Approche Client - Révision 2 PDF

Semaine 10​ 1. Distinguer ce qu’est une étude qualitative d’une étude quantitative. ​ Une étude qualitative s’intéresse à la façon dont les individus et les groupes perçoivent, comprennent et conceptualisent (p. ex., comprendre et constituer des explications) des phénomènes....

Semaine 10​ 1. Distinguer ce qu’est une étude qualitative d’une étude quantitative. ​ Une étude qualitative s’intéresse à la façon dont les individus et les groupes perçoivent, comprennent et conceptualisent (p. ex., comprendre et constituer des explications) des phénomènes. Questions ouvertes posées à un participant qui lui permettent de s’exprimer librement (aucun choix de réponse); Analyse du contenu des informations recueillies. Impossible de généraliser les résultats à l’ensemble des clients. ​ Une étude quantitative est utilisée pour tester des hypothèses de recherche, évaluer la relation entre des choses ou décrire une population. Ce type de recherche permet de quantifier et de mesurer en analysant les données collectées et en produisant des résultats chiffrés.​ Questions fermées posées à un participant en lui offrant un choix de réponse;​ Analyse statistique de données chiffrées.​ Généralisation possible selon les méthodes d’échantillonnage.​ ***C’est le but de la recherche qui conditionne la méthode retenue.***​ La méthode mixte peut combiner les deux pour renforcer les résultats. 2. Connaître différentes techniques de collecte de données pertinentes 3. Connaître les étapes d'une visite de client mystère Avant la visite : Préparation ​ Identifier les caractéristiques à évaluer : Définir les aspects du service à examiner, comme les composantes, le niveau de contact client, et les attentes de la clientèle. ​ Créer un scénario : Élaborer un plan de visite réaliste, crédible, simple et sécurisé, adapté aux données recherchées. ​ Établir une grille d’évaluation : Développer des critères spécifiques, parfois basés sur des modèles théoriques, pour guider les observations du client mystère. ​ Discrétion : Les employés ne doivent pas savoir précisément quand la visite aura lieu, afin de préserver la spontanéité et la validité des résultats. Pendant la visite : Exécution ​ Suivre le scénario : Le client mystère agit incognito, conformément au plan établi, en observant et testant les éléments définis (ex. : retour d’un produit sans facture pour évaluer la courtoisie). ​ Prendre des notes : Capturer des observations détaillées et factuelles sur les interactions et la qualité du service. Après la visite : Analyse ​ Compléter la grille d’évaluation : Noter les observations sur les forces et les faiblesses du service. ​ Rédiger un rapport : Inclure des remarques qualitatives pour détailler les expériences vécues. ​ Analyser les données : Regrouper les résultats, identifier les critères atteints ou non, et déterminer les opportunités d’amélioration. Retour à l’entreprise : ​ Utiliser les résultats : Fournir un retour constructif aux employés pour améliorer le service. Ces données ne doivent pas être utilisées pour réprimander, mais pour encourager des améliorations. 4. Reconnaître les éléments qui doivent être présents sur une carte commentaires 1) Énoncés courts et sur le même format 2) Être précis 3) Nombre limité de questions 4) Un seul élément par énoncé 5) Selon les critères de qualité pertinents 6) Échelle de mesure appropriée 7) Ajouter une section commentaires 8) Questions utiles 9) Présentation invitante 10) Coordonnées du client 11) Moment de la visite 12) Identification 13) Remercier!!!! 5. Nommer des KPI pertinents à l’évaluation de la relation avec la clientèle. Le taux de rétention client L’indice de satisfaction de la clientèle Le taux net de recommandation (NPS) Le taux de renouvellement de la clientèle L’engagement client​ 6. Expliquer comment utiliser les KPI pour gérer la qualité de la relation client-entreprise. (utilité)​ Le taux de rétention client : Cet indicateur permet de démontrer la loyauté actuelle de la clientèle, c’est-à-dire à partir de réels comportements d’achats et non de prédictions.