Cours QUALITE partie2 PDF

Module: Gestion de la qualité et gestion des risques IBO S5 50H Élaboré et présenté par: Pr. Hasna SIDMOU Marrakech 2024-2025  qualité Le développement des démarches qualité est directement lié au mouvement qualité qui a pris un essor considér...

Module: Gestion de la qualité et gestion des risques IBO S5 50H Élaboré et présenté par: Pr. Hasna SIDMOU Marrakech 2024-2025  qualité Le développement des démarches qualité est directement lié au mouvement qualité qui a pris un essor considérable dans l'industrie. Ce mouvement, quoique ciblé vers un objectif commun, comprend plusieurs courants qu'il est important d'identifier. Aujourd'hui, les démarches qualité n'ont été transférées vers le secteur de la santé que d'une façon fragmentaire et localisée. La difficulté de ces transferts réside dans l'adaptation des concepts, des méthodologies et des outils au contexte spécifique des établissements de soins, en termes de culture et de terminologie notamment.  Partie 2 2.1 Définition de la “démarche qualité” 2.2 Cycle de gestion de la qualité 2.3 Cycle d’amélioration de la qualité  2.1 Définition de la “démarche qualité” Une démarche qualité ou approche de qualité consiste à assurer le développement et la gestion de la qualité en utilisant divers outils pour faciliter l’atteinte des objectifs fixés. Elle se base sur la définition d’une politique, la fixation d’objectifs et la mise en place de système de qualité. Toute démarche ou approche de qualité comporte trois phases: la conception, le contrôle et l’amélioration de la qualité.  Ces trois éléments de la démarche qualité constituent les trois points du triangle de l’assurance de la qualité. *****La démarche qualité en santé est une orientation stratégique visant à améliorer continuellement la qualité des soins médicaux. Fondée sur une politique qualité définie par une équipe spécialisée. Cette approche est au cœur du management médical et vise à répondre aux besoins des patients tout en atteignant des objectifs spécifiques*****  Fondamentaux de la Démarche Qualité: Pour être efficace, la démarche qualité doit s’appuyer sur des principes solides : définition d’objectifs clairs, engagement des leaders, focalisation sur les besoins des patients, et analyse processus. !!!!! L’implication de tout le personnel, l’utilisation de données quantitatives et qualitatives, la mise en place d’indicateurs pertinents et une documentation rigoureuse sont également essentielles.   Bénéfices et Impact de la Démarche Qualité : La mise en œuvre réussie de la démarche qualité offre de multiples avantages: Elle permet d’améliorer l’organisation, de réduire es dysfonctionnements et les coûts. Plus encore, elle joue un rôle vital dans la motivation des équipes médicales: En visant l’excellence et en s’engageant dans une amélioration continue, les équipes se sentent valorisées et engagées dans un projet commun pour e bien-être des patients.  2.2 Cycle de gestion de la qualité La Roue de Deming est au cœur de la démarche qualité. Cette approche cyclique, souvent représentée par quatre phases essentielles – planifier, faire, vérifier, améliorer – est conçue pour s’inscrire dans une logique d’amélioration continue des soins médicaux. Roue deming est composé de trois grandes composantes : 1) La conception de la qualité est un processus de planification. Ce processus définit la mission de l’organisation, notamment ses clients et ses services. Il distribue les ressources et fixe les normes de la prestation de services, en vue de garantir l’efficacité et la sécurité, de maximiser la qualité et d’accroître la satisfaction des clients ; 2) Le contrôle de la qualité comprend le suivi, la supervision et l’évaluation vérifiant que chaque personne et chaque service appliquent ces normes et fournissent constamment des services de bonne qualité et s’assurant qu’ils répondent aux objectifs de la qualité. L’audit clinique est un exemple de contrôle de la qualité des soins délivrés. Ce type d'évaluation permet, d'une part de vérifier que la qualité des actes diagnostiques et thérapeutiques est maîtrisée, et d'autre part, d'apporter des améliorations en cas d'écart constaté ; 3) L’amélioration continue de la qualité vise à accroître la qualité et à élever les normes par le biais de la résolution constante des problèmes et l’amélioration continue des processus à travers la mise sur pied des équipes de qualité incluant le personnel et les bénéficiaires. Si l'objectif premier reste la satisfaction des clients, ce type de démarche vise aussi à introduire un changement dans l'organisation en intégrant la dynamique de l'amélioration à tous les niveaux de la structure.  