Chapitre 2 ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES PDF

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06/01/2021 Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES livre Site: Université Virtuelle du Sénégal Cours: ENTREPRENARIAT Livre: Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES Imprimé par: Ibrahima DIA Date: mercredi 6 janvier 2021, 01:39 https://i0800yd9r1mf.uvs.sn/mod/book/tool/print/index.php?id=923 1/15 06/01/2021 Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES Table des matières 1. INTRODUCTION 2. Ressources émotives (goût d’entreprendre) 2.1. Identification des ressources émotives 2.2. Gout d’entreprendre et besoin de réussir 3. Ressources cognitives (sens du projet) 3.1. Conditions nécessaires pour d’un projet 3.2. Identification des ressources cognitives 4. Ressources interactionnelles (relation entrepreneuriale avec le milieu) 4.1. Identification des principales ressources interactionnelles 4.2. La vision et la connaissance du marché 5. Comment et où se construit le capital interactionnel ? https://i0800yd9r1mf.uvs.sn/mod/book/tool/print/index.php?id=923 2/15 06/01/2021 Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES 1. INTRODUCTION L’entrepreneuriat consiste essentiellement en une volonté d’agir pour créer du changement, de la nouveauté, pour fixer des buts et réaliser des projets. Défini en ces termes, il est clair que l’esprit d’entreprise ne peut faire autrement que de mobiliser beaucoup de ressources personnelles. Il mobilise en fait trois types de ressources : les ressources émotives, les ressources cognitives et les ressources interactionnelles. La distinction des trois sortes de ressources répond à un besoin de clarté et d’ordre, mais il ne faut jamais perdre de vue que distinction ne signifie pas séparation, mais plutôt emboîtement et, par conséquent, complexité de plus en plus grande. https://i0800yd9r1mf.uvs.sn/mod/book/tool/print/index.php?id=923 ( ) 3/15 06/01/2021 Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES 2. Ressources émotives (goût d’entreprendre) L’idée d’entreprendre s’appuie sur un état d’esprit, sur une attitude qui dispose à l’action et pousse à poursuivre des buts d’une manière efficace et déterminée. Même si la notion paraît plutôt vague, l’état dynamique auquel elle renvoie constitue un phénomène que des chercheurs ont réussi à circonscrire. Ainsi, le champ d’études qu’on appelle entrepreneuriat révèle des éléments d’une grande valeur pédagogique et nous informe sur ce qui pousse quelqu’un à vouloir réussir et à s’accomplir. Les ressources émotives sont pour ainsi dire le moteur de l’action. L’esprit d’entreprise trouve en elles sa motivation première et son commencement. Quelles sont les valeurs, les qualités, les attitudes qui poussent ainsi à l’action entrepreneuriale? Comment en vient-on à s’engager passionnément dans ce que l’on fait, à fournir une telle énergie et à faire preuve d’une telle capacité de travail? Quels sont les apprentissages et les expériences qui mènent à la confiance en soi et au besoin constant de réussir toujours davantage? La compréhension de la dynamique sous-jacente au goût d’entreprendre fournit la possibilité d’agir en faveur du renforcement ou du développement de la culture entrepreneuriale. https://i0800yd9r1mf.uvs.sn/mod/book/tool/print/index.php?id=923 4/15 06/01/2021 Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES 2.1. Identification des ressources émotives Plusieurs travaux (conduits notamment par les spécialistes du comportement) ont cherché à définir une nomenclature des ressources émotives qui influencent le plus la culture entrepreneuriale. Parmi les ressources émotives les plus fréquemment identifiées chez les entrepreneurs, figurent notamment la confiance en soi (se sentir capable de faire quelque chose), la motivation (vouloir faire quelque chose), l’effort (se disposer à travailler fort), le sens des responsabilités (faire ce qui doit être fait), l’initiative (passer à l’action), la persévérance (terminer ce qui a été commencé), la solidarité (collaborer en vue d’un but commun), l’esprit d’équipe (créer avec d’autres en synergie d’action), la débrouillardise (recourir à ses