Motivation des Salariés - Synthèse PDF

**24** **La motivation des salariés** Synthèse enrichie 1\. Les enjeux pour l'entreprise de motiver ses salariés A. L'amélioration de la performance de l'entreprise La motivation des salariés est un levier de performance pour l'entreprise. Au-delà des pertes limitées que confèrent un absentéisme...

**24** **La motivation des salariés** Synthèse enrichie 1\. Les enjeux pour l'entreprise de motiver ses salariés A. L'amélioration de la performance de l'entreprise La motivation des salariés est un levier de performance pour l'entreprise. Au-delà des pertes limitées que confèrent un absentéisme et un turn-over contrôlés, un fort engagement des salariés se traduit par une plus grande productivité, une plus grande créativité et une réduction des tensions. C'est alors la performance globale qui est positivement impactée : la performance financière via les gains générés mais aussi la performance sociale, via le climat social porteur suscité. Cette motivation ne se décrète pas pour autant. Si le salarié estime qu'il touche une « juste » rétribution par rapport aux efforts qu'il consent et par rapport à ce que perçoivent ses collègues, il sera motivé (ratio rétribution/contribution -- Adams). À l'inverse, si le salarié se considère en situation de non-équité, il pourra réagir de manière positive (augmenter les efforts consentis pour améliorer la rétribution) ou de manière négative (réduire son implication notamment). B. La satisfaction et l'implication des salariés La motivation des salariés passe par la prise en compte de leurs besoins. Maslow classe ces derniers en cinq catégories : les besoins physiologiques, le besoin de sécurité, le besoin d'appartenance, le besoin d'estime et le besoin d'accomplissement personnel. De son côté, Herzberg retient deux types de facteurs liés à la satisfaction au travail : les facteurs liés à la satisfaction et les facteurs liés à l'insatisfaction. L'enjeu d'une politique de motivation efficace est ainsi d'actionner les bons leviers, en fonction des attentes de chacun et des besoins du moment. 2\. Les leviers mobilisables pour motiver A. Les actions impactant directement le personnel Une politique de motivation réussie passe par différentes actions : des actions individuelles (une promotion par exemple), des actions collectives (une prime d'équipe par exemple), des actions de court terme (gain immédiat) et des actions de long terme (gain futur). Les *millennials* affichent des attentes spécifiques (besoin de se reconnaître dans les valeurs affichées, travail collaboratif, etc.) auxquelles les firmes tentent de répondre afin de les attirer et de les fidéliser. B. Les actions développant l'esprit d'entreprise Jusqu'à il y a peu, les salariés devaient s'imprégner des codes de l'entreprise et s'y adapter, sous peine de ne pas être pleinement intégré au collectif de travail. On assiste aujourd'hui à un renversement de cette logique : l'entreprise tente de s'adapter aux différents profils des salariés (ceux qui disposent de talents particuliers en premier lieu) ; l'enjeu est ainsi de créer un cadre de travail propice à leur épanouissement, source d'implication et de fidélité. À cette fin, les structures pyramidales tendent à être remplacées par des structures plus transversales, qui favorisent les échanges et le travail collaboratif. Des espaces de détente, de repos, de sport, etc., sont implantés dans l'entreprise. Les rapports entre supérieurs et subordonnés sont moins empreints d'autorité. Le manager se doit d'être bienveillant et à l'écoute des salariés. 3\. L'impulsion managériale au sein de l'entreprise A. La nécessité de prendre en compte les attentes de tous les salariés Les attentes des salariés sont différentes. La prise en compte des attentes s'individualise de plus en plus. C'est d'abord un phénomène générationnel, marqué par une distanciation de la génération Y à l'égard des générations précédentes (bien-être au travail versus loyauté envers l'entreprise). +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | | Aiment la continuité | Aiment le changement | +=======================+=======================+=======================+ | Apprécient la loyauté | Les vétérans | La génération Y | | | (1920-1945) | (1981-2000) | | | | | | | Génération adaptative | Génération civique | | | | | | | Attitude : dévotion, | Attitude : optimisme, | | | honnêteté, | confiance en soi, | | | discipline, | importance de | | | résistance au | l'immédiat, recherche | | | changement | de défis | | | | | | | Aspirations : aiment | Aspirations : aiment | | | le style directif et | les leaders, | | | clair, loyauté envers | apprécient l'action | | | la hiérarchie | collective et le | | | | changement | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | Apprécient | Les baby boomers | La génération X | | l'autonomie | (1940-1984) | (1965-1980) | | | | | | | Génération idéaliste | Génération réactive | | | | | | | Attitude : optimisme, | Attitude : | | | estime de soi, | scepticisme, | | | importance de la | individualisme, peu | | | carrière (long terme) | de loyauté | | | | organisationnelle | | | Aspirations : | | | | apprécient le style | Aspirations : justes, | | | consensuel, respect | compétents et | | | des institutions, | directs, peu de | | | aiment l'autonomie | respect de | | | | l'autorité, aiment | | | | les défis | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ D'après Cécile Dejoux et Heidi Wechtler, *Diversité générationnelle : implications, principes et outils de management*, Management & Avenir, 2011 C'est ensuite une question de personnalité, chacun a des aspirations et des moteurs d'activité différents -- tel salarié sera motivé par un salaire élevé tandis qu'un autre, du même âge, ne le sera pas. Il est particulièrement difficile de motiver l'ensemble des salariés d'une même entreprise car leurs attentes sont différentes et évoluent dans le temps. Motiver un collectif par des mesures adaptées à chacun est complexe et coûteux. Suite aux nécessaires arbitrages à réaliser, les risques de tensions sont réels, voire de désengagement *in fine* (voir la théorie de l'équité d'Adams). B. La nécessité d'améliorer le cadre de travail Le travail à distance, le travail collaboratif, les réseaux sociaux d'entreprise sont autant de moyens pour concilier performance globale et satisfaction des salariés. Gagner en autonomie et pouvoir échanger et collaborer à des projets communs est, dans une certaine mesure, source de satisfaction au travail, voire d'épanouissement et donc de motivation. Plus impliqué, mieux considéré, le salarié est plus à même de s'engager davantage. Le manager est moins un chef qui doit faire appliquer des règles édictées par la hiérarchie et vérifier le travail accompli dans un rapport d'autorité qu'un référent, un leader, un guide auquel les salariés se réfèrent en cas de besoin.