محاضرات في مقرر توصيف وتصنيف الوظائف PDF

‫جامعـــة تعز‬ ‫كلية العلوم اإلدارية‬ ‫قسم إدارة األعمال‬ ‫شعبة الموارد البشرية‬ ‫محاضرات في مقرر توصيف وتصنيف الوظائف‬ ‫إعداد‪ :‬أ‪.‬هيثم يحيى محمد غالب‬ ‫‪2024‬م‪144...

‫جامعـــة تعز‬ ‫كلية العلوم اإلدارية‬ ‫قسم إدارة األعمال‬ ‫شعبة الموارد البشرية‬ ‫محاضرات في مقرر توصيف وتصنيف الوظائف‬ ‫إعداد‪ :‬أ‪.‬هيثم يحيى محمد غالب‬ ‫‪2024‬م‪1445-‬ه‬ ‫‪1‬‬  ‫المحاضرة األولى‬ ‫مقدمة وبعض المفاهيم األساسية في تحليل الوظائف‬ ‫مقدمة‪:‬‬ ‫تعتبر الوظيفة الوحدة األساسية في أي تنظيم إداري‪ ،‬فهي الحلقة األساسية التي تربط بين‬ ‫المنظمة والموظف؛ إلنها تمثل الجزء من المنظمة الذي يتحكم فيه الموظف‪.‬‬ ‫وتتضمن الوظائف مجموعة من الواجبات والمسؤوليات التي تتطلب افرًادا لديهم معارف‬ ‫ومهارات وقدرات معينة للقيام بها‪ ،‬وبدون توافر المعلومات المالئمة التي تحدد ما يجب أن يقوم به‬ ‫الموظفون في أعمالهم‪ ،‬والمتطلبات التي ينبغي توافرها لديهم ألداء األعمال‪ ،‬فلن يكون باإلمكان‬ ‫وضع إجراءات فاعلة وموضوعية الختيار الموظفين للوظائف أو تدريبهم أو تقويم أدائهم أو تحديد‬ ‫مرتباتهم ومكافآتهم‪.‬‬ ‫فعند اتخاذ ق اررات التوظيف من تعيين وترقية ونقل وتكليف دون معرفة المتطلبات التي‬ ‫يجب أن يتمتع بها شاغل الوظيفة فإن الوظائف ستشغل بأشخاص غير مناسبين ألداء واجباتها‬ ‫ومسؤولياتها‪ ،‬وعندما ال يعرف الموظفون ما المتوقع منهم في العمل ويتركون الجتهاداتهم الشخصية‬ ‫فإنهم سيكونون عرضة ألخطاء كثيرة تنعكس على األداء الكلي للمنظمة‪ ،‬وعندما ال يعرف المديرون‬ ‫حدود صالحياتهم وسلطاتهم والمتوقع من موظفيهم؛ فستكون النتيجة االزدواجية في اتخاذ الق اررات‬ ‫والتنازع على السلطات‪ ،‬وعدم تحقيق العدالة والمساواة في إدارة األفراد وعدم استخدامهم االستخدام‬ ‫األمثل‪ ،‬وعندما يتم تدريب الموظفين على أداء واجبات ليسوا مسؤولين عنها؛ فإن ذلك سيؤدي إلى‬ ‫إهدار للجهد والوقت والمال‪.‬‬ ‫وبصفة عامة عندما يتم اتخاذ ق اررات إدارة الموارد البشرية بناء على اجتهادات شخصية‬ ‫فضال عن خرفه لمبادئ‬ ‫ً‬ ‫أو بيانات غير دقيقة فإن ذلك سيؤدي إلى تبديد المال والوقت والفاعلية‪،‬‬ ‫العدالة والمساواة والجدارة وفي المقابل‪ ،‬عندما يتم تحديد مهام ومسؤوليات الوظائف‪ ،‬والشروط‬ ‫المطلوبة لشغلها بدقة‪ ،‬فإن المنظمات تكون في وضع أفضل التخاذ ق اررات التوظيف والتدريب‬ ‫وتقويم األداء والتعويض وكافة الق اررات المتعلقة بإدارة الموارد البشرية بموضوعية وفاعلية‪ ،‬األمر‬ ‫الذي يؤثر في النهاية ايجابيًّا في مستوى الخدمات والمنتجات التي تقدمها‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫وتحليل الوظائف هو األداة األساسية التي يتم من خاللها تحديد المعلومات األساسية عن‬ ‫الوظائف‪ ،‬إذ أن الهدف األساس منه تحديد الواجبات والمسؤوليات التي تتضمنها الوظائف وكذلك‬ ‫تحديد نوعية األفراد الذين يجب أن يشغلوها‪.‬‬ ‫وتعود جذور تحليل الوظائف إلى دراسات الوقت والحركة التي قدمتها مدرسة اإلدارة العلمية‬ ‫كوسيلة لزيادة الكفاية اإلنتاجية‪ ،‬فمن المبادئ األساسية لهذه المدرسة أن ثمة أفضل طريقة ألداء‬ ‫أي عمل معين يجب تحديدها لتحسين كفاءة العمل‪.‬‬ ‫وتقليديًّا‪ ،‬فإن تحليل الوظائف يركز على الوظائف كما هي فقط‪ ،‬ولكن االتجاهات الحديثة‬ ‫في تحليل الوظائف أصبحت تدعو إلى أن يكون تحليل الوظائف أكثر ديناميكية ومرونة‪ ،‬وذلك‬ ‫من خالل التركيز على الوظائف كما هي‪ ،‬وكما يتوقع أن تكون عليه في المستقبل‪ ،‬وكذلك أصبحت‬ ‫االتجاهات الحديثة في تحليل الوظائف تدعو إلى مراعاة الفروق الفردية والتطورات التكنولوجية‬ ‫والبيئة الخارجية في التحليل‪.‬‬ ‫مفهوم تحليل الوظائف ‪:Job Analysis‬‬ ‫قبل البدء في الحديث عن مفهوم تحليل الوظائف ال بد من التطرق إلى بعض المفاهيم‬ ‫المرتبطة بتحليل الوظائف‪.‬‬ ‫‪ -1‬المهمة ‪ :Task‬هي الجهد والنشاط الذهني والبدني الذي يقوم به الشخص من أجل تحقيق‬ ‫عنصر أساسيًّا من عناصر الوظيفة‪.‬‬ ‫ًا‬ ‫أغراض معينة‪ ،‬وتعتبر المهمة‬ ‫‪ -2‬الوظيفة ‪ :Position‬وهي مجموعة من المهام التي يكلف بها شخص ما في عمل ما في‬ ‫وقت محدد‪.‬‬ ‫‪ -3‬المهنة ‪ :Occupation‬مفهوم تجريدي يتضمن مجموعة من األعمال المتجانسة في عدد‬ ‫من المؤسسات مثل‪ :‬مهنة الكهرباء أو الميكانيكا‪.‬‬ ‫‪ -4‬المسؤوليات ‪ :Responsibilities‬هي مجموعة االلتزامات واألعباء التي يتوجب على‬ ‫شاغل الوظيفة القيام بها وتحملها نتيجة قبوله بالوظيفة وما تتضمنه من واجبات‪.‬‬ ‫‪ -5‬الواجب ‪ :Duty‬وجمعها واجبات ويتكون الواجب من عدد من المهمات المترابطة والمتكاملة‬ ‫والمتسلسلة التي تؤدي إلى تحقيق واجب من واجبات الوظيفة‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ -6‬الموظف ‪ :Employee‬هو الشخص الطبيعي الذي يعين في الوظيفة ليقوم بمهامها‬ ‫وواجباتها ومسؤولياتها من قبل المرجع المختص‪ ،‬ويتقاضى لقاء ذلك حقوق وامتيازات‬ ‫مثل‪ :‬الراتب والعالوات والمكافآت والبدالت وامتيازات معنوية ومادية أخرى‪.‬‬ ‫‪ -7‬الصالحيات ‪ :Authorities‬وهي القدرات المخولة لشاغل الوظيفة (الموظف) والتي تمكنه‬ ‫من القيام بالواجبات واإليفاء بالمسؤوليات ويمكن أن تكون حق رسمي في إصدار التعليمات‬ ‫أو الق اررات أو استعمال المواد واآلالت أو إنفاق األموال الالزمة ألداء العمل‪...‬الخ‪.‬‬ ‫‪ -8‬المعرفة ‪ :Knowledge‬هي مجموعة من المعلومات والحقائق والمفاهيم والمبادئ‬ ‫والنظريات الواجب توافرها في الموظف عند مستوى محدد على األقل‪ ،‬تساعده على تأدية‬ ‫مهام الوظيفة مع متطلبات أخرى‪.‬‬ ‫‪ -9‬المهارة ‪ :Skill‬هي عبارة عن مستويات أو معدالت أداء تمكن الموظف من وضع‬ ‫المعلومات موضع التنفيذ‪.‬‬ ‫‪ -10‬القدرة ‪ :Ability‬هي الخصائص والصفات الذهنية والبدنية المكتسبة بالتعلم والتدريب‬ ‫والخبرة العملية أو ربما يكون بعضها فطريًّا‪ ،‬ويعتبر بعض أو كثير من هذه القدرات شر ً‬ ‫طا‬ ‫أساسيًّا لشغل الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -11‬االتجاه ‪ :Attitude‬وهو الميل نحو موضوع معين أو شيء معين فكلما أحب اإلنسان‬ ‫موضوع معين مال إليه واقتنع به‪.‬‬ ‫‪ -12‬المؤهالت العلمية ‪ :Academic Qualification‬وهو مستوى الشهادة العلمية‬ ‫الحاصل عليها الموظف وتبدأ عادة في الثانوية العامة ثم دبلوم متوسط فالشهادة الجامعية‬ ‫األولى (بكالوريوس) فالدبلوم العالي ثم الماجستير ثم الدكتوراه‪ ،‬وهي تعبر عن تحصيل‬ ‫علمي نظري معين‪.