connaissances et à ses habiletés pour faire face à l’imprévu), la détermination (se concentrer sur ce qu’on a à faire). https://i0800yd9r1mf.uvs.sn/mod/book/tool/print/index.php?id=923 5/15 06/01/2021 Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES L’impression que cela donne : plus on tentera d’établir avec précision le profil entrepreneurial, plus grand sera le nombre de caractéristiques identifiées. Quoiqu’il en soit, tous ces traits, c’est assurément trop pour une seule personne ! Cela agrandit le portrait plus que nature. Même s’il peut correspondre à quelques grands personnages du monde des affaires, évoquer ceux-ci rendrait la notion d’entrepreneuriat presque mythique, voire héroïque, alors qu’il n’en est rien en réalité. Ces traits résultent sans doute de l’activité entrepreneuriale elle-même : un entrepreneur qui veut survivre dans le contexte de la concurrence n’a pas d’autre choix que d’être créatif et novateur. Et quiconque met en jeu son capital va faire tous les efforts nécessaires pour sauver la mise et en sortir gagnant. Ce n’est pas le gène de la persévérance qui fait décupler la capacité de travail de l’entrepreneur, mais l’enjeu personnel et financier auquel il doit faire face. Il n’est pas victime de la situation : il l’a voulue. Par contre, l’adversité le met en état de se dépasser, ce qu’il ne déteste pas du tout. https://i0800yd9r1mf.uvs.sn/mod/book/tool/print/index.php?id=923 6/15 06/01/2021 Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES 2.2. Gout d’entreprendre et besoin de réussir D’où vient la motivation intense de l’entrepreneur, d’où vient cette exigence personnelle dans la poursuite des buts à atteindre? En fait, le goût d’entreprendre viendrait du besoin de réussir et celui-ci se signalerait pas les manifestations suivantes : - la capacité de faire des efforts intenses, prolongés, répétés, pour accomplir quelque chose de difficile; - la capacité de travailler dans une intention spécifique et de tendre vers un but élevé qu’on veut atteindre. C’est le chercheur J. W. Atkinson (1993) qui a compris que ce besoin de réussir créait la tendance à entreprendre pour pouvoir éprouver le plaisir lié à la réussite. Le plaisir en question provient, pour une bonne part, du fait d’avoir été capable de surmonter des difficultés. Celles-ci représentent un défi qui mobilise les ressources personnelles et qui procure, s’il est relevé avec bonheur, une intense satisfaction. Les travaux de Atkinson ont porté précisément sur les activités que choisit une personne qui éprouve le besoin de réussir. Ce besoin inciterait en effet à opter pour des activités de difficulté moyenne ou raisonnable (par opposition aux activités très faciles ou très difficiles à réaliser). Il obéirait également à une règle d’ajustement en fonction du niveau d’aspiration : s’attaquer à une tâche plus facile après un échec ou s’attaquer à une tâche plus difficile après une réussite. Ainsi, grâce à cette forme de régulation de la réussite, les personnes qui ont l’esprit d’entreprise savent maintenir et accroître leur sentiment d’efficacité personnelle. Le besoin de réussite serait, par ailleurs, sans rapport avec la peur de l’échec qui, elle, inciterait à ne rien entreprendre et même à ne pas se donner de buts. Ici apparaissent plus évidents les liens entre le pouvoir d’agir et la structuration de l’identité. Pour que la personne éprouve le plaisir de la réussite, il faut deux autres conditions : - La personne doit s’accorder le mérite du résultat et, pour cela, elle doit savoir qu’il y a un rapport étroit entre son activité et sa réussite. Elle doit pouvoir constater que le but n’a pas été atteint par hasard, par chance ou pour une autre raison en dehors de son contrôle. C’est ce que l’on nomme (Rotter, 1966) le « locus de contrôle interne ». Règle générale : si l’on croit en son pouvoir d’agir, on peut vouloir augmenter son rendement par plus d’effort, par l’amélioration de sa manière de faire ou par l’acquisition de nouvelles connaissances et compétences, même en demandant de l’aide si nécessaire, l’important étant d’être la cause de l’effet souhaité, d’avoir la conviction de pouvoir surmonter les obstacles. Cela nous amène à la deuxième