Conceptos de Organización y Estructura PDF

2. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Existen dos tipos de organizaciones: 1. ORGANIZACIÓN FORMAL (objetivos comunes) → Se trata de conseguir los...

2. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Existen dos tipos de organizaciones: 1. ORGANIZACIÓN FORMAL (objetivos comunes) → Se trata de conseguir los principales objetivos de la organización mediante el establecimiento de un objetivo Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. común, un sistema de comunicación, una delimitación de unas líneas de autoridad y unas áreas funcionales bien definidas. En este tipo de organización existen 2 principios: unidad de trabajo y unidad de eficiencia. - Ejemplo → Los bomberos que tienen como objetivo salvar vidas. 2. ORGANIZACIÓN INFORMAL (objetivos individuales) → No existen objetivos explícitos; y no tiene una estructura definida, dependerá de las acciones que se vayan a desarrollar en un momento dado. Sus miembros pueden pertenecer a distintos niveles y áreas funcionales. 3. CONCEPTO DE ESTRUCTURA IMPIDENTIFICARE I TIPIDISTRUTURA La estructura es el esqueleto de la organización (eje vertebrador) y nos proporciona los niveles jerárquicos y las áreas funcionales o de actividad dentro las cuales debe funcionar. La importancia de la estructura se refleja en el efecto que tiene sobre los roles, la comunicación, la autoridad, la responsabilidad y la eficacia organizativa. La estructura de la organización se puede concebir como un concepto multidimensional, constituido por 3 dimensiones básicas: CENTRALIZACIÓN: ESTRUCTURA SEGÚN EL PODER Es el patrón mediante el cual se distribuye el poder y la capacidad de tomar decisiones de una organización. Dos tipos de estructura: 1. CENTRALIZADA → Las decisiones son tomadas por una persona o grupo REDUCIDO de personas situadas en la parte superior de la organización. - Ejemplo → Gobierno. 2. DESCENTRALIZADA → Las decisiones son tomadas por TODOS los miembros de la organización (todos pueden participar en la toma de decisiones). - Ejemplo → Google. 2 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871776 Esta cuenta de ING es como la opinión de tu ex: NoCuenta.  COMPLEJIDAD: ESTRUCTURA JERÁRQUICA Y FUNCIONAL Se refiere a las múltiples unidades estructurales (puestos) en las que se puede ubicar y clasificar a los individuos de una organización. ➔ DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL (estructura funcional) → Todos los trabajadores Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. están al mismo nivel. Función y ubicación del trabajador en un determinado departamento. ➔ DIFERENCIACIÓN VERTICAL (estructura jerárquica) → Depende del estatus. Función que desarrolla el trabajador y también el estatus que se le otorga a dicha función. - Ejemplo → Colegio. FORMALIZACIÓN Hace referencia al establecimiento de normas y procedimientos formalizados. Una empresa posee un alto grado de formalización cuando tiende a especificar y a regular por escrito una gran parte de las acciones que se desarrollan en ella. 3.1 PRINCIPALES DISEÑOS ESTRUCTURALES ESTRUCTURA EN FUNCIÓN DEL PRODUCTO (interesan las personas) Desde el punto de vista interno, la estructura de una organización de producto es funcional; es decir, está dividida en áreas funcionales; sin embargo, en este tipo de estructura cada división goza de un alto grado de autonomía. Por otro lado, da a los empleados oportunidades de aprender nuevas habilidades y desarrollar sus conocimientos. - Ejemplo → Google. Inconvenientes: Riesgo de derrochar gran cantidad de recursos humanos si no está suficientemente planificada. Centrada en las metas de los departamentos más que en los objetivos de la investigación. Riesgo de un posible aislamiento de los especialistas con respecto al resto de los compañeros (PROBLEMA BÁSICO). 3 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871776 Esta cuenta de ING es como la opinión de tu ex: NoCuenta.  ESTRUCTURA MATRIZ (2 jefes) Suele aplicarse a compañías que desarrollan su actividad en sectores sometidos a cambios rápidos. En dicha estructura existen 2 jefes: uno funcional y otro responsable del proyecto; y para que pueda establecerse es necesario que se den 3 condiciones: 1. Alto grado de presión externa. 2. Exigencia de una alta capacidad para el procesamiento de información. 3. Fuertes presiones en el proceso de distribución de recursos. Ejemplo → Cooperativa. Ventajas Posibilitan el desarrollo de proyectos. Potencian la flexibilidad de los empleados. Estimulan la comunicación de equipos de proyectos y departamentos. Disponen de mecanismos ágiles para afrontar cambios que se producen en el entorno. Inconvenientes: ❖ Puede existir una ambigüedad de rol (no tener clara tú función), que genere altos niveles de estrés y ansiedad. ❖ Desempeño más bajo, ya que a veces crea demandas inconsistentes (difícil implementación) que pueden derivar en conflictos no productivos y en crisis de la dirección. ESTRUCTURA EN FORMA DE RELOJ DE ARENA (NO mandos intermedios) Se caracteriza por la eliminación de los niveles intermedios (proximidad de jefe superior y subordinados), lo cual es posible gracias a la implantación de la tecnología, que facilita la coordinación entre el nivel estratégico y el nivel operativo, sin necesidad de disponer de los niveles intermedios que actúan en organizaciones antiguas como canales de información y supervisión. - Ejemplo → Empresa familiar. Inconvenientes: No potencia el fomento, lo cual se compensa mediante la rotación de puestos y a través de un salario con una parte variable según el nivel de rendimiento. 