‬‬ ‫‪ -13‬الخبرات العملية ‪ :Experience‬وهي مجموع السنوات العملية التي قضاها الموظف‬ ‫في عمل معين أو في أعمال مشابهة أو مماثلة لطبيعة ذلك العمل‪.‬‬ ‫‪4‬‬  ‫مفهوم تحليل الوظائف ‪:Job Analysis‬‬ ‫إن عملية تحليل الوظائف هي الدراسة المنظمة للوظائف‪ ،‬للحصول على معلومات‬ ‫تفصيلية ودقيقة عنها‪ ،‬بهدف تحديد الواجبات واألنشطة والمهام‪ ،‬والمسؤوليات والمنتجات أو‬ ‫الخدمات أو العمليات التي يؤديها أو ينتجها الموظفون‪ ،‬وكذلك تحديد المتطلبات الالزمة‬ ‫لشغلها‪ ،‬ويهدف تحليل الوظائف على وجه التحديد إلى الحصول على إجابات عن األسئلة‬ ‫التالية‪:‬‬ ‫‪ -1‬لماذا يؤدى العمل؟‬ ‫‪ -2‬ما المهام التي يؤديها الموظف؟ وما المسؤولية التي تقع على عاتقه؟‬ ‫‪ -3‬متى يتم أداء العمل؟‬ ‫‪ -4‬أين يؤدى العمل؟‬ ‫‪ -5‬كيف يتم أداء العمل؟‬ ‫‪ -6‬ما السلطات المخولة لشاغل الوظيفة؟‬ ‫‪ -7‬ما المؤهالت المطلوبة ألداء العمل؟‬ ‫وتستخدم المعلومات والبيانات األساسية الناتجة عن التحليل لتطوير أوصاف الوظائف‬ ‫(قائمة بواجبات الوظائف ومسؤولياتها‪ ،‬عالقاتها التنظيمية‪ ،‬ظروف العمل فيها) ومواصفات‬ ‫لها (قائمة بالمتطلبات األساسية لشغل الوظيفة‪ ،‬درجة التعليم‪ ،‬الخبرات العملية‪ ،‬التدريب‪،‬‬ ‫الخصائص الشخصية التي يجب توافرها فيمن يشغلها)‪.‬‬ ‫وفي العادة يتم إجراء تحليل الوظائف في ثالث حاالت‪:‬‬ ‫‪-‬عند انشاء المنظمة‪ ،‬وبعد تصميم وظائفها وبعد أن يكون الموظفون قد شغلوها‪.‬‬ ‫‪-‬عند انشاء وظائف جديدة‪.‬‬ ‫‪-‬عندما يحدث تغيير جوهري في األعمال نتيجة للتقنيات أو األساليب أو اإلجراءات أو األنظمة‬ ‫الجديدة للعمل‪.‬‬ ‫‪5‬‬  ‫أهمية تحليل الوظائف واستخداماته‪:‬‬ ‫تنبع أهمية تحليل الوظائف من‪:‬‬ ‫‪ -1‬األهمية القصوى لتحديد الواجبات والمسؤوليات التي يجب أن يؤديها الموظفون في أعمالهم‪.‬‬ ‫‪ -2‬أهمية تحديد الحد األدنى من المهارات والقدرات الالزمة ألداء األعمال‪.‬‬ ‫‪ -3‬الطبيعة الديناميكية للوظائف نتيجة التغيرات السريعة في مجال األعمال مما يستدعي‬ ‫تحليل الوظائف وتحديثها بصورة دورية‪.‬‬ ‫مجاالت استخدام التحليل الوظيفي‪:‬‬ ‫‪ -1‬التنظيم اإلداري‪ :‬يوفر معلومات أساسية للتنظيم اإلداري السليم وذلك فيما يتعلق بتقسيم‬ ‫العمل‪ ،‬وتحديد السلطات والمسؤوليات والتوازن بينها‪ ،‬وخطوط السلطة‪ ،‬ونطاق االشراف‬ ‫وغيرها من عناصر التنظيم اإلداري‪.‬‬ ‫‪ -2‬إعادة تصميم الوظائف وتصنيفها‪ :‬فالمعلومات الناتجة عنه مهمة جدا إلعادة تصميم‬ ‫الوظائف مثل‪ :‬تحديد عبء العمل‪ ،‬تحديد مدى حاجة الوظائف إلى التوسع أو اإلثراء‪،‬‬ ‫وكذلك في مجال تصنيف الوظائف يستخدم تحليل الوظائف في تجميع الوظائف المتشابهة‬ ‫في فئات وظيفية األمر الذي يساعد على تطوير إجراءات التوظيف وتقويم األداء وتحديد‬ ‫الرواتب وغيرها لكل فئة من الفئات الوظيفية‪.‬‬ ‫‪ -3‬التعويضات المالية للموظفين‪ :‬إذ تسهم معلومات تحليل الوظائف باالشتراك مع تصنيف‬ ‫وتقييم الوظائف في تحديد القيمة النسبية للوظائف ومن ثم تطوير هيكل عادل لألجور‬ ‫والرواتب والمكافآت‪.‬‬ ‫‪ -4‬تخطيط القوى العاملة‪ :‬تحليل الوظائف ضروري للتخطيط السليم للقوى العاملة إذ يمكن‬ ‫من تحديد أعداد ونوعية القوى العاملة المطلوبة في الوقت الراهن والمستقبل‪.‬‬ ‫‪ -5‬االستقطاب والتوظيف‪ :‬إذ يوفر معلومات عن مستوى المعارف والمهارات والقدرات‬ ‫المطلوبة ألداء األعمال وعلى ضوء هذه المعلومات يمكن رسم االستراتيجيات والوسائل‬ ‫المناسبة لالستقطاب والتوظيف‪.‬‬ ‫‪ -6‬المراجعة الواقعية للوظائف‪ :‬إذ يساعد تحليل الوظائف في تقديم صورة واضحة وواقعية‬ ‫عن الوظائف األمر الذي يتيح الفرصة للمتقدمين لشغل الوظائف دراسة الوظائف كما هي‬ ‫عليه في الواقع‪.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ -7‬توجيه الموظفين الجدد‪ :‬إذ يساعد الموظفين الجدد في التوجيه إلى وظائفهم الجديدة وتسهل‬ ‫عملية تكيفهم معها‪.‬‬ ‫‪ -8‬تحسين األداء الوظيفي واالتصاالت التنظيمية‪ :‬تتكون المنظمات من مجموعة من األدوار‬ ‫وتحليل الوظائف يساهم في تحديد االطار لتحديد هذه األدوار وتنسيقها‪.‬‬ ‫استنادا إلى معايير واضحة‬ ‫ً‬ ‫‪ -9‬اإلجراءات التأديبية‪ :‬إذ يساعد في تحديد اإلجراءات التأديبية‬ ‫وموضوعية‪.‬‬ ‫‪ -10‬تحسين ظروف العمل‪ :‬يكشف تحليل الوظائف عن الظروف التي يؤدى فيها العمل‪،‬‬ ‫مما يساعد على تحسين هذه الظروف وجعلها مناسبة ألداء العمل‪.‬‬ ‫‪ -11‬التدريب‪ :‬تحدد معلومات تحليل الوظائف الفجوة بين المهارات الحالية والمطلوبة مما‬ ‫يساعد في تحديد االحتياجات التدريبية بدقة‪.‬‬ ‫‪ -12‬تقويم األداء الوظيفي‪ :‬تساعد معلومات تحليل الوظائف على تحديد المعايير المناسبة‬ ‫لألداء‪ ،‬واألدوات المناسبة لتقويم األداء الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ -13‬النقل والترقية‪ :‬تبين معلومات تحليل الوظائف المهارات ومتطلبات الخبرة لكل عمل مما‬ ‫يساعد على اتخاذ ق اررات نقل الموظفين بين الوظائف بشكل سليم‪ ،‬كذلك تظهر معلومات‬ ‫تحليل الوظائف كيف أن أداء عمل معين يوفر خبرة أساسية ألعمال أخرى‪ ،‬مما يساعد‬ ‫على تحديد نظام الترقية على نحو منطقي وموضوعي‪.‬‬ ‫‪7‬‬  ‫المحاضرة الثانية‬ ‫المبادئ األساسية للتحليل الوظيفي‬ ‫المبادئ األساسية لتحليل الوظائف‪:‬‬ ‫هناك عدد من المبادئ األساسية في تحليل الوظائف ويمكن تلخيص أهم هذه المبادئ فيما‬ ‫يلي‪:‬‬ ‫‪ -1‬كل األعمال قابلة للتحليل‪:‬‬ ‫مهما كانت بعض األعمال معقدة ويصعب وصفها إال أن هناك جوانب جوهرية لكل الوظائف‬ ‫يمكن ويجب وصفها من حيث السلوكيات الملموسة أو منتجات األعمال‪.‬‬ ‫‪ -2‬يجب أن يوفر التحليل كل الحقائق ذات العالقة بالوظائف‪:‬‬ ‫ومتكامال بحيث يوفر كل الحقائق التي يمكن استخدامها‬ ‫ً‬ ‫شامال ودقيًقا‬ ‫ً‬ ‫بمعنى أن يكون‬ ‫لألغراض المتعددة للموارد البشرية‪.‬‬ ‫مفهوما ويحسن من االتصاالت التنظيمية‪:‬‬ ‫ً‬ ‫‪ -3‬يجب أن يكون التحليل‬ ‫بمعنى أن تكون إجراءات التحليل معقولة ومبسطة والبيانات الناتجة عنه مفهومة للموظفين‬ ‫في كل المستويات وتؤدي إلى تحسين االتصاالت والفهم لما يجب عمله‪.‬‬ ‫‪ -4‬يجب أن تتكيف عملية التحليل مع التغيير‪:‬‬ ‫الوظائف تتصف بالديناميكية وأنها دائمة التغيير األمر الذي يحتم مراجعة بيانات تحليل‬ ‫الوظائف وتعديلها بصورة دورية لتعكس التغيير الذي يحدث في الوظائف‪.