conception de la qualité avec trois étapes: Etape1 : La conception de la qualité: Planifier Etape 2 : L’élaboration des normes: Fixer les normes Etape 3 : La communication des normes: Communiquer les normes  2. La mesure ou le contrôle de la qualité: Consiste à mesurer la qualité en vérifiant le niveau de conformité aux normes.  étapes :  Etape 5 : L’identification des problèmes et sélection des possibilités d’amélioration.  Etape 6 : La définition du problème de manière opérationnelle.  Etape 7 : L’identification des personnes devant travailler sur le problème.  Etape 8 : L’analyse et l’étude du problème pour en identifier les causes principales.  Etape 9 : La formulation de solutions et d’actions pour l’amélioration de la qualité.  Etape 10 : La mise en œuvre des solutions et l’évaluation des résultats d’amélioration de la qualité.  l’amélioration de la qualité Le cycle de l’amélioration de la qualité est la suite du cycle de gestion de la qualité qui comprend 10 étapes résumant ainsi la boucle de gestion de la qualité. Les outils utilisés dans le cycle d’amélioration de la qualité : L’application de la démarche d’amélioration de la qualité nécessite l’utilisation et la maitrise d’un certain nombre d’outils et techniques appropriés. Le tableau ci- dessous présente ces outils par rapport à chaque étape du processus d’amélioration de la qualité. Etape 5 : Identification du problème : Cette étape comprend trois parties :  Identifier les problèmes et les opportunités pour leur amélioration;  Agréer les critères d’identification des problèmes;  sélectionner un problème ou une opportunité pour l’amélioration afin d’y travailler.  Application : 1. Application: Chaque fois qu’il y a un écart entre un état souhaité et ce qui se passe en réalité, on dit qu’il existe un problème ou une opportunité d’amélioration. Résultats attendu : Un problème ou une opportunité d’amélioration prioritaire est sélectionné par consensus. 2. Exemple illustrant l’écart entre la performance réelle et celle souhaitée : 3. Méthode, technique et outils : a.Brainstorming : Le Brainstorming est un moyen pour générer rapidement un maximum d’idées en mettant à profil la dynamique de groupe et la réactivité des participants. b. Principes du Brainstorming: Ne pas discuter les idées; Pas de jugement critique des idées des autres; Toutes les idées sont à priori bonnes; Générer une idée à partir d’une autre; Un maximum d’idée doit être produit; Écrire toutes les idées sur le tableau. c. Analyse des affinités : Revoir l’ensemble des idées pour les clarifier et regrouper ceux qui sont similaires; Regrouper les idées ayant les points communs pour faire des catégories ou classes; faire le choix entre les catégories; Élaborer une matrice de priorisation.  Attention ! -Le brainstorming est une technique pour générer des idées mais chaque idée devra être validée par la suite. -La discussion ou l’évaluation des idées pendant le brainstorming ralentira le processus. Ne débattre des idées qu’à la fin. b. Déterminer les critères de priorisation des problèmes : Une fois un certain nombre de problème identifiés, l’équipe devrait fixer ses priorités concernant l’amélioration de la qualité. Les critères de sélection varieront d’un programme à l’autre. Exemple de critères de sélection :  La gravité du problème;  La fréquence du problème;  La vulnérabilité du problème;  L’impact ;  L’urgence du problème;... c. Sélectionner un problème ou une opportunité d’amélioration en utilisant la matrice de priorisation : Une matrice de priorisation est un outil permettant d’évaluer des options de choix en fonction d’un ensemble explicite de critères qui ont été jugés pertinents par le groupe.  