Business Managment Course 2024 PDF

BUSINESS MANAGEMENT M2-Aéronautique 1 CHAPITRE I : INTRODUCTION GENERALE 2 Rôle du business manager : Le business manager contribue à la réalisation de la stratégie ainsi que la croissance d’une équipe de collaborateurs. Les gestionnaires e...

BUSINESS MANAGEMENT M2-Aéronautique 1 CHAPITRE I : INTRODUCTION GENERALE 2 Rôle du business manager : Le business manager contribue à la réalisation de la stratégie ainsi que la croissance d’une équipe de collaborateurs. Les gestionnaires expérimentés s’intéressent aux activités de gestion de la clientèle ainsi que l’acquisition de nouveaux contrats. Cette démarche de management responsable vise à améliorer l’offre de valeur à présenter au client pour accroître la rentabilité de la société et multiplier les ventes croisées. Un business manager peut être responsable de sa propre unité d’affaires qui œuvre dans l’accomplissement d’un objectif commun. Pour atteindre ses objectifs, ce responsable doit être capable de manager son équipe. Ces compétences interpersonnelles sont très utiles pour bien gérer les ressources humaines, recruter et conseiller les nouveaux consultants débutants. 3 Ayant un sens de responsabilité, de la rigueur ainsi que du leadership, le manager efficace accompagne le changement au sein d’une entreprise pour améliorer les performances de chacun et augmenter son chiffre d’affaires. Pour ce ci, une formation diversifiée lui permet d'acquérir les compétences nécessaires. Son cursus délivre une formation pratique et exigeante conçue pour préparer une carrière internationale dans une filière précise. Parmi les modules enseignés citons : corporate finance, langue étrangère, système d’information, management marketing, business development & innovation, management de projet… 4 INTRODUCTION GENERALE C’est vers la fin des années soixante, que le mot management est devenu un concept clé aux Etats-Unis. Il avait déjà été défini au début du siècle comme un art. L’art d’obtenir des gens que les choses soient faites , par exemple, ou tout simplement l’art du possible. Actuellement, le management « action ou art, ou manière de conduire une organisation de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, s’applique à tous les domaines d’activité de l’entreprise ». Le processus du management, existe dans toutes les organisations qui cherchent à atteindre un but, qu’elles se situent dans le secteur privé ou public, qu’elles soient à but lucratif ou non, qu’elles soient incluses dans le système capitaliste ou socialiste ;ceci sans préjuger du degré de centralisation de la structure mise en place, ni de la qualité du partenariat. Le terme Management n'a longtemps été utilisé que comme une traduction du substantif équivalent anglo-saxon, et compris comme synonyme de "gestion". Son usage récent est sensiblement différent. 5 En effet, Bien que d'origine latine, c'est en anglais que le sens actuel du terme est fixé définitivement pour désigner l'activité qui consiste à conduire, diriger un service, une institution, une entreprise. Le manager est donc celui qui sait utiliser les talents mis à sa disposition pour diriger au mieux la «maison1 » qui lui est confiée. En quoi consiste le Management ? Le management est le métier qui consiste à conduire, dans un contexte donné, un groupe d'hommes et de femmes ayant à atteindre en commun des objectifs conformes aux finalités de l’organisation d’appartenance. Le management est un métier, c'est-à-dire une activité, une pratique qui regroupe un ensemble de savoir-faire techniques et relationnel. Ce n’est ni un processus abstrait, ni une théorie. 6 Ce métier a, par rapport aux autres métiers, deux caractéristiques propres : Il s’exerce avec et auprès d'autres personnes (collaborateurs, supérieurs hiérarchiques, collègues,...). Ce n'est pas un métier solitaire. Ce métier consiste à conduire. Il peut signifier "diriger". "commander '', "coordonner", "faire participer, "animer". Le terme retenu importe peu pour le moment. Ce qui compte, c'est le sens : avoir la responsabilité d'une équipe qui doit atteindre des objectifs en commun. Ce métier s'exerce dans un contexte donné. Il s'agit : De l'environnement économique, politique, social, de ses contraintes, de ses opportunités ; de la culture, des mentalités, des traditions, de l'institution, du ministère, de l'établissement public,… Ce contexte est donné. On peut vouloir le faire évoluer, le modifier, mais en tout état de cause, il faut en tenir compte et adapter sa pratique managériale aux réalités dans lesquelles on agit. Manager, c'est conduire un groupe d'hommes et de femmes. Manager, c'est... atteindre en commun des objectifs conformes aux finalités de l'organisation. 7 Le management est donc un ensemble de principes. En effet, le principe est un guide à l’action ou la pensée, Les bons principes du management doivent être : Pratique on peut les utiliser à n’importe quel moment de la vie de l’organisation Adaptés aux principales formes structurelles des organisations Cohérents On devrait obtenir les mêmes résultats dans des circonstances similaires Flexibles Leur application devrait aux différences ou aux changements de situation qui affectent l’organisation 8 Parmi les règles qui expliquent la réussite et l’excellence du management des organisations on peut citer : A: Connaître les objectifs de la société, Choisir des employés efficaces, Déléguer l’autorité en laissant les subordonnés décider des opérations qui sont dans leurs champs respectifs de responsabilité Vérifier que les résultats obtenus sont satisfaisants B: Choisir soigneusement les membres de son équipe Les motiver Promouvoir une bonne communication S’efforcer d’avoir des relations interpersonnelles efficaces Réduire au minimum les conflits entre les membres de l’équipe C: Renforcer les compétences dans les domaines des relations humaines Apprendre à parler et à écouter efficacement Fixer des normes ou des niveaux de résultats à atteindre Voir les situations de point de vue des autres Devenir efficace en matière de prise de décision Etre un chef en participant à l’action Evaluer les résultats et, si nécessaire, entreprendre des actions correctives 9 D: Ne passer du temps qu’à ce qui est réellement important Se faire un programme et le suivre Rechercher en autrui le meilleur et non le pire S’assurer que chaque membre de l’équipe effectue le travail qui lui convient le mieux Encourager les membres membre de l’équipe à prendre des responsabilités Evaluer les résultats de chaque membre honnêtement et d’une façon cohérente Améliorer les connaissance de tous 10 CHAPITRE II : PRESENTATION DU CONCEPT DU MANAGEMENT 11  I. PRINCIPES DU MANAGEMENT Le management est le processus spécifique consistant en activités de planification, d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres ressources. Ainsi, il ressort de cette définition quelques principes qui facilitent la compréhension du concept de management, et qu’on peut résumer de la manière suivante : 1. LE MANAGEMENT A UN OBJECTIF : le management cherche a réaliser quelque chose spécifique sous forme d’objectif. La réussite dans ce cas se mesure par la réalisation des objectifs. Le management est de ce fait un moyen efficace d’obtenir que les tâches utiles soient accomplies. 2. LE MANAGEMENT EST LE DOMAINE DE L’ACTION : les dirigeants consacrent toujours leurs efforts et énergies pour la réussite de l’action. Pour cela, le manager s’entend bien avec ses collaborateurs dans un esprit d’équipe. 3. LE MANAGEMENT EST UNE ACTIVITE : c’est une activité distincte, que l’on peut étudier, il y a des connaissances précises relatives à son domaine, et des compétences concernant sa pratique peuvent être acquises. 12 4. LE MANAGEMENT SE REALISE PAR, AVEC ET A TRAVERS LES EFFORTS D’AUTRES PERSONNES : les taches doivent être accomplies avec les efforts d’autres membre de l’équipe. 5. LE MANAGEMENT EST LE FRUIT DES EFFORTS D’UN GROUPE : le concept est toujours associé à l’équipe. Les objectifs d’une entreprise sont toujours susceptibles d’être atteints par un groupe que par une seule personne. 