​ L’indice de satisfaction de la clientèle : Permet de connaître l’écart entre la performance du service ou du produit et les attentes des clients et d’y apporter les correctifs nécessaires selon le cas.​ Le taux net de recommandation (NPS) : Permet d’améliorer la loyauté des clients et la profitabilité de l’entreprise. C’est l’indicateur clé de la performance le plus utilisé en Amérique du Nord et en Europe. Il permet donc aux entreprises de se comparer les unes aux autres (benchmarking)​ Le taux de renouvellement de la clientèle : Cette mesure permet de faire un suivi sur le nombre de clients qui ont délaissé l’entreprise. En mesurant la défection des clients, il est possible d’implanter des stratégies visant à « regagner » ou à retenir des clients plus vulnérables de quitter une entreprise pour son compétiteur et de mesurer l’efficacité de ces stratégies.​ L’engagement client : Les entreprises qui mesurent l’engagement client sont intéressées ultimement à construire une relation de loyauté avec leurs clients qui leur rapportent le plus.​ Semaine 11 1. Comprendre l'importance de la gestion des plaintes. La gestion des réclamations peut constituer une réelle opportunité pour retenir le client qui a vécu une insatisfaction. –Vise à préserver la qualité de la relation –Paradoxe du service après-vente​ 2. Reconnaître les comportements des clients insatisfaits​ Passifs Devant une insatisfaction, faible propension à la manifester. Type qui inclut une grande proportion de clients qui ne se plaignent pas. Expressifs Grande propension à se plaindre directement au prestataire de service afin d’obtenir une compensation. S’engagent peu dans le bouche à oreille négatif. Irrités Se plaignent directement à l’entreprise mais surtout en faisant du bouche à oreille négatif. Ils s’engagent peu dans des actions auprès de tiers. Ils sont plus nombreux à délaisser l’entreprise Activistes Grande propension à se plaindre, surtout auprès de tiers (comme l’OPC, organisations à vocation consumériste, la Cour). Gains individuels mais surtout pour le bien social. Identifier ces comportements aide à personnaliser la gestion des plaintes.​ 3. Nommer les motivations des clients insatisfaits à se plaindre.​ 4 raisons fondamentales : 1. Obtenir une compensation (financière ou matérielle) Ex : remplacer un mets au restaurant 2. Libérer sa colère Se venger  Lorsque c’est la seule option (car une compensation n’est pas possible : ex. services publics). 3. Améliorer le service Lorsqu’on est fortement lié au service et que l’on souhaite bénéficier des améliorations ultérieurement. 4. Par altruisme Pour éviter à d’autres de vivre les mêmes problèmes. Ex : Une pizza un peu trop rustique… 4. Énumérer différents moyens de recueillir les plaintes Multiplier les canaux : veiller à mettre à la disposition du client les différentes façons pour qu’il puisse émettre facilement sa plainte à l’entreprise.​ 5. Identifier les comportements à adopter avec les clients difficiles. 1. Laisser le client exprimer sa frustration​ 2. Éviter la spirale du négativisme 3. Faire preuve d’empathie 6. Expliquer ce qu'est le paradoxe du service après-vente​ Le paradoxe repose sur l’idée que des erreurs bien gérées peuvent devenir des opportunités pour renforcer la relation avec le client. Semaine 12​ 1. Expliquez le rôle des éléments des dimensions de la théorie de la justice dans le maintien du sentiment d'injustice ou le rétablissement du sentiment de justice. ​ Réponse : Un sentiment de justice se rétablit lorsque les dimensions sont respectées (ex. : compensation rapide, réponses adaptées).​ 3. Décrire la déviance dans les réclamations Déviance = comportements inappropriés (fraude, agressivité). ​ Bien qu’ils ne représentent pas la norme, les comportements déviants en matière de réclamation peuvent générer des coûts importants pour les entreprises. Il faut donc prévoir leur gestion.