Matrice de Priorisation :  priorisation?  Déterminer l’échelle à utiliser pour classer les problèmes vis-à- vis de chaque critère; Exemple: - oui=1 et non=0; - de bas en haut et sur une échelle de 1à3;1à5 ou 1à10  Examiner chaque critère; un problème à la fois, et déterminer son classement approprié individuel ou pour chaque groupe;  Etablir le total de la valeur pour chaque problème;  Evaluer les résultats obtenus: - est ce qu’un problème réuni tous les critères? - y a-t-il un ou des problèmes à éliminer? - un problème qui réunit certains critères et pas d’autres mérite t- il d’être pris en considération?  6ème étape: Définir le Problème (énoncé) de Façon Opérationnelle 1. Explication : Une fois le problème choisi, il est important de le définir en termes mesurables opérationnels, c’est-à-dire en clarifiant l’écart entre la performance effective et celle souhaitée. Si le problème n’est pas mesurable, il sera difficile de savoir par la suite s’il sera résolu. L’énoncé du problème devrait répondre aux questions: Quel est le problème? Comment sait-on que c’est un problème? Est-il fréquent? ou depuis quand il existe? Comment peut-on savoir s’il est résolu ? Où commence et où se termine le processus? Ne devrait JAMAIS: Indiquer la solution Suggérer la cause Jeter des blâmes 2. Modèle d’énoncé de problème: Il y a une opportunité pour améliorer le.............. , le problème c ’est que.............................. Nous savons que c’est un problème car................. (données, durée du problème, ses effets. Le processus commence..............et se termine avec....................... Le problème sera résolu (ou processus amélioré) quand................ 3. Exemples d’énoncés de problèmes Exemple 1: Il y a une opportunité d’améliorer le délai d’attente au niveau du service des urgences. Le problème c’est que les délais d’attente avant la prise en charge médicale sont longs. Suite à plusieurs réclamations des usagers, une enquête a été faite en février dernier et qui révèle des délais d’attente pouvant atteindre plus de 60mn. Cette situation entraîne l’encombrement du service des urgences, engendre une insatisfaction des usagers et décourage l’équipe soignante. Ce qui pourrait influencer la qualité de la prise en charge des cas urgents et nuire à l’image de marque de l’hôpital; Le processus commence dés l’arrivée des usagers aux urgences et se termine à leur pise en charge; La situation sera amélioré quand les délais d’attente seront réduits de 50% d’ici fin de l’année. Exemple 2: L’équipe du centre de santé de Moulay Hassan à Tétouan voit qu’il y a possibilité d’améliorer le taux de dépistage des anémies erriprives chez les femmes enceintes desservies par le centre de santé. Le problème c’est qu’en l’an....., le taux de dépistage des anémies ferriprives chez les femmes enceintes n’a atteint que 34 % , alors que le taux national est égal à 44 %. Cet état de ait peut mettre la santé des femmes enceintes en danger, ainsi que celle de leurs fœtus. Ces résultats préoccupent les responsables de cette activité ainsi que les gestionnaires des services de santé à tous les niveaux. Le processus commence dès l’arrivée des femmes enceintes au centre de santé et se termine par leur sortie de ce dernier.  La situation sera améliorée quand le taux de dépistage des anémies ferriprives chez lez femmes enceintes atteindra les 45 %. Étape 7: Identifier qui doit travailler sur le Problème : Pourquoi une équipe?  Pour une compréhension plus complète du processus;  Pour le soutien moral et regroupement des énergies;  Pour la coopération quand il s'agit d'un problème difficile;  Pour assurer la mise en œuvre de la solution;  Pour réduire les complexités concernant les différences hiérarchiques;  Pour faciliter la communication. !!! Choisir les personnes qui constitueront l’équipe qui aura la mission de mener tout le processus de résolution du problème  Le travail en équipe nécessite un style de communication particulier basé sur la concertation, l’échange et le partage. Chacun, avec sa personnalité assure son rôle, en interaction avec les autres et selon le contexte de travail.  