condition. - La personne qui entreprend doit en effet inscrire son action dans la durée puisqu’un délai est nécessaire avant qu’un but soit atteint. C’est grâce à la perspective temporelle, à l’idée du futur, que le présent peut être orienté dans une séquence efficace, dans un enchaînement moyen-fin, avec ce que cela suppose de persévérance et de gratification différée, car la récompense peut parfois être lointaine. https://i0800yd9r1mf.uvs.sn/mod/book/tool/print/index.php?id=923 ( ) 7/15 06/01/2021 Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES 3. Ressources cognitives (sens du projet) Globalement, on peut dire qu’entreprendre, c’est participer. C’est être acteur à la fois de l’élaboration du projet et de la réalisation du projet. C’est être l’instigateur à la fois du but poursuivi et de la démarche mise en place pour atteindre ce but. Celui-ci inspire une visée à poursuivre et la démarche pour l’atteindre inspire un programme à réaliser. C’est par les ressources cognitives qu’il est possible de concevoir l’action. En effet, toute action qui est non pas activité de routine ou habitude mais invention, toute action qui veut faire advenir quelque chose qui n’existe pas encore ou apporte de la nouveauté à ce qui existe, bref toute action d’envergure fait appel à la créativité et nécessite du temps pour être accomplie. Les ressources cognitives mobilisées dans l’art d’entreprendre servent à penser l’action, à donner forme à l’avenir par l’élaboration et la mise en œuvre d’un projet. La culture entrepreneuriale est une « culture du projet ». Mais de quoi est constitué spécifiquement un projet de nature entrepreneuriale? Comment se construit un tel projet et quel en est l’accompagnement pédagogique approprié? Qu’est-ce qu’un projet réussi et quelle évaluation peut-on en faire qui soit en même temps une appropriation méthodologique et une réflexion sur le pouvoir d’agir ? L’exercice que constitue un projet se révèle être le lieu par excellence pour mobiliser les compétences transversales. La culture entrepreneuriale est une « culture du projet ». C’est donc une culture toute particulière puisqu’elle vise à produire de la nouveauté et du changement. Cette culture du projet définit l’essentiel de ce qui fait la culture entrepreneuriale : - Le projet comme possibilité de faire advenir un futur souhaité. - Le projet comme mode d’organisation du futur. - Le projet comme principe fondateur d’une démarche d’innovation et de changement. Les développements qui suivent vont exposer la démarche entrepreneuriale : comment vient l’idée de créer une entreprise et par quelles étapes cette idée est-elle conduite à sa réalisation? La culture entrepreneuriale crée du changement et de l’innovation. À partir du moment où une initiative s’inscrit dans le monde économique (ou autre), elle doit nécessairement demeurer proactive, car elle doit constamment se survivre à elle-même en mobilisant les ressources, surtout humaines, dans une organisation qui doit sans cesse innover. La démarche entrepreneuriale = démarche d’innovation et de changement + le projet comme principe fondateur. https://i0800yd9r1mf.uvs.sn/mod/book/tool/print/index.php?id=923 8/15 06/01/2021 Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES 3.1. Conditions nécessaires pour d’un projet Un projet, pour être un véritable projet entrepreneurial, doit réunir quatre conditions. Ainsi, on doit pouvoir apporter la preuve de (i) son unité, (ii) sa singularité, (iii) sa complexité, (iv) ses opportunités. - unité du projet. Elle est lié aux auteurs du projet; elle se développe au fur et à mesure de l’élaboration du projet. Elle associe la conception (projet- visée) et la réalisation (projet-programme), marie l’idée à la réalité. - singularité du projet. Elle est liée à la fois aux contextes et aux particularités des personnes, des lieux et du moment. C’est l’incarnation du projet si l’on peut dire, avec toute la réalité qui le fait être. - complexité du projet. Elle est liée à ce qui est imprévisible, parce que le projet contient beaucoup d’éléments qui l’influencent. Elle requiert analyse, mobilisation, audace d’agir malgré l’incertitude qui demeure. - opportunités du projet. Elles sont présentes