‬‬ ‫ائيا‪:‬‬ ‫‪ -5‬يجب تعريف المهارات والمعارف والقدرات تعري ًفا إجر ًّ‬ ‫المدخل السليم الستخدام هذه المصطلحات يكون بوضعها بشكل ترتيبي متدرج يعكس‬ ‫مستويات مختلفة من األداء‪.‬‬ ‫‪ -‬المهارة‪ :‬اإلمكانات التي يحملها الموظف ويجلبها للعمل‪ ،‬وتعني أنه سبق للشخص أداء العمل‬ ‫فعال‪.‬‬ ‫وأنه بارع في أدائه ً‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ -‬المعرفة‪ :‬يقصد بها اإللمام بالمعلومات والحقائق المتعلقة بالنظريات والمفاهيم والمبادئ‬ ‫واألنظمة واللوائح والسياسات واإلجراءات والتعليمات والعمليات والمعايير وما إلى ذلك مما له‬ ‫عالقة بأداء مهام الوظيفة وتعني أن الشخص يعرف كيف يتم أداء العمل‪ ،‬ولكن ال تعني بالضرورة‬ ‫فعال‪.‬‬ ‫أن سبق له أداؤه ً‬ ‫‪ -‬القدرة‪ :‬تعني أن الشخص يملك االستعداد والقابلية والمقدرة الجسدية والنفسية والفكرية الالزمة‬ ‫فعال‪ ،‬أو أنه تم تدريبه على كيفية أداءه‪.‬‬ ‫ألداء العمل‪ ،‬ولكن ال تعني أن سبق له أداء العمل ً‬ ‫‪ -6‬يجب أن يكون تحليل الوظائف ًّ‬ ‫مبنيا على سلوكيات ملموسة‪:‬‬ ‫إن تحليل الوظائف المبني على سلوكيات العمل الملموسة وعلى منتجات العمل يمكن أن‬ ‫قيمة إلدارة الموارد البشرية فالتركيز على العناصر الملموسة في العمل يؤدي إلى‬ ‫يوفر بيانات ّ‬ ‫تجنب اإلغراق في جوانب غير ملموسة للوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -7‬يجب أن يشكل التحليل األساس لق اررات إدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫يمكن االستفادة من نظام تحليل الوظائف عندما تدعم البيانات الناتجة عنه نطاق واسع من‬ ‫أنشطة إدارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪9‬‬  ‫المحاضرة الثالثة‬ ‫الخطوات األساسية لعملية تحليل الوظائف‬ ‫في عملية التحليل الوظيفي ال بد من الدقة في التخطيط والتنفيذ والمتابعة؛ حتى ال تكون‬ ‫البيانات الناتجة عنه دقيقة وموثوق بها‪ ،‬ويمكن االستفادة منها في تحسين فاعلية إدارة الموارد‬ ‫البشرية؛ وبالتالي تحسين الخدمات والمنتجات التي تقدمها المنظمة‪.‬‬ ‫وتتبع عملية تحليل الوظائف الخطوات التالية‪:‬‬ ‫‪ -1‬تحديد الغرض من التحليل الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ -2‬تحديد نطاق التحليل‪.‬‬ ‫‪ -3‬تحديد الجهة اإلدارية المسؤولة عن عملية التحليل‪.‬‬ ‫‪ -4‬اختيار عينة من الوظائف الممثلة لتحليلها‪.‬‬ ‫‪ -5‬دراسة المعلومات المتاحة عن الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -6‬تحديد أسلوب جمع المعلومات‪.‬‬ ‫‪ -7‬جمع المعلومات‪.‬‬ ‫‪ -8‬التحقق من المعلومات التي تم جمعها‪.‬‬ ‫‪ -9‬تحديد المهام الجوهرية لألعمال‪.‬‬ ‫‪ -10‬إعداد نماذج الوصف والمواصفات الوظيفية‪.‬‬ ‫أوًال‪ :‬تحديد الغرض من التحليل الوظيفي‪:‬‬ ‫وذلك ألن تحديد الغرض من التحليل الوظيفي الذي من أجله تستخدم البيانات ال يؤثر على‬ ‫أيضا‪.‬‬ ‫البيانات المجمعة فحسب‪ ،‬ولكن على طريقة تجميعها وحفظها ً‬ ‫ثانيا‪ :‬تحديد نطاق التحليل‪:‬‬ ‫ًّ‬ ‫أي ما هي الوظائف التي سيشملها التحليل الوظيفي‪ ،‬فقد يكون نطاق التحليل واسع يشمل‬ ‫جميع المستويات اإلدارية‪ ،‬أو قد يكون جزئيًّا يقتصر على مجموعة وظيفية معينة‪.‬‬ ‫‪10‬‬  ‫ثال ًثا‪ :‬تحديد الجهة المسؤولة عن التحليل‪:‬‬ ‫يجب تحديد جهة معينة تتولى تخطيط ومتابعة وتنفيذ عملية التحليل بكافة مراحلها فقد تكون هذه‬ ‫الجهة إما‪:‬‬ ‫‪ -‬مكاتب استشارية خارجية تتولى العملية بكافة مراحلها‪.‬‬ ‫‪ -‬إدارة الموارد البشرية أو إدارة التطوير اإلداري‪.‬‬ ‫‪ -‬وحدة جديدة يتم تشكيلها لهذا الغرض مع االستعانة بجهات خارجية‪.‬‬ ‫‪ -‬جهة مركزية مثل‪ :‬و ازرة الخدمة المدنية‪.‬‬ ‫مهام الجهة التي أوكلت إليها مهمة التحليل الوظيفي‪:‬‬ ‫‪ -1‬التخطيط المناسب للعملية وذلك بالتعاون والتنسيق مع الوحدات اإلدارية المختلفة‪ ،‬إذ تقوم‬ ‫هذه الجهة بـ‪:‬‬ ‫‪ -‬تقويم اإلمكانات المالية والبشرية الالزمة لعملية التحليل؛ إلن عملية التحليل مكلفة وتتطلب‬ ‫توافر خبرات وكفاءات وكوادر متخصصة للقيام بها‪.‬‬ ‫‪ -2‬تحديد الوسائل المناسبة لجمع المعلومات وطرق تنفيذها وتصميم النماذج المناسبة لذلك‬ ‫وذلك من خالل‪:‬‬ ‫‪ -‬إعداد جدول زمني لمختلف مراحل عملية التحليل‪.‬‬ ‫‪ -‬تحديد األفراد وطرق العمل المطلوبة داخل المنظمة وخارجها لتنفيذ عملية التحليل ويجب‬ ‫أن تتوفر فيمن يقوم بعملية التحليل ما يلي‪:‬‬ ‫ المعرفة بمبادئ اإلدارة والتنظيم‪.‬‬ ‫ المعرفة بأساليب جمع المعلومات واستخدام األساليب اإلحصائية‪.‬‬ ‫ القدرة على االتصال بالموظفين في كل المستويات‪.‬‬ ‫ومن الضروري تصميم برنامج لتدريب هؤالء األشخاص‪.‬‬ ‫‪ -3‬قبل الشروع في عملية التحليل يجب العمل على تهيئة الموظفين للعملية‪ ،‬وتوضح لهم‬ ‫وتشرح أهدافها وأبعادها وأهميتها ودورهم فيها؛ لكسب تأييدهم وتجاوبهم والحد من أي‬ ‫مقاومة محتملة للتغيير من قبلهم‪.‬‬ ‫‪11‬‬  ‫ابعا‪ :‬اختيار عينة من الوظائف الممثلة لتحليلها‪:‬‬ ‫رً‬ ‫عندما يكون هناك مجموعة من الوظائف المتشابهة المطلوب تحليلها فليس من الضروري‬ ‫جميعا‪ ،‬بل يمكن اختيار عينة ممثلة من هذه الوظائف لجمع المعلومات عنها‪.‬‬ ‫ً‬ ‫جمع معلومات عنها‬ ‫خامسا‪ :‬دراسة المعلومات المتاحة عن الوظيفة‪:‬‬ ‫ً‬ ‫وهذه المعلومات يمكن أن تكون في ( الخرائط التنظيمية‪ ،‬خرائط سير العمل‪ ،‬األدلة التنظيمية‪،‬‬ ‫التقارير الدورية‪ ،‬ميزانيات الوظائف‪ ،‬قوائم األجور‪ ،‬القوانين واللوائح والتعليمات التي تحكم العمل)‪،‬‬ ‫فمن خاللها يمكن معرفة موقع الوظائف في الهيكل التنظيمي وعالقتها ببعضها البعض‪ ،‬ومعرفة‬ ‫خطوط السلطة الحالية‪ ،‬ومعرفة اختصاصات الوحدات اإلدارية‪ ،‬وتحديد اإلدارات التنفيذية‬ ‫واالستشارية والعالقة بينها‪ ،‬ومعرفة مستوى الوظائف ومستوى صعوبة مسؤولياتها بالنسبة إلى‬ ‫غيرها‪ ،‬فهذه المعلومات توفر األساس السليم لتخطيط عملية التحليل وتنفيذها وتوفر الكثير من‬ ‫الوقت والجهد للقائمين بالتحليل‪.‬‬ ‫سادسا‪ :‬تحديد أسلوب جمع المعلومات‪:‬‬ ‫ً‬ ‫وذلك من خالل تحديد األسلوب المناسب لجمع المعلومات بما يتناسب مع طبيعة الوظائف‬ ‫موضوع التحليل‪.‬‬ ‫سابعا‪ :‬جمع المعلومات‪:‬‬ ‫ً‬ ‫تعد من أهم مراحل التحليل هذه المرحلة؛ إذ يتوقف نجاح العمليات األخرى التالية لتحليل‬ ‫الوظائف من تقييم وتصنيف الوظائف على دقة المعلومات التي تم جمعها في هذه المرحلة‪ ،‬ويجب‬ ‫االستفادة من اإلمكانات التي يوفرها الحاسب اآللي في جمع البيانات عن الوظائف وتحليلها‪.