6. LE MANAGEMENT EST UN MOYEN D’INFLUENCE SUR LA VIE HUMAINE : un dirigeant doit influencer positivement son environnement du travail. Il peut, ou doit, stimuler ses collaborateurs pour qu’il améliore leurs résultats et intervenir pour que les actions correctes soient décidées. 1,1) Différence entre gestionnaire et manager : Gestionnaires ou managers à tous les niveaux et dans tous les genres d’entreprises ; ont la tâche fondamentale de créer et de maintenir un environnement dans lequel des individus qui travaillent ensemble peuvent accomplir des missions et réaliser des objectifs préétablis. 13 les gestionnaires : Ils ont la responsabilité de prendre des mesures qui permettront aux individus d’apporter leur contribution à la réalisation d’objectifs communs. Ainsi le gestionnaire doit créer un environnement interne susceptible de favoriser un haut niveau de rendement, La gestion n’est pas aussi flexible autant que la Management. Le manager : Le manager : Il doit évoluer aussi bien dans son environnement externe à l’entreprise que dans son environnement interne , constitué par les divers sources de l’entreprise. Ainsi, le manager doit s’adapter de façon constante et dynamique au changement de l’environnement, à la flexibilité de la structure au travail de l’équipe et à la participation de tout le monde au fonctionnement de l’environnement. On peut ainsi conclure que le terme de gestion est limité aux fonctions de direction d’HENRI FAYOL (planification, organisation, contrôle, direction), alors que le management couvre non seulement ces différentes fonctions décrits par FAYOL, mais aussi les rôles et les techniques liés à ces fonctions. 14 II. LES FONCTIONS DU MANAGEMENT : De nombreux auteurs se sont aperçus que les fonctions du dirigeant constituaient un cadre à l’intérieur duquel on pouvait organiser les connaissances du management. Ces classifications permettent d’accueillir toutes les idées nouvelles, tous les résultats de recherche et toutes les nouvelles techniques. A cette fin, au début du 20ème siècle, HENRI FAYOL a constaté que les managers performants poursuivait un processus de management formé de différentes fonctions fondamentales : planification, organisation, direction et contrôle. Cette définition peut être représentée de la manière suivante 15 Les ressources sont au service des fonctions pour réaliser les objectifs préalablement définis. 16 1) Planification : Définition : Planifier, c’est décider à l’avance de ce qui sera fait, comment , quand et par qui cela serait fait ? La planification permet d’établir un rapport entre la situation existante et la situation souhaitée et de réaliser des choses qui sans elles, ne seraient pas possible. Elle constitue la fonction de base du management. La fonction de planification comprend des orientations de l’entreprise dans son ensemble et départements et des sections qui la compose. Elle suppose le choix des objectifs de l’entreprise, les buts et la définition des moyens de les atteindre. L’importance de la planification : - Faire contre poids à l’incertitude et au changement :l’incertitude et le changement rendent la planification nécessaire ; - - Diriger l’attention sur les objectifs ; - - Réaliser des économies ; - - Faciliter le contrôle. 17 2) Organisation : La fonction organisation consiste à concevoir et à maintenir des systèmes. Elle consiste à regrouper les activités nécessaires à la réalisation d’objectifs, à confier chaque groupe d’activité à un cadre possédant une autorité suffisante pour veiller à leur exécution et à coordonner à la verticale comme à l’horizontale la structure de l’organisation. Ainsi, cette fonction consiste à déterminer les tâches qui devraient être accomplies et de définir ainsi les auteurs de ces différentes tâches et aussi d’identifier à quel niveau elles devraient être faites. 3) Direction : La direction est une fonction qui relève principalement des relations interpersonnelles. Même si les fonctions planification ,organisation conclues sont assumées le plus efficacement possible ;il demeure toujours nécessaire d’orienter les individus d’établir de bonnes communications et de faire preuve d’aptitude à la direction. Ainsi, les principes de la direction peuvent être résumés comme suit : principes d’harmonie des objectifs :Les buts personnels des employés doivent s’intégrer aux objectifs de l’entreprise. 18 clarté et intégrité des communications :L’objet de communication consiste à faire en sorte que les individus comprennent l’importance de maintenir le climat de collaboration nécessaire pour atteindre les buts de l’entreprise. principe de motivation : Plus les gestionnaires évalueront soigneusement, la structure des récompenses ,la considéreront d’un point de vue situationniste et contingent , l’intégreront dans un système global de gestion et plus leur programme d’incitation sera plus efficace. Principe de leadership : Compte tenu du fait que les gens ont tendance à suivre ceux en qui ils voient un moyen de satisfaire leurs buts personnels ,mieux les dirigeants comprendront ce qui motive leurs subalternes et comment les motivations s’articulent et plus ils appliqueront cette compréhension dans leur fonction de dirigeant : ils pourront être des leaders efficaces. 19 4) Contrôle : Contrôler, c’est analyser et rectifier les activités des subalternes de façon à s’assurer que les événements sont conformes aux plans. La fonction « contrôle » compare donc les résultats obtenus aux buts et aux plans, situe les écarts négatifs et par la mise en œuvre des mesures correctives, contribue à la réalisation des plans. Le plan indique aux gestionnaires la façon d’utiliser les ressources pour atteindre les buts précis. Le processus de contrôle se présente comme suit : Etablissement des normes : C’est à dire élaboration des plans. Mesures de rendement : C’est à dire les mesures des écarts entre les objectifs souhaités et les objectifs effectivement réalisés. Correction des écarts : En redéfinissant leurs plans, modifier leurs buts, en redistribuant les tâches. 20 21 22  CHAPITRE III : COMPOSANTES DE MANAGEMENT ET ROLES DU MANAGER 23  I. LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT Le management des entreprises est composé de deux aspects qui sont l’organisation et la stratégie,. Sans stratégie une organisation n’est pas une directrice de mobilisation de ces acteurs, sans organisation, sans organisation adaptée, la plus belle des stratégie n’est qu’un catalogue de plus d’attention, Il ne faut pas aussi négliger les questions qui sont liées au choix des organigrammes, des styles de commandements, des modalités de contrôle, en matière de management, contrairement à ce que pensent certains stratèges, l’organisation est essentielle 24 1. Les niveaux du management Nous distinguons en général deux niveaux du management : l’opérationnel et le stratégique. Dans la vie pratique des entreprises, la distinction n’est pas toujours évidente, c’est à dire parfois difficile car les décisions se bousculent, sont interdépendantes. cette opposition est essentielle à comprendre. Nombre de dirigeants d’entreprises, notamment de PME auraient intérêt à prendre du recul par rapport à l’opérationnel, pour se consacrer pleinement au stratégique. 2. Management stratégique/management opérationnel La toute première tache du manager est de concentrer son énergie sur le niveau de réflexion et d’action qui est le sien et de se garder de toute tentation de ‘’redescendre’’ vers la gestion courante, vers l’aspect opérationnel, de l’entreprise et pourtant le danger est grand. Le danger : Ce danger est d’autant plus grand dans les PME ou le patron joue trop souvent le one man chow qui laisse peu du temps à la réflexion stratégique c’est d’ailleurs là l’une des raisons d’échec des PME 25 L’opposition entre management stratégique et management courant (opérationnel) n’implique nullement aucune échelle de valeur entre les deux. Chacun sait combien ils requièrent tous les deux d’intelligence et d’énergie. Il demeure que les confondre ou ne pas voir clairement les qualités spécifiques qu’il convient de réunir dans chacun des deux cas serait lourd de conséquences négatives. Le management opérationnel et le management stratégique se différencient par une série de caractéristiques :  Impact  Durée de préparation et de mise en œuvre  Réversibilité  Environnement et temps  Objectifs Exemple de décisions En effet on ne recrute pas les mêmes profils pour les fonctions opérationnelles que pour les fonctions stratégiques : on privilégiera des hommes et femmes créatifs, imaginatif divergent, en revanche, pour les fonctions opérationnelles la rigueur, la méthode seront recherchés. 