Les membres de l’équipe doivent être capables de : - Communiquer - Travailler - Résoudre des problèmes - Gérer des contraintes - S’adapter aux différentes situations - Prendre des décisions. 1. Explication : Cette étape consiste à : -Constituer l’équipe qui sera chargé d’améliorer cette situation; -Réunir l’équipe; -définir les procédures de travail de l’équipe. Les rôles dans une équipe : -Chef d'équipe dirige l'équipe dans l'exécution de la - tâche ou du contenu; -Moniteur du temps; -Rapporteur; -Membres/participants...  Exemples de normes de travail: -Arriver à l'heure aux réunions; -Établir et distribuer l'ordre du jour avant les réunions; -Arriver bien préparé aux réunions; -Écouter et respecter les contributions faites par les autres; -Faire des commentaires constructifs; -Communiquer de manière franche et honnête....  Résultat attendu : Une équipe disponible, bien préparée et engagée ayant la même perception du problème et du processus à entamer pour l’amélioration de la qualité. Etape 8 : Analyse du problème et identification des causes majeures : 1. Explication : L’objectif de cette étape est d’identifier les principales causes du problème afin de retenir les solutions appropriées. Ce résultat peut être facilement obtenu si le problème est simple et la cause est évidente, comme il peut prendre davantage de temps si le problème est plus complexe et qu’il y a plusieurs causes possibles. Résultats attendu : Le problème identifié est bien compris et analysé par les membres de l’équipe ; Les principales causes du problème sont identifiées. 2. Méthodologie : Il n’existe pas de méthode unique pour analyser les différents problèmes, néanmoins les étapes suivantes aideront l’équipe à maintenir sa concentration : Examiner l’énoncé du problème et préciser ce que l’on sait du problème : qui ?, quoi ?, où ?, quand ?, comment ?.... Comprendre le processus à l’intérieur duquel se pose le problème ; Elaborer des hypothèses sur des causes du problème ; Tester les hypothèses et déterminer les causes ou les causes majeures. Le choix et l’utilisation des outils d’analyse est en fonction de la nature et de la complexité du problème objet de l’analyse. Cependant, il y a lieu de privilégier les outils suivant dans l’ordre : 1-Les organigrammes de processus : Organigramme de 1er niveau ; Organigramme de 2ème niveau. 2-Le diagramme de cause à effet ; 3-Outils statistiques (tableau d’obtention des données). 3. Outils d’analyse du problème : Avantages d’un Organigramme : Décrit le processus réel; Implique les personnes ayant de l’information; Offre une compréhension partagée du processus; Découvre des problèmes potentiels ou des goulots d’étranglement; Guide la discussion sur l’identification des problèmes. Organigrammes de processus : Un organigramme de processus est une représentation graphique du fonctionnement d’un processus et qui illustre la succession des étapes de celui-ci. Il existe plusieurs types d’organigrammes :  Organigramme général ou de 1er niveau : L’organigramme de 1er niveau schématise les grandes étapes d’un processus. Il peut aussi inclure des extrants intermédiaires pour chaque étape (le produit ou le service généré) ainsi que des sous étapes. Un tel organigramme est généralement utilisé pour avoir une idée générale d’un processus et pour identifier les changements qui s’y opèrent.  Exemple d’organigramme de 1 er niveau : Consultation au service des urgences  Organigramme détaillé ou de 2ème niveau : Un organigramme détaillé ou de 2ème niveau indique les étapes ou les activités d’un processus et comprend des éléments tels que des points de décision, des goulots d’étranglement, les périodes d’attente... Ce type d’organigramme est utile pour examiner en détail les aspects du processus et pour repérer les problèmes ou les étapes présentant des anomalies. Exemple : Organigramme de prise en charge d’un patient traumatisé Organigramme de déploiement: L’organigramme de déploiement ou organigramme matriciel est un organigramme qui indique les personnes impliquées dans le processus.  