‬‬ ‫وتتضمن هذه المرحلة ما يلي‪:‬‬ ‫❖ مصادر البيانات والمعلومات‪:‬‬ ‫‪ -‬إذا كانت الوظيفة موجودة‪ :‬المصدر األساس للبيانات والمعلومات هو شاغل الوظيفة نفسه‬ ‫الماما ودراية بواجبات ومسؤوليات الوظيفة‪،‬‬ ‫ورئيسه المباشر على اعتبار أن الموظف أكثر ً‬ ‫هاما للبيانات والمعلومات بوصفه المشرف على الموظف وهو‬ ‫والرئيس المباشر مصدر ً‬ ‫الذي يكلفه بالعمل وهو المسؤول عن تحقيق أهداف الوظيفة‪.‬‬ ‫‪12‬‬ ‫نوعا من التقدير الشخصي في تحديد واجباتها‬ ‫‪ -‬إذا كانت الوظيفة مستحدثة‪ :‬تتطلب ً‬ ‫ومسؤولياتها ويتم جمع المعلومات من خالل االستعانة بمختصين لديهم خبرة ودراية كافية‬ ‫في المجال أو الحقل الذي تنتمي إليه الوظيفة‪ ،‬وكذلك االستعانة بالمدير المشرف عليها‬ ‫واالعتماد على خبرته في هذا المجال‪.‬‬ ‫‪ -‬إذا كانت الوظيفة شاغرة‪ :‬الرئيس المباشر يتولى توفير المعلومات المطلوبة عنها‪.‬‬ ‫❖ طرق جمع المعلومات‪:‬‬ ‫يتوقف تحديد األسلوب المناسب لجمع المعلومات على نوع الوظيفة وعلى اإلمكانات المتاحة‬ ‫والغرض من التحليل‪ ،‬ويمكن استخدام هذه األساليب بشكل منفرد أو الجمع بين أكثر من أسلوب‬ ‫منها‪ ،‬إال أنه في الغالب يتم الجمع بين أكثر من أسلوب للحصول على المعلومات‪ ،‬وتشمل الطرق‬ ‫األساسية لجمع المعلومات ما يلي‪:‬‬ ‫‪ -‬االستبانة‪.‬‬ ‫‪ -‬المقابالت الشخصية‪.‬‬ ‫‪ -‬المالحظة‪.‬‬ ‫‪ -‬مذكرات العمل‪.‬‬ ‫‪ -1‬االستبانة‪:‬‬ ‫في هذه الطريقة يجيب الموظفون عن مجموعة من األسئلة المكتوبة المتعلقة بواجبات ومسؤوليات‬ ‫طويال ومراجعة وتمحيص لكي تكون‬ ‫ً‬ ‫سهال ويتطلب وقتًا‬ ‫الوظائف التي يشغلوها‪ ،‬وإعداد االستبانة ليس ً‬ ‫أداة صادقة وموثوق بها للحصول على معلومات دقيقة عن الوظيفة‪.‬‬ ‫❖ األمور التي يجب األخذ بها عند تصميم االستبانة لغرض التحليل الوظيفي‪:‬‬ ‫‪ -‬تحديد نوعية األسئلة التي ستشتمل عليها هل هي مغلقة تتضمن عدد من البدائل يختار‬ ‫منها المستجيب البدائل التي تنطبق على عمله‪ ،‬أو مفتوحة مثل أن يسأل الموظف‪ :‬صف‬ ‫المهام التي تؤديها في عملك؟‪ ،‬وفي أحيان تجمع االستبانة بين النوعين‪.‬‬ ‫‪ -‬يجب أن تكون األسئلة شاملة ومترابطة ومرتبة تر ً‬ ‫تيبا منطقيًّا ومتدرجة من حيث الصعوبة‪.‬‬ ‫‪ -‬يجب أن تكون مصاغة بلغة واضحة ومفهومة‪.‬‬ ‫‪ -‬يجب أن ترفق بتعليمات واضحة تبين الهدف منها وإرشادات تبين كيفية تعبئتها‪.‬‬ ‫‪ -‬التحقق من صدقها وثباتها‪.‬‬ ‫‪13‬‬ ‫وليست هناك طريقة واحدة لتصميم االستبانة ولكن المعلومات التي يمكن جمعها من خاللها‬ ‫تشمل في العادة ما يلي‪:‬‬ ‫‪ -1‬اسم الوظيفة والوحدة اإلدارية التابعة لها‪.‬‬ ‫‪ -2‬الغرض األساس من الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -3‬وصف المهام التي تؤدى مثل‪( :‬المهام المنتظمة‪ ،‬والمهام الدورية‪ ،‬والمهام العارضة‪ ،‬ومدى‬ ‫تكرار أداء كل مهمة والنسبة التقريبية للوقت المستغرق ألداء كل مهمة)‪.‬‬ ‫‪ -4‬نطاق اإلشراف للوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -5‬نوعية اإلشراف الذي تباشره الوظيفة والسلطات الممنوحة لشاغلها‪.‬‬ ‫‪ -6‬طبيعة ودرجة اإلشراف الذي تخضع له الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -7‬االتصاالت التي يمر بها شاغل الوظيفة مع اآلخرين داخل العمل وخارجه‪ ،‬مع بيان‬ ‫الغرض من هذه االتصاالت ومدى تكرارها‪.‬‬ ‫‪ -8‬األدوات المستخدمة في أداء العمل‪.‬‬ ‫‪ -9‬ظروف العمل المادية ومخاطره‪.‬‬ ‫‪ -10‬المتطلبات الجسمية للعمل‪.‬‬ ‫وفي بعض األحيان يلزم إعداد أكثر من نموذج لالستبانات بحيث يناسب كل نموذج مجموعة‬ ‫معينة من الوظائف‪ ،‬وفي أحيان يتم إعداد نموذج واحد للوظائف جميعها‪.‬‬ ‫في هذا الصدد يمكن االستعانة ببعض النماذج الجاهزة المتاحة التي تسمى مستودعات المهام‬ ‫ومستودعات المهام هي عبارة عن شكل منظم الستبانة التحليل الوظيفي تتألف من قائمة تشتمل‬ ‫على كل المهام التي قد يؤديها في العادة شاغلوا الوظائف في حقل مهني معين؛ إذ يطلب من‬ ‫شاغل الوظيفة تحديد المهام الفعلية التي تؤديها الوظيفة وكذلك يطلب من تحديد مدى جوهرية كل‬ ‫مهمة بالنسبة للوظيفة من خالل تحديد مدى تكرارها والوقت المستغرق ألدائها ومدى ارتباطها‬ ‫بالعمل‪.‬‬ ‫وعلى الرغم من االستخدام الواسع ألسلوب مستودعات المهام إال أن المنظمات في الغالب ال‬ ‫تتحقق من مدى صدق االستجابات التي يتم الحصول عليها من الموظفين‪.‬‬ ‫‪14‬‬  ‫❖ الطرق المستخدمة للتحقق من صدق االستجابات عن طريق االستبانة‪:‬‬ ‫‪ -‬مقاييس الكذب التي تستخدم لتحديد اإلجابات الكاذبة أو غير الصادقة وذلك بأن يتم‬ ‫تصميم هذه المقاييس بأن تحتوي على مهام ليست من واجبات الموظف‪.‬‬ ‫‪ -‬عرضها على الرئيس المباشر لمراجعة البيانات الواردة فيها وتمحيص دقتها وتمامها وإبداء‬ ‫مالحظاته عليها‪.‬‬ ‫‪ -‬يطلب من رؤساء األقسام التصديق على صحة هذه المعلومات‪.‬‬ ‫❖ مزايا االستبانات وعيوبها‪:‬‬ ‫المزايا‪:‬‬ ‫‪ -‬طريقة سريعة واقتصادية للحصول على كمية كبيرة من المعلومات من عدد كبير من‬ ‫الموظفين في مواقع مختلفة‪.‬‬ ‫العيوب‪:‬‬ ‫‪ -‬عملية إعدادها وامتحانها والتحقق من صدقها وثباتها مكلفة من حيث الوقت والجهد‪.‬‬ ‫‪ -‬البيانات التي يتم جمعها من خاللها قد تكتنفها المبالغة؛ وبالتالي تكون مضللة وال تعطي‬ ‫داللة حقيقية عن الواجبات والمهام الفعلية للوظائف‪.‬‬ ‫‪ -‬إجابات البعض قد تتسم باإليجاز والغموض وعدم الوضوح بسبب ضعف مقدرتهم اللغوية‬ ‫أو السرعة في اإلجابة أو عدم المباالة‪.‬‬ ‫‪ -‬صعوبة وضع نموذج واحد يفهمه جميع العاملين في المنظمة‪.‬‬ ‫❖ نموذج استبانة جمع معلومات عن الوظائف لغرض التحليل الوظيفي‪ :‬أنظر للكتاب‬ ‫ص‪.226-215‬‬ ‫‪15‬‬  ‫المحاضرة الرابعة‬ ‫تابع الخطوات العملية للتحليل الوظيفي‬ ‫‪ -2‬المقابالت الشخصية‪:‬‬ ‫استخداما لجمع المعلومات عن الوظائف بغرض‬ ‫ً‬ ‫تعد المقابالت الشخصية من أكثر الوسائل‬ ‫تحليلها‪ ،‬وفي بعض األحيان تستخدم كوسيلة أولية لتكوين فكرة مبدئية عن الوظائف ولتطوير‬ ‫قائمة بمهام الوظائف (مستودع المهام)‪ ،‬وفي أحيان أخرى تستخدم مع االستبانة كوسيلة متممة‬ ‫لجمع المعلومات‪.‬‬ ‫❖ أنواع المقابالت الشخصية‪:‬‬ ‫‪ -‬مقابالت فردية مع عدد من الموظفين كل على حده‪.‬‬ ‫‪ -‬مقابالت مع الرؤساء المباشرين للوظائف المراد تحليلها‪.