26 Dans chaque manager les deux cotés, existent , selon les individus selon les circonstances, l’un ou l’autre domaine, dans une entreprise les deux profils de compétences , les deux sont nécessaires Les conséquences de ces différences de caractéristiques se traduisent non seulement sur les profils de cadres à recruter mais aussi sur le plan du diagnostic de l’entreprise. Il convient donc lors de l’étude d’une entreprise de préciser dans lequel des quatre cas suivant, elle se trouve :  Défaillance probable : ces entreprises sont en danger, et à défaut de réorganisation drastique , elles seront incapables de survivre. Ce peut être le cas d’entreprise artisanale, ou le patron est débordé par le quotidien , il a des retards dans les livraisons ou la facturation  Risques à court terme : ces entreprises anticipent parfaitement les marchés, se positionnent bien en conséquence, mais risque ne pas connaître leur avenir, le court terme les menace, ces entreprises qui ne maîtrisent pas leur gestion opérationnelle et notamment la gestion administrative , trébuchent souvent à l’occasion d’une échéance qui refuse le banquier, en cessation de paiement elles seront reprises par les groupes qui apportent le management opérationnel nécessaire 27 II. LES ROLES DU MANAGEMENT : Peter DRUCKER a beaucoup écrit sur le management, et dans ses écrits il s’est proposé de déterminer les principaux constituants de la performance d’une organisation. Et d’après lui, la performance actuelle est faite de deux dimensions importantes : L’efficacité : L’habilité qu’a un manager à choisir des objectifs appropriés à son organisation , et essayer ensuite de les atteindre. L’efficience : La capacité de faire meilleur usage des ressources disponibles, en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation. C’est à dire le choix entre diverses options qui produit le meilleur résultat pour l’application de possibilités données. Donc on pourrait dire que les principes d’efficacité et d’efficience sont à la base de l’évaluation de toute structure organisationnelle. Par la suite , le terme « efficacité » sera employé pour désigner les deux termes « efficacité » et « efficience ». 28  A la fin des années 1960 , Henry Mintzberg suite à l’étude de 5 dirigeants d’entreprise , a pu identifier 10 rôles essentiels du managers qu’on peut regrouper en 3 catégories : 1-Rôles interpersonnels : Trois des rôles du manager découlent directement de la notion d’autorité formelle et impliquent, fondamentalement ,des relations Interpersonnelles : Symbole : sa position à la tête d’une organisation , chaque manager doit accomplir des obligations de nature légales ou cérémonials. Leader : Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les motive. Agent de liaison :Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son environnement interne qu’externe, pour le meilleur fonctionnement de l’entreprise. 29 2-Rôles informationnels : Le processus d’information est l’une des clés de la profession du manager. Trois rôles décrivent les aspects liés à l’information du travail de gestionnaire : Observateur actif : Le manager collecte le plus grand nombre d’informations collectées de l’extérieur ou par ses subordonnées ou membre de l’organisation. Diffuseur :Le manager diffuse et transmet les informations collectées de l’extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l’organisation. Porte-parole : Le manager transmet l’information sur le plan de l’organisation à l’extérieur, au conseil d’administration et autre. 3-Rôles décisionnels : Le manager joue le rôle principal dans l’élaboration de son système de prise de décisions. Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique décisionnelle. Entrepreneur : Le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux projets à l’organisation. 30 Régulateur : Lorsque l’organisation fait face à des problèmes importants c’est au manager d’essayer de corriger les actions entreprises. Distributeur des ressources : Le manager est responsable de l’allocation des ressources pour réaliser les différentes activités. Négociateur : Il représente l’organisation dans les grandes négociations. La négociation s’est une des obligations de profession de manager, elle peut être quelquefois routinière mais ne peut en aucun cas être esquivée. C’est une parie intégrante de sa profession.Il fournit les données utiles dans le contexte de négociations importantes. 31 32 III. CONNAISSANCES ET QUALITES DU MANAGER : Lorsque nous pensons organisation, nous pensons management. Il est certain que notre attention se porte bien plus sur les organisations que sur les managers et les systèmes de gestion qu’ils ont créés. Mais ce qui distingue, avant tout, une organisation formelle d’un quelconque rassemblement d’hommes – d’une foule, d’un groupe informel- c’est la présence d’un système d’autorité et d’administration, personnifié par un ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d’unir les efforts de tous dans un but donné. Le manager peut se définir comme ayant la responsabilité d’une organisation ou d’une des unités de cette dernière, donc c’est à lui que revient d’établir et de développer une agenda de travail, planifier et organiser les différentes étapes de travail, diriger et contrôler. 33 Au vu de ces prérogatives, le manager doit disposer alors d’une connaissance approfondie des différentes techniques de management et avoir des qualités humaines respectables. 1) Connaissances Approfondies : Ces connaissances approfondies doivent porter principalement sur la technologie et l’industrie du secteur en question, une bonne maîtrise des règlements et des pratiques de l’entreprise, des objectifs visés par l’entreprise et enfin sur la stratégie pour atteindre ces objectifs. 2) Les qualités clés du manager : La complexité de la notion de "management " s'accroît encore lorsqu'on l'aborde par les qualités nécessaires au manager. Antoine TIRARD, dans son étude intitulée " La formation continue des cadres et dirigeants au management ", distingue les qualités attendues : 34 * aptitude à analyser * sens pratique ( pratical orientation ) * indépendance de jugement * attitudes relatives à autrui * attitude à la communication * affirmation / assurance de soi (assertiveness) * innovation / créativité * la vision à long terme Le manager doit voir loin. Il doit posséder la vision stratégique de tout ce qui l'entoure , en faisant preuve d'une vue à long terme , et d'une capacité à réaliser une planification stratégique efficace.Cette capacité de vision stratégique implique que le manager sache identifier , détecter déceler. Tout cela requiert sens et goût de la synthèse , anticipation et esprit de décision. Il doit aussi gérer des relations complexes entre des groupes nombreux , différents , interdépendants , dont l'existence côte à côte crée un potentiel de conflit considérable ; et il faut les gérer pour que l'ensemble tire dans la même direction. Ces relations que le manager doit gérer sont de triple nature : 35 * les relations vers le bas : comment faire passer un message dans une chaîne hiérarchique à plusieurs étages sans qu'il arrive déformé à la base et sans court- circuit - et donc démotiver - la hiérarchie intermédiaire ; * les relations vers le haut : l'art de s'entendre avec son patron et avec ses actionnaires ; * les relations latérales : comment identifier les personnes ou les groupes qui ont un pouvoir fort, officiel ou occulte, positif ou négatif sur les actions du manager. Ainsi, pour être efficace, et atteindre le niveau de performance désiré, le manager actuel cherche à adapter son organisation en la pilotant dans un environnement souvent turbulent. A cet effet, il doit conjuguer ses connaissances avec un certain nombre de qualités : QUALITES TECHNIQUES : Les managers doivent être mis au courant de certaines techniques qui se sont révélées comme très utiles dans le domaine de la gestion, et ce dans l’optique de mieux comprendre les spécialistes avec les quels ils sont appelés à travailler. Il est bien évident qu’ils doivent comprendre la comptabilité, l’informatique et certaines techniques statistiques entre autres. 