​ 4. Décrire les différents types de réponses organisationnelles à la déviance dans la réclamation. Éduquer : La fréquence des gestes de déviance est forte mais leur gravité est faible. Néanmoins, ces comportements déviants peuvent nuire à la performance de l’organisation. L’organisation souhaite « éduquer » le client afin qu’il comprenne bien les règles de sa relation avec l’entreprise, dans le but de la maintenir.​ Sanctionner : La fréquence des gestes de déviance est faible mais leur gravité est forte. Ces comportements déviants peuvent nuire à l’intégrité et la sécurité de l’organisation et de ses employés. L’organisation souhaite « sanctionner » le client de sorte qu’il comprenne que son comportement n’est pas acceptable, au point où l’organisation préfère mettre un terme à la relation. Tolérer : La fréquence des gestes de déviance est faible à moyenne, tout comme leur gravité. Ces comportements déviants peuvent nuire au chiffre d’affaires à court terme seulement. L’organisation souhaite « tolérer » le client car elle vise sa satisfaction. En effet, en dépit de ces gestes de déviance, le client demeure profitable pour l’entreprise. Expertiser : La fréquence des gestes de déviance est moyenne à forte, tout comme leur gravité. Ces comportements déviants peuvent nuire à l’image de marque de l’organisation. L’organisation souhaite « expertiser » le client car elle soupçonne un défaut d’entretien un usage abusif de sa part. 5. Définir un "vengeur en ligne" Un vengeur en ligne diffuse son insatisfaction sur les réseaux pour nuire à l’entreprise, motivé par la colère ou la vengeance. Il utilise son « bouche à oreille électronique négatif » comme une arme virtuelle contre l'organisation dans le but de lui nuire. 6. Expliquer comment une typologie des vengeurs en ligne peut aider à faire une gestion des réclamations plus efficace​ Une typologie des vengeurs en ligne aide les entreprises à comprendre qui elles ont en face d’elles, à répondre de manière stratégique et à limiter l’impact négatif des plaintes sur leur image et leur fonctionnement.​ 7. Distinguer les caractéristiques d'un service non désiré Une catégorie distincte de services. “Services indésirables” Ils réfèrent aux services qui évoquent habituellement des émotions fortes négatives chez les consommateurs. (Fam, Waller et Erdogan, 2004) Les émotions négatives ne sont pas la résultante du service; elles en font partie intégrante. Le consommateur fait usage du service par obligation, à la suite d’un événement non-souhaité, voire non-anticipé, exemple funérailles. 8. Expliquer un des moyens mis en place afin d'aller chercher la "voix du citoyen". Conférence Mathieu Grégoire Mener des activités de recherche et sondages Semaine 13 1. Décrire ce qu'est un diagramme de processus. « Représentation graphique d’un processus qui montre, au moyen de symboles, de lignes et de flèches, les opérations qui le composent et les relations qui existent entre elles. » ▪Grande diversité de diagrammes de processus => –Pour répondre à différents besoins. –Pour présenter différentes composantes (peut présenter ou non les employés qui posent les actions). ▪Peuvent être réalisés de façon micro ou macro selon le degré de précision recherché. –Les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments de sortie d'autres processus amonts 2. Expliquer l'utilité d'élaborer un diagramme d’analyse de service. Aide à comprendre l’ensemble du processus et ses composantes. Valider la logique des étapes et leurs relations. Pointer les moments de vérité. Visualiser les causes d’un problème, ex : attente. Facilite la recherche de solution. Favorise l’esprit d’équipe au sein du personnel. 