‬‬ ‫‪ -‬مقابالت جماعية مع مجموعة من الموظفين يعملون في الوظيفة نفسها‪.‬‬ ‫وتستخدم المقابالت الجماعية كوسيلة سريعة واقتصادية للحصول على المعلومات عندما يكون‬ ‫أعماال متشابهة أو متطابقة‪ ،‬وقد يحضر الرئيس المباشر‬ ‫ً‬ ‫هناك مجموعة كبيرة من الموظفين يؤدون‬ ‫المقابلة الجماعية أو قد تتم مقابلة الرئيس المباشر على حده للحصول على وجهة نظره عن واجبات‬ ‫ومسؤوليات الوظيفة‪.‬‬ ‫❖ األمور التي يجب مراعاتها عند استخدام المقابالت الشخصية لغرض تحليل الوظائف‪:‬‬ ‫‪ -‬الشخص الذي تتم مقابلته يجب أن يكون متفهم بشكل واضح ألهداف المقابلة؛ إذ أنه ًا‬ ‫كثير‬ ‫ما يساء فهم الغرض من هذه المقابالت واالعتقاد أنها لغرض تقويم األداء الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ -‬االهتمام الرئيس في المقابلة بتوفير أكبر قدر من المعلومات عن الوظيفة بدقة‪.‬‬ ‫‪ -‬المقابل يجب أن يطلب من شاغل الوظيفة الحديث عن طبيعة عمله‪ ،‬والغرض منه‪،‬‬ ‫والمشكالت التي تحدث في العمل‪ ،‬واألدوات المستخدمة فيه‪ ،‬والظروف التي يؤدى فيها‪،‬‬ ‫مؤخر في عمله مثل‪ :‬إضافة أدوات جديدة‪ ،‬أو تغيير في إجراءات‬ ‫ًا‬ ‫وأي تغييرات طرأت‬ ‫العمل‪.‬‬ ‫‪ -‬إتاحة الوقت الكافي للموظفين للتحدث عن عملهم‪.‬‬ ‫‪ -‬طلب التوضيح من شاغل الوظيفة في حالة لم يفهم المقابل إجابات الموظف‪.‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ -‬يجب تمحيص البيانات التي تم جمعها ومراجعتها مع الرئيس المباشر والموظف واإلدارة‬ ‫للتأكد من أن البيانات تعكس العمل الذي يقوم به الموظف‪.‬‬ ‫❖ مزايا المقابالت الشخصية وعيوبها‪:‬‬ ‫المزايا‪:‬‬ ‫‪ -‬أكثر الوسائل المستخدمة للحصول على معلومات دقيقة ومتكاملة عن الوظائف‪.‬‬ ‫‪ -‬االتصال الشخصي مع الموظفين يتيح الفرصة لتوضيح أهداف التحليل مما يساعد على‬ ‫اكتساب تفهم الموظفين وتعاونهم وتجاوبهم مع عملية التحليل‪.‬‬ ‫‪ -‬تتيح الفرصة للموظف الذي تتم مقابلته توصيل المعلومات بدقة ووضوح وبيان وجهات‬ ‫نظر قد ال تتاح بالوسائل األخرى‪.‬‬ ‫فعال‪.‬‬ ‫‪ -‬يتيح الفرصة لمعرفة النشاطات والسلوكيات التي يتم أداؤها ً‬ ‫العيوب‪:‬‬ ‫‪ -‬احتمال عدم دقة المعلومات التي يتم الحصول عليها سواء بسبب التحريف المتعمد أو‬ ‫غير المتعمد الناتج عن سوء الفهم‪.‬‬ ‫‪ -‬كثير من الموظفين ينظر الى المقابالت على أنها تقويم لألداء؛ لذلك فإنهم يجنحون إلى‬ ‫المبالغة في بعض المسؤوليات وتقليل الشأن في أخرى‪.‬‬ ‫كبير ال سيما عندما يكون المطلوب تحليل عدد كبير من‬ ‫‪ -‬وسيلة مكلفة نسبيًّا وتتطلب وقتًا ًا‬ ‫الوظائف‪.‬‬ ‫❖ بعض األسئلة التي يمكن استخدامها في المقابالت‪:‬‬ ‫‪ -‬ما الهدف األساسي للوظيفة؟‬ ‫‪ -‬ما المهام الرئيسة للوظيفة على وجه التحديد؟‬ ‫‪ -‬ما الوقت الذي تستغرقه كل مهمة؟‬ ‫‪ -‬ما مدى تكرار كل مهمة؟‬ ‫‪ -‬ما أهمية كل نشاط للعمل؟‬ ‫‪ -‬ما نوع اإلشراف الذي تخضع له الوظيفة؟‬ ‫‪ -‬ما نوع التعليمات الصادرة ألداء األعمال؟‬ ‫‪ -‬ما مسؤوليات شاغل الوظيفة الرئيسة في إنجاز العمل؟‬ ‫‪17‬‬  ‫‪ -‬ما نوع المراجعة التي تخضع لها أعمال الوظيفة؟‬ ‫‪ -‬ما المراجع التي يستخدمها الموظف في عمله؟ وما مقدار الحكم الشخصي المطلوب في‬ ‫استخدام هذه المراجع؟‬ ‫‪ -‬ما نطاق اإلشراف للوظيفة؟‬ ‫‪ -‬ما السلطة المخولة للموظف في تخطيط العمل‪ ،‬وتوجيه الموظفين‪ ،‬وإدارة الجوانب المختلفة‬ ‫للعمل؟‬ ‫‪ -‬ما طبيعة االتصاالت التي تجرى مع األشخاص اآلخرين داخل المنظمة وخارجها؟ وما‬ ‫الغرض منها؟ وما مدى تكرارها؟‬ ‫‪ -‬ما األدوات والمعدات المستخدمة في العمل؟‬ ‫‪ -‬ما الظروف التي يؤدى فيها العمل؟‬ ‫‪ -‬هل هناك أية مخاطر أو ظروف عمل غير عادية يتم التعرض لها؟‬ ‫‪ -‬ما المتطلبات الجسمية للعمل؟‬ ‫‪ -3‬المالحظة‪:‬‬ ‫في هذا األسلوب تتم مالحظة الموظفين بصورة مباشرة في أثناء أدائهم لمهام أعمالهم‪ ،‬ويقوم‬ ‫المحلل أو أحد معاونيه بتسجيل مالحظاته عما يتم أداؤه‪ ،‬وكيف يتم أداؤه‪ ،‬وكم يستغرق من‬ ‫الوقت‪.‬‬ ‫❖ األمور التي يجب مراعاتها عند استخدام المالحظة لغرض التحليل الوظيفي‪:‬‬ ‫‪ -‬التخطيط للمالحظة وفًقا إلطار معين يتم فيه تحديد الجوانب األساسية التي ينبغي مالحظتها‬ ‫وكيفية تسجيل المعلومات والحقائق حول كل جانب من الجوانب األساسية والفرعية‪.‬‬ ‫‪ -‬ال بد أن يكون القائم بالمالحظة على خبرة كبيرة بالعمل أو الوظيفة موضع المالحظة‪ ،‬أو‬ ‫على األقل يكون لديه إلمام باألسس والقواعد التي تحكم مجال العمل أو الوظيفة‪.‬‬ ‫❖ مزايا المالحظة وعيوبها‪:‬‬ ‫المزايا‪:‬‬ ‫‪ -‬توفر الفرصة المباشرة لمشاهدة العمل على الطبيعة وتفهم ظروف العمل‪.‬‬ ‫‪ -‬مفيدة على وجه الخصوص لدراسة الوقت والحركة واألعمال الروتينية المتكررة‪ ،‬واألعمال‬ ‫عماال شبه مهرة يقومون بأنشطة جسمية يمكن مالحظتها بسهولة‪.‬‬ ‫ً‬ ‫التي تتطلب‬ ‫‪18‬‬  ‫العيوب‪:‬‬ ‫‪ -‬غير مناسبة عندما يتطلب العمل الكثير من النشاطات الذهنية غير الملموسة التي ال يمكن‬ ‫قياسها‪.‬‬ ‫‪ -‬غير مناسبة في حالة عمل الموظف يستدعي القيام بنشاطات موسمية تحدث في مناسبات‬ ‫معينة‪.‬‬ ‫‪ -‬ال يمكن االعتماد عليها لوحدها لجمع المعلومات عن الوظائف بل تستخدم كوسيلة مكملة‬ ‫لالستبانة أو المقابلة الشخصية‪.‬‬ ‫‪ -4‬مذكرات العمل‪:‬‬ ‫في هذا األسلوب يطلب من الموظف االحتفاظ بمذكرة يسجل فيها المهام واألنشطة التي يؤديها‬ ‫في عمله يوميًّا‪ ،‬ويحدد الزمن الذي يقضيه في إنجاز تلك المهام واألنشطة‪ ،‬وذلك خالل فترة زمنية‬ ‫معينة‪.‬‬ ‫❖ مزايا وعيوب مذكرات العمل‪:‬‬ ‫المزايا‪:‬‬ ‫‪ -‬يمكن االستفادة من هذا األسلوب على وجه الخصوص في الوظائف العليا‪.‬‬ ‫العيوب‪:‬‬ ‫‪ -‬هذا األسلوب مكلف للشخص الذي يقوم بتعبئة مذكرات العمل‪.‬‬ ‫‪ -‬بعض المهام ال تتم خالل الفترة الزمنية المحددة لتسجيل مذكرات العمل‪.‬‬ ‫‪ -‬ال يمكن استخدامها لوحدها لجمع المعلومات بل مكملة للوسائل األخرى‪.‬‬ ‫ثامًنا‪ :‬التحقق من المعلومات‪:‬‬ ‫بعد االنتهاء من جمع المعلومات ينبغي القيام تمحيصها ومراجعتها للتأكد من صحتها ودقتها‬ ‫وكمالها‪ ،‬وذلك باتباع الخطوات التالية‪:‬‬ ‫‪ -‬يتم مراجعة البيانات أوًال من الموظفين الستكمال جوانب النقص فيها‪ ،‬وتوضيح الغموض‬ ‫الذي قد يشوبها وأنها تعكس العمل الذي يؤدونه‪.‬‬ ‫‪ -‬يتم مراجعتها مع رؤساء الموظفين للتعليق على مدى تمام ودقة المعلومات المقدمة وإبداء‬ ‫أية مالحظات عليها‪.‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪ -‬يتم إدخالها إلى الحاسب اآللي إلعداد قائمة بمهام الوظيفة‪ ،‬ثم يتم طبعها وتوزيعها على‬ ‫الموظفين الذين تم جمعها منهم لمراجعتها وإجراء التعديالت المناسبة عليها‪.‬‬ ‫‪ -‬إدخال التعديالت في المهام إلى الحاسب اآللي وطبعها وتوزيعها على كل الموظفين شاغلي‬ ‫الوظيفة لكي تتاح الفرصة للجميع مراجعة البيانات وتعديلها وفًقا لخبراتهم في الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -‬إتاحة الفرصة للرؤساء المباشرين ورؤساء اإلدارات المراجعة النهائية لقائمة المهام‪.‬‬ ‫وأهمية هذه الخطوة وبالرغم أنها قد تستغرق بعض الوقت إال أنها ضرورية حتى يكون‬ ‫التحليل قائم على أساس سليم ويحقق أهدافه المنشودة‪.‬‬ ‫تاسعا‪ :‬تحديد المهام الجوهرية لألعمال‪:‬‬ ‫ً‬ ‫هناك عدد من المتغيرات التي يمكن استخدامها لتحديد جوهرية المهام مثل‪:‬‬ ‫‪ -‬الوقت الالزم إلنجازها‪.‬‬ ‫‪ -‬مدى تكرار أدائها‪.‬‬ ‫‪ -‬صعوبتها‪.‬‬ ‫‪ -‬العواقب المترتبة على الخطأ فيها‪.‬‬ ‫لكن التجارب أظهرت أن هناك بعدين مهمين في تحديد جوهرية المهام هما‪:‬‬ ‫‪ -‬مدى التكرار النسبي ألداء المهام‪.‬‬ ‫‪ -‬الصعوبة النسبية في أدائها‪.‬‬ ‫وبعد أن تكون قائمة المهام مكتملة‪ ،‬يطلب من الموظفين تحديد درجة الصعوبة النسبية والتكرار‬ ‫النسبي لكل مهمة من المهام على مقياس يتراوح بين ( ‪ 1‬منخفض) إلى ( ‪ 7‬عالي) وصفر للمهام‬ ‫التي ال تؤدى‪ ،‬ويمكن تحديد درجة ‪ 4‬أو ‪ 5‬لتمثل الحد الفاصل بين المهام الجوهرية وغير الجوهرية‪.‬‬ ‫وهكذا تكون المهام التي مجموع درجاتها ‪ 6‬أو أعلى مهام جوهرية‪ ،‬وبعد جمع الدرجات من الموظفين‬ ‫يتم إدخالها إلى الحاسب اآللي؛ إذ يقوم الحاسب اآللي بحساب درجات الصعوبة والتكرار لكل‬ ‫مهمة ثم فرز المهام التي تكون أكثر أو أقل من درجة الحد الفاصل والتي على أساسها يتم تحديد‬ ‫المهام الجوهرية‪.‬‬ ‫‪20‬‬ ‫بعد ذلك يتم مراجعة المهام الجوهرية من قبل الرؤساء المباشرين واعتمادها‪ ،‬عقب ذلك يتم‬ ‫االنتقال إلى الخطوة والمرحلة النهائية من التحليل الوظيفي وهي إعداد أوصاف الوظائف‬ ‫ومواصفاتها‪.‬‬ ‫‪21‬‬  ‫المحاضرة الخامسة‬ ‫تابع الخطوات العملية للتحليل الوظيفي‬ ‫عاشرا‪ :‬إعداد أوصاف الوظائف ومواصفاتها‪:‬‬ ‫ً‬ ‫المرحلة النهائية في عملية تحليل الوظائف هما إعداد نموذجين أساسيين هما‪ :‬نموذج وصف‬ ‫الوظائف ونموذج مواصفات الوظيفة‪.‬‬ ‫*الوصف والمواصفات السليمة للوظائف أداتان أساسيتان لإلدارة الفاعلة للموارد البشرية‪ ،‬لذا من‬ ‫الضروري االهتمام بإعدادهما وتحديثهما دوريًّا؛ لماذا؟‬ ‫ألنهما إذا كانا يفتقران إلى الصدق فسيكونان أداتان مشكوك بهما التخاذ الق اررات الجوهرية‬ ‫خصوصا في وقتنا الحاضر وكذلك تقادم‬ ‫ً‬ ‫إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬وإلن الطبيعة الديناميكية لألعمال‪،‬‬ ‫المعلومات التي تجمع عن الوظائف مع مرور الوقت كل ذلك يحتم علينا مراجعة أوصاف الوظائف‬ ‫ومواصفاتها وتحديثها بصورة دورية ومنتظمة‪.‬‬ ‫أوًال‪ :‬وصف الوظائف‪:‬‬ ‫نموذج وصف الوظائف هو السجل الرسمي للواجبات والمسؤوليات المطلوبة من شاغل‬ ‫الوظيفة لتحقيق أهدافها‪ ،‬ويشتمل على وصف تفصيلي شامل للوظيفة يبين‪:‬‬ ‫‪ -‬الواجبات التي يتوقع من الموظف أدائها‪.‬‬ ‫‪ -‬نطاق سلطاته الوظيفية‪.‬‬ ‫‪ -‬الظروف التي يؤدى فيها العمل‪.‬‬ ‫اعتمادا على البيانات والمعلومات التي تم جمعها في تحليل الوظائف‪.‬‬ ‫ً‬ ‫وذلك‬ ‫األمور التي يجب مراعاتها حتى يحقق الوصف الوظيفي األهداف المرجوة منه‪:‬‬ ‫شرحا لطبيعة الوظيفة يمكن فهمه بوضوح من قبل شاغل الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -‬يجب إعداده بحيث يقدم ً‬ ‫أساسا للفهم المشترك بين شاغل الوظيفة ورئيسه عن واجبات الوظيفة‬ ‫ً‬ ‫‪ -‬يجب أن يكون‬ ‫وسلطاتها وأهداف العمل‪.‬‬ ‫‪ -‬ينبغي أن يكون األساس الموضوعي لتحديد معايير االستقطاب والتوظيف وتطوير معايير‬ ‫األداء وتحديد االحتياجات التدريبية‪.‬‬ ‫‪22‬‬  ‫عناصر الوصف الوظيفي‪:‬‬ ‫‪ -1‬تاريخ إعداد الوصف الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ -2‬اسم الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -3‬رمز الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -4‬العالقات التنظيمية‪.‬‬ ‫‪ -5‬ملخص عام للوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -6‬واجبات الوظيفة ومسؤولياتها‪.‬‬ ‫‪ -7‬االتصاالت التنظيمية‪.‬‬ ‫‪ -8‬األدوات واألجهزة المستخدمة في العمل‪.‬‬ ‫‪ -9‬ظروف العمل ومخاطره‪.‬‬ ‫‪ -10‬المتطلبات الجسمية للعمل‪.‬‬ ‫وفيما يلي شرح مختصر لهذه العناصر‪:‬‬ ‫‪ -1‬تاريخ إعداد الوصف الوظيفي‪:‬‬ ‫إن أهمية وجود تاريخ إعداد الوصف الوظيفي على نموذج الوصف‪ ،‬يساعد على تحديد مدى‬ ‫حاجة الوصف إلى المراجعة والتحديث‪.‬‬ ‫‪ -2‬اسم الوظيفة‪:‬‬ ‫ال بد من تحديد اسم يدل على الوظيفة وعلى طبيعة واجباتها ومسؤولياتها‪.‬‬ ‫األمور التي يجب مراعاتها عند وضع اسم للوظيفة في نموذج الوصف الوظيفي‪:‬‬ ‫ومحددا ًّ‬ ‫وداال قدر اإلمكان على طبيعة العمل المؤدى‪.‬‬ ‫ً‬ ‫مختصر‬ ‫ًا‬ ‫‪ -‬يجب أن يكون االسم‬ ‫‪ -‬يجب أن يكون االسم ً‬ ‫بعيدا عن العمومية قدر اإلمكان لتحقيق الوضوح وتالفي اللبس بين‬ ‫فبدال من أن نقول وظيفة مهندس‪ ،‬نقول‪ :‬مهندس معماري‪ ،‬أو محاسب نقول‪:‬‬ ‫الوظائف‪ً ،‬‬ ‫محاسب قانوني‪ ،‬وهكذا‪.‬‬ ‫‪ -‬ينبغي أن يكون االسم متسًقا مع أسماء الفئات الوظيفية المختلفة في المنظمة‪.‬‬ ‫‪23‬‬  ‫‪ -3‬رمز الوظيفة‪:‬‬ ‫أن الغرض من الترميز هو‪:‬‬ ‫‪ -‬تحديد موقع الوظيفة التنظيمي ومستواها الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ -‬االستدالل عليها بسرعة وسهولة‪.‬‬ ‫ويتكون الرمز في العادة من رقم أو أرقام تشير إلى‪:‬‬ ‫‪ -‬النوع العام للعمل الذي تندرج تحته الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -‬اإلدارة التي تنتمي إليها‪.‬‬ ‫‪ -‬الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -‬المستوى الوظيفي للوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -4‬العالقات التنظيمية‪:‬‬ ‫توضيحا أكثر لطبيعة الوظيفة‪ ،‬وكذلك يساعد‬ ‫ً‬ ‫إن تحديد موقع الوظيفة في الهيكل التنظيمي يعطي‬ ‫على تحديد األدوار اإلشرافية في المنظمة من خالل تحديد اإلدارة التي تنتمي إليها الوظيفة وتلك التي‬ ‫تشرف عليها‪.