dans l’environnement et nécessitent un état d’éveil, une sensibilité aux problèmes ou aux besoins du milieu. https://i0800yd9r1mf.uvs.sn/mod/book/tool/print/index.php?id=923 9/15 06/01/2021 Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES 3.2. Identification des ressources cognitives Les principales ressources cognitives qu’il est nécessaire de mobiliser pour un projet entrepreneurial sont indiquées dans le tableau ci-après. Tableau 6 - Ressources cognitives https://i0800yd9r1mf.uvs.sn/mod/book/tool/print/index.php?id=923 ( 10/15 06/01/2021 Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES 4. Ressources interactionnelles (relation entrepreneuriale avec le milieu) Nous entrons maintenant dans ce qui fait la spécificité de la culture entrepreneuriale. Certes, elle se révèle comme une volonté d’agir (ressources émotives) et comme une intelligence permettant d’élaborer un projet (ressources cognitives), mais encore faut-il que celui-ci s’insère dans un milieu qui en a besoin et qu’il puisse être réalisé grâce aux compétences de ceux et celles qui seront choisis et voudront s’impliquer dans l’aventure. L’esprit d’entreprise comporte aussi des aspects pratiques et matériels. On ne peut rien entreprendre seul, avec uniquement l’énergie tirée de sa motivation, avec uniquement l’intelligence de sa vision et de son projet. Le passage à l’acte implique une action concrète et la mobilisation des ressources du milieu, particulièrement des ressources humaines, c’est-à-dire de ceux et celles qui vont adhérer au projet et en devenir solidairement responsables. L’expérience entrepreneuriale fait donc appel à la capacité de l’entrepreneur potentiel à se lier avec d’autres personnes dans un contexte de coopération et de leadership, d’imagination et de pragmatisme. Puisque toutes les qualités ne peuvent se retrouver chez une même personne, il pourra être amené à conclure des alliances ou à sceller des partenariats, à faire appel à des compétences et à se trouver des atouts complémentaires, que ce soit en matière de développement, de gestion ou d’efficience organisationnelle. L’acte d’entreprendre et de réaliser s’applique à quelque chose dans un milieu donné. Il suppose donc des connaissances, un savoir-faire, l’expérience d’un produit et d’un marché. Cela signifie réseautage, apprentissage de terrain, insertion dans la culture du milieu. Les ressources interactionnelles comportent la capacité de se lier aux autres et celle de mobiliser le milieu au profit du projet à réaliser. D’où vient ce pouvoir d’action? D’une forme de personnalité dite « entrepreneuriale »? Et s’il venait plutôt du fait d’entretenir, avec l’environnement, une relation spécifique qu’on pourrait qualifier d’entrepreneuriale, l’environnement étant considéré comme une source d’information, d’apprentissage, d’influence, de parrainage, de soutien matériel, financier et humain? https://i0800yd9r1mf.uvs.sn/mod/book/tool/print/index.php?id=923 11/15 06/01/2021 Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES 4.1. Identification des principales ressources interactionnelles Les principales ressources interactionnelles qu’il est nécessaire de mobiliser pour un projet entrepreneurial sont indiquées dans le tableau ci-après. https://i0800yd9r1mf.uvs.sn/mod/book/tool/print/index.php?id=923 12/15 06/01/2021 Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES 4.2. La vision et la connaissance du marché Ceux qui réussissent comprennent bien le marché et ils ont trouvé un créneau, souvent dans leur propre domaine. Ce sont des gens qui ont une vision, mais qui, en même temps, connaissent bien le secteur d’activité où ils comptent opérer. Ça prend aussi de très bonnes capacités de gestion les premières années, c’est certain. Mais ce qui fait la différence, c’est vraiment de trouver la bonne idée et de s’associer avec les bonnes personnes. Trouver la bonne idée et bien choisir ses partenaires sont deux exigences qui demandent d’être en relation étroite avec le milieu. Selon Schumpeter (1935), la « fonction d’entreprendre », est essentiellement une fonction d’innovation : - Production de nouveaux produits ou découverte de nouvelles qualités propres à des produits existants; - Introduction