36 QUALITES HUMAINES: En dehors de la maîtrise des aspects techniques, commerciaux et financiers, le management repose aussi sur la maîtrise des aspects humains des organisations. Ces aspects concernent principalement les aptitudes qu’ont les managers de diriger un groupe de travail ou de s’intégrer dans une équipe. QUALITES CONCEPTUELLES : elles intéressent principalement la possibilité qu’ont les managers d’avoir une vision globale qui place l’entreprise dans son environnement socio-économique, et à un niveau inférieur bien comprendre la structure organisationnelle de l’entreprise et des relations fonctionnelles qui coordonnent les différentes unités de l’entreprise. 37 En effet, c’est parce que les connaissances scientifiques ne peuvent pas couvrir tout le champ des cas d’espèces, que le manager doit s’en remettre à son art de la gestion pour réaliser une tache donnée. Ainsi, les managers qui réussissent sont doués de certains qualités et aptitudes dans les domaines technique, humain et conceptuel. Les taches de gestion diffèrent selon le niveau hiérarchique ; celles les plus élevées exigent davantage de connaissances humaines et conceptuelle que techniques. Figure 2 Qualités manageriales 38 * L'aptitude au leadership Elle pourrait se définir comme sa capacité à utiliser au mieux les qualités des autres Elle constitue sa force majeure. Le leadership n'est pas uniquement, contrairement à certaines croyances, l'aptitude au commandement. C'est plutôt l'aptitude à faire aboutir ses idées, à concrétiser ses intentions. Cela s'appuie sur des talents développés de communicateur et sur un certain art de la persuasion. Aussi le manager doit-il faire preuve d'aisance avec les autres. Il écoute, comprends, exprime clairement ses idées , fait preuve d'humour. IV. LES TYPES DE TRAVAIL MANAGERIAL : Le travail managerial varie dans un plan à deux dimensions ; l’une verticale et l’autre horizontale : 1) La dimension verticale: Au long d'une dimension verticale, le travail managerial dans une entreprise se divise en trois catégories : Première ligne, moyenne ligne et top management. 39 Pour les managers de première ligne : ce sont les managers situés en bas de la hiérarchie, et qui supervisent donc directement le travail des employés opérationnels. Ce type de managers est extrêmement important pour le succès de toute entreprise, parce qu’ils sont directement responsables du déroulement des faits sur le terrain ainsi que des différentes actions entreprises pour la réalisation des objectifs de l’organisation. Parce qu'ils opèrent entre le management et le reste de la force du travail, les supérieurs de première ligne peuvent facilement se trouver au milieu des demandes contradictoires. Pour les managers moyens : ce sont ceux qui obéissent aux top managers et qui supervisent le travail des managers occupant un niveau hiérarchique inférieur. Les Managers moyens supervisent parfois le personnel opérationnel ( comme les assistants administratifs) et plusieurs spécialistes ( comme les ingénieurs ou les analystes financiers ). Plusieurs titres sont donnés aux managers moyens : managers, directeur, chef , chef de département, chef de division. 40 Pour les top managers : ce sont ceux situés au sommet de la hiérarchie et qui se portent donc responsables de l’entreprise toute entière. Plusieurs titres sont attribués à ces top managers: Président directeur général, président, vice président, directeur exécutif. En anglais, ces titres sont "chief executive officer" (CEO), président , "executive vice president ", "executive director ", "senior vice president", "vice président". Figure 1-2 Niveaux managerials 41 2) La dimension horizontale : Elle regroupe les différents domaines de responsabilité du manager : Ressources humaines, Recherches et développement, Marketing, Finances, Comptabilité, Ingénierie… Figure 1-4 L'utilisation des fonctions du Management aux différents niveaux hiérarchiques : 42 CHAPITRE IV : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT 43 L’entreprise est un groupement humain hiérarchisé qui met en oeuvre des moyens intellectuels, physiques et financiers pour extraire, transformer, transporter, distribuer des biens et services conformément à des objectifs définis par une direction en faisant intervenir les motivations de profit et d’utilité sociale à des degrés divers. Autrement dit, l’entreprise est une ORGANISATION qui met en oeuvre différents moyens appelés FACTEURS DE PRODUCTION, de façon si possible OPTIMALE pour atteindre les OBJECTIFS qu’elle s’est fixés pour la production ou la commercialisation de biens ou de services. 44 I. L’entreprises et ses composantes 1. Les fonctions économiques de l’entreprise. L’entreprise est une cellule économiquement spécialisée dans la PRODUCTION de produit /service, échangés sur des marchés en vue de satisfaire les besoins par la consommation La spécialisation croissante des unités de production a intercalé entre la production et la consommation. La fonction de DISTRIBUTION s’est ainsi développée. L’entreprise doit renouveler son équipement pour assurer son développement, l’accumulation du capital par l’investissement constitue une autre fonction essentielle de l’entreprise De point de vue de ses fonctions économiques, l’entreprise apparaît comme une unité de PRODUCTION de VALEUR et de REPARTITION de revenus. 45 2. la fonction production de l’entreprise. L’entreprise utilise des facteurs de production (travail, capital, ressources naturelles) qu’elle combine pour obtenir un produit ou rendre un service. Elle supporte des coûts, correspondant à la rémunération des facteurs utilisés, qui doivent être compensés par les recettes résultant de sa production. L’entreprise doit donc produire une valeur excédant ses coûts Outre le capital, l’entreprise utilise des produits/Service déjà produit par d’autres entreprises. Ces achats extérieurs sont appelés consommations intermédiaires (externe) Pour obtenir la véritable valeur produite (VA) par l’entreprise, il faut retrancher de sa production apparente les consommations externes qu’elle utilise 46 Il ne suffit pas qu’une entreprise produise des biens ou services pour constituer une entreprise. Il faut que la valeur marchande de sa production lui permette de couvrir ses coûts et, au delà, de réaliser un profit. Lorsqu’il s’agit de sa valeur ajoutée, l’entreprise est un véritable centre de répartition de revenus. Une telle valeur ajoutée est répartie sous forme de revenus entre trois parties prenantes : Le personnel, Les administrations (principalement l’Etat et la sécurité sociale) Les apporteurs de capitaux (les prêteurs, les associés et l’entreprise elle même). La répartition des revenus créés par la production entre ces trois catégories obéit à des règles différentes. 47 3. La fonction sociale de l’entreprise la fonction sociale de l’entreprise n’est cependant pas réductible aux seuls aspects financiers. Elle comporte une dimension sociologique. Le personnel d’une entreprise, qui constitue aujourd’hui sa richesse fondamentale, forme un groupe humain présentant des caractéristiques spécifiques. En tant que groupe social, l’entreprise nécessite une organisation particulière destinée à permettre le fonctionnement du groupe et à satisfaire les aspirations de ses membres : *Création d’un système d’informations ascendantes et descendantes afin de satisfaire les besoins de coordination de l’entreprise et de communication des personnes, *Constitution de groupes de travail cohérents, motivés et efficaces auxquels un objectif ou un projet es confié, *Etablissement de programmes de formation du personnel ayant pour objet son perfectionnement professionnel 48 La reconnaissance de l’entreprise comme cellule sociale se manifeste par l’obligation faite (dans certains pays) aux entreprises d’établir annuellement un bilan social qui, présente, résume et synthétise grâce à un ensemble d’indicateurs sociaux et de ratios sociaux : Il s’agit d’une part, de l’état social de l’entreprise (structure des effectifs et des qualifications par exemple) et d’autre part, des réalisations sociales au cours de la période écoulée (création d’emplois, actions de formation, dépenses consacrées aux activités socioculturelles au cours de la période par exemple). 