NB: quelques Symboles de base applicables à tous les organigrammes : 4. Analyse d’un organigramme : Où se situent les zones d’étranglement?: L’analyse d’un organigramme repose sur les éléments suivants : Toutes les étapes sont elles nécessaires? Y a-t-il des étapes qui manquent? La séquence des étapes est elle appropriée?... 4.1 Diagramme de cause à effet : C’est un outil qui a été créé et diffusé par Ishikawa, ingénieur japonais à l’origine des cercles de qualité. Il s’agit d’une arborescence visualisant le problème d’un côté, et ses causes potentielles de l’autre. Les causes sont les facteurs qui sont susceptibles d’influer sur le problème. Ces causes sont regroupées classiquement par familles, autour des 5 M : Main-d'œuvre : les professionnels de toute catégorie, en y incluant la hiérarchie. Matériel : l’équipement, les machines, le petit matériel, les locaux... Matière : tout ce qui est consommable ou l’élément qui est à transformer par le processus. Méthode : correspond à la façon de faire, orale ou écrite (procédures, instructions...). Milieu : environnement physique et humain, conditions de travail, aspect relationnel...  Objectifs : Classer les causes d’un dysfonctionnement ou d’un problème, en grandes familles. Représenter les causes d’un dysfonctionnement ou d’un problème de façon claire et structurée.  Réalisation : 1ère étape - Préciser le problème Définir le problème en termes d’effet constaté. Vérifier qu’il est bien compris par tous. 2ème étape - Identifier les causes - Réaliser un remue-méninges pour rechercher toutes les causes possibles de ce problème. - Effectuer un regroupement, par catégorie, des idées émises. - Traduire toutes les idées émises en mots clés. 3ème étape - Construire le diagramme - Inscrire le problème dans un cadre à droite du tableau, puis tracer une flèche principale horizontale, dont la pointe rejoint le cadre. - Regrouper les causes répertoriées en familles suivant les 5 M, ou d’autres familles, plus adaptées. Le nombre de familles peut varier (3 à 6, voire plus). - Dessiner les flèches secondaires correspondant au nombre de familles de causes potentielles identifiées. - Si les causes restent nombreuses dans une famille, définir des sous- familles de causes : par exemple, dans la famille main-d'œuvre (c’est-à- dire les professionnels), on peut définir la sous famille formation du personnel. 4ème étape - Exploiter le diagramme - Identifier les 5 à 8 causes majeures qui semblent au groupe être les plus influentes par un vote pondéré. - Vérifier avec le groupe que ces causes sont bien significatives. 5ème étape - Vérifier ultérieurement sur le terrain la validité des causes essentielles retenues.  Vérification des hypothèses par la méthode des « cinq pourquoi » La méthode des cinq pourquoi peut servir à identifier la source des causes, Elle peut être utilisée seule ou en conjonction avec le diagramme de cause –effet. Exemple: un problème d’administration incorrecte de médicament.  Question1 :  Pourquoi a-t-on administré un médicament incorrect au malade?  Réponse 1 :  Parce que l’ordonnance était fausse  Question 2 :  Pourquoi l’ordonnance n’était- elle pas correcte?  Réponse 2 :  Parce que le médecin a pris une mauvaise décision  Question 3 :  Pourquoi le médecin a t-il prit une mauvaise décision?  Réponse 3 :  Parce qu’il n’avait pas les informations complètes sur la fiche du malade  Question 4 :  Pourquoi la fiche du malade n’était- elle pas complète?  Réponse 4 :  Parce que l’infirmier n’y avait pas enregistré les résultats du labo  Question 5 :  Pourquoi l’infirmier n’avait-elle pas enregistré les résultats du labo?  Répons 5 :  Parce que le technicien du labo a communiqué les résultats au standardiste qui a oublié d’en faire part à l’infirmier.  