clanes, incapacidad para la complejidad. No división trabajo clara (mujeres crianza). No hay modelo de organización, ni jerarquías ni líderes. Actualidad: solo en algunos grupos humanos aislados (bosquimanos, soyotos, sentineleses…) 179  Nivel 2: Organizaciones Purpura – Magenta (Nosotros) Contenta a los espíritus y mantén tu cabaña limpia y segura. 10% población, 1% poder Nivel 2: Organizaciones Magenta Confrontación bien vs. mal. Ej: vudú, rencor, superstición De clanes a tribus (tamaño > 100). “Yo” diferenciado del grupo, sin percepción de causalidad, baja capacidad abstracción. Presente, poco pasado y futuro. No organizaciones, diferenciación de tareas limitada, aparece la jerarquía 180 Nivel 3: Organizaciones Rojas (Yo) Primeras organizaciones (división trabajo). Clave: poder. Vida en presente, futuro para manipulación (causalidad). Uso ira, violencia, castigo y recompensa. Cohesión por poder (castigo, crueldad, soborno). Problemas: poca capacidad crecimiento y fragilidad (impulsividad). Adaptativas a entornos caóticos, hostiles. Metáfora: lobos Sé tu mismo y lucha a muerte. 20% población, 5% poder 181 Nivel 4: Organizaciones Azul - Ámbar (Nosotros) La vida tiene sentido, dirección y propósito y unos resultados concretos y predecibles. 40% población, 30% poder La vida tiene un orden, sentido y objetivo impuesto por un “otro” todopoderoso (impone conductas y formas de pensar fijas). Recompensa y castigo. Nuevo mundo: estados, civilización, religiones. Causalidad, tiempo, futuro. Permite civilizaciones complejas, emocionalidad. Control de impulsividad (normas, vergüenza y culpa). Grandes avances: perspectiva de largo plazo y jerarquías formales. Gran parte humanidad en este nivel. Cuesta el cambio… 182 Nivel 5: Organizaciones Naranja (Yo) Se asocia a revoluciones científicas e industriales. Mundo como mecanismo, capacidad cuestionar. Transforma vida ser humano (prosperidad), liberación. Hoy monopoliza pensamiento empresarial (Universidades y Escuelas de Negocios). Actúa en tu propio interés y juega para ganar. 30% población, 50% poder 183 Nivel 5: Organizaciones Naranja Grandes corporaciones, Wall Street (Máquinas innovadoras, eficientes, sin escrúpulos, Bº a corto…). Mayoría 184 directivos en este marco cognitivo 184 Nivel 5: Organizaciones Naranja Pensamiento empresarial: Porter, Taylor, Ansoff, BSC, Six Sigma, reingeniería, PMI, matrices de talento, CRM, Big Data, Lean, Kanban, JIT… Jerga ingenieril, directivos y consultores diseñan empresas: personas = engranajes máquina 185 Nivel 5: Organizaciones Naranja Funcionan bien, gran energía. Grandes avances: (1) Innovación, (2) Responsabilidad (DPO, planificación, BSC, presupuestos, evaluación desempeño, incentivos…), (3) Meritocracia (inteligencia, talento y trabajo). Gestión del talento, coaching/mentoring, formación liderazgo, carreras, movilidad... 186 Nivel 5: Organizaciones Naranja A pesar avances humanidad, lado oscuro: ¿inertes y desalmadas? 187 Nivel 5: Organizaciones Naranja LADO OSCURO: (1) Innovación desbocada (para crecer, generar deseos/necesidades en personas  consumismo) 188 Nivel 5: Organizaciones Naranja LADO OSCURO: (2) Economía depredadora de recursos naturales (el largo plazo no entre prioridades naranjas, rentabilidad aquí y ahora) 189 Nivel 5: Organizaciones Naranja LADO OSCURO: (3) Medir el éxito en dinero y reconocimiento (si éxito = cumbre  muchos fracaso, crisis mediana edad trastorno típico) 190 Nivel 5: Organizaciones Naranja LADO OSCURO: (4) Materialismo absoluto (más allá del dinero, el poder y el éxito hay muy poco). Ante el anhelo de significado no pueden aportar nada 191 Nivel 5: Organizaciones Naranja ¿La vida reducida a cumplir objetivos, presupuestos, KPI’s y fechas de entrega? Muchos se cuestionan el sentido de la vida, anhelando algo más. Este tipo de organizaciones solo pueden aportar dinero y reconocimiento, no son capaces de aportar sentido (trascendencia) 192 Nivel 6: Organizaciones Verdes Busca la paz interior y explora, junto con los demás, la compasión y el bienestar en la comunidad. 