4. La classification des entreprises les typologies des entreprises présentent l’avantage de pouvoir faire des comparaisons, d’analyser l’évolution de l’appareil productif, de dégager des tendances. Les entreprises peuvent être classées selon des critères économiques ou juridiques. 49 4.1. Les critères économiques de classification les notions de branche et de secteur renvoient à une classification des entreprises d’après leur production. Il ne s’agit que d’une classification parmi d’autres (le nom, la raison sociale, la tranche d’effectif). 4.1.1. la classification par branche une branche regroupe les entreprises fabriquant le même produit : Agriculture Industrie agroalimentaire (IAA) Energie Bien d’équipement professionnel Matériel de transport terrestre Commerce Transport et télécommunications 50 4.1.2. La classification par secteur A la différence de la notion de branche, le secteur regroupe les entreprises ayant la même activité. Classiquement, on distingue : Le secteur primaire (agriculture, mines et pêche) Le secteur secondaire (bâtiment et industrie) Le secteur tertiaire (services) 4.1.3. La classification par filière la notion de filière a été utilisée en économie industrielle pour désigner un enchaînement d’activités qui aboutissent à la mise à disposition d’un produit industriel ou de consommation finale. Une filière peut donc aller de l’extraction de la matière première jusqu’à la distribution au consommateurs (exemple la filière textile). D’autres conceptions de la filière existent, comme par exemple, la filière technique, centrée sur l’enchaînement des opérations de production. 51 4.1.4. La classification par taille la taille peut être appréhendée selon plusieurs critères. Celui de l’effectif est souvent retenu. Ainsi, la très petite entreprise regroupe de 0 à 9 salariés, la petite entreprise de 10 à 49 salariés, la moyenne entreprise de 50 à 499 salariés. On parle de grande entreprise à partir de 500 salariés. 52 4.2. Les critères juridiques de classification généralement on distingue entre les entreprises du secteur public et celles du secteur privé. 4.2.1. Le secteur public le secteur public comprend deux catégories : les sociétés publiques qui sont des sociétés qui bénéficient de la personnalité morale, constituées des grandes entreprises nationales, présentes essentiellement dans le secteur du transport. Les quasi-sociétés publiques sont des administrations qui vendent leur production (la poste). 4.2.2. Le secteur privé ces sociétés disposent de plusieurs régimes juridiques : 53 A /. Créer seul son entreprise. En voulant être son propre patron, et ainsi seul gestionnaire de votre affaire, le porteur de projet peut choisir entre deux (2) formes juridiques : l'entreprise individuelle (personne physique) ou l'entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée ou EURL. L'entreprise individuelle (personne physique) : Cette forme d'entreprise : est destinée en général pour les entreprises de taille modeste ; ne demandant pas de statut, sa création est simple ; l'accomplissement des formalités d'inscription au registre du commerce est rapide à cause de la confusion entre le patrimoine du créateur et celui de l'entreprise, l'acquittement des dettes de l'entreprise peut s'étendre aux biens personnels du créateur ; l'immatriculation au registre du commerce confère la qualité de commerçant à son créateur 54  L'entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée (EURL) est. une société de personne ; Les sociétés désignées comme des “ sociétés de personnes ” sont des structures dans lesquelles il existe un lien fort entre les associés, on parle d’intuitu personae. Les associés choisissent délibérément de créer leur entreprise ensemble, souvent en raison d’un fort lien personnel ou de la poursuite d’intérêts communs. le capital social minimum exigé est de 100.000 dinars ; les biens personnels du créateur seront distincts de ceux de l'entreprise et il ne répondra de ce fait des dettes de l'entreprise, l'immatriculation au registre du commerce confère la personnalité morale à l'entreprise et la qualité de commerçant au gérant. 55  B /. Créer une entreprise avec des associés. L'opérateur économique qui ne veut pas travailler seul et souhaite créer son entreprise avec un ou plusieurs associés, a la possibilité de prendre des engagements au nom et pour le compte de sa société en choisissant la forme juridique qui lui convient le mieux parmi les suivantes : Société en nom collectif ou SNC : La SNC est : une société de personnes ; - c'est en général une entreprise familiale ; le nombre minimum d'associés est de deux (2) - il n'y a pas de minimum de capital social exigé ; la gérance appartient à tous les associés, tous les associés répondent indéfiniment et solidairement des dettes de l'entreprise ; (Cela signifie qu’un associé peut être poursuivi pour tout le passif d’une société, alors qu’il ne détient qu’une faible participation, et ce, jusqu’au paiement intégral.) l'immatriculation au registre du commerce confère à l'entreprise la personnalité morale et à tous les associés la qualité de commerçants. 56 Société en commandite simple (SCS). La SCS est : une société hybride : de personnes pour les commandités et de capitaux pour les commanditaires ; les " commanditaires ’’ « fournit l'essentiel des fonds », leur nombre ne peut être inférieur à trois, qui ne supportent les pertes de l'entreprise qu'à concurrence, chacun, de la valeur de leurs apports, et d'autre part, les "commandités’’ « Gerants » qui ont la qualité de commerçants et qui répondent indéfiniment et solidairement des dettes de la société. Les commandités ne peuvent, ni faire partie du conseil de surveillance, ni participer au vote pour la désignation des membres de ce conseil. 57  la société est gérée par un ou plusieurs gérants ; les commandités répondent indéfiniment et solidairement des dettes de l'entreprise ; les commanditaires ne répondent des dettes de l'entreprise qu’à concurrence de leurs apports ; l'immatriculation au registre du commerce confère à l'entreprise la personnalité morale et aux commandités la qualité de commerçants. (Art. 563 bis et suite du code du commerce/ Décret législatif n°93-08 du 25 avril 1993) Remarque : cette forme de société reste très peu répandue en Algérie. 58  Société à responsabilité limitée (SARL) La SARL est : elle doit être constituée par un minimum de deux associés et d'un maximum de vinght ; le capital social minimum exigé pour sa constitution est de 100.000 dinars ; elle peut être gérée par un plusieurs gérants ; les associés répondent des dettes de l'entreprise à concurrence de leurs apports ; l'immatriculation au registre du commerce confère la personnalité morale à l'entreprise et la qualité de commerçant uniquement aux gérants. (Art. 564 et suite du code du commerce/ Ordonnance n° 96-27 du 9 décembre 1996) 59 La SPA (Société par action) est : c'est la forme par excellence des grandes entreprises ; elle regroupe un minimum de sept (7) actionnaires ; le minimum de capital social pour sa constitution est de cinq millions (5.000.000) de dinars en cas d'appel public à l'épargne et de un million (1.000.000) de dinars s'il n'y a pas d'appel public à l'épargne ; le capital social est divisé en actions ; elle est gérée par un conseil d'administration composé de trois membres au moins et de douze au plus, présidé par un président directeur général, contrôlé par un conseil de surveillance ; le fonctionnement des organes de gestion obéit à des règles strictes ; la responsabilité des actionnaires des dettes de l'entreprise est à concurrence de leurs apports ; l'immatriculation confère la personnalité morale à l'entreprise et la qualité de commerçants aux membres du conseil d'administration. (Art. 592 et suite du code du commerce/ Décret législatif n° 93-08 du 25 avril 1993) 60 5. L’entreprise : un système complexe Pour comprendre leur fonctionnement, les entreprises doivent être appréhendées de manière dynamique. Les multiples variables quantitatives et qualitatives, directes et indirectes, externes et internes influençant les décisions rendent difficile la gestion des entreprises, d’autant qu’elles sont en interdépendance tout en étant parfois antagonistes. 