4. Instruments de collecte et de représentation des données (statistiques) : Une fois les causes probables retenues par l’utilisation des techniques précédentes, leur vérification par des données et l’utilisation d’outils statistiques s’impose. Il existe plusieurs types d’outils statistiques et de représentation des données : - Tableau d’obtention des données ; - Graphiques représentant des fréquences : diagramme en bâtons, courbe de Pareto... -Graphiques représentant des distributions : histogramme... Ces outils sont utilisés pour représenter deux types de données : -Des données catégorielles : il s’agit de données qu’on peut compter ou de données qui peuvent être classées par catégorie, par exemple le nombre de réclamations, le % des patients qui ont contractés des infections nosocomiales... -Les données variables : il s’agit de données de mesure basées sur une échelle continue de valeurs, par exemple la durée d’attente, le coût... 5.1 Tableau d’obtention des données : 5.2 Diagramme ou courbe de Pareto : Histogramme classant les causes d’un problème en ordre décroissant, afin de mettre en évidence les causes principales. Il s’appuie sur la loi empirique du 80/20 : environ 20 % de causes expliquent souvent jusqu'à 80 % du problème. Ce diagramme se présente sous la forme d'une série de colonnes triées par ordre décroissant. Elles sont généralement accompagnées d'une courbe des valeurs cumulées de toutes les colonnes. Ce diagramme est construit en plusieurs étapes : collecte des données; classement des données au sein de catégorie; calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total; tri des catégories par ordre d'importance. Avantages d’utilisation du Pareto : Aide une équipe à se concentrer sur les causes qui auront le plus grand impact sur le problème; Révèle l’importance relative des problèmes dans un format simple, visuel et facile à interpréter; Le progrès est mesuré dans un format très visible, poussant à rechercher les améliorations. Exemple de Diagramme de Pareto : Etude des infections nosocomiales au niveau des 5 salles du bloc opératoire de l’hôpital X durant l’année 2010 : Unité de mesure utilisée : Fréquence (nombre de cas) Diagramme de Pareto : Etape 9 : Identification des solutions 1. Explication : Identifier des solutions, c’est toute la raison d’être de l’initiation d’amélioration de la qualité. L’objectif de cette étape est de formuler une ou plusieurs solutions qui vont résoudre le problème en éliminant sa ou ses causes. Résultat attendu : Solutions choisies sur la base des critères de sélection. 2. Méthodologie : Définir l’objectif de la solution : - La solution doit être clairement liée au problème Faire le brainstorming sur les différentes solutions possibles : -Lister au moins 3 ou 4 solutions possibles -Chaque solution doit inclure les composantes nécessaires. Etablir les critères de sélection : -Opter pour les critères qui conditionnent le succès de la solution. -Choisir les 3 ou 4 critères à utiliser pour faire le chois parmi les solutions.  Remplir la matrice de prise de décision (ou de sélection) : -Choisir l’échelle d’évaluation pour la matrice. -L’évaluation peut être faite en groupe par consensus, ou individuellement et en suite en additionnant les résultats.  Exemple de matrice de sélection : Etape 10 : Planification et application des solutions 1. Explication : La mise en œuvre des solutions demande une planification attentive. L’équipe doit choisir le responsable de l’exécution et déterminer les ressources nécessaires ainsi que les délais. 2. Résultat attendu : Solution appliquée correctement. Problème résolu. 3. Méthodologie : L’amélioration de la qualité est conditionnée par la mise en œuvre réussie de la solution ou des solutions appropriées: une solution bien choisie ne résoudra pas le problème si sa planification, son application et son suivi ne sont pas correctement effectués. Cette étape ultime est communément appelée cycle PFVA: planifier, faire, vérifier et agir. Planifier la solution (Planifier); Mettre en œuvre la solution (Faire); Mesurer les résultats (Contrôler); Prendre des décisions d’actions Etendre, modifier, choisir une autre solution (Agir).  