de nouvelles méthodes de production; - Introduction de nouvelles formes d’organisation de l’industrie; - Conquête de nouveaux marchés; - Accès à de nouvelles sources d’approvisionnement. À l’évidence, l’innovation dont il s’agit ne doit pas être comprise comme une originalité ludique, une fantaisie pour se faire plaisir, mais bel et bien comme une nouveauté qui correspond à un besoin, à un manque, à un dysfonctionnement dans le marché, dans la production, dans les coûts d’exploitation, dans la chaîne de distribution, dans la stratégie marketing ou dans quelque autre domaine. Selon Kirzner (1973), l’opportunité se présente quand il y a un dysfonctionnement dans un marché, une imperfection ou un déséquilibre économique pouvant être exploités par un entrepreneur qui, par son action, ramène alors le marché à un état d’équilibre relatif. L’opportunité consiste avant tout en une possibilité de profit due à l’existence d’une demande solvable et à la disponibilité des ressources requises. La nouveauté que saura alors mettre sur le marché un entrepreneur possédant la capacité de vigilance peut se transformer en revenu. Cesson (1982) considère, pour sa part, les opportunités comme des « occasions où de nouveaux biens, services, matières premières ou méthodes d’organisation peuvent être présentés et vendus à un coût plus élevé que leur coût de production. » Le paradigme de l’innovation n’est pas loin. L’entrepreneur cherche à réaliser quelque chose de nouveau qui sera une réussite pour lui dans la mesure où cela sera bien reçu par le marché cible auquel il s’adresse. C’est donc un projet qui doit reposer – car il faut minimiser les risques – sur la connaissance et la fréquentation assidue du milieu qu’il veut convaincre et séduire, sur une étude de marché et sur un plan d’affaires adapté. L’entrepreneur doit considérer son milieu comme une ressource pour lui et se considérer lui-même comme une ressource pour son milieu. De plus, ces deux conditions doivent « coïncider » l’une avec l’autre. Cette attitude faisant partie des ressources interactionnelles dont doit disposer l’entrepreneur, on peut avancer que celui-ci se caractérise alors par sa disposition à considérer son environnement comme une ressource qu’il peut mettre au service des buts qu’il veut atteindre. Il faut être bien attentif et bien « éveillé » pour s’intéresser ainsi à ce qui nous entoure et pour en repérer les insuffisances. L’idée de se lancer dans une entreprise ne jaillit pas seulement parce que l’occasion se présente, cela ne suffit pas. Elle surgit parce que l’entrepreneur potentiel est en état d’éveil et que son esprit est préparé à la recevoir La vision : plus qu’un projet La rêverie d’abord, la recherche du possible ensuite, et puis le projet et enfin la vision, tout cela trace une ligne de développement qui va du simple au complexe, qui va du besoin individuel au besoin collectif. Ainsi, ce qui est d’abord originalité ludique, voire fantaisie pour se faire plaisir, devient innovation, créativité au service d’une situation, d’un contexte de société. Apparaît ainsi la suite, enrichie et cumulative, des ressources émotives, cognitives et interactionnelles : rêverie – projet – vision. La vision entrepreneuriale est comme la projection vers le futur de ce qu’il faut apprendre aujourd’hui et accomplir au jour le jour pour finir par arriver là où on a décidé de se rendre. Ce qu’il faut apprendre, l’entrepreneur le fait grâce à trois niveaux relationnels distincts : les proches, le réseau d’affaires (celui des activités courantes) et les occasions informelles. Les entrepreneurs consacrent beaucoup de temps à celles-ci. Par exemple, ils discutent avec des clients et des fournisseurs, participent à des expositions industrielles, etc. Ainsi ce troisième niveau est-il celui de l’apprentissage, celui qui prépare l’action. Ce qui apparaît très surprenant aux nouveaux entrepreneurs, c’est qu’ils doivent faire de l’apprentissage par anticipation. Ils assument ainsi un rôle d’« auto-formation ». Leur relation avec le milieu est une source constante d’information, d’influence, de collaboration et d’apprentissage. Cela enrichit la vision de l’entrepreneur et le rend plus apte à la