5.1. La démarche système. Cinq caractéristiques de l’approche système peuvent être repérés et appliquées à tout entité : Des éléments différenciés et interdépendants ! Une frontière @ Un environnement # Un objectif $ Des processus de régulation % 61 Lorsqu’on applique ce système à l’entreprise il ressort que : Les éléments différenciés sont : les fonctions et services de l’entreprise qui ont chacun des objectifs, des moyens, des structures spécifiques mais doivent pourtant travailler ensemble ; Le frontière est la structure de l’entreprise, son organisation interne ; L’environnement est : les partenaires obligés de l’entreprise, clients, fournisseurs, concurrents ; Etat, banque, syndicats ; Les processus de régulations sont : les décisions et les actions de pilotage pour recentrer l’organisation vers ses objectifs. Dans cette approche, l’entreprise devient un système complexe, finalisé, ouvert sur l’environnement incertain, regroupant des acteurs et des fonctions en interrelation. Ce sont donc les liaisons internes qui apparaissent plus importantes que les composantes de l’organisation. 62  6. L’environnement et ses composantes Faire du management c'est connaître et satisfaire les besoins des consommateurs. Ceci amène l'entreprise à surveiller étroitement l'évolution de ces besoins ainsi que tout ce qui peut avoir un effet sur la façon de les satisfaire. Dans cet esprit, on définit l'environnement comme l'ensemble des facteurs noncontrôlables par l'entreprise et susceptibles d'avoir un impact sur elle. Selon les cas, ces facteurs constituent des opportunités ou des menaces. 6.1. Les différents types d’environnements On distingue deux types d’environnement : Macro-environnement Micro-environnement (compétitivité interne) 63 1.1- Micro environnement Le micro – environnement constitue l’environnement direct et quotidien de l’entreprise. Il est caractérisé par les composantes suivantes : Fournisseurs Entreprise Intermédiaires Concurrence Finance Le diagnostic du potentiel de l’entreprise conduit à identifier les facteurs internes de compétitivité (ou points forts). En sens inverse, il mettra les facteurs internes de noncompétitivité (ou points faibles). L’identification du potentiel de compétitivité s’effectue par domaines. On distingue 6 domaines : La compétitivité commerciale; La compétitivité technique; La compétitivité de la recherche; La compétitivité de l’organisation; La compétitivité sociale; La compétitivité financière. 64 La compétitivité commerciale se mesure par de nombreux indicateurs quantitatifs et qualitatifs : Taux de couverture du marché par le réseau; Part de marché détenue; Taux de marge par produit; Taux de croissance des ventes... ; Degré de différenciation des produits; Fidélité de la clientèle; Importance des services après vente... L’analyse micro-environnementale suggère un pré-diagnostic des opportunités à saisir sur le marché. 65 1. L'analyse concurrentielle ; 2. L’analyse par les caractéristiques du marché de la profession et la place de l’entreprise. 3. L’analyse par l’utilisation des besoins de consommateurs, de groupes de consommateurs et produits. 66 1. 2- Macro-environnement Au delà du micro environnement, l'entreprise évolue au sein d'un contexte plus générale, caractérisé par les structures et les évolutions de la société. Le poids de l’environnement est très important. De nombreux théoriciens, dont notamment, Andrews, Ansoff et Mc Millan... ont déjà, et-ce depuis le début des années soixante-dix évoqué la nécessité de l'analyse des questions de flexibilité, de part de marché, des objectifs...etc, en fonction de la culture de l'entreprise et surtout en fonction de sa relation avec l'environnement. Ceci permet une reconnaissance de sa responsabilité économique ou non économique vis-à-vis de la collectivité. Mais quel est, en fait, cet environnement si présent dans la vie de l'organisation ? Généralement, on le scindé en deux parties distinctes : L'environnement externe à l'organisation : Et avec lequel elle entretient des rapports d'échange de matières (Input et Output), d'informations et de valeurs sociales. Les principales constituantes de cet environnement externe sont : l’État, les clients, les fournisseurs, l'opinion publique, les autres agents économiques,...etc. On considère ces partenaires comme étant une organisation où le système économique, le système juridique et le système culturel... se croisent. 67 L'environnement interne à cette organisation : Il est constitué par le prolongement de l'environnement externe à l'intérieur de celle-ci : les hommes, leurs valeurs de comportement...etc. Cet environnement est également lié à la culture et aux mentalités. Dans ces conditions, est-il possible de diriger une entreprise selon les mêmes règles à Paris, à Tokyo, à New Delhi ? La réponse à cette question parait à première vue facile. Mais quand on sait que les théoriciens conçoivent leur théories et leurs idées en ce domaine, comme d'ailleurs dans d'autres disciplines, comme si ces théories et leurs applications ont une valeur de panacée, cette sacralisation complique les choses. C’est ainsi que l’activité de l’entreprise ne peut-être coupée de son environnement, qui lui même, est composé -selon une autre classification- de plusieurs composantes dont notamment : Un environnement économique (Inflation, Prix, niveau de vie...); Un environnement juridique (cadre légal et réglementaire...); Un environnement culturel (styles de vie, habitudes de consommation...); Un environnement politique et social (unions de consommateurs, syndicalisme, chômage, système, parlement...); Un environnement écologique (pollution, création de zones industrielles dans les banlieues des grands centres urbains...). 68 2. les composantes de l’environnement Les facteurs de l’environnement sont soit des contraintes, soit des opportunités Exemple: Un saut technologique qui périme un matériel Une information monétaire qui modifie un scénario du plan financier Une tendance lourde, confirmée par un sociologue qui permet d’anticiper un nouveau marché L’environnement est l’ensemble des conditions naturelles (physiques, chimiques) et culturelles (sociologiques), susceptibles d’agir sur les organisations vivantes et les activités humaines. 2 1- La dimension sociale Objectif: découvrir les différents facteurs culturels et sociologiques, les groupes d’influences et les courants de consommateurs, ainsi que les facteurs sociodémographiques Regroupe: Les données démographiques, la répartition de la population La division des classes, la mobilité sociale Les idéologies Les modes et styles de vie 69 Ne pas confondre : Le social de l’entreprise (les relations humaines, l’ambiance interne, le rôle des représentant du personnel): INTERNE Avec l’environnement social et culturel de la ‘’société’’ dans laquelle opère l’entreprise: EXTERNE Exemple: A:démographique La distribution géographique de la population L’allongement des études (formation supérieure) B:les modes et style de vie L’individualisme: l’individu veut un produit personnalisé (la personnalisation du service) Le juridisme (on porte plainte plus facilement) C:les groupes d’influence Les médias, les journalistes Les associations de consommateurs Les écologistes 70 2.2- La dimension juridique l’objectif de cette dimension est d’intégrer l’importance des lois et règlements, le phénomène de normalisation et l’influence des organes de contrôle. Cette composante comprend: Le climat politique général Les lois nationales La réglementation, normalisation Par exemple: Droit du travail Droit commercial ( les règles sur les prix, corruption..) La norme ISO (opportunité de prouver la qualité de ses procédures, mais contrainte pour celui qui n’est pas ISO). 