3. Définir ce qu'est un parcours client. Le parcours client exprime le point de vue du client et non celui de l’organisation. Définition : « Le processus par lequel passe un client, à travers toutes les étapes et tous les points de contact, qui constitue l’expérience client. » Deux scénarios nécessitent la création d’un parcours client : 1. Développement d’un produit, d’un service en partant de zéro. Comprendre les fonctionnalités dont l’utilisateur a besoin. 2. Analyse d’un processus existant en lien avec un produit ou un service. Déterminer plus facilement les éléments qui ne fonctionnent pas. Visualiser l’expérience du client dans son ensemble pour mieux la comprendre. Décrire les points positifs et les points négatifs = les moments de vérité !​ 4. Définir ce que sont les moments de vérité.​ Période durant laquelle le client interagit avec le prestataire de service. Interactions brèves (comme dans les services low contact : payer à la station d’essence, réserver au restaurant). Interactions longues et complexes (services high contact : rencontre dans une agence de voyage, planificateur financier). Un moment de vérité réussi influence positivement : –Satisfaction –Intention de rachat –Bouche à oreille positif –Qualité de la relation –Évaluation globale de la qualité de service –Fidélité Un moment de vérité raté engendre : –Coûts supplémentaires (offrir compensation) –Perte du client –Bouche à oreille négatif 5. Identifier les zones de capacité de service d’une organisation. Zone 3 : Optimum de service Demande = capacité optimale Taux d’utilisation = entre 75% et 90% Situation idéale Qualité 👍 Zone 2 : Surutilisation de la capacité de production de l’entreprise Demande ˃ capacité optimale Taux d’utilisation = entre 90% et 100% Tous les clients peuvent obtenir le service, mais… ▪Qualité ↓ ▪Le rythme ne peut pas être maintenu… ▪Mais… pour l’ambiance ! Zone 4 : Sous-utilisation de la capacité de production de l’entreprise Demande ˂ capacité optimale Taux d’utilisation = entre 0% et 75% Sous-utilisation équipement et personnel Service pas rentable Absence de client = influence la perception de la qualité du service Qualité ↓ Employés démobilisés Zone 1 : Dépassement de la capacité de production de l’entreprise Demande ˃ capacité de production de l’entreprise Taux d’utilisation = plus de 100% Impossibilité de servir certains clients (perte de clients) Situation déplaisante pour clients et employés. Exemple : commerces lors du Black Friday ou Boxing Day 6. Planifier la capacité de service d’une organisation. Stratégie 1 : Influencer la demande de service Stratégie 2 : Gérer la capacité de service Semaine 14 1. Énumérer les applications d’usage courant d’un CRM. ▪Gestion des contacts : Collecte des données sur le client ▪Automatisation de la force de vente : L’ensemble des opérations liées à la vente ▪Support au service à la clientèle : Suivi des interactions avec le client ▪Automatisation du marketing : gérer les campagnes omnicanales ▪Mobilité et support pour les équipes à distance ▪Production de rapports et tableaux de bord : Analyse des données​ 2. Nommer les avantages pour le client, le personnel et l’organisation de l’implantation d’un CRM. Client Personnel Organisation Améliorer la qualité de Aider à la vente Réduire les coûts contact Améliorer la Intégration des nouveaux Augmenter le résultat fidélisation vendeurs Client ambassadeur Accélérer cycles de vente Réduire attrition (désaffection) Augmenter les taux de Améliorer la qualité de transformation l’information Augmenter la valeur de l’entreprise 3. Expliquer les raisons d’échec d’implantation d’un CRM. ▪La vision du CRM en tant qu’initiative technologique ▪Le manque d’attention au client ▪Une mauvaise estimation de la valeur et de la durée de vie du client ▪Une implication inadéquate des gestionnaires ▪L’échec de la modification des processus commerciaux (processus d’appoint) ▪Une sous-estimation des difficultés de l’intégration des données 4. Identifier les étapes d’un bon programme de fidélisation. 1. Étudier ses clients 2. Déterminer le type de programme 3. Fixer des objectifs 4. Décider d’un budget 5. Cibler les clients 6. Choisir les incitatifs pertinents