‬‬ ‫‪ -5‬ملخص عام للوظيفة‪:‬‬ ‫إن أهمية هذا الجزء في الوصف الوظيفي تكمن في أنه‪:‬‬ ‫‪ -‬يعطي فكرة عامة عن الهدف األساس العام للوظيفة ( المبرر األساسي لوجودها )‪.‬‬ ‫‪ -‬يعطي صورة عن الدور األساس لشاغل الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -‬يبين كيف أن عمل الوظيفة يختلف بصورة عامة عن األعمال األخرى في المنظمة‪ ،‬وكيف‬ ‫يسهم في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫‪ -‬يشكل الجزء األساس للذي يليه من عناصر الوصف الوظيفي والمتمثل في الواجبات‬ ‫والمسؤوليات التفصيلية‪.‬‬ ‫األمور التي يجب مراعاتها عند وضع ملخص عام للوظيفة‪:‬‬ ‫مختصرا‪ ،‬في العادة ال يتجاوز فقرة واحدة‪.‬‬ ‫ً‬ ‫‪ -‬يجب أن يكون الوصف العام‬ ‫‪ -‬يجب أال تذكر الواجبات والمسؤوليات بالتفصيل‪ ،‬بل تبين المالح األساسية لها‪.‬‬ ‫‪24‬‬  ‫نموذج وصف عام للوظيفة‪ :‬انظر الكتاب ص‪.237‬‬ ‫‪ -6‬واجبات الوظيفة ومسؤولياتها‪:‬‬ ‫هذا الجزء يمثل اللب األساسي للوصف الوظيفي‪ ،‬لماذا؟‬ ‫إلن هذا الجزء يحدد األنشطة التي يتوقع من الموظف أن يؤديها‪ ،‬أو يكون مسؤوًال عن إنجازها‪.‬‬ ‫وتحدد مدى دقة هذا الجزء واكتماله‪:‬‬ ‫‪ -‬كيف يتوقع من الموظف أن يقضي وقته في المنظمة‪.‬‬ ‫‪ -‬مدى إمكانية االستفادة من الوصف الوظيفي في إدارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫األمور التي ينبغي مراعاتها عند إعداد الوصف الوظيفي لواجبات الوظيفة ومسؤولياتها‪:‬‬ ‫‪ -‬مراعاة الدقة والوضوح في التعبير عن الواجبات والمسؤوليات‪ ،‬وتحاشي المصطلحات‬ ‫العامة والتعبيرات المبهمة والتكرار في الوصف‪.‬‬ ‫‪ -‬تجنب األسلوب اإلنشائي في تسجيل األنشطة الوظيفية‪ ،‬وتسجيلها في شكل قائمة بحيث‬ ‫تحدد األنشطة الوظيفية في جمل موجزة‪.‬‬ ‫‪ -‬ينبغي مراعاة الشمول في الوصف بحيث يتم تضمين كل الواجبات والمسؤوليات األساسية‬ ‫للوظيفة‪ ،‬ولكن دون اإلغراق في التفاصيل‪.‬‬ ‫‪ -‬تنظيم الوصف وذلك من خالل‪:‬‬ ‫أ‪ -‬تبويب أنشطة الوظيفة ووضعها في فئات وظيفية بحيث تتضمن كل فئة األنشطة المتشابهة‬ ‫لتجنب االلتباس وعدم الفهم للعمل الموصوف‪ ،‬ويمكن تبويب األنشطة إما وفًقا للهدف‬ ‫منها‪ ،‬أو وفًقا للقدرات األساسية المطلوبة ألدائها‪ ،‬أو وفًقا لتشابه طبيعتها‪.‬‬ ‫ب‪ -‬ترتيب الواجبات والمسؤوليات في كل فئة من األنشطة الوظيفية في تسلسل منطقي وفًقا‬ ‫ألهميتها‪ ،‬أو وفًقا لتتابع المهام المنجزة‪ ،‬أو وفًقا لنسبة الوقت المتوقع إلنجازها‪.‬‬ ‫‪ -‬يجب أن يشتمل الوصف على تحديد المعايير الدنيا لألداء (العدد المطلوب من المنتجات‬ ‫فبدال من ذكر‬ ‫ممكنا‪ً ،‬‬ ‫ً‬ ‫أو الخدمات‪ ،‬أو نوعيتها‪ ،‬أو الوقت الالزم ألدائها)‪ ،‬كلما كان ذلك‬ ‫إن من مسؤوليات المشرف (القيام بجوالت تفتيشية) يذكر جوالت تفتيشية يومية أو أسبوعية‬ ‫أو شهرية‪.‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪ -‬ينبغي تجنب المبالغة في التفصيل‪ ،‬إذ يجب ذكر األنشطة بوضوح وإيجاز دون اإلغراق‬ ‫تحليال للحركة‪.‬‬ ‫ً‬ ‫في التفصيل لئال يصبح الوصف‬ ‫وفيما يلي شرح لواجبات ومسؤوليات الوظيفة‪:‬‬ ‫أ‪-‬الواجبات‪:‬‬ ‫يبين هذا الجزء بشكل محدد وواضح ومختصر ما الذي يقوم به شاغل الوظيفة‪ ،‬أو المتوقع منه‬ ‫إنجازه‪ ،‬وكيف يقوم بعمله‪ ،‬ولماذا يقوم به‪.‬‬ ‫األمور التي ينبغي مراعاتها عند وصف الواجبات في نموذج الوصف الوظيفي‪:‬‬ ‫‪ -‬يجب تحديد الوقت الالزم ألداء كل واجب‪.‬‬ ‫مثال)‪ ،‬حيث يساعد‬ ‫‪ -‬يجب تحديد األهمية النسبية للمهام (على مقياس يتراوح من ‪ً 10 -1‬‬ ‫في تحديد أولويات المهام (المهام الملحة وتلك التي يمكن تأجيلها)‪.‬‬ ‫‪ -‬ينبغي التمييز بين الواجبات األساسية والثانوية‪ ،‬فالواجبات األساسية تكون أساسية لسبب‬ ‫وجود العمل‪ ،‬وتشغل في العادة معظم وقت الموظف‪ ،‬ويتم على أساسها تحديد المؤهالت‬ ‫محدودا من وقت‬ ‫ً‬ ‫الالزمة لشغلها‪ ،‬في حين الواجبات الثانوية في العادة ال تشغل إال جزًءا‬ ‫الموظف‪ ،‬وال تكون السبب الرئيس الذي من أجله أوجدت الوظيفة‪ ،‬وال يتم تحديد المؤهالت‬ ‫الالزمة لشغل الوظيفة على أساسها‪.‬‬ ‫ب‪ -‬مسؤوليات الوظيفة وسلطاتها‪:‬‬ ‫المسؤوليات ترجع إلى االلتزامات التي تقع على عاتق شاغل الوظيفة نتيجة قيامه بواجبات‬ ‫الوظيفة‪ ،‬أما السلطات فهي مدى الصالحيات الممنوحة لشاغل الوظيفة تجاه األشخاص‪ ،‬أو‬ ‫الممتلكات‪ ،‬أو الق اررات لتحقيق المسؤوليات الملقاة على عاتقه‪.‬‬ ‫األمور التي ينبغي مراعاتها عند وصف مسؤوليات الوظيفة وسلطاتها‪:‬‬ ‫‪ -1‬يتم تحديد طبيعة المسؤوليات الملقاة على عاتق الموظف في أداء األعمال‪.‬‬ ‫‪ -2‬يتم تحديد نطاق السلطات الممنوحة للموظف في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وما يملكه من صالحيات مالية‬ ‫وصالحيات في استخدام الموارد التنظيمية‪ ،‬أو الحصول على المعلومات وإصدار األوامر‬ ‫للموظفين ومراجعة أعمالهم‪.‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪ -3‬تحديد نوع وطبيعة اإلشراف المباشر وغير المباشر الذي تخضع له الوظيفة (من خالل توضيح‬ ‫كيف يتم تكليف الموظف باألعمال‪ ،‬ومسؤولية الموظف في تنفيذ العمل‪ ،‬وكيفية مراجعة عمله)‪.‬‬ ‫أ‪ -‬كيف يتم تكليف الموظف؟‬ ‫بعض األعمال تتطلب تعليمات تفصيلية لكيفية القيام بها‪ ،‬والبعض اآلخر ال يتطلب‬ ‫تعليمات مفصلة إال لألعمال الجديدة‪ ،‬أو الصعبة أو الجوانب الغير معتادة من العمل‪ ،‬وبعضها‬ ‫ال يستلزم إال مجرد اقتراحات باإلجراءات التي ينبغي مراعاتها‪ ،‬وبعض األعمال ال تتطلب إال‬ ‫معلومات عن األهداف واألولويات والمواعيد النهائية إلنجاز العمل‪.‬‬ ‫ب‪ -‬تحديد مسؤولية الموظف في تنفيذ األعمال‪:‬‬ ‫بمعنى تحديد درجة االستقاللية التي يتمتع بها الموظف في اتخاذ الق اررات دون الرجوع‬ ‫إلى السلطة األعلى للحصول على موافقتها المسبقة‪ ،‬فقد يعمل الموظف إما‪:‬‬ ‫‪ -‬للتعليمات بالضبط‪.‬‬ ‫‪ -‬قد يرجع إلى الرئيس فقط في الحاالت التي ال تشملها التعليمات‪.‬‬ ‫‪ -‬قد يؤدي العمل كله باستقاللية ويحدد اإلجراءات والوسائل للتنفيذ في ضوء السياسات‬ ‫والممارسات المقبولة‪ ،‬دون تدخل الرئيس‪.‬‬ ‫ج‪ -‬تحديد طبيعة ودرجة المراجعة الممارسة على أعمال الوظيفة‪ :‬قد تخضع الوظيفة إما‪:‬‬ ‫‪ -‬مراجعة تفصيلية ومباشرة‪.‬‬ ‫‪ -‬مراجعة عامة وإجمالية لنتائج األعمال‪.‬‬ ‫‪ -‬مراجعة سريعة للتأكد من دقة اإلنجاز وااللتزام بالخطوط العريضة المحددة‪.