71 2.3- La dimension technologique cette dimension permet de découvrir la force de la dimension technologique dans l’évolution de la société. L’évolution technologique Le niveau général de la formation et des connaissances techniques de la population La capacité de la société à développer la connaissance technologique En particulier: les technologies de l’information qui touche à la réduction du temps et de l’espace 72 2. 4- La dimension économique au niveau de cette composante de l’environnement il est question de découvrir les différents ‘’marchés’’ avec lesquels interagit l’entreprise. La composante économique: Les ressources, la structure du marché La centralisation/décentralisation de la planification économique Le système bancaire La politique fiscale La concurrence (directe ou indirecte) Les variables incontrôlables : Le consommateur La concurrence o La concurrence directe : Produit semblable o La concurrence indirecte : Produit différent mais comble le même besoin Les législations Le développement technologique La conjoncture économique 73 définit pour répondre aux pressions et aux exigences de cet environnement. Les cinq forces : les concurrents ou les entrants potentiels, les fournisseurs, les clients, les produits de substitutions et les firmes existantes sur le marché. Les firmes en concurrence au sein d’un secteur La nature des entreprises va influencer sur la stabilité de leur position Plus nombreuses et similaires seront, plus grande sera l’instabilité des situations. L’intensité de la concurrence dépend de la structure du marché.Les trois cas classiques sont: Le monopole: lorsqu’il n’y a q’un seul offreur pour une multitude de demandeurs L’oligopole: situation dans laquelle quelques offreurs doivent répondre à de nombreux demandeurs La concurrence: beaucoup d’offreurs doivent répondre à la demande de beaucoup de clients les éléments sur lesquels se fondent la rivalité entre les concurrents outre le nombre de concurrents présents sur un marché, la concurrence entre les entreprises existantes peut venir du taux de croissance de marché, de la structure des coûts des entreprises concernées, de la différenciation des produits… la stratégie de différenciation, en particulier, peut contribuer à créer un positionnement original dans l’esprit des consommateurs parce que ces stratégies mettent en avant les caractéristiques spécifiques des produits considérés. 74 L’entrée des nouveaux Apportent des capacités de production similaires et une volonté de vendre leur produits et services. La conséquence immédiate est l’agressivité de la concurrence commerciale et une pression sur les prix.L’entrée sur un marché est synonyme de coûts (production, commerciaux, technique,…) Aussi les produits de nouveaux entrant doivent être suffisamment différenciés pour avoir un positionnement spécifique dans l’esprit des consommateurs. Ce risque dépend des barrières à l’entrée. Ces mesures peuvent aller de la mise en oeuvre d’action commerciale, de diminution des prix, de production. D’autre part, les économies d’échelle sont une autre barrière à l’entrée dans le mesure où un concurrent devra avoir atteint une taille suffisante pour avoir des coûts compétitifs (le coût de production devient moindre dès lors que la taille de la production augmente, les charges fixes sont répartis sur un plus grand nombre d’unités) Par exemple : si l’arrivée sur le marché français des concurrents est limitée, ceci est du à l’existence des barrières à l’entrée majeures. Le quota d’importation, si cette barrière est supprimée, on pourrait assister à des luttes spectaculaires des prix. 75 Le risque de substitution Chaque entreprise est en concurrence avec des entreprises d’autres secteurs Exemple : la concurrence entre la SNCF, par l’intermédiaire de TGV pour la liaison Paris-Lyon, et Air Inter. Tant que ces deux produits étaient suffisamment différenciés, l’intensité était faible. Pouvoir de la clientèle Les clients peuvent exercer sur la nature de la concurrence une pression considérable en forçant les prix vers la baisse. En faisant jouer les firmes entre elles, en réclamant le meilleurs produit. Leur attitude à influencer les entreprises dépend de plusieurs facteurs : le degré de concentration des clients, l’importance des achats faits par les clients la différenciation des produits et les coûts de passage d’un fournisseurs à un autre plus les produits sont différents, plus le passage d’une entreprise à une autre sera élève 76 les pouvoirs de fournisseurs les fournisseurs puissants c’est à dire concentrés, vendant des produits différenciés et difficilement substituables, peuvent exercer une pression. Cette dernières, se manifestera par exemple, par des augmentations des prix, ou par des modifications de la nature et de la qualité des produits cette analyse permettra à l’entreprise d’établir un inventaire de ses atouts et handicaps par rapport à chacune d’elles. Ce qui lui permettra d’anticiper la nature de la concurrence et les actions stratégiques à mettre en oeuvre. L’analyse de la concurrence doit déboucher sur la nature des enjeux stratégiques. Elle doit faire ressortir les différents groupes stratégiques. Il est important pour toute entreprise de se situer par rapport à ses principaux concurrents pour anticiper les changements majeurs. Par exemple : le passage d’IBM du groupe de constructeurs de gros et moyens ordinateurs à celui des mini et micro-ordinateurs a fait peser une menace très importante sur les groupes déjà spécialisés. 77 Etude de cas d’un appel d’offres 78  ‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬ REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE ‫وزارة النقل‬ MINISTERE DES TRANSPORTS ‫الشركة الوطنية للنقل بالسكك الحديدية‬ SOCIETE NATIONALE DES TRANSPORTS FERROVIAIRES )‫ح – مؤسسة عمومية ذات طابع صناعي و تجاري‬.‫س‬.‫ن‬.‫و‬.‫(ش‬ EPIC-SNTF ‫مديرية العتاد والجر‬ DIRECTION DU MATERIEL ET DE LA TRACTION N.I.F : 099916001047433 Adresse : 21-23, Boulevard Mohamed V, Alger. Tel : 021 71 15 10 Site Web: www.sntf.dz Appel d'Offres National et International Ouvert avec Exigence de Capacités Minimales N° SNTF-XMT/12-LDE-VM 02/2024 1- Objet : La Société Nationale des Transports Ferroviaires (SNTF), Direction du Matériel et de la Traction, lance un Appel d'Offres National et International Ouvert avec Exigence de Capacités Minimales pour la fourniture en en lot unique, de : 1- Douze (12) locomotives Diesel-électrique à voie normale (1,435 mètres) d’une puissance comprise entre 3000 et 3500 CV pour un transport mixte de voyageur et de marchandise ; 2- Un lot de pièces de rechange et de pièces parc; 2- Eligibilité : L’appel d’offres national et international ouvert avec exigences de capacités minimales faisant l’objet du présent cahier des charges s’adresse exclusivement aux constructeurs de locomotives diesels électriques, ayant les qualifications requises pour l’exécution du projet. Les soumissionnaires désirant participer au présent appel d’offres, doivent justifier leurs capacités professionnelles notamment en tant que constructeurs, leurs capacités techniques, et financières comme suit : 3- QUALITE DU SOUMISSIONNAIRE : Le document, en cours de validité, justifiant leur qualité de constructeurs de locomotives. 3.2- CAPACITES : 3.2.1- capacités techniques : justifiées par la présentation des documents suivants : - D’au moins deux (02) attestations de bonne exécution et/ou de satisfaction, délivrées par un exploitant ferroviaire pour des fournitures similaires à celles du présent cahier des charges faisant l’objet du présent appel d’offres, et ce durant les dix (10) dernières années. Pour les entreprises étrangères, Les copies des attestations délivrées par les exploitants ferroviaires confirmant la bonne exécution des prestations doivent être authentifiés par les services consulaires algériens de leurs pays d’origine. - Une fiche descriptive du domaine d’activité du candidat 3.2.2- capacités professionnelles : justifiées par les documents suivants : - Les registres de commerce, en cours de validité et les certificats de qualification ou tout autre document permettant de vérifier les capacités professionnelles du soumissionnaire et sa qualité de constructeur de locomotives. 