4 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871776 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  ESTRUCTURA EN FORMA DE RACIMO (Equipos → Unidades primarias) Los equipos son las unidades estructurales primarias, en los que no necesariamente debe existir un líder, sino que funcionan de manera autónoma. La organización tiene una orientación horizontal, lo que conlleva a que los Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. trabajadores tengan que entrenarse en diferentes habilidades y competencias para desarrollar funciones en diversos procesos. - Ejemplo → Congreso de los diputados. ESTRUCTURA VIRTUAL: EL MODELO DE LAS COMPETENCIAS NUCLEARES (usando nuevas tecnologías) Desde este modelo se sostiene que las Organizaciones del futuro han de sustentarse en dos principios: 1. Concentrarse solo en unas cuantas actividades que deben ser las más importantes. 2. Integrarse en redes mediante socios que completen el proceso productivo. De esta forma, cada organización aporta al conjunto de la red lo que sabe hacer mejor y dicho conjunto se ve beneficiado con la aportación de la especialidad de cada una de las empresas. 4. LOS PARADIGMAS PARA EL DESARROLLO TEÓRICO EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES DIFFERENZE TRAPARADIGMI NOMODELLIOAUTORI La Taxonomía de Scott se basa en dos tipos de criterios: 1. Sistema abierto/cerrado: Sistema abierto → Existe interacción con el entorno (se toma en cuenta la opinión del cliente). Sistema cerrado → Se centra en la propia organización. No hay interacción con el entorno. 2. Sistema racional/natural: Sistema racional → Se centra en el logro de objetivos (interesan los objetivos). Sistema natural → Se centra en los trabajadores (interesan las personas). 5 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871776 Esta cuenta de ING es como la opinión de tu ex: NoCuenta.  1. SISTEMA NATURAL CERRADO (personas y sin interacción con el entorno) Sistema que en general centra su atención en la actividad interna de la organización y en sus efectos sobre los participantes. CARACTERÍSTICAS Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. ➔ Presenta una estructura informal que influye en la consecución de metas. ➔ Sigue un modelo de análisis funcional. ➔ En estos modelos se asume una serie de necesidades que debe cubrir el sistema para sobrevivir. ➔ Los estudios abarcan el marco de una mayor variedad de organizaciones. ➔ El entorno es UNA VARIABLE MÁS. 2. SISTEMA RACIONAL CERRADO (objetivos y sin interacción con el entorno). CARACTERÍSTICAS: ➔ Énfasis en la dimensión formal de la organización y en el diseño de normas imperativas que posibiliten el logro de tales metas. ➔ Modelos elaborados por personas con una visión realista de la empresa. ➔ No se presta importancia al entorno, ya que se percibe como ESTABLE y SEGURO. ➔ Modelos que se centran de una forma persistente en los sistemas de control → Estructuras centralizadas y jerarquizadas, donde la mayor parte de los miembros están excluidos del ejercicio de control y, por tanto, solo pueden obedecer. 3. SISTEMA NATURAL ABIERTO (personas e interacción con el entorno) CARACTERÍSTICAS ➔ Énfasis en el entorno como determinante de la estructura. ➔ Las organizaciones son vistas como sistemas orgánicos, imbuidas por un fuerte impulso para sobrevivir → El desarrollo de estructuras informales y culturas distintivas se considera un medio importante para lograr ese objetivo. ➔ Las organizaciones de este paradigma incluyen muchas formas INNOVADORAS desarrolladas recientemente, sobre todo en el sector servicios. 6 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871776 Esta cuenta de ING es como la opinión de tu ex: NoCuenta.  si L ENPSICOLOGIA 4. SISTEMA RACIONAL ABIERTO (objetivos e interacción con el entorno). Sistema que en general tiene como objetivo dar respuesta a las demandas del entorno sin tener en cuenta a las personas. CARACTERÍSTICAS: ➔ Énfasis de la orientación hacia el logro de metas (racional). ➔ Se sostiene que los determinantes principales de la estructura son las metas, la tecnología y el ambiente. ➔ El comportamiento organizativo está gobernado por normas de racionalidad. ➔ Las necesidades, emociones e intereses de los individuos y grupos son POCO significativos para la explicación del comportamiento de las organizaciones. 7 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871776 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  TEMA 2: PROCESOS DE CAMBIO Y DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES 1. ORGANIZACIÓN Y CAMBIO El Cambio, la Crisis y la Innovación son procesos que se desarrollan en la organización. CAMBIO El cambio es un proceso planificado (NO algo espontáneo) por el que se pretende modificar algún elemento de la organización. Sin embargo, también se refiere a procesos de cambio no planeados. Dichos cambios pueden estar inducidos por presión externa o interna. Al hablar de cambio nos referimos a organizaciones abiertas, concretamente a sistemas naturales abiertos. No se puede dar cambio en organizaciones cerradas. CRISIS La crisis, en mayor o menor medida, supone una ruptura imprevista en el transcurso del devenir de la organización que, como consecuencia de un acontecimiento imprevisto interno o externo, debe reaccionar y proporcionar un nuevo marco de interrelación para el sistema social, la estructura y los procesos de la organización. Piñuel recoge una tipología de las crisis que establece 3 categorías según el origen del acontecimiento: INNOVACIÓN La innovación se refiere a la incorporación de nuevas formas viables de establecer los procesos de la organización o al desarrollo de resultados novedosos que pueden referirse a productos o a servicios. A través de la innovación se puede generar un cambio. Dougherty señala que las dificultades que muestran algunas organizaciones para superar los procesos innovación (adaptarse a las nuevas tecnologías) pueden estar relacionadas con la necesidad de adoptar una “perspectiva innovadora”. Los cambios en esta perspectiva deben reflejarse en 3 niveles: 1 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871777 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  1. Reconstrucción de las actividades de innovación. 