Planifier : Consiste à élaborer un plan d’action qui prévoie les étapes d’exécution indiquant qui est responsable à chaque étape, comment les actions se dérouleront et comment et quand les résultats seront vérifiés. Un tel plan doit être élaboré par les responsables de l’application de la solution, de sorte que le résultat final soit le fruit de leur idée. Outil ?: Diagramme de Gantt : Le diagramme de Gantt aide à s’organiser en montrant toutes les activités qui doivent avoir lieu et les dates de leur exécution :  - Faire une liste de toutes les activités à effectuer ;  - Déterminer le moment de mise en œuvre de chaque activité ;  - Dessiner le cadre du graphique de Gantt ;  - Pour chaque activité, marquer la date de commencement et la durée de sa mise en œuvre ;  - Examiner le graphique et déterminer s’il est possible d’effectuer toutes les activités qui sont prévues simultanément. Diagramme de Gantt  Faire : Le travail n’est pas fini lorsque vous avez élaboré un plan d’exécution. Souvent, une solution peut apparemment ne pas résoudre le problème du à une mise en exécution incomplète ou incorrecte. Chaque solution, chaque nouvelle manière d’organiser le travail engendre des changements. Il est difficile de vieilles attitudes. Pour pouvoir conclure l’impact d’une solution, il est impératif que la solution soit testée. Lorsqu’on fait un essai, il faut organiser des rencontres périodiques avec les principaux acteurs et observer le processus pour être sûr que la solution se déroule conformément au plan préétabli.  Contrôler : Le contrôle ou l’évaluation de la solution se déroule exactement comme la collecte des données de base pour mesurer les causes du problème. C'est-à-dire que l’on utilise :  - Les mêmes indicateurs ;  - Les mêmes questions et/ou questionnaires ;  - Le même échantillon ;  - Les mêmes outils pour l’analyse des données. En d’autres termes, on répète la même collecte et analyse de données une deuxième fois + Il faut observer les indicateurs de processus et de résultats pour vérifier l’efficacité des solutions. A ce niveau,voici des questions utiles à poser : - Est-ce que les solutions ou les changements ont effectivement permis d’améliorer la qualité ? - Quels sont les coûts et les avantages de l’amélioration ? - Est-ce qu’il vaudra la peine de changer le processus quotidien pour intégrer les changements qui ont été faits pour garder les bénéfices ?, si oui, que faut-il faire pour changer le processus ? - Quelles sont les modifications qu’il faut standardiser et généraliser ?  Agir : Lors de cette étape, il faut intégrer les changements positifs au niveau des processus de travail quotidiens de manière à ce que les avantages se maintiennent dans le temps. Ces quatre étapes de l’application des solutions sont illustrés sur un diagramme appelé Roue de Deming :  PREVOIR : Que faire pour atteindre les objectifs fixés ?, Comment le faire ? Ecrire les procédures, les instructions...  PRATIQUER : -Il s’agit de mettre en place le plan d’action -Respecter les instructions -Agir conformément à ce qui a été prévu : Qui ? Fait quoi ? Comment ? Avec quoi ?  PROUVER : Fournir la preuve du respect des instructions écrites par des traces documentaires : Rapport de contrôle, Certificat de conformité, Fiche de non-conformité, Rapport d’audit... Cette partie sert à vérifier et identifier les écarts entre ce qui a été prévu et ce qui est fait  PROGRESSER : C’est l’amélioration, c’est à dire : organiser le traitement systématique des Non-conformités et mettre en place des solutions durables : Actions Correctives/Actions Préventives !!!Focus Santé!!! 2 Approche de la démarche qualité en Santé  Les Six Étapes Cruciales de la Résolution des Problèmes en Santé 1. Identification du Problème : Chaque problème se manifeste comme un écart entre la réalité actuelle et l’objectif souhaité. La première étape consiste donc à reconnaître et à cerner ce décalage. 2. Définition Précise du Problème : Après avoir identifié le problème, il est essentiel de le définir clairement pour comprendre sa nature et son étendue. 