‬‬ ‫‪ -4‬بيان المراجع والوثائق التي يجب أن يرجع إليها الموظف في إنجاز عمله‪ ،‬ومدى الحكم الشخصي‬ ‫الذي قد يمارسه في استخدام هذه المراجع (األدلة التنظيمية‪ ،‬اللوائح التنظيمية‪ ،‬السياسات‪ ،‬الق اررات‬ ‫السابقة)‪.‬‬ ‫‪ -7‬االتصاالت اإلدارية‪:‬‬ ‫يتم تحديد األفراد والجهات التي تحتم طبيعة عمل الوظيفة االتصال بهم‪ ،‬من غير الرؤساء أو‬ ‫المرؤوسين‪ ،‬ويتم في هذا الجزء‪:‬‬ ‫‪27‬‬  ‫‪ -‬تحديد طبيعة االتصاالت‪.‬‬ ‫‪ -‬تحديد الغرض منها (للتنسيق‪ ،‬تبادل اآلراء والمعلومات‪ ،‬للتحقيق‪ ،‬لتقديم الخدمات)‪.‬‬ ‫‪ -‬وسيلة إجراءها (مباشرة‪ ،‬الهاتف‪ ،‬كتابيًّا)‪.‬‬ ‫‪ -‬السلطات المخولة لشاغل الوظيفة عند إجراء هذه االتصاالت‪.‬‬ ‫‪ -8‬األدوات والمعدات واآلالت المستخدمة في العمل‪:‬‬ ‫في هذا الجزء يتم تحديد األدوات والمعدات واآلالت الالزمة لألداء الفاعل للعمل‪.‬‬ ‫‪ -9‬ظروف العمل ومخاطره‪:‬‬ ‫في هذا الجزء يتم وصف الظروف الطبيعية والمادية التي يؤدى فيها العمل ( التهوية‪ ،‬درجة‬ ‫الح اررة‪ ،‬الرطوبة‪ ،‬الضوضاء‪ ،‬األتربة‪ ،‬وغيرها من الظروف غير العادية ألداء العمل)‪ ،‬وكذلك يتم‬ ‫تحديد المخاطر التي قد يتعرض لها الموظف في أداء العمل (التعرض لإلشعاعات‪ ،‬الكيماويات‪،‬‬ ‫الحرائق‪ ،‬األمراض‪ ،‬وغيرها)‪.‬‬ ‫‪ -10‬المتطلبات الجسمية للعمل‪:‬‬ ‫هنا يتم تحديد المجهودات الجسدية المطلوبة ألداء العمل مثل‪( :‬رفع أشياء ثقيلة‪ ،‬صعود الدرج‪،‬‬ ‫المشي لمسافات طويلة)‪ ،‬ويجب توضيح مدى تكرار وكثافة القيام بهذه المجهودات‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مواصفات الوظائف‪:‬‬ ‫ًّ‬ ‫تشتمل مواصفات الوظيفة على قائمة تبين المالمح والمتطلبات األساسية الواجب توافرها فيمن‬ ‫يشغلها‪ ،‬والمرتبطة بالمعارف والقدرات والمهارات التي يتم على أساسها تحديد الحد األدنى من متطلبات‬ ‫التعليم والخبرة العملية والتدريب والخصائص الجسمية والذهنية والنفسية والشخصية وغيرها من‬ ‫المتطلبات الالزمة ألداء واجبات العمل ومسؤولياته‪.‬‬ ‫كيف يتم تحديد مواصفات الوظائف؟‬ ‫أ‪ -‬الحكم الشخصي التقديري‪ :‬ويتوقف على الخبرة الشخصية والمعرفة التي يتمتع بها القائمون‬ ‫بمهمة إعداد الوصف والمواصفات الوظيفية‪ ،‬ويفضل مشاركة أكثر من شخص في تحديد‬ ‫مواصفات الوظيفة حتى تكون أكثر موضوعية‪.‬‬ ‫ب‪ -‬التحليل اإلحصائي‪ :‬هو أكثر موضوعية لتحديد المواصفات ولكنه أكثر صعوبة‪ ،‬وهنا يتم تحديد‬ ‫االرتباط بين الخصائص الشخصية المهمة لفاعلية األداء مثل‪( :‬الذكاء‪ ،‬المهارة الميكانيكية‪،‬‬ ‫‪28‬‬ ‫القدرة الجسمية)‪ ،‬وبعض مؤشرات أو مقاييس األداء‪ ،‬وكلما كان االرتباط عاليًّا بين االثنين‪ ،‬فإن‬ ‫ذلك يدل على أهمية العامل وأنه يمثل من المواصفات الهامة لشاغل الوظيفة‪.‬‬ ‫األمور التي ينبغي مراعاتها لتحديد مواصفات الوظائف‪:‬‬ ‫‪ -‬تحديد الواجبات والمسؤوليات وظروف العمل ومعايير األداء‪.‬‬ ‫‪ -‬ربط الواجبات والمسؤوليات بالمعارف والقدرات والمهارات الالزمة ألدائها‪.‬‬ ‫‪ -‬ربط المعارف والمهارات والقدرات بمؤهالت تشكل الحد األدنى المطلوب للقيام بالوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -‬يجب أن تكون هناك عالقة بين المعارف والقدرات والمهارات والحد األدنى للمؤهالت‬ ‫المطلوبة للوظائف‪.‬‬ ‫نماذج وصف ومواصفات الوظائف (أمثلة) أنظر الكتاب ص ‪.255-246‬‬ ‫‪29‬‬  ‫المحاضرة السادسة‬ ‫تصنيف الوظائف ‪Job Classification‬‬ ‫ما إن تنتهي مرحلة توصيف الوظائف حتى تبدأ مرحلة التصنيف للوظائف الموصوفة‪ ،‬وبوجه‬ ‫عام‪ ،‬فإن تصنيف أو ترتيب الوظائف تعنى في األساس بتجميع الوظائف بشكل منظم في مجموعات‬ ‫اح معينة‪ ،‬وذلك‬ ‫رئيسة‪ ،‬ثم تقسم هذه المجموعات إلى مجموعات فرعية أخرى‪ ،‬وفًقا لتشابهها في نو ٍ‬ ‫على أساس واجباتها ومسؤولياتها والمؤهالت المطلوبة لشغلها‪.‬‬ ‫بعض المصطلحات المرتبطة بتصنيف الوظائف‪:‬‬ ‫‪ -‬تصنيف الوظائف ‪:Job Classification‬‬ ‫وهو التقسيم األفقي والعمودي للوظائف‪ ،‬حيث يبدأ تقسيم الوظائف إلى مجموعات عامة‬ ‫أو رئيسية‪ ،‬ثم تفريغ المجموعات العامة أفقيًّا حسب التخصص إلى مجموعات نوعية‪ ،‬ثم تقسيم‬ ‫وظائف كل مجموعة نوعية رأسيًّا (عموديًّا) إلى فئات ومستويات حسب مستوى ودرجة‬ ‫المسؤولية‪.‬‬ ‫‪ -‬الترميز ‪:Coding‬‬ ‫هو إعطاء رمز (رقم) يدل على نظام التصنيف المعتمد‪ ،‬ويتم عادة البدء بترميز‬ ‫المجموعات العامة (رئيسية)‪ ،‬ثم النوعية‪ ،‬فالمستويات (الفئات)‪ ،‬فالدرجات‪ ،‬فالوظائف‪ ،‬شريطة‬ ‫أال يتداخل هذا النظام الترميزي‪.‬‬ ‫‪ -‬المجموعات العامة أو الرئيسية‪:‬‬ ‫هي عبارة عن تقسيم الوظائف إلى مجموعات عامة كبيرة كل مجموعة تنتمي إلى مجال‬ ‫معين‪ ،‬ويوجد بين وظائف كل مجموعة خصائص عريضة مشتركة‪ ،‬ويكون عدد المجموعات‬ ‫العامة في العادة قليل ال يزيد عن تسع مجموعات‪.‬‬ ‫‪ -‬المجموعة النوعية‪:‬‬ ‫وهي تفريغ كل مجموعة عامة إلى عدد من المجموعات النوعية والتقسيم هنا تقسيم أفقي‬ ‫أكثر تخصصية ودقة‪.‬‬ ‫‪30‬‬  ‫‪ -‬الفئات‪:‬‬ ‫هي عبارة عن تقسيم عمودي أو رأسي‪ ،‬حيث تقسم وظائف كل مجموعة نوعية إلى عدد‬ ‫من المستويات‪ ،‬تعبر عن درجة الصعوبة والمسؤولية‪.‬‬ ‫‪ -‬المستويات‪:‬‬ ‫هي تقسيم رأسي للدرجات‪ ،‬حيث يضم كل مستوى عدد من الدرجات لديها خصائص‬ ‫مشتركة في مستوى الصعوبة ودرجة المسؤولية‪.‬‬ ‫‪ -‬الدرجة‪:‬‬ ‫هي عملية تدريج للوظائف وفق سلم معين‪ ،‬وقد يتكون من عشر درجات‪ ،‬أو خمسة عشر‬ ‫درجة‪ ،‬أو عشرين درجة وهكذا‪ ،‬وهو تقسيم رأسي يعبر عن مستوى الصعوبة والمسؤولية‪.‬‬ ‫‪ -‬التطور التاريخي لتصنيف الوظائف العامة‪:‬‬ ‫لم يظهر تصنيف الوظائف بالمفهوم العصري القائم على تحليل واجبات الوظائف ومسؤولياتها‬ ‫والمعارف والقدرات والمهارات الالزمة لشغلها‪ ،‬إال في أوائل القرن التاسع عشر‪ ،‬في مجال إدارة‬ ‫األعمال في الواليات المتحدة األمريكية‪.‬‬ ‫البداية كانت في الشركات األمريكية الكبرى‪ ،‬حيث عملت على تنظيم عملية التوظيف فيها‬ ‫من خالل تصنيف الوظائف بناء على ما تتضمنه من واجبات ومسؤوليات؛ نتيجة تزايد حجم‬ ‫أنشطتها وأعداد موظفيها بشكل كبير‪ ،‬ثم انتقلت الفكرة إلى األجهزة الحكومية األمريكية في منتصف‬ ‫القرن التاسع عشر‪ ،‬وبعدها أخذت في االنتقال تدريجيًّا إلى بقية انحاء العالم‪.‬‬ ‫‪ -‬أهمية تصنيف الوظائف‪:‬‬ ‫تنبع أهمية تصنيف الوظائف من اآلتي‪:‬‬ ‫‪ -‬النشاطات الواسعة لألجهزة الحكومية‪ ،‬وما تتطلبه من درجات متنوعة من المعارف‬ ‫والمهارات والقدر