2. Cambio de niveles de análisis. La innovación implica la re-innovación del proyecto, al tiempo que la adaptación de la organización. 3. Tiene que ver con el hecho de que las organizaciones complejas presentan Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. dificultades con la innovación. Hace referencia a la tendencia de las organizaciones grandes y/o complejas a inhibir las actividades necesarias para producir innovación efectiva. CAMBIO Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Existen diferentes formas de organización o distintas tipos de configuraciones y fuerzas implicadas (dependiendo del perfil de la organización habrá un interés u otro): 1. Configuración empresarial → Representa la fuerza de la dirección, la cual indica el rumbo que debe tomar la organización. 2. Configuración mecanicista → La organización tiene prioridad sobre el liderazgo y el entorno. Es la configuración dominante en nuestra sociedad. Representa la fuerza de la eficiencia, que garantiza una relación viable entre los beneficios obtenidos y los costes. 3. Configuración diversificada → Representa la fuerza de la concentración, en la que cada unidad de la organización concentra sus esfuerzos en los mercados concretos que abastece. 4. Configuración adhocrática → El entorno tiene prioridad. Representa la fuerza de la innovación, donde las organizaciones deben ser capaces de aprender y descubrir cosas nuevas para sus clientes y para sí mismos (adaptarse e innovar). 5. Configuración profesional → Representa la fuerza de la destreza, que implica el desempeño de tareas con un alto grado de conocimiento y habilidades. 2 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871777 Esta cuenta de ING es como la opinión de tu ex: NoCuenta.  2. DINÁMICA DEL CAMBIO ELEMENTOS SOBRE LOS QUE PROMOVER EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN CAMBIOS ESTRUCTURALES Los factores sobre los que es posible realizar cambios vinculados con la estructura Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. son los mismos con los que se cuenta en el momento de diseñar la organización: - Especialización del trabajo. - Departamentalización. - Cadena de mando. - Amplitud de control. - Centralización. - Formalización. - Rediseño de puestos de trabajo. CAMBIOS TECNOLÓGICOS La rapidez con la que suceden los cambios en las nuevas tecnologías de la información y la comunicación está propiciando un tipo de riesgo conocido como tecnoestrés, que hace referencia a la enfermedad de adaptación causada por la falta de habilidad para tratar con las nuevas tecnologías. El descuido en la implementación estratégica, o no, de las nuevas tecnologías puede atraer diversas consecuencias negativas que afecten a los equipos, los procesos o los métodos. CAMBIOS PERSONALES (más importante) El cambio en la organización se relaciona con las actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos de los miembros de la organización. En todos los procesos de cambio, analizar las cuestiones relacionadas con las personas es necesario, ya que los cambios suelen generar malestar e incertidumbre en las personas. Además es importante trabajar la actitud de los trabajadores para que afronten el cambio como un reto. En cuanto a las expectativas o percepciones de los miembros de la organización, existen dos tipos: 1. Expectativas ideales → Se construyen incluso sin tener contacto con la situación. 2. Expectativas reales → Se conforman después de haber tenido contacto con la realidad. Cuando las expectativas reales y las ideales son muy diferentes se genera insatisfacción. 3 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871777 Esta cuenta de ING es como la opinión de tu ex: NoCuenta.  Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. FACILITADORES E INHIBIDORES DEL CAMBIO Existen organizaciones que muestran resistencia al cambio. Las siguientes variables estratégicas son las que inciden sobre la posibilidad de aceptación o rechazo del cambio. FACILITADORES DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN Los facilitadores del cambio pueden agruparse en fuerzas externas e internas que traen consigo la necesidad de cambio: Facilitadores externos Facilitadores internos Mercado → Las organizaciones cada vez tienen Estrategias. mayor necesidad de adaptarse a los clientes y sus preferencias. Disposiciones legales → Aparición de normativas Clima organizacional → Puede evidenciar la necesidad regulatorias que obligan a las organizaciones a de cambios que minimicen las posibles cambiar. disfuncionalidades. Renovación tecnológica → La incorporación de las Introducción de equipos → Puede establecer nuevas nuevas tecnologías supone cambios en equipos, relaciones funcionales, rediseño de puestos y/o de estructuras y procesos. otros procesos. Fuerza laboral del entorno → Provoca cambios en los Situación interna de la fuerza laboral perfiles demandados y ofertados. Situación económica → Implica cambios que permitan Liderazgo → Líder como agente o facilitador del ajustarse a cada situación. cambio. Los esfuerzos del líder se relacionan con intentos por influir sobre los destinatarios para que actúen en un sentido o en otro. 4 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871777 Esta cuenta de ING es como la opinión de tu ex: NoCuenta.  INHIBIDORES DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN Existen principalmente tres explicaciones que tratan de dar cuenta de las resistencias al cambio que parecen producirse en algunas organizaciones: 1. Naturaleza de la “natural” resistencia → Creencia común de que es necesario preservar el orden establecido, ya que la novedad implica manejar incertidumbre y ansiedad, provocadas por el replanteamiento de la situación existente. 