3. Constitution de l'Équipe : La résolution efficace d’un problème nécessite une équipe compétente. Cette équipe, choisie en fonction de l’origine et de la nature du problème, doit posséder une connaissance approfondie du processus concerné. Des outils comme l’organigramme peuvent aider à définir les membres clés de cette équipe. 4. Analyse des Causes : Une fois le problème défini, l’étape suivante consiste à déterminer ses causes sous-jacentes pour mieux le cerner. 5. Élaboration des Solutions : L’objectif principal de cette étape est de concevoir une solution qui aborde directement les causes identifiées. L’équipe doit envisager diverses solutions, les évaluer et choisir la plus appropriée. Des techniques comme le brainstorming, la matrice de hiérarchisation et l’analyse des affinités peuvent être utiles ici. 6. Mise en Œuvre de la Solution : La dernière étape est cruciale. Même la meilleure solution ne sera d’aucune utilité si elle n’est pas correctement mise en œuvre. L’équipe doit planifier son déploiement, l’appliquer, suivre ses résultats et, si nécessaire, apporter des modifications pour garantir son efficacité. Les outils essentiels pour cette démarche incluent la matrice de hiérarchisation, l’organigramme, le diagramme à barres et secteurs, divers graphiques, l’histogramme, ainsi que le diagramme de Gantt.  +++Décryptage et Exemples Marocains 1. Le Concours Qualité (CQ) : Une Dynamique de Compétition Positive: Le Concours Qualité (CQ) est une initiative innovante axée sur l’amélioration systématique du management et de la qualité des soins. En mettant l’accent sur la qualité du processus, cette approche encourage une compétition saine et volontaire entre les établissements de santé. Son objectif principal est de stimuler le développement organisationnel et d’optimiser le fonctionnement global du système de santé. À noter que le Maroc a été pionnier dans cette démarche, lançant le CQ dès 2007. 2. La Certification : Garantie d'Excellence et de Sécurité La certification des établissements de santé est une démarche d’évaluation externe, réalisée par des professionnels de santé indépendants. Elle englobe l’ensemble des fonctionnements et pratiques de l’établissement. Son but ultime est de renforcer la qualité et la sécurité des soins offerts aux patients, tout en promouvant des évaluations rigoureuses et des améliorations constantes des pratiques. Un exemple concret au Maroc est la certification des maisons d’accouchement. 3. L’Accréditation : Une Reconnaissance par les Pairs L’accréditation, similaire à la certification, est une évaluation externe menée par des pairs. Elle est indépendante de l’établissement évalué et de ses organismes de tutelle. Cette démarche vise à garantir une amélioration continue de la qualité et de la sécurité des soins dispensés. Elle est un gage de confiance pour les patients et les professionnels de santé. Le Maroc, toujours soucieux d’améliorer ses standards de santé, a lancé l’accréditation hospitalière en 2009.  Qualité Optimale des Soins de Santé La qualité des soins de santé est un impératif incontournable pour garantir le bien-être des patients et la performance des systèmes de santé. À travers les différentes approches et démarches abordées, comme la continuité, la globalité, l’intégration, la communication efficace, le Paquet Minimum d’Activités de Droit (PMAD), la démarche qualité, le cycle de la démarche qualité et les différentes approches de la qualité, il est clair que la quête de l’excellence est au cœur des préoccupations des professionnels de santé.  Le Maroc, en particulier, a démontré un engagement remarquable dans cette direction, en lançant des initiatives telles que le Concours Qualité et l’accréditation hospitalière. Ces démarches, soutenues par des outils et des méthodologies rigoureuses, visent à instaurer une culture de qualité, d’amélioration continue et de satisfaction des patients.  En fin de compte, la qualité en santé n’est pas seulement une affaire de compétences techniques ou de procédures. Elle englobe une vision holistique du patient, une communication efficace, une coordination sans faille entre les professionnels et une volonté constante d’innovation et d’adaptation aux besoins changeants des patients.