3.2.3-capacités financières : justifiées par les documents permettant de vérifier les capacités financières du candidat pour réaliser le projet : - Les copies des bilans des trois (3) dernières années (2021. 2022 et 2023), certifiés par le commissaire aux comptes ou tout autre organisme compétent. La moyenne du chiffre d’affaire des trois (03) bilans doit être supérieure ou égale à 20% de son offre. Si le soumissionnaire fait partie d’un groupe, il est également admissible de fournir le bilan consolidé du groupe pour les mêmes années assujetties d’un engagement établi dûment signé par l’entreprise mère. Il est précisé qu’il sera procédé à l’analyse de la capacité financière du soumissionnaire sur la base des documents fournis à savoir les copies des trois (03) bilans des trois (03) dernière années et les documents bancaires (les références bancaires, qui devront comprendre le nom et l’adresse de la banque domiciliataire ainsi que le numéro de compte du soumissionnaire, accompagnées d’une attestation de solvabilité délivrée par sa banque, avant d’engager l’évaluation technique des offres. NB : toute offre ne répondant pas à l’une de ces conditions sera déclarée non éligible. En sus de ces conditions d’éligibilité sus indiquées, d’autres critères à caractère éliminatoire (F0) sont également prévues dans l’évaluation technique, dont les soumissionnaires sont tenus obligatoire, sous peine de rejet de leur offre, d’y répondre 4. Retrait du cahier des charges : Les constructeurs intéressés par le présent appel d’offres peuvent retirer le cahier des charges à l’adresse suivante : SNTF - Direction du Matériel et de la traction 7ème étage – bureau N°19 21,23 Boulevard Mohamed V – Alger (Entrée des bureaux par N° 2, Rue Alexandre Dumas). Contre présentation d’un récépissé de versement de la somme non remboursable, représentant les frais de documentation et de reprographie de : - Vingt Mille Dinars Algériens (20.000,00 DA) pour les nationaux, au compte SNTF N°00 100 601 0300 052819/11, Ouvert auprès de la Banque Nationale d’Algérie (BNA) Agence AGHA – Alger. - Trois cent euros (300,00 Є) pour les soumissionnaires étrangers, à verser au compte SNTF N° 00100 626 0310 011 001/21 Ouvert auprès de la BNA Agence Agha – Alger. 5- Délai de préparation des offres : Le délai de préparation des offres est fixé à quatre-vingt-dix (90) jours, ce délai commence à courir à compter de la date de la première parution de l’avis d’appel d’offres dans le BOMOP, ou les quotidiens nationaux 6- Date et dépôt des offres : Les offres doivent être déposés au dernier jour du délai de préparation des offres, à 12 H 00 mn, à l’adresse suivante : SNTF - Direction du Matériel 7ème étage – bureau N°19 21,23 Boulevard Mohamed V – Alger (Entrée des bureaux par N° 2, Rue Alexandre Dumas). Si cette date coïncide avec un jour férié ou un jour de repos hebdomadaire légal, celle-ci sera prorogée jusqu’au jour ouvrable suivant. 7. Ouverture des plis en séance publique : L’ouverture en séance publique, des plis techniques et financiers, s’effectuera en une seule phase en présence des soumissionnaires, qui aura lieu le dernier jour qui correspond à la date limite de dépôt des offres à 13h30 (heure locale) au siège de la SNTF, 21-23 Boulevard Mohamed V – Alger.. El Moudjahid/Pub ANEP 2416034354  ‫‪.‬الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬ ‫وزارة النقل‬ ‫الشــركة الوطــنية للنـــقل بالسكـك الحـديــديــة‬ ‫(ش‪.‬و‪.‬ن‪.‬س‪.‬ح – مؤسسة عمومية ذات طابع صناعي و تجاري)‬ ‫مديرية العتاد و الجر‬ ‫رقم التعريفة الجبائية ‪099916001047433:‬‬ ‫‪ 23 ،21‬نهج محمد الخامس – الجزائر‬ ‫الهاتف ‪(213) 021 71 15 10‬‬ ‫الموقع اإللكتروني ‪www.sntf.dz‬‬ ‫إعالن عن طلب عروض وطني و دولي مفتوح مع اشتراط قدرات دنيا‬ ‫رقم ‪SNTF-XMT/12-LDE-VM 02/2024‬‬ ‫‪ -1‬الموضوع‪ :‬تعلن الشركة الوطنية للنقل بالسكك الحديدية (ش‪.‬و‪.‬ن‪.‬س‪.‬ح)‪ /‬مديرية العتاد و الجر‪ ،‬عن طلب عروض‬ ‫وطني و دولي مفتوح مع اشتراط قدرات دنيا للتزويد في حصة واحدة‪ ،‬ب ‪:‬‬ ‫‪ - 1‬اثنا عشر (‪ )12‬قاطرة ديزل‪-‬كهربائية سكة قياسية (‪ 1.435‬متر) ذات قدرة تتراوح بين ‪ 3000‬و‪ 3500‬حصان من أجل‬ ‫النقل المشترك للمسافرين والبضائع؛‬ ‫‪ -2‬حصة من قطع الغيار وقطع الحظيرة‪.‬‬ ‫‪ -2‬األهلية ‪ :‬طلب العروض الوطني والدولي المفتوح مع اشتراط قدرات دنيا موضوع دفتر الشروط الحالي موجه‬ ‫حصريا لصانعي القاطرات ديزل‪-‬كهربائية‪ ،‬ذوي المؤهالت المطلوبة من أجل تنفيذ المشروع‪.‬‬ ‫يجب على العارضين الراغبين في المشاركة في طلب العروض الحالي‪ ،‬تبرير قدراتهم المهنية ال سيما كصانعين‪،‬‬ ‫قدراتهم التقنية‪ ،‬والمالية كاآلتي‪:‬‬ ‫‪ -3‬صفة المتعهد‪:‬‬ ‫وثيقة سارية المفعول‪ ،‬تبرر صفته صانعا للقاطرات‪.‬‬ ‫‪ -1.3‬القدرات‪:‬‬ ‫‪ -1.2.3‬القدرات التقنية‪ :‬مبررة بتقديم الوثائق التالية‪:‬‬ ‫‪ -‬على األقل شهادتين (‪ ) 02‬لحسن التنفيذ و‪/‬أو للرضا‪ ،‬صادرة عن مشغل سككي لتوريدات مشابهة لتلك المذكورة في‬ ‫دفتر الشروط موضوع طلب العروض الحالي‪ ،‬وهذا خالل السنوات العشر (‪ )10‬األخيرة‪.‬‬ ‫بالنسبة للمؤسسات األجنبية‪ ،‬نسخ الشهادات الصادرة عن مشغلين سككيين تؤكد حسن تنفيذ الخدمات يجب مصادقتها من‬ ‫طرف مصالح القنصلية الجزائرية لبلدانهم األصلية‪.‬‬ ‫‪ -‬بطاقة وصفية لمجال نشاط المترشح‪.‬‬ ‫‪ -2.2.3‬القدرات المهنية‪ :‬مبررة بالوثائق التالية‪:‬‬ ‫‪ -‬السجالت التجارية‪ ،‬سارية المفعول وشهادات التأهيل أو أي وثيقة أخرى تمكن التأكد من القدرات المهنية للمتعهد‬ ‫وصفته صانعا للقاطرات‪.‬‬ ‫‪ -3.2.3‬القدرات المالية‪ :‬مبررة بوثائق تمكن التأكد من القدرات المالية للمترشح من أجل إنجاز المشروع‪:‬‬ ‫‪ -‬نسخ الحصائل المالية للسنوات الثالث (‪ )03‬األخيرة (‪ 2022 ،2021‬و‪ ،)2023‬مصادق عليها من طرف محافظ‬ ‫الحسابات أو أي هيئة مختصة أخرى‪.‬‬ ‫متوسط رقم أعمال الحصائل المالية الثالث (‪ )03‬يجب أن يكون أكبر أو يساوي ‪ % 20‬من عرضه‪.‬‬ ‫إذا كان المتعهد جزءا من مجمع‪ ،‬فهو مؤهل أيضا لتقديم الحصيلة الموحدة للمجمع للسنوات الخاضعة نفسها بتعهد موقع‬ ‫حسب األصول من جانب الشركة األم‪.‬‬ ‫تم تحديد أن تحليل القدرة المالية للمتعهد سيجري على أساس الوثائق المقدمة‪ ،‬أي نسخ من الحصائل المالية الثالث (‪)03‬‬ ‫للسنوات الثالث (‪ ) 03‬األخيرة والوثائق البنكية (المراجع البنكية‪ ،‬التي يجب أن تتضمن اسم وعنوان بنك التوطين وكذلك‬ ‫رقم حساب المتعهد)‪ ،‬مرفقة بشهادة ائتمان صادرة عن بنكه‪ ،‬قبل الشروع في التقييم التقني للعروض‪.‬‬ ‫مالحظة مهمة‪ :‬كل عرض ال يستوفي أحد هذه الشروط يعتبر غير مؤهل‪.‬‬ ‫وباإلضافة إلى شروط األهلية المبينة سابقا‪ ،‬هناك معايير أخرى ذات طابع إقصائي (‪ )F0‬مقررة أيضا خالل التقييم‬ ‫التقني‪ ،‬الذي يتعين على المتعهدين الوفاء به تحت طائل رفض عروضهم‪.‬‬ ‫‪.4‬سحب دفتر الشروط‪:‬‬ ‫بإمكان الصانعين المهتمين بطلب العروض الحالي‪ ،‬دفتر الشروط من العنوان التالي‪:‬‬ ‫ش‪.‬و‪.‬ن‪.‬س‪.‬ح ‪ -‬مديرية العتاد والجر‬ ‫الطابق ‪ – 7‬مكتب رقم ‪19‬‬ ‫‪ 23-21‬شارع محمد الخامس‪ ،‬الجزائر العاصمة‬ ‫(مدخل المكاتب عبر رقم ‪ 2‬شارع اإلخوة عالم‪ ،‬ألكسندر دوماس سابقا)‬ ‫مقابل تقديم بيان إثباتي لدفع مبلغ غير قابل للتعويض‪ ،‬يمثل تكاليف التوثيق والنسخ بقيمة‬ ‫‪-‬عشرون ألف دينار جزائري (‪ 20 000, 00‬دج)‪.‬بالنسبة للمتعهدين الوطنيين‪ ،‬في حساب الشركة الوطنية للنقل‬ ‫بالسكك الحديدية رقم ‪ 00 100 601 0300 052819/11‬المفتوح لدى البنك الوطني الجزائري ‪ ،‬وكالة آغا –‬ ‫الجزائر العاصمة‪.‬‬ ‫‪ -‬ثالث مائة أورو (‪ 300‬أورو) بالنسبة للمتعهدين األجانب‪ ،‬تدفع في حساب الشركة الوطنية للنقل بالسكك الحديدية رقم‬ ‫‪ 00 100 626 0310 011 001/21‬المفتوح لدى البنك الوطني الجزائري ‪ ،‬وكالة آغا – الجزائر العاصمة‪.‬‬ ‫‪.5‬مهلة تحضير العروض‪ :‬حددت مهلة تحضير العروض ب تسعون (‪ )90‬يوما ابتداء من تاريخ أول صدور لهذا‬ ‫اإلعالن في الصحافة الوطنية و‪/‬أو في النشرة الرسمية لصفقات المتعامل العمومي‪.‬‬ ‫‪.6‬تاريخ وإيداع العروض‪:‬‬ ‫يجب أن يتم إيداع العروض في آخر يوم من مهلة تحضير العروض على الساعة ‪ 12: 00‬في العنوان التالي‪:‬‬ ‫ش‪.‬و‪.‬ن‪.‬س‪.‬ح ‪ -‬مديرية العتاد والجر‬ ‫الطابق ‪ – 7‬مكتب رقم ‪19‬‬ ‫‪ 23-21‬شارع محمد الخامس‪ ،‬الجزائر العاصمة‬ ‫(مدخل المكاتب عبر رقم ‪ 2‬شارع اإلخوة عالم‪ ،‬ألكسندر دوماس سابقا)‬ ‫إذا وافق هذا التاريخ يوم عطلة‪ ،‬أو أحد أيام الراحة األسبوعية القانونية‪ ،‬يمدد تاريخ إيداع العروض إلى اليوم المفتوح‬ ‫الموالي‪.‬‬ ‫‪.7‬فتح األظرف في جلسة علنية‪ :‬يتم فتح األظرف التقنية والمالية في جلسة علنية وفي حصة واحدة بحضور المتعهدين‪،‬‬ ‫والذي سيكون في اليوم األخير الذي يوافق الموعد النهائي إليداع العروض على الساعة ‪(13: 30‬التوقيت المحلي) في‬ ‫مقر الشركة الوطنية للنقل بالسكك الحديدية ‪ 23 ،21‬شارع محمد الخامس الجزائر العاصمة‪.‬‬ ‫‪ANEP 2416034354‬‬ ‫الشعب ‪2024 /11 /04‬‬