2. Dependencia → La jerarquía en la organización supone una medida de la dependencia de los subordinados, lo cual dificulta el cambio. Esto se hace más visible en estructuras organizativas rígidas. 3. Estabilidad genética o de disposición → En algunas organizaciones, la estabilidad puede relacionarse con la satisfacción en el trabajo, pero en otros casos no. 3. EL CAMBIO DESDE EL ENFOQUE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional como estrategia de cambio se diferencia de otros procesos de cambio que pueden tener lugar en la organización porque: 1. Implica planificación del cambio → Es necesario diagnosticar, plantear estrategias de acción y contar con los recursos necesarios. 2. Se dirige a toda la organización o, al menos, a componentes o unidades significativamente diferenciadas o autónomas. 3. La dirección mantiene conocimiento y compromiso con los objetivos que guían la intervención. 4. Tiene como objetivo la promoción de la salud y eficacia de la organización. 5. Implica un proceso en el que intervienen estrategias o intervenciones programadas que persiguen la transformación de la realidad de las organizaciones o de algunas de sus dimensiones. De este modo, el desarrollo organizacional: Proporciona oportunidades a los integrantes de la organización para que actúen como personas y no como meros recursos. Implica un desarrollo potencial de los miembros y de la propia organización. Supone incrementos en su eficacia. 5 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871777 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Crea y proporciona un medio que posibilita el trabajo estimulante y creativo. Suministra medios para que los integrantes de la organización gestionen su propia relación con el trabajo con la organización y con el propio medio. DIFERENCIAS ENTRE CAMBIO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO PROPICIADO POR EL Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Cambio organizacional Cambio propiciado por el desarrollo organizacional Alteración del equilibrio de un sistema que Esfuerzo planificado para la modificación de puede afectar a la estructura, tecnología y la estructura, tecnología y sistema social de la recursos humanos. organización. NO implica PLANIFICACIÓN Supone un nuevo APRENDIZAJE de ROLES No es posible sin el apoyo del líder de la organización. Para lograr el cambio propiciado por el desarrollo organizacional existen diferentes estrategias adaptativas, cuyas características son: Centradas en el desarrollo de la capacidad de adaptación y en la implicación de los miembros de la organización. En las acciones de cambio deben involucrarse los elementos de la organización. INTERVENCIONES PROPIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Principales intervenciones del desarrollo organizacional: ➔ Actividades de diagnóstico → Centradas en obtener información sobre la situación actual del sistema. ➔ Actividades de formación de equipo → Orientadas a incrementar la efectividad de los equipos del sistema. ➔ Actividades intergrupo → Destinadas a mejorar la efectividad de los grupos con relación de interdependencia. ➔ Actividades derivadas de encuestas → Centradas en los resultados de las encuestas y en las acciones que se pueden derivar de ellos. ➔ Actividades de formación → Mejorar las competencias de las personas. 6 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871777 Esta cuenta de ING es como la opinión de tu ex: NoCuenta.  ➔ Actividades “tecnoestructurales” o estructurales → Orientadas a aumentar la efectividad de las entradas técnicas y estructurales y sus posibles incidencias sobre las personas o los grupos. ➔ Actividades de consultoría de procesos → Dotar de herramientas para el Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. diagnóstico y la gestión de los procesos personales e interpersonales implícitos en las organizaciones. ➔ Actividades de desarrollo de la organización relacionadas con la “rejilla gerencial” → La faceta más conocida de la rejilla se relaciona con los estilos de liderazgo; sin embargo, el modelo incorpora seis fases que afectan al conjunto de los miembros de la organización. ➔ Actividades de conciliación de terceras partes → Destinadas a mejorar los procesos de gestión del conflicto interpersonal de los integrantes de la organización. ➔ Actividades de orientación y consejo → Destinadas a ayudar a los miembros de la organización a definir sus metas de aprendizaje, mejorar la percepción de cómo los demás ven su comportamiento, y desarrollar nuevas formas de comportamiento que les permitan alcanzar las metas de un modelo mejor. ➔ Actividades de planificación de la vida y de la carrera → Orientadas a mejorar los procesos de establecimiento de objetivos personales y de carrera profesional (ej. plan estratégico personal). ➔ Actividades de planificación y de establecimiento de metas existentes en la organización. ➔ Actividades de administración estratégica → Destinada a mejorar los procesos de planificación estratégica de los responsables de la organización. ➔ Actividades de transformación organizacional → Relacionadas con el cambio en la organización a gran escala. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO La comunicación es una herramienta transversal a todas las técnicas de cambio organizacional, ya que para que la organización funcione es necesario que las personas se comuniquen. Para un adecuado empleo de las técnicas de cambio se requiere un desarrollo maximizado de las competencias relacionadas con la comunicación intrapersonal. 7 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871777 Esta cuenta de ING es como la opinión de tu ex: NoCuenta.  Por otro lado, la gestión del cambio implica una adecuada comunicación en el liderazgo, siendo la capacidad de escucha un aspecto clave, ya que es la base de la adecuada recepción de los mensajes. El líder respecto al mensaje tiene que tener en cuenta: Palabras (vocabulario, sintaxis, claridad…). Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Rasgos secundarios del lenguaje (velocidad, ritmo, volumen….). Además, si el líder quiere mejorar el efecto motivador sobre los seguidores debe: Emplear la retórica y evitar las expresiones monocordes. Controlar las manifestaciones emocionales. 4. GESTIONANDO LAS CRISIS EN LA ORGANIZACIÓN La crisis responde a un cambio repentino entre dos situaciones que pone en peligro la imagen y el equilibrio natural de una organización. En el afrontamiento de la crisis se requiere tener elaborada al menos alguna alternativa estratégica de actuación. En la gestión de la crisis se reconocen los momentos siguientes: ANTICIPACIÓN Una gestión de crisis pasa primero por el establecimiento de un plan preventivo, ya que la propia situación de crisis afecta a la calidad de toma de decisiones, por lo que es necesario contar un una “hoja de ruta” que haya sido establecida en una situación menos incapacitante. Dicho plan preventivo que debe estar constituido por: ❖ Identificación de los riesgos de crisis. ❖ Identificación de los procesos de comunicación → Definir la estructura de los mensajes que serán difundidos en periodos de crisis teniendo en cuenta el público que se verá implicado. ❖ Designación de un comité de crisis → Identificación de miembros potenciales internos y externos. ❖ Anticipar el papel a desempeñar por la comunicación (portavoces de la organización). 8 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871777 Esta cuenta de ING es como la opinión de tu ex: NoCuenta.  GESTIÓN DE LA CRISIS La comunicación necesita la utilización de procedimientos particulares, tanto a nivel técnico como humano: ➔ Implantación de observatorios compuestos por expertos y responsables de todos los niveles, que permite aislar el tratamiento de la crisis de otras funciones de la empresa. ➔ Actitudes estratégicas de comunicación → Encontrar la postura comunicativa que pondrá al público en las mejores condiciones para acoger las explicaciones dadas por la empresa. ➔ Elaboración de un plan de comunicación de crisis. ➔ Pertinencia del plan respecto de la evaluación → El plan debe ser concebido y utilizado como un instrumento vivo y ágil, formulando escenarios hipotéticos, dotados de sus estrategias adecuadas. ➔ Control de las reacciones durante la gestión de la crisis. GESTIÓN DE LA SITUACIÓN POSTERIOR A LA CRISIS Esta fase post-traumática consiste en saber terminar la crisis y representa una etapa esencial, que debe ser seguida por parte de la dirección general, la dirección de comunicación y las agencias consultoras. Durante ella se debe: Extraer las enseñanzas mediante el análisis de la crisis. Restablecer la confianza del sistema social mediante la comunicación interna. Evitar triunfalismos cuando la crisis se haya terminado particularmente bien. Aplicación apropiada de lo aprendido durante la crisis. Por último, aunque se exponen como momentos independientes, se pueden dar situaciones en las que se vaya directamente a alguna fase, sin seguir el orden. Por ejemplo, la crisis del covid empezó directamente en la fase 2 (gestión de la crisis), ya que no hubo una anticipación ni un plan de prevención previo. 9 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871777 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  TEMA 3: LIDERAZGO Y DIRECCIÓN 1. APROXIMACIÓN CONCEPTUAL ¿LIDERAZGO Y DIRECCIÓN? Liderazgo y dirección no son la misma cosa. Semejanzas Desde ambos se ejerce influencia sobre otros, se trabaja con personas y se orienta a lograr determinados objetivos. Diferencias La dirección se fundamenta en la autoridad de la posición formal para influir en otras personas, mientras que el liderazgo parte de procesos de influencia social (convencer/persuadir a las personas para que crean que van por la línea correcta). ➔ Mientras un director está guiado por las obligaciones establecidas en el contrato y por los objetivos propuestos; un líder genera cambios que se basan en valores compartidos y en intercambios emocionales con los miembros del grupo. Por otro lado, los líderes y los gerentes (directores) valoran cosas distintas: ➔ Los gerentes valoran la estabilidad, el orden o la eficiencia; mientras que los líderes se apoyan en la flexibilidad, la innovación y la adaptación. ¿PROCESO O PRODUCTO? Se puede definir el liderazgo en términos de proceso o producto: Liderazgo como proceso El liderazgo como proceso es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir y coordinar las actividades de los miembros del grupo a fin de alcanzar unas metas. Desde esta consideración, el liderazgo implica papeles complementarios entre la persona que influye y las personas influidas (seguidores) → Relación de influencia mutua y de intercambio de roles entre el líder y los seguidores. Liderazgo como producto El liderazgo es el resultado de un conjunto de características que se atribuyen a personas que emplean la influencia de forma adecuada. Desde esta consideración, el liderazgo es algo cerrado, una cualidad que tiene una persona que se comporta de cierto modo que lo distingue de los que no son líderes. Se identifica con aquellas personas que ocupan cargos de poder (líderes formales). 1 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871778 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  ¿CARACTERÍSTICA INDIVIDUAL O UNA FUNCIÓN DEL GRUPO? Liderazgo como característica individual Algunos autores consideraron que el liderazgo debía concebirse como una cualidad o característica presente en ciertas personas. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Liderazgo como una función del grupo Mientras que, otros autores consideraron que liderazgo no debe entenderse como una configuración de características personales, sino que éste ocurre dentro de los grupos cuyos miembros satisfacen necesidades individuales, a través de la interacción con otros. En este caso, el rol del líder se complementa con el rol de los seguidores. ANÁLISIS DE LIDERAZGO Bloque persona Rasgos de personalidad → ¿Cómo es el líder? Características del grupo → ¿Cómo es el grupo al que tiene que mover el líder? Bloque tarea ¿Cómo interactúa el líder con los trabajadores durante todo el proceso? Liderazgo basado en producto (el resultado que se obtiene). 2. PRINCIPALES ENFOQUES TEÓRICOS 1. ENFOQUE DE LOS RASGOS (nace líder) El enfoque de los rasgos es la perspectiva más antigua (gran relevancia en los años 50 y resurgió en los 90). Este enfoque se sitúa en lo que se denominó Teoría del Gran Hombre, que sugiere ciertas características estables (rasgos) de las personas que diferencian a los líderes de los que no lo son → Algunas personas NACEN líderes. Estas características están presentes desde edades tempranas y permiten a la persona alcanzar una posición de influencia o dominio, y ejercer ese liderazgo con eficacia en cualquier situación. En los primeros estudios, se planteaba que estos rasgos eran hereditarios. Pero luego se aceptó que algunos podían adquirirse mediante la experiencia y el aprendizaje. - Entre los rasgos del liderazgo se citaron la inteligencia, energía, ambición, decisión… todas estas cualidades se pudieron determinar por medio de test psicológicos. La teoría decayó porque se concluyó que no se podía determinar un conjunto universal de rasgos que permitiera diferenciar a los líderes eficaces de los menos eficaces. 2 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871778 Certificados Oficiales de niveles B1, B2 y C1 con profesores nativos ¡Clic aquí!  ENFOQUE TEORIA Emportante El Orden En Que Aparece Losenfogu 1 DERASGOS 2. ENFOQUE CONDUCTUAL (se hace líder) El enfoque conductual coincidió con el auge del conductismo. Concretamente, el estudio del liderazgo se centró en el empleo de métodos tales como cuestionarios, experimentos de laboratorio, estudios de campo e incidentes críticos. En muchos casos, se analizaron los estilos de liderazgo de personas que ya ocupaban puestos de mando. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. En este caso, cuando se habla de conductas se trata de un estilo en el que predominan ciertas conductas que se consideran deseables en un (buen) líder. La idea básica de este enfoque es que es posible identificar un conjunto de dimensiones universales de conducta de liderazgo que explican la dirección efectiva para cualquier situación y en cualquier contexto. En el estudio clásico de Lewin, Lippitt y White (1939), se examinó el impacto de tres estilos diferentes de liderazgo (autocrático, laissez faire y democrático). Se determinó que el estilo democrático era el más eficaz; sin embargo, esta afirmación es cuestionable ya que depende del criterio de autoeficacia que se emplee. Las tres líneas de investigación siguientes tienen el común denominador → Se aprende a ser líder. UNIVERSIDAD DE OHIO STATE Según esta línea para ser un gran líder hay que centrarse en las personas o en los objetivos (dos dimensiones): 1. Consideración (personas) → Se incluyen las conductas por las que el líder actúa de un modo amistoso, da apoyo y muestra interés y bienestar. 2. Iniciación de estructura (tareas) → Implica el grado en que el líder organiza el trabajo, define y estructura sus propias funciones y tareas y las de sus subordinados, para alcanzar los objetivos formales del grupo. No se concluye si es mejor centrarse en las personas o en los objetivos. UNIVERSIDAD DE MICHIGAN Esta línea realizó estudios similares a la Universidad de Ohio y identificaron tres tipos de conducta de liderazgo que diferenciaban a los líderes efectivos: 1. Orientación hacia el empleado. 2. Orientación a la producción. 3. Liderazgo participativo. 3 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871778 Esta cuenta de ING es como la opinión de tu ex: NoCuenta.  Entre los resultados de las investigaciones se obtuvo que no existían diferencias significativas entre los jefes de los distintos niveles jerárquicos en términos de edad, sexo, experiencia… También se encontró que el personal directivo cuyos grupos tenían alta Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. productividad manifestaba un comportamiento similar entre sí, bastante homogéneo (interés por sus subordinados, les permiten participar y establecen una atmósfera de confianza). Se concluye que el mejor estilo de liderazgo es aquel que se interesa por las personas, les permiten participar en las decisiones que afectan al trabajo y establecen una atmósfera de confianza (liderazgo participativo). MODELO DE REJILLA GERENCIAL Blake y Mouton partieron de la existencia de dos factores en la conducta de liderazgo: 1. Interés en la tarea. 2. Interés en las relaciones. El aspecto novedoso de este modelo son variables independientes, que se pueden representar en unos ejes de variables cartesianas, formando lo que denominaron rejilla gerencial. En esa rejilla asignan un 1 a la variable cuando refleja un interés bajo y un 9 cuando muestra un interés alto. No se interesa sólo por las personas o por las tareas, sino por la combinación de ambas. Por lo que es un punto de inflexión entre el enfoque conductual y situacional. 3. ENFOQUE SITUACIONAL (se nace pero también se aprende) Desde este enfoque no se niega que puedan existir ciertas cualidades personales en el líder, pero se introduce un elemento nuevo, “la situación”, que modula cómo las cualidades personales deben interactuar entre sí para que el liderazgo sea más efectivo. En las teorías situacionales, la efectividad de un patrón dado de conducta del líder es contingente con las demandas que impone la situación. Tª DE LA CONTINGENCIA DE LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO (momento sociocultural y características de los subordinados) Fiedler (1967) planteó la primera teoría que incorpora la situación. Este enfoque parte de los modelos de rasgos y de conductas del líder. 