10%-20% población, 15% poder Los individuos que logran desarrollar el nivel verde son conscientes del lado oscuro naranja. Es el nivel que consiguió abolir la esclavitud, la liberación de la mujer y la libertad religiosa. El verde se abre camino (incluidas muchas empresas) Para los lideres nivel verde las personas son un fin en si mismas (no cosifican), la empresa como comunidad 193 Nivel 6: Organizaciones Verdes Avances del nivel verde: (1) Emponderamiento (rechazo a las jerarquías, las minimizan; líderes al servicio), (2) Cultura impulsada por valores (los valores inspiran y guían), (3) Perspectiva de múltiples grupos de interés (cuestionan el capitalismo fiduciario: maximizar beneficio, creación valor accionista) 194 Nivel 6: Organizaciones Verdes Contradicciones del nivel verde: (1) Igualitarismo jerárquico (quieren consenso pero mantienen estructuras naranjas, les gustaría poca jerarquía pero no saben cómo, gran inversión en formación y desarrollo directivos) 195 Nivel 6: Organizaciones Verdes Contradicciones del nivel verde: (2) Desconexión entre valores y comportamientos (desconexiones inquietantes: confusión y decepción) 196 Resumen Niveles de Conciencia de Primer Grado Resumen de los niveles evolutivos en organizaciones de primer prado Nivel Conciencia Ejemplos Avances Problemas Metáfora Organizaciones rojas - La mafia División del trabajo Capacidad de Manada de impulsivas Pandillas callejeras Autoridad vertical crecimiento lobos Organizaciones de Fragilidad narcotraficantes Capacidad estratégica Fundamentalismo religioso Organizaciones ámbar Iglesia Jerarquías formales Enfrentarse al cambio Ejército - conformistas Ejército Perspectiva de largo plazo Visión unidireccional Agencias gubernamentales Procesos Administración Pública Universidades Organizaciones Multinacionales clásicas Innovación Innovación desbocada Máquina naranjas - orientadas Responsabilidad Economía depredadora al logro Meritocracia Medir el éxito en dinero y en reconocimiento Materialismo absoluto Organizaciones Ben & Jerry’s Empoderamiento Igualitarismo jerárquico Familia verdes - pluralistas Southwest Airlines Cultura impulsada por valores Desconexión entre Perspectiva de múltiples grupos valores y de interés comportamientos Nota. Fuente: Adaptado de Laloux (2017a) y Moreno, Martínez y Maroto (2018) 197 Niveles 7 y 8 (Yo, Nosotros): Organizaciones Teal Nivel 7 – Amarillo: Vive Nivel 8 – Teal: Vive la completa y responsablemente totalidad de la existencia a hasta donde seas capaz de través de la mente y del aprender y de desarrollar tu espíritu. 1% población, 3% potencial. 1% población, 3% poder poder Laloux unifica los niveles amarillo y turquesa en TEAL, con el objetivo de investigar sus rasgos/valores, formas de trabajo y organización, planteamientos estratégicos, prácticas de gestión de personas, perfil liderazgo… 12 organizaciones de éxito 198 En las organizaciones actuales hay algo que no funciona... 199 Un Momento de Reflexión Problema: muchas organizaciones no han dado el salto evolutivo para que las personas necesitan para comprometerse con su trabajo 200 Niveles 7 y 8: Organizaciones Teal - Buurtzorg Organización holandesa que se dedica a la atención sanitaria a domicilio, con una plantilla formada por 14.000 personas. Según Laloux tanto los pacientes como los empleados de Buurtzorg afirman “amarla” intensamente, y la razón es sencilla: Buurtzorg tiene alma 201 Niveles 7 y 8: Organizaciones Teal Organizaciones Teal en todo tipo de sectores y en múltiples países (Holanda, Estados Unidos, Alemania, Francia, España…). Después de analizar diferentes empresas de este tipo, Laloux plantea tres avances clave, que cuestionan el management actual: (1) Autogestión, (2) Plenitud y (3) Propósito evolutivo 202 Niveles 7 y 8: Organizaciones Teal - Autogestión Pilar más difícil de entender. La jerarquía se sigue usando, pero mundo demasiado complejo para tomar decisiones estratégicas en el ápice de la pirámide 203 Niveles 7 y 8: Organizaciones Teal - Autogestión Implica superar las jerarquías clásicas y burocráticas hasta convertirse en sistemas capaces de distribuir la autoridad y utilizar la inteligencia colectiva. Todos los sistemas complejos conocidos funcionan con estructuras de autoridad repartidas y dinámicas (el cerebro, las bandadas de pájaros, los bosques…) 204 Niveles 7 y 8: Organizaciones Teal - Autogestión Laloux constata que grandes grupos con: (1) estructura de toma de decisiones clara y (2) buenos mecanismos de coordinación, pueden funcionar bien sin jefes (mejor). Clarificar que la autogestión (1) no significa ausencia mecanismos coordinación y estructura, (2) no implica decisiones consensuadas, (3) no es algo experimental 205 Niveles 7 y 8: Organizaciones Teal – Autogestión - Estructura Buurtzorg, 800 equipos autogestionados (10-12 personas). Sin jefes, se reparten tareas (planificar, selección...). Figura coach regional sin jerárquía (40-50 equipos), que resuelve problemas equipos. Sede central: 28 personas, tareas administrativas, no imponen. No comité dirección, no directivos (sí funciones pero nadie rol directivo) 206 Niveles 7 y 8: Organizaciones Teal – Autogestión - Decisiones 3 opciones: jerarquía, consenso y voto. 4ª vía: decisiones mediante proceso de asesoría. Cualquiera toma cualquier decisión (estratégicas): uno asume responsabilidad, consejo en un (1) experto y (2) aquellos a los que afecta decisión. Se tienen en cuenta, se analizan, se toma decisión. Clave