réaliser. https://i0800yd9r1mf.uvs.sn/mod/book/tool/print/index.php?id=923 13/15 06/01/2021 Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES Au fond, la vision, c’est le projet avec, en plus, la formation de terrain et l’acculturation de l’entrepreneur au domaine qu’il investit. Même s’il est scolarisé, voire très scolarisé, l’entrepreneur n’a pas le choix : il doit faire l’apprentissage du milieu auquel s’adresse son idée de projet. Le projet se transforme en interaction avec ce que l’entrepreneur découvre, jusqu’à ce que se cristallise une vision qui entraînera la décision d’agir et de mobiliser les ressources nécessaires. Les affaires, la connaissance d’un secteur d’activité, puis sa compréhension constituent les assises du processus visionniste. Pour l’entrepreneur, il s’agit de comprendre l’évolution du secteur dans son ensemble. Afin de positionner ses produits sur le marché, il doit pouvoir identifier les leaders, connaître les politiques de prix des concurrents, les configurations de la distribution, les stratégies de promotion et de publicité en fonction des segments de marchés visés, savoir qui fait quoi et être au fait de l’architecture des organisations ainsi que des tendances lourdes et à court terme. Les meilleurs indices permettant de prédire le succès d’une entreprise : la valeur, la diversité ainsi que la profondeur de l’expérience acquise par l’entrepreneur ainsi que la connaissance qu’il a du secteur dans lequel il veut se lancer. L’esprit d’entreprise conduit inéluctablement à cette interaction avec le milieu. https://i0800yd9r1mf.uvs.sn/mod/book/tool/print/index.php?id=923 14/15 06/01/2021 Chapitre 2 : ENTREPRENEURIAT ET MOBILISATION DE RESSOURCES 5. Comment et où se construit le capital interactionnel ? 3.3.1 Le milieu familial Le fait d’avoir des parents, des frères, des sœurs ou des proches qui dirigent leur propre entreprise constitue sans doute la part la plus significative de ce qu’on appelle les ressources interactionnelles. Il est bien établi qu’une pareille proximité est propice à l’imitation, à l’acquisition de l’entregent nécessaire et à l’assimilation progressive des règles de ce milieu où on se rend des services réciproques et où on apprend à reconnaître l’autre comme une ressource apportant son réseau de relations, ses informations d’initié, les avantages résultant de son appartenance à divers milieux. 3.3.2 La mise en réseau Les jeunes issus de familles d’entrepreneurs comprennent plus rapidement que d’autres l’importance du réseau. Cette culture du réseau – qui est plus qu’un apport occasionnel d’information – est le canal par où arrivent les occasions, par où se recrutent les personnes compétentes et par où se scellent des alliances pour ainsi dire naturelles. H. Serieyx (2004) incite à vivre en réseau : « L’aptitude à vivre en réseau sera elle aussi tout à fait essentielle dans le monde du travail de demain : à l’époque de la révolution de l’information, celui qui ne saura ni constituer et entretenir son réseau d’amis, de complémentaires, d’alliés, ni s’insérer dans des réseaux de compétences pour y œuvrer en coopération, sera rapidement un homme professionnellement condamné (…). Pour éduquer un comportement ’’d’acteur de réseau’’, on a besoin d’une école interactive et ouverte; une école où les professeurs démontrent sans cesse et activement leur complémentarité; une école qui entraîne les élèves à la coopération; une école qui accueille largement les autres acteurs de la société, les acteurs de l’entreprise, des collectivités locales, de l’État, du monde artistique, etc. pour faire prendre conscience, à la fois, de la diversité de leur contribution, de leur égale noblesse et de leur égale nécessité… » 3.3.3 Le milieu scolaire et le monde du travail Une culture entrepreneuriale devrait multiplier les occasions de faire se rencontrer l’école et les milieux d’affaires, qu’ils soient industriels, productifs, créatifs ou médiatiques. Tout projet pourrait se prêter à des consultations. On devrait pouvoir considérer l’utilisation de ressources et de compétences externes comme une valeur ajoutée au projet entrepreneurial proposé. https://i0800yd9r1mf.uvs.sn/mod/book/tool/print/index.php?id=923 15/15