4 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871778 Certificados Oficiales de niveles B1, B2 y C1 con profesores nativos ¡Clic aquí!  Desde esta teoría se explica que el desempeño del grupo es el resultado de la interacción entre dos factores: 1. Estilo de liderazgo: El estilo de liderazgo se concibe como el sistema de interacción entre el líder y el grupo de trabajo. La efectividad del líder está determinada por el grado de ajuste entre un rasgo dominante del líder y la favorabilidad de la situación para ese líder particular. 2. Favorabilidad de la situación: Se define como el grado en que una situación permite al líder ejercer influencia en un grupo. Los tres elementos clave que con configuran la favorabilidad de la situación son: 1) Las relaciones entre el líder y los miembros → Mejor cuando hay buenas relaciones. 2) La estructura de la tarea → Las tareas muy estructuradas le aportan al líder mayor capacidad de influencia en las acciones de grupo. 3) El poder de la posición (del puesto). En conclusión, según esta teoría se da eficacia en el liderazgo en la medida en la que se encuentre favorabilidad de la situación → Un líder es un buen líder en la medida que se adapta a la situación. Tª DEL LIDERAZGO SITUACIONAL (ajustar el liderazgo al colectivo) Según este modelo, ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier situación. Sino que existen cuatro estilos de liderazgo: 1. Ordenar. 2. Persuadir. 3. Participar. 4. Delegar. Y la efectividad del líder vendrá dada por su flexibilidad para ajustar su conducta cuando cambien las variables situacionales (aunque tenga preferencia por un estilo). La variable situacional en la que se centra la teoría es la madurez del subordinado → Existen cuatro niveles de madurez desde madurez baja = ordenar hasta madurez alta = delegar. (¡¡ATENCIÓN!! NO confundir la teoría del liderazgo situacional con el enfoque situacional) 5 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871778 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Tª DEL CAMINO-META (ajustar el liderazgo en colectivos pequeños) En esta teoría se relaciona el estilo del líder con las características de los subordinados y el tipo de ambiente laboral. Parte de la teoría expectativa-valor, que expone que los trabajadores estarán Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. motivados si creen que pueden llevar a cabo la tarea, si su esfuerzo da resultado y si consideran la recompensa por su trabajo adecuada. El líder puede apoyar a sus subordinados a lograr las metas establecidas, de este modo, puede afectar el desempeño, la satisfacción y la motivación de su grupo. House y Mitchell plantean que un líder puede mostrar uno, varios o todos los estilos de liderazgo de acuerdo al tipo de situación. Existen cuatro estilos en esta teoría: 1. Liderazgo directivo. 2. Liderazgo de apoyo. 3. Liderazgo participativo. 4. Liderazgo orientado al logro. Y la efectividad del líder vendrá dada por su capacidad para adaptar su estilo a la situación o a las necesidades de sus seguidores (normalmente en colectivos pequeños). 4. INTERCAMBIO LÍDER-MIEMBROS (DIADA) (ajustar el liderazgo persona a persona) Esta teoría pone énfasis en las relaciones diádicas que se establecen entre el líder y cada uno de los subordinados; y sugiere que el líder establece relaciones de liderazgo diferentes con cada uno de sus seguidores en función de sus necesidades, en vez de manifestar un estilo general. Desde la teoría LMX se describe el modo en que los líderes mantienen su posición a través de una serie de acuerdos tácitos de intercambio con sus miembros. De forma concreta, lo que se plantea es que: El líder a menudo tiene una relación especial con ciertos miembros del grupo que dirige (endogrupo-ingroup). Con otros miembros del grupo (outgroup), el líder mantiene una relación de intercambio de baja calidad. En este sentido, como el intercambio es diádico entre líder y miembros, las personas que componen el endogrupo corresponden al líder trabajando más, con más implicación y compartiendo más tareas administrativas. 6 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871778 Esta cuenta de ING es como la opinión de tu ex: NoCuenta.  En esta teoría se da el efecto de la oveja negra (cuando dentro del mismo grupo alguien es distinto (outgroup) a los demás de su grupo). El proceso de intercambio entre el líder y los miembros tiene tres etapas: 1. Fase de adquisición de rol. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 2. Desarrollo de rol. 3. Rutinización de rol. 5. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Burns diferencia entre dos tipos de liderazgo: 1) Liderazgo transaccional (transacción = intercambio) Se basa en una actitud del líder hacia el intercambio con sus seguidores, que lo lleva a identificar las necesidades de estos y a suministrar incentivos a aquellos que cumplen con el comportamiento esperado (una persona hace porque a cambio recibe). 2) Liderazgo transformacional (transformación = cambio) Implica un cambio, las personas siguen a ese líder porque tienen un convencimiento profundo de que es un buen líder, creen en él y consideran que hace lo correcto, pero no quieren algo a cambio. Promueve el desarrollo de los empleados, atiende las necesidades y los motivos de cada uno de ellos, se inspira en el optimismo, influye en los cambios de percepción, proporciona estimulación intelectual y fomenta la creatividad de los seguidores. De esta forma, provoca que las personas saquen su máximo potencial. Lo ideal es llegar a un liderazgo transformacional, el cual también se puede conseguir partiendo de la transacción. 3. EL CONTEXTO DEL LIDERAZGO El contexto en el que ocurre el liderazgo es lo que hace que se perciba de un modo o de otro, y que sea considerado como efectivo o poco efectivo. La eficacia de un líder depende de que sea reconocido en ese rol, y ese reconocimiento está vinculado con los valores, las tradiciones culturales y las ideologías sostenidas por los seguidores. 7 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871778 Certificados Oficiales de niveles B1, B2 y C1 con profesores nativos ¡Clic aquí!  ERRORFUNDAMENTAL DE ATTRIBUCION TEORÍAS IMPLÍCITAS SOBRE LIDERAZGO Las teorías implícitas sobre el liderazgo se basan en la teoría de la atribución (proceso cognoscitivo a través del cual una persona asigna causas a hechos que percibe). Desde la teoría de la atribución, se afirma que el liderazgo no es más que la Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. atribución que hacen unas personas respecto a otras. Se ha expuesto que las personas emplean dichas teorías implícitas para atribuir a los líderes características distintas de las que asignamos a los que no desempeñan esa función. De este modo, la esencia del liderazgo está más en el seguidor que en las características del propio líder, ya que una persona será líder si los seguidores consideran que tiene las cualidades para serlo. Un prototipo de liderazgo está constituido por una serie de características que las personas piensan que un líder puede tener. ➔ Cuanto mayor ajuste exista entre el líder y el prototipo, será más probable que dicha persona sea percibida como líder. GÉNERO Género es el término apropiado para aplicarlo a los productos de la cultura, como estereotipos de género o roles de género. La cuestión de si existen diferencias sexuales en el modo de ejercer la función directiva se basó en la influencia del estereotipo de género, que asignaba a la mujer unas cualidades diferentes al hombre: ➔ El estereotipo femenino aplicado al liderazgo incluye características como la cooperación, la colaboración entre los mandos subordinados, el ejercicio de un menor control por parte del líder, y un enfoque de solución de problemas basado en la intuición y la empatía. ➔ El estereotipo masculino coincide en gran medida con el estereotipo del comportamiento esperado en un mando, ya que incluye cualidades como la competitividad, la autoridad jerárquica, un alto control ejercido por el líder y una solución de problemas analítica y desprovista de emociones. De este modo, el estereotipo de jefe (“prototipo” expuesto en las teorías implícitas) es más compatible con el estereotipo masculino que con el femenino. 8 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871778 Esta cuenta de ING es como la opinión de tu ex: NoCuenta.  DIFERENCIAS ENTRE MUJERES Y HOMBRES Miner reflejó el estereotipo aceptado de que existen requerimientos de rol paralelos para ser un directivo y para ser un hombre. Por lo que, se espera que las mujeres en puestos directivos sigan patrones de conducta masculinos. La imagen estereotipada de las mujeres en la dirección dificultó el acceso de estas a los puestos de mayor responsabilidad → “Techo de cristal” (barrera discriminatoria más o menos sutil para el acceso de la mujer a los roles de liderazgo). Cuadrado, García y Navas exponen en sus estudios que las mujeres se enfrentan, en mayor medida que los hombres, a obstáculos de naturaleza diversa cuando tratan de ocupar posiciones de responsabilidad en las organizaciones. Eagly y Carli proponen cuatro hipótesis para explicar la escasa presencia de mujeres en puestos de liderazgo: 1) Las mujeres presentan menores niveles de inversión en capital humano. 2) Mujeres y hombres difieren en sus estilos de liderazgo. 3) La perspectiva evolucionista afirma que los hombres están motivados de forma natural para liderar y dominar a otros. 4) La existencia de prejuicio y discriminación hacia la mujer impide su acceso a puestos directivos. CULTURA Cada vez es más frecuente (debido a la globalización, migración…) la situación en la que los líderes deben influir en personas de distintas culturas y en distintos contextos culturales diferentes. Se plantean dos hipótesis: ❖ La cultura determina el tipo de liderazgo que surge en una determinada sociedad. - Una persona puede ser considerada una gran líder en una determinada cultura, pero no en otra. ❖ El liderazgo no debe ser considerado simplemente como una variable dependiente de los aspectos culturales, sino que los líderes crean y cambian culturas. 9 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871778 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Hofstede en su estudio sobre cultura encontró cuatro dimensiones que explicaban las variaciones culturales: 1. Distancia respecto al poder. 2. Masculinidad-femineidad. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 3. Individualismo-colectivismo. 4. Evitación de la incertidumbre. Errore fondamentale di attribuzione: tendenza sistematica attribuzionale generale che porta le persone a considerare in modo eccessivo il comportamento come il prodotto di stabili caratteristiche di base della personalità caratteristichedi unbuonleader attribuitesolo a personalità interno e Errore 10 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-10871778 Certificados Oficiales de niveles B1, B2 y C1 con profesores nativos ¡Clic aquí!  INDICE STUDIALO TUTTO 1 INTRODUCCION BENE leggi.ISEsiaa 2 SATISFACTIONLABORAL LABORAL 3IMPLICACION COMPROMISOORGANIZATIONAL TEMA 4: ACTITUDES HACIA EL TRABAJO (SATISFACCIÓN, IMPLICACIÓN Y COMPROMISO LABORAL) 1. INTRODUCCIÓN MOTIVAZIONE ACTITUD Al hablar de actitud se hace referencia al “grado positivo o negativo con que las personas tienden a juzgar cualquier aspecto de la realidad”. Las actitudes se componen de tres elementos: 1. Cognitivo → Lo que una persona piensa. 2. Afectivo → Lo que la persona siente. 3. Conativo-comportamental → Su tendencia a manifestar los pensamientos y las emociones. El papel de las actitudes es fundamental, especialmente en el mundo laboral, ya que es necesario contar con empleados que: