HRM - Inhoudsopgave PDF

Human Resource Management (HRM) Inhoudsopgave {#inhoudsopgave.Kopvaninhoudsopgave} ============= [1. Kader HRM 4](#kader-hrm) [1.1. Definitie en kernkrachten 4](#definitie-en-kernkrachten) [1.2. HRM: vier kenmerken 4](#hrm-vier-kenmerken) [1.2.1. Personeel is de belangrijkste factor (= human capital) 4](#personeel-is-de-belangrijkste-factor-human-capital) [1.2.2. HRM is afgestemd op de onderneming en op elkaar (= strategisch karakter) 6](#hrm-is-afgestemd-op-de-onderneming-en-op-elkaar-strategisch-karakter) [1.2.3. Return on investment (ROI) 8](#return-on-investment-roi) [1.2.4. Het lijnmanagement is betrokken bij HRM 9](#het-lijnmanagement-is-betrokken-bij-hrm) [1.3. De rollen van de HR-manager (Ulrich) 10](#de-rollen-van-de-hr-manager-ulrich) [1.4. Trends 11](#trends) [1.4.1. Digitalisering & automatisering: e-HRM & Big data (HR-analytics) 11](#digitalisering-automatisering-e-hrm-big-data-hr-analytics) [1.4.2. HR-outsourcing 12](#hr-outsourcing) [1.4.3. Duurzaam HR 12](#duurzaam-hr) [1.4.4. New way of working 12](#new-way-of-working) [2. Job -- en competentiemodeling 13](#job-en-competentiemodeling) [2.1. Inleiding 13](#inleiding) [2.1.1. Intro, kader 13](#intro-kader) [2.1.2. Bouwstenen work/job analyse 13](#bouwstenen-workjob-analyse) [2.1.3. Functie-analyse inclusief competenties 14](#functie-analyse-inclusief-competenties) [2.1.4. Van analyse naar competentiemodeling 14](#van-analyse-naar-competentiemodeling) [2.2. Competentiemanagement 15](#competentiemanagement) [2.2.1. Definitie competentie 15](#definitie-competentie) [2.2.2. Definitie kerncompetenties 16](#definitie-kerncompetenties) [2.3. Proces competentiemanagement 17](#proces-competentiemanagement) [2.3.1. 5 stappen 17](#stappen) [2.3.2. Kwaliteitsrichtlijnen 19](#kwaliteitsrichtlijnen) [2.4. Relevantie voor andere HR-domeinen 19](#relevantie-voor-andere-hr-domeinen) [2.5. Voor -- en nadelen van competentiemanagement 20](#voor-en-nadelen-van-competentiemanagement) [2.6. Trends 20](#trends-1) [2.6.1. Cognitieve taakanalyse 20](#cognitieve-taakanalyse) [2.6.2. Het nieuwe werken (HNW) 21](#het-nieuwe-werken-hnw) [2.6.3. Job crafting 21](#job-crafting) [2.6.4. Strategic Job Modeling 21](#strategic-job-modeling) [2.6.5. Machine learning & functieanalyse 22](#machine-learning-functieanalyse) [2.7. Competentiemanagement versus talentmanagement 22](#competentiemanagement-versus-talentmanagement) [3. Learning & development 23](#learning-development) [3.1. Belang L&D in organisaties 23](#belang-ld-in-organisaties) [3.2. Werkgerelateerde leren 24](#werkgerelateerde-leren) [3.3. Formele benadering van L&D 25](#formele-benadering-van-ld) [3.3.1. Analyse trainingsbehoeften 25](#analyse-trainingsbehoeften) [3.3.2. Trainingsdoelstellingen 26](#trainingsdoelstellingen) [3.3.3. Trainingsontwerp: trainingsinhoud -- en methode 27](#trainingsontwerp-trainingsinhoud-en-methode) [3.3.4. Transfer van training naar werkplek 28](#transfer-van-training-naar-werkplek) [3.3.5. Evaluatie van training 30](#evaluatie-van-training) [3.4. Informele benadering van L&D 34](#informele-benadering-van-ld) [3.5. Informeel en/of formeel 35](#informeel-enof-formeel) [3.6. Stakeholders in L&D 36](#stakeholders-in-ld) [4. Prestatiemanagement 38](#prestatiemanagement) [4.1. Definitie & plaats binnen HRM 38](#definitie-plaats-binnen-hrm) [4.2. Typische HR-gesprekscyclus: soorten gesprekken in prestatiemanagement 39](#typische-hr-gesprekscyclus-soorten-gesprekken-in-prestatiemanagement) [4.3. Waarom beoordelen? 40](#waarom-beoordelen) [4.4. Bouwstenen van prestatiemanagement 41](#bouwstenen-van-prestatiemanagement) [4.4.1. Doel 41](#doel) [4.4.2. Inhoud: wat wordt beoordeeld? 41](#inhoud-wat-wordt-beoordeeld) [4.4.3. Beoordelingsinstrumenten: hoe wordt beoordeeld? 42](#beoordelingsinstrumenten-hoe-wordt-beoordeeld) [4.4.4. Beoordelaars: wie beoordeelt? 46](#beoordelaars-wie-beoordeelt) [4.5. Impasse binnen PM 48](#impasse-binnen-pm) [4.6. Recente oplossingen en moderne toepassingen om PM werkbaar te maken 49](#recente-oplossingen-en-moderne-toepassingen-om-pm-werkbaar-te-maken) [4.7. Succesfactoren voor goed prestatiemanagement 50](#succesfactoren-voor-goed-prestatiemanagement) [4.7.1. Succesfactoren feedbackcultuur 50](#succesfactoren-feedbackcultuur) [4.7.2. Succesfactoren voor een goed prestatiemanagement 51](#succesfactoren-voor-een-goed-prestatiemanagement) [4.8. Rol van HR binnen prestatiemanagement 52](#rol-van-hr-binnen-prestatiemanagement) [5. Loopbaanmanagement 53](#loopbaanmanagement) [5.1. De loopbaan & loopbaanmanagement 53](#de-loopbaan-loopbaanmanagement) [5.1.1. De loopbaan 53](#de-loopbaan) [5.1.2. Loopbaanmanagement 56](#loopbaanmanagement-1) [5.2. Hedendaagse loopbaanplanning vanuit 57](#hedendaagse-loopbaanplanning-vanuit) [5.2.1. Individueel perspectief 57](#individueel-perspectief) [5.2.2. Organisationeel perspectief 58](#organisationeel-perspectief) [5.3. Loopbaanontwikkeling 62](#loopbaanontwikkeling) [5.3.1. Taxatie van capaciteiten 63](#taxatie-van-capaciteiten) [5.3.2. Formele opleiding 63](#formele-opleiding) [5.3.3. Functiegerelateerde ervaringen 63](#functiegerelateerde-ervaringen) [5.3.4. Interpersoonlijke relaties 65](#interpersoonlijke-relaties) [5.4. Recente trends 65](#recente-trends) [5.4.1. Is een nieuwe loopbaan voor iedereen? 65](#is-een-nieuwe-loopbaan-voor-iedereen) [5.4.2. Dual careers 66](#dual-careers) [5.4.3. Midcareer crisis 66](#midcareer-crisis) [5.4.4. Quarterlife crisis 67](#quarterlife-crisis) [6. Casus loopbaanmanagement 68](#casus-loopbaanmanagement) [7. Reward (gastles) 70](#reward-gastles) [7.1. Reward strategy 70](#reward-strategy) [7.1.1. Telenet case: uitwerking loonbeleid 71](#telenet-case-uitwerking-loonbeleid) [7.2. Functieclassificatie (job classification) 71](#functieclassificatie-job-classification) [7.3. Salarisstructuur (salary structure) 72](#salarisstructuur-salary-structure) [7.4. Link tussen prestaties en verloning 74](#link-tussen-prestaties-en-verloning) [7.5. Merit 74](#merit) [7.6. Bonus 75](#bonus) [8. Reward 76](#reward) [8.1. Structuur & overlopen verschillende loonelementen 76](#structuur-overlopen-verschillende-loonelementen) [8.2. Opbouw loonbeleid (componenten) 78](#opbouw-loonbeleid-componenten) [8.2.1. Job evaluation/functiewaardering 78](#job-evaluationfunctiewaardering) [8.2.2. Benchmarks 81](#benchmarks) [8.2.3. Bepaal je beloningsmodel 83](#bepaal-je-beloningsmodel) [8.3. Pijlers loonbeleid 88](#_Toc185234041) [8.4. Actualiteit (niet zo belangrijk) 91](#actualiteit-niet-zo-belangrijk) [8.4.1. Gelijke kansenbeleid & loonkloof 91](#gelijke-kansenbeleid-loonkloof) [8.4.2. Glazen plafond 91](#glazen-plafond) [8.4.3. Éénheidsstatuut & Europese wetgeving 91](#%C3%A9%C3%A9nheidsstatuut-europese-wetgeving) [9. Uitstroom 92](#uitstroom) [9.1. Kenmerken en soorten verloop 92](#kenmerken-en-soorten-verloop) [9.1.1. Vormen van verloop 92](#vormen-van-verloop) [9.1.2. Kenmerken van verloop 92](#kenmerken-van-verloop) [9.2. Belang uitstroommanagement 93](#belang-uitstroommanagement) [9.3. 2 facetten van uitstroommanagement 94](#facetten-van-uitstroommanagement) [9.3.1. Retentiemanagement 95](#retentiemanagement) [9.3.2. Ontslag correct afhandelen 96](#ontslag-correct-afhandelen) [9.4. De rol van HR 96](#de-rol-van-hr) 1. Kader HRM ========= 1. Definitie en kernkrachten ------------------------- HRM = Specifieke benadering van personeelsbeleid, die beoogt competitief voordeel te halen en te behouden door het strategisch inzetten van betrokken en bekwame medewerkers via diverse HR-technieken Kernactiviteiten/taken - Functie en organisatie - Functiestudie -- en ontwerp - Job -- en compensatiemodeling - Organisatieontwerp -- en ontwikkeling (strategisch management) - Instroom verzekeren - Personeelsplanning = strategic workforce planning - Wie heb ik wanneer nodig in mijn planning (bv. fruittelers hebben in de zomer meer mensen nodig dan in de winter) - Rekrutering & selectie, employer branding - Vorming, training & ontwikkeling (learning & development) - Individieel & organisationeel leren - Loopbaanmanagement - Verloning - Functie-evaluatie = waard vasthangen aan een functie (en op die manier er een loon aan vasthangen) - Verloningssystemen en benefits - Sturen van medewerkers naar ondernemingsdoelstellingen toe - Prestatiemanagement: wat verwacht ik van mijn personeel? - Diensten inzake gezondheid, veiligheid & persoonlijk welzijn - Arbeidsverhoudingen - Industrial relations (relaties met vakbonden) - Participatie medewerkers - Communicatie - Klimaat van vertrouwen (o.a. psychologisch contract) - Administratieve verantwoordelijkheden - Tewerkstellingsprocedures - Wetgeving - HR-informatiesystemen 2. HRM: vier kenmerken ------------------- 1. ### Personeel is de belangrijkste factor (= human capital) Personeel = kernkapitaal in organisatie - Kennis en ervaringen - Motivatie en betrokkenheid - Kan een competitief voordeel opleveren tov andere organisaties investeren in HR-activiteiten want je hebt je mensen nodig - Zorgvuldig uitkiezen personeel, ontwikkelen,... - Personeel motiveren en hun talenten gebruiken Personeel is een belangrijke resource! - Moet beheerd worden zoals andere grondstoffen: ontwikkelen en voeden - Via bv. learning & development en feedbackmechanismen - Menselijk kapitaal vloeit voort uit jarenlange HR-inspanningen \> moeilijk te imiteren \> concurrentieel voordeel - Als je goed op dreef bent met je menselijk kapitaal, sta je voor tegenover je concurrentie - Nog steeds een economische waarde: kan stijgen in waarde, maar ook devalueren - Je menselijk kapitaal kan verbeteren maar ook verslechteren Voorbeeld devaluatie: gevolg van automatisatie bijvoorbeeld Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving Voorbeeld personeelskost ![Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving](media/image2.png) - Belangrijk: personeel kost veel (bedrijf betaald het netto) DUS je wil zo weinig mogelijk mensen aannemen - Personeelskost is % van de omzet: grote verschillen! Positieve visie op medewerkers! - Visie 1: medewerker = 'kostenpost' - Visie 2: medewerker: bron van opbrengsten en hefboom voor competitief voordeel! Toepassingsoefening - Gevolgen in termen van kost: gewoon zo laten, is een kost dat wegvalt, moet ik die zelfs wel vervangen? - Gevolgen in termen van menselijk kapitaal: exit-gesprekken om te zien wat beter is etc. 2. ### HRM is afgestemd op de onderneming en op elkaar (= strategisch karakter) Opzet HRM = managen van menselijk kapitaal, om zo prestaties van de organisatie te verbeteren - Wetenschappelijke evidentie = HRM + betere prestaties organisatie Pionierswerk in wetenschappelijke evidentie - Huselid: 'high performance work systems' - Systeem van met elkaar verband houdende HR-activiteiten: rekrutering & selectie, training, jobdesign, prestatiebeoordeling, prestatiebeloning,... - Werknemersverloop (daling), productiviteit (stijging), financiële prestaties (stijging) \> investeren in HR is heel nuttig! Belangrijke voorwaarde: enkel wanneer HR-beleid aansluiting vindt met de strategie van de organisatie! - HR moet in lijn liggen met organisatie (alignering) - Strategische HRM-activiteiten dragen positief significant bij aan de prestaties van een organisatie Afbeelding met tekst, lijn, Lettertype, schermopname Automatisch gegenereerde beschrijving Strategisch HRM = ontwerpen en implementeren van een aantal consistente beleidslijnen en activiteiten die ervoor zorgen dat het menselijk 'kapitaal' van de organisatie ertoe bijdraagt dat de organisatie de doelstellingen bereikt - 2 kenmerken: - Verticale integratie/alignering = externe fit - Horizontale integratie/alignering = interne fit Verticale alignering = HRM-domeinen = afgestemd op strategie organisatie ('externe fit') Administratieve beheersfuncties \>\>\> wat is de meerwaarde voor de organisatie? - Altijd denken: waar wordt de organisatie beter van? - Reactief (eerder aanpassingsgericht) \>\>\> proactief (gevolgen inschatten en rekening houden met wat mogelijk is) - Altijd toekomstgericht kijken: welke gevolgen hangen er vast en bepaalde acties, wat is er mogelijk - Niet pas verandering brengen als gevolg op een bepaalde gebeurtenis lange termijn denken: hoe kunnen we door de aanwerving van bepaalde personen ervoor zorgen dat we de nodige competentie in huis hebben (ook binnen 5 jaar)? Horizontale alignering = Alle HR-domeinen zijn afgestemd op elkaar ('interne fit') - Geïsoleerd (apart van elkaar) \>\>\> onderling consistent en elkaar versterkend Visueel - Verticaal: is de HR-strategie (en zijn uitvoering) in lijn met de organisatiestrategie? - Horizontaal: dragen verschillende HR-activiteiten in verschillende HR-domeinen dezelfde boodschap uit? ![Afbeelding met tekst, schermopname, lijn, diagram Automatisch gegenereerde beschrijving](media/image4.png) Oefening Afbeelding met tekst, kleding, schermopname, persoon Automatisch gegenereerde beschrijving ![Afbeelding met tekst, schermopname Automatisch gegenereerde beschrijving](media/image6.png) ### Return on investment (ROI) ROI = terugverdieneffect van een investering Als HR-managers mee willen beslissen op het hoogste niveau, moeten ze - Bijdrage van HRM aan andere strategische partners kunnen duiden - In taal van de business: cijfers en geld - Welke financiële/economische voordelen heeft het om bepaalde HRM-activiteiten uit te voeren? - HR moet een toegevoegde waarde aantonen - ROI van HR-processen = relatie tussen HR-investeringen en bedrijfsperformantie - Investeringen in mensen worden gemeten om na te gaan hoeveel ze de organisatie opbrengen - Via - HR Scorecards - HR metrics & HR analytics HR-scorecard - Interpretatie voor HR vd balanced scorecard (= strategiekaart, strategische methode om bedrijfsprestaties te meten) op breed organisatieniveau - Kon minder goed personeelsgebonden factoren meten - DUS: HR-scorecard werd ontwikkeld - Hoe kan HR ervoor zorgen dat de organisatie over een personeel(systeem) beschikt om de organisatiestrategie te verwezenlijken? - Bevat specifieke terminologie: - HR deliverables = HR resultaten (bv. het aantal klachten) - HR performance-drivers = cruciale personeelgerelateerde vaardigheden die nodig zijn om een bepaalde strategie te verwezenlijken (bv. out-of-the-box denken) - HR enablers = HR-praktijken, opleiding dat WN krijgen (bv. trainingsprogramma) - HR doables = efficiëntie-maat - Bij een HR-scorecard moet de klemtoon liggen op performancedrivers (effectiviteit & impact) en niet op HR doables (efficiëntiematen) Welke zaken moet HR meten volgens wetenschappelijk onderzoek? - Efficiëntiematen (HR-doables) vaakst gebruikt owv eenvoudig meetbaar - Makkelijk te verzamelen - Houden niet altijd significant verband met strategische rol HR - MAAR effectiviteits -- en impactmaten (HR-deliverables) houden meer verband met strategische rol HR 4. ### Het lijnmanagement is betrokken bij HRM Leidinggevenden zijn vertegenwoordigers van de organisatie, die beleid vertalen in dagelijkse praktijken - Operationele verantwoordelijkheid: reilen en zeilen team/afdeling, productie, logistiek proces, verkoop,... - Ook HR-verantwoordelijkheid? = verantwoordelijkheid nemen bij selectie, motivatie, prestatiebeoordeling, loopbaanbegeleiding, ontwikkeling en beloning Plaats in organogram Rolverdeling HR-leidinggevenden - HR-specialist = architect, coach - Leidinggevende = eigenaar - Algemeen: gedeelde verantwoordelijkheid = co-ownership - HR moet 'op maat' applicaties maken - HR wordt geïnternaliseerd: de verantwoordelijkheid ligt deels bij de lijnmanager = integratie van HR-functies in lijnmanagement Alle leidinggevenden klaar voor HR? - Lijnmanager in toenemende mate verantwoordelijk voor implementatie van HRM, maar zijn ze daar ook klaar voor? - Terughoudendheid van lijnmanagers om HR-verantwoordelijkheden op zich te nemen - Gebrek aan tijd - Gebrek aan vaardigheden - Onvoldoende kennis over recente ontwikkelingen op het gebied van HRM - Ontbreken van lange-termijnvisie op gebied van HRM Gevolgen internalisering HRM - HR = meer generalistische functie: ook kennis van andere disciplines, rekening houden met andere afdelingen - Lijnmanager = people manager - HR specialist = coach van lijnmanager - Dialoog tussen HR en lijnmanager is cruciaal voor slagen van een gedragen en succesvol HR-beleid 3. De rollen van de HR-manager (Ulrich) ------------------------------------ Welke veranderingen zijn noodzakelijk binnen HR om aan de eisen van de veranderende bedrijfsomgeving tegemoet te komen? - VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)-omgeving: vertrek vanuit unieke organisatie kerncompetenties (& strategie) \> competitief voordeel - Alle bedrijfsprocessen dienen bij te dragen aan kerncompetenties \> ook HRM \> 4 bijdragen/dimensies/rollen voor de HR-manager (X-Y-as) ![Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, ontwerp Automatisch gegenereerde beschrijving](media/image9.png) Administratief expert ('efficiënte administratie ontwerpen'): operationeel + systemen - Personeelsadministratie - Loonverwerking - HR-rapportage - Sterke expertise arbeidswetgeving Employee champion ('medewerkers ontwikkelen & betrekken bij de organisatie'): operationeel + mensen - Werving, rekrutering & selectie - Arbeidsvoorwaarden - Talentmanagement - Individuele arbeidsrelaties - Center(s) of expertise Strategische partner ('strategieën uitwerken'): toekomst + systemen - HR-strategie afgestemd op business-strategie - (Re)design organisatiestructuur & HR-diensten - Collectieve arbeidsrelaties - Employer branding Change manager ('verandering mogelijk maken'): toekomst + mensen - (Bege)leiden veranderingsprocessen zowel naar als met leidinggevenden - Cultuurveranderingen - Projectmanagement Deze 4 rollen verdienen volgens Ulrich evenveel aandacht binnen HR en dienen te worden geïntegreerd MAAR: in praktijk botsen deze vier met elkaar - DUS: echte evenwichtsoefening 4. Trends ------ 5. ### Digitalisering & automatisering: e-HRM & Big data (HR-analytics) Big data & HR-analytics Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving Voornaamste drijfveren om te investeren in HR-analytics: - Sterke strategische zakenpartner - Essentieel talent opsporen en talentpijplijn verbeteren - Servicekwaliteit -- en levering optimaliseren - Beter leiderschap en management e-HRM - HRIS = Human Resources Information Systems = e-HRM - IT-toepassingen waarmee HR-gegevens over de WN op een systematische wijze kan opslaan, bewaren en weergeven (rapportering, statistieken,...) - Voordelen: - Toegankelijkheid - Administratieve ontlasting - Waardevolle input - Valkuilen: - Hoge kost voor implementatie en onderhoud - Kleine organisaties: relevant? - Noodzakelijke skills om ermee te kunnen werken? - Verlies persoonlijk contact - Ethische overwegingen (bv. privacy) 6. ### HR-outsourcing = externalisering HR - Zowel technisch-administratief als strategisch - Gradatie van uitbesteding: taken, samenwerking met externe partner, volledige uitbesteding Voordelen: - Expertise - Meer strategisch dan operationeel - Continuïteit - Soms goedkoper... Valkuilen: - Kost... - Cultuurclash - Geen ontzorging... - Je moet er als LG/HRM-manager nogsteeds mee bezig zijn ookal doet iemand anders de taak (bv. je moet nog controleren of alles gebeurt) - Afhankelijkheid partner 7. ### Duurzaam HR 8. ### New way of working Veranderingen na COVID: impact op HR - Flexibiliteit - Werkplek & hybride werken - Technologie - Veerkracht 2. Job -- en competentiemodeling ============================= 5. Inleiding --------- 9. ### Intro, kader ![Afbeelding met tekst, diagram, lijn, schermopname Automatisch gegenereerde beschrijving](media/image11.png) Historiek: - VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) - Meer kennis -- en service-economie - Andere bedrijfsstructuur: platter, projectmatig, netwerk,... - Het Niewe Werken: WN kiest hoe, wanneer, wat,... \> resultaatsverbintenis en behalen van objectieven \>\< taken uitvoeren - Gevolg: functies minder stabiel & vastomlijnd 10. ### Bouwstenen work/job analyse Work analyse = analyse van activiteiten van personeelsleden op de werkvloer - Hoeksteen HRM-domeinen - Combinatie functiestudie als competentiemodeling Functie-analyse = systematische proces waarin belangrijke werkgerelateerde aspecten van een functie worden verzameld - Functiebeschrijving = geschreven samenvatting van de functie = WAT moet een WN doen - Competentieprofiel = kennis, vaardigheden,... noodzakelijk voor effectieve prestatie in de functie = WIE moet WN zijn Vier bouwstenen - Descriptoren: inhoudelijk = beschrijving en analyse van wat iemand doet in een bepaalde functie - Taken - Kennis, vaardigheden, attitudes, persoonlijkheidstrekken, competenties - Verantwoordelijkheden - Bijdrage functie/taken aan organisatiestrategie - Plaats organogram - Vereiste diploma's en opleidingen - Machines, gereedschap, hulpmiddelen, technologie - Omgevingsfactoren - Afgeleverde producten en/of diensten - Prestatie -- en kwaliteitsstandaarden - Verwachte toekomstige veranderingen - Informatiebronnen: hoe (bij wie) info verkrijgen over de activiteiten: functiehouder, LG, HR-specialist -- of consultant, technische experts, klanten, wetenschappelijk onderzoek - Methodes van informatieverzameling: interviews, observaties, organogram, bestaand materiaal, dagboeken/logboeken, vragenlijsten, overige informatie -- en inspiratiebronnen - Analyse-eenheden: mate van analyse (op verschillende niveau's): globaal \> gedetailleerd - Hoe gedetailleerd ga je de activiteiten analyseren? 11. ### Functie-analyse inclusief competenties ![Afbeelding met tekst, Lettertype, schermopname, logo Automatisch gegenereerde beschrijving](media/image13.png) Technieken bij functie-analyse \> bepalen van competentieprofiel - Kritische incidentenmethode - Goede en slechte presteerders (= Job Element Methode) - Vanuit resultaatgebieden of taken in functiebeschrijving zonder ondersteuning - Vanuit FB ondersteund met competentiekaartjes - Vanuit FB ondersteund met methodiek, bv. methodiek van Rodger - Overige informatiebronnen of inspiratie: Occupational Information Network (O\*Net)(=databank) - Persoonlijkheidsgebaseerde methode Kwalitatief versus kwantitatief \>\< taak versus persoonsgeoriënteerd ### Van analyse naar competentiemodeling Kritiek op functiestudie (beschrijving & analyse) - Tijdsintensief - Duur - Bijna GEEN link met organisatiestrategie (competitieve & strategische effectiviteit) - Oplossing: competentiemodeling 6. Competentiemanagement --------------------- 13. ### Definitie competentie Competentiemodeling = gebruik competentiemodel in organisatie Competentiemanagement = managen van competenties in de organisatie, opbouwen en exploiteren van competenties van medewerkers in lijn met de strategie/doelstellingen van de organisatie, de afdeling of een team binnen de organisatie Competentie = Een observeerbare eigenschap onder de vorm van (toegepaste) kennis, kunde of een gedragsvaardigheid, die bijdraagt tot succesvol functioneren in een specifieke rol of functie - Optelsom van vaardigheden, kennis en persoonlijke kwaliteiten die je bezit en inzet om je werk goed uit te voeren - Kennen, kunnen, willen ![](media/image15.png) - Technisch: puur in relatie met functie - Bv. NL en FR kunnen, als tekenaar bepaalde programma's kunnen gebruiken - Gedragsmatig: welk specifiek gedrag wil je zien - Vaak aanvullend op technische (bv. klantvriendelijkheid) Kenmerken: - Gedragsindicatoren: observeerbaar en meetbaar - Heel duidelijk zichtbaar (bv. beantwoorden van vragen binnen de 48u, zowel telefonisch als op mail) - Per competentie gebruikelijk meerdere niveau's (levels) - Differentiëren van gedragsindicatoren, afhankelijk van hoe belangrijk deze zijn in een bepaalde functie - Hangt samen met moeilijkheid/verantwsoordelijkheid vd job - Moet meetbaar gemaakt worden, kan complex zijn Individuele competenties - Sommige competenties zijn makkelijk te zien - Er zit veel ook onder (bv. hoe aanleerbaar is een competentie?) Afbeelding met tekst, lijn, Perceel, diagram Automatisch gegenereerde beschrijving Competenties en ontwikkelbaarheid: in hoeverre zijn ze nog te ontwikkelen? - Leren is mogelijk wanneer de competentie (eigenschap) niet te veel beïnvloedt wordt door de persoonlijkheid ![Afbeelding met tekst, cirkel, schermopname, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving](media/image17.png) - 1-3: boven ijsberg - 4: eerst hieraan werken - Je kan pas iets leren als dit niet te hard vastligt in je PH - Begin in context (1) - Wanneer omgeving overeen komt met competenties, is het makkelijker over te nemen - Indien context het toelaat, speelt kunnen en kennen (2) een rol - Daarna ook motivatie en willen (3) 14. ### Definitie kerncompetenties Kerncompetenties = Een pakket bekwaamheden & technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen - Core van een bedrijf, waarmee kom je naar buiten, wat maakt jou uniek en waarom komen klanten nét naar jou (bv. IKEA) - Gelinkt aan kernwaarden (missie & visie) 3 eisen: - Moeilijk te imiteren door concurrentie - Toegang tot grote variëteit aan producten en markten - Toegevoegde waarde, hoge waarde-perceptie voor de klant 7. Proces competentiemanagement ---------------------------- Hoe ga je de kerncompetenties implementeren in strategie? ### 5 stappen 5 stappen: 1. Bepalen competentieraamwerk: welke competenties horen bij welke functies? - Altijd mee beginnen - Gefundeerde keuze maken: - Bestaand (commercieel) competentieraamwerk - Reeks competenties in clusters - Lominger, Van Beirendonck, VDAB,... - Eigen competentieraamwerk - Zelf lijst samenstellen (bv. via competentiewoordenboek) - Zelf clusteren - Gedragingen specifiëren (gedragsindicatoren) - Combinatie kan ook! - Wetenschappelijk onderzoek: 8 meta-competenties die noodzakelijk zijn in alle competentieraamwerken + specifieke gedragsindicatoren! - Leiden & beslissen - Ondersteunen & samenwerken - Interageren & presenteren - Analyseren & interpreteren - Ontwerpen & conceptualiseren - Organiseren - Aanpassen - Ondernemen 2. Bepalen core-competenties (kerncompetenties van de organisatie): wat is onze visie en hoe willen we dit vertalen naar de praktijk? - Strategisch denkwerk (top-down) - Welke competenties heb je nodig om aan de slag te kunnen gaan in deze onderneming? 3. Bepalen functie/rolspecifieke competenties (competentieprofielen) - Je moet kerncompetenties hebben voordat je specifieke competenties kan hebben, anders is er geen strategische link - Wat zijn de noodzakelijke competenties gelinkt aan een functie of rol - Focus op belangrijkste competenties - Spreiding in competentiewiel! - Variatie in respondenten - Integreer meerdere info-inwinningsmethoden - Aantal competenties per profiel? - Afhankelijk van doel en waarvoor je wil inzetten - Max. 10 met sortering 'belangrijk' & 'essentieel' - Prioretisering ook obv aanleerbaarheid 4. GAP-analyse: in welke mate bezitten functiehouders deze competentie? - Profiel -- of competentieinschatting - Zien of we mensen kunnen meenemen in bepaalde dingen die niet goed lopen, zoals learning en development - Horizontale alignering - Competentie observeren Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, lijn Automatisch gegenereerde beschrijving - Gedrag \> toonbaar - Competentie \> kunnen - Als je context voorziet, moet je deze competentie tonen - Indien persoon niet toont, dan kan je ervan uitgaan dat hij/zij deze ook niet bezit 5. Toepassing in andere HR-domeinen: alignering - Innovatie in Reward: mensen moeten innovatief gedrag tonen DUS bonussen geven, werkgever vd maand, gaan eten bij innovatieve verbetering, etc. - Competenties in kaart + GAP-analyse: hoeksteen doorheen organisatie - Aanwerving: welke nodig? Welke testen? - Prestatiebeoordeling: welke evalueren? - Training: welke schieten tekort? - Loonbeleid obv competenties ![Afbeelding met tekst, schermopname, diagram, lijn Automatisch gegenereerde beschrijving](media/image19.png) ### Kwaliteitsrichtlijnen Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving Relevantie voor andere HR-domeinen ---------------------------------- ![](media/image21.png)Domein: Rekrutering & selectie - Gepaste selectieprocedure: via welke methoden ga ik bepaalde competenties in kaart brengen om de selectie te maken? - Opstellen advertentie - Welke competenties moeten hierin staan? - Assessment & work-samples - Gedragsgericht interviewen Domein: Training & ontwikkeling - Inzicht in noodzakelijk en vereiste competenties - Bepalen opleidingsstrategie - Macro-niveau: trainingsplan - Micro-niveau: POP (persoonlijk opleidingsplan) Domein: Functiewaardering en beloning - Vanuit functieclassificatie: relatieve waarde vd functie - Gegevens vanuit CM meenemen: minder populair Domein: Prestatiebeoordeling & PM - Hoe functioneert de WN obv vereisten van het functie -- en competentieprofiel? - Gegevens niet enkel over taken (hoe voert die bepaalde taken uit) maar ook competenties (gedragsmatig) + doelstellingen en verantwoordelijkheden als basis bij de beoordeling van medewerkers Domein: Loopbaanmanagement (ook talentmanagement) & successieplanning - Competenties voor rollen & functies bepaalde \> werkinstrument verticale en horizontale loopbaanpaden Domein: Functiedesign - Belang gedetailleerde kennis over taken, verantwoordelijkheden, competenties, etc. binnen functies of rol \> afbakening taken/functies - Functiepakket homogeen/heterogeen \> re-design jobs Horizontale integratie = domeinen onderling op elkaar afgestemd Verticale integratie = strategische vertaling Voor -- en nadelen van competentiemanagement -------------------------------------------- Voordelen Nadelen ------------------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Link met de strategie van de onderneming Minder aandacht voor beschrijving traditionele 'taken' Focus kerncompetenties Competentiemodellen mogelijk minder rigoureus (serieus) & diepgaand opgesteld dan bij functiestudie 'Zelfde taal' binnen een onderneming, iedereen begrijpt hetzelfde Minder investering documentatie systeem Handig werkinstrument binnen snel veranderende context (flexibel) Bepalen competenties is subjectief Definitie van competentie is vaan niet helder & eenduidig (té abstract) Niet evident om juiste competenties te bepalen (welke cruciaal?) \> kritisch zijn Onvoldoende empirisch materiaal: niet bewezen dat we via competenties meer kunnen meten dan met beschikbare constructen (bv. intelligentie of persoonlijkheid) Trends ------ Trends die vervanging kunnen vormen voor competentiemanagement ### Cognitieve taakanalyse In kenniseconomie (kenniswerkers): er zijn steeds meer mensen aan het werk in mentale nadenkjobs - Meer behoefte om niet-observeerbare complexe mentale processen van WN te beschrijven - Hierdoor kan je ook tussen deze mensen differentiëren om een beter beleid te voeren - 'hoe' ipv 'wat' - Doel = inzicht in onzichtbare mentale activiteiten die experts gebruiken om hun functie uit te voeren - Verzamelnaam van diverse methodes - Duur, tijdsintensief, weinig echt in gebruik, weinig onderzoek! 18. ### Het nieuwe werken (HNW) Wat? - Plaats -- en tijdsonafhankelijk werken (flexwerken) - Meer gericht op resultaten, bereiken van doelstellingen dan op concrete taken \> hoe, waar, wat en wanneer = minder belangrijk - Functie -- en taakbeschrijvingen niet relevant meer - Wel belangrijk: in kaart brengen van verantwoordelijkheden, resultaatsgebieden én vereiste competenties om deze functie te kunnen uitvoeren - Work-analyse (maar andere accenten) - Zelfstandigheid, oplossingsgerichtheid, nauwgezetheid zijn hier wel heel belangrijk 19. ### Job crafting Jobcrafting = het door de werknemer persoonlijk aanpassen/veranderen van functie-elementen om de job beter afgestemd te maken op eingen functioneren (verbeteren) - Vanuit tendens HNW: meer WN aangemoedigd om functie zelf in te vullen en vorm te geven - Gebeurt meestal in bepaalde settings waar veel flexibiliteit is (moet wel haalbaar zijn) - Mogelijkheid om vanuit interesses zaken op te nemen en hierdoor andere zaken te verschuiven - Functie uitbreiden/wijzigen: taken, vaardigheden, kennis en werkrelaties - Belangrijk: bedrijf moet al van zekere omvang zijn om bepaalde vervangingen op te vangen - Promotion focused ('ontplooien') versus prevention focused ('vermijden') 20. ### Strategic Job Modeling Meer en meer functie-overstijgende rollen en projectmatig werk = de-jobbing - Vastomlijnde functies worden steeds schaarser - Bijna geen noodzaak meer om 'per job' functiebeschrijvingen op te stellen of competenties te bepalen - Competenties bepalen voor functies die nog niet bestaan? - Meer rol in functie van verwezenlijken project Doel strategic job modeling: competenties bepalen voor effectieve prestaties in functies die nu nog niet bestaan - Van 'wat doen ze' (descriptief) naar 'wat zullen ze gaan doen' (predictief) - Wat doen we en waar staan we nu en hoe geraken we op ons doel? Welke competenties en activiteiten hebben we daarvoor nodig? - Gelinkt aan brede missie bedrijf - Belangrijk: constant modereren en bijsturen ifv waar je naartoe wil Staat nog in kinderschoenen, weinig empirisch onderzoek ### Machine learning & functieanalyse Machinelearning = algoritmes - Zeer groot aantal functiebeschrijvingen (incl. beoordelingen van de vereiste kennis), vaardigheden en andere kenmerken worden per functie ingevoerd in computermodellen - Patronen en algoritmes zoeken tussen functiebeschrijving & vereiste kennis, vaardigheden en andere kenmerken Doel: algoritmes gaan obv functiebeschrijvingen automatisch cruciale functievereisten genereren - Grote tijd -- en kostenbesparing - MAAR maakt het ook een stuk minder persoonlijk - Combinatie van de twee lijkt idealer: wat komt daaruit en wat stellen zij voor? Klopt dit of wat mist er, wat zou anders omschreven kunnen worden? - Menselijke factor is hierbij nogsteeds wel van belang 11. Competentiemanagement versus talentmanagement --------------------------------------------- Competentiemanagement = - Juiste competenties zijn aanwezig waar en wanneer die nodig zijn - 'Juiste' hangt in dit geval af van de doelstellingen binnen de organisatie (bv. producten afleveren) Talentmanagement = gericht op het ontwikkelen en identificeren van de kwaliteiten en ambities van medewerkers - Bepaalde competenties die er al dan niet zijn, analyseren en eventueel nog verder ontwikkelen - Voornamelijk persoonlijke ontwikkeling van WN en minder over ontwikkeling binnen het vakgebied - De groei (sterke kanten) van de WN en hoe ze hierop kunnen voortbouwen staan centraal - Hoe kan ik hen doen groeien en dit afstemmen op onze activiteiten? 3. Learning & development ====================== 12. Belang L&D in organisaties -------------------------- Waar heb je de vaardigheden die het belangrijkst zijn voor jouw job geleerd? Afbeelding met tekst, schermopname, lijn, Perceel Automatisch gegenereerde beschrijving Strategische relevantie: hoe kunnen we dit gaan inzetten? - Belangrijk om beleid rond L&D te voeren - Niet enkel nice to have, maar fundamentele voorwaarde om te overleven in en als organisatie - Je moet blijven bijbenen, ook als medewerker omdat zaken steeds blijven ontwikkelen - Niet enkel reactief (oplossen van tekort aan vaardigheden/kennis), maar ook proactief (employability = inzetbaarheid personeel) - Proactief: wat hebben we in de toekomst nodig zodat we beter worden en hierop voorbereid zijn? - Voor individuele medewerker, maar ook voor organisatie - Visitekaartje dat een organisatie achterlaat bij (toekomstige) medewerker ("employer branding") - Veel kansen en mogelijkheden om bij te leren kan medewerkers aantrekken - Arbeidsdeal verplicht werkgevers aan de slag te gaan met ontwikkeling van medewerkers Positieve uitkomsten gerelateerd aan investeren in L&D ![Afbeelding met Lettertype, tekst, clipart, wit Automatisch gegenereerde beschrijving](media/image23.png) - Beter werken en beter ind. welzijn - Teams leren beter samenwerken: plannen, coördineren, probleemoplossend, organiseren - Retentie: mensen zijn geneigd om bij de organisatie te blijven werken 13. Werkgerelateerde leren ---------------------- Werkgerelateerd leren = Formele en informele leeractiviteiten waarbij medewerkers competenties ontwikkelen en/of verbeteren die verband houden met hun huidige en/of toekomstige job Soorten L&D - 2 benaderingen - Formele benadering: expliciet bedoeling om ervan te leren (bv. training of opleiding) - Leerprocessen in georganiseerde en gestructureerde omgeving - Geplande activiteit die expliciet als leren wordt aangeduid - Informele benadering: leren = bijproduct van het werken (bv. leren door fouten te maken, door te doen) - Leren als 'toevallig neveneffect' - Gebeurt spontaan en vaak onbewust - In werkelijkheid: continuüm - Onderscheid on the job/off the job Grijze tussenzone - Afhankelijk hoe gestructureerd de leeractiviteit is - Is er een duidelijk begin -- en eindpunt? Is er een duidelijke opbouw? - Mate van geëxpliciteerde leerdoelen - Indien ja: formeler - Bijvoorbeeld: gesuperviseerde stage (formeler) \>\< leren via feedback (informeler) - Je voert de job uit zoals hij echt is MAAR je voert hem nog niet fulltime uit Is de leeractiviteit doelgericht en gestructureerd opgezet? On the job en off the job - Werkplekleren = on the job, leren terwijl men werkt - Leren buiten de werkplek = off the job, leren vindt niet plaats op de eigenlijke werkplek - Is de leeractiviteit gekoppeld aan de jobuitvoering en op de plaats van de uitgeoefende functie, of erbuiten? ![](media/image25.png)Formele benadering van L&D ------------------------------------------------ Fasen in het trainingsproces - Voer behoeftendiagnose uit - Formuleer doelstellingen - Ontwerp/organiseer training - Optimaliseer transfer - Evalueer training Reële situatie in praktijk - Valkuil: te veel aandacht voor trainingsontwerp - Denk na wat nodig is en hou je niet vast aan dat ontwerp - Uitdagingen: meer aandacht voor - Pre-traject (behoeftendiagnose) - Omkadering van traject (transfer blijft uit) - Geen/beperkte steun lijnmanagement - Juiste training met juiste personen - Trainingsevaluatie 22. ### Analyse trainingsbehoeften Behoefteanalyse = identificeren van de trainings -- en ontwikkelingsbehoeften in een organisatie - In lijn met strategische doelen van organisatie - Niet eenmalig, maar continu proces - Niet alleen voor training (formele benadering), maar voor alle L&D-activiteiten (ook informele benadering) Hoe L&D behoeften detecteren? - Beschreven in het L&D beleid - Functionerings- en/of beoordelingsgesprekken - Vraag door de leidinggevende - Eigen vraag van de werknemer - POP's (persoonlijke ontwikkelingsplannen) - Vormingsaanbod dat de organisatie wordt toegestuurd - Mondelinge rondvraag - Schriftelijke rondvraag 3 niveau's van een goede behoefteanalyse - Organisatie - Wat kunnen we doen om de organisatiestrategie (mee te helpen) realiseren? - Doelstellingen \> verticale fit - Past het binnen organisatie? Slaagkans? - Bedrijfscultuur \> verticale fit - Functie - Vereiste competenties? - Link job -- en competentiemodeling \> horizontale fit - Wat is trainable? - Link met rekrutering & selectie \> horizontale fit - Personen - Wie heeft training nodig? - Prestatiebeoordeling, R&S, loopbaanmanagement \> horizontale fit Waarom behoefteanalyse? - Te vermijden uitspraken: 'Wij zouden iets moeten doen rond coaching, dat moet niet veel zijn' \> altijd waarom-vraag stellen! - Waarom is dat interessant? Wat bereiken we ermee? Voor wie is dat interessant? - Richtinggevend voor trainingsinhoud & - methode (werkvormen) - Input voor de trainingsevaluatie - Als je niet weet wat de noden zijn, weet je ook niet wat je moet evalueren - Opdat organisatie investeert in relevante en impactvolle leer- en ontwikkelingsinitiatieven 23. ### Trainingsdoelstellingen = op basis van behoefteanalyse, te bepalen criterira - Wat moet een deelnemer kunnen/weten na een training? \> ontwerp & methode - Wanneer weet ik of een training geslaagd is? \> evaluatie HR? - Selectie training: Beantwoorden de doelstellingen de nood die is geïdentificeerd? Wat willen we wel als inhoud behandeld zien en wat niet? Welke werkvormen hebben we wel nodig en welke niet? - Als ik doelstellingen bekijk \> wordt die nood beantwoord door deze training? - Informeren: de verwachte inhoud wordt zo duidelijk voor - Deelnemer zelf - Leidinggevende van de deelnemer - L&D-professional - Andere trainers - Evalueren: is bedoelde resultaat behaald? 24. ### Trainingsontwerp: trainingsinhoud -- en methode Bepaald door behoefteanalyse! - Moet aansluiten bij trainingsdoelstellingen - Soms nog meegesurft met trends, populariteit en fungehalte - Wees kritisch! Frequent voorkomende topics: functiespecifieke vaardigheden (rechtstreeks verbonden aan vaardigheden), regelgeving, ICT-vaardigheden, interpersoonlijke vaardigheden, klantenservice, veiligheid, leiderschap, teamfunctioneren Didactische werkvormen = - Vorm waarin gewerkt wordt - Manier waarop je iets aanbrengt - Concrete aanpak - Vormen: - Trainer-centered vs trainee-centered - Trainer: iemand die vooraan lesgeeft - Trainee: zelf oefenen (bv. CCT) - Teambuildingsmethodes - E-learning - Blended learning Welke inhoud of methode moet je kiezen? - Doelstellingen van de training (en dus geïdentificeerde behoeften) zijn richtinggevend - Elke methode heeft voor- en nadelen - Werkvormen kiezen die bij je deelnemers passen - Deelnemers uit dezelfde organisatie? WG en WN in dezelfde? Grote of kleine groep? - Oefening - Geen goede behoefteanalyse, is niks gaan bevragen - Geen doelstellingen: wat wil ze ermee bereiken? - Niet concreet nagedacht over wat ze dan precies gaat doen - Niet nagedacht of die werkvorm wel goed is die haar leidinggevende aanbrengt - Is 5 dagen niet lang? Heeft ze daar deze 5 dagen wel voor nodig? - Inhoud modules: is dat wel belangrijk voor de mensen in die rol? Bijkomende overwegingen in ontwerpfase - Intern ontwikkelen of extern uitbesteden -- make or buy - Kostprijs - L&D-budget - Directe en indirecte kosten - Subsidiemogelijkheden (bedrijf -- sector -- particulier) - KMO-portefeuille, Vlaams opleidingsverlof, opleidingscheques - Tijd & afstand Intern ontwikkelen - Kan sterk op maat van doelgroep, organisatie en leerdoel - L&D-activiteiten ontwikkelen is een vak op zich --\> heb je die didactische expertise in huis? - Zijn er mensen die een training kunnen ontwikkelen en geven? - Tijdsintensief: éénmalig gebruik of vele malen herbruikbaar? - Inhoudelijke expertise in huis voor wat je wil aanleren? - Zijn er mensen die iets kennen van bv. people analytics - Tijd en ruimte? Extern uitbesteden - Ervaring leverancier in ontwikkelen en uitvoeren van trainingen? - Ervaring met inhoud of problemen die worden voorgelegd? - Hoe ziet de leverancier voor- en natraject? - Prijs en locatie? Prijs - Verschillend bij samenwerken met externe provider of bij het werken met interne trainer - Directe kosten: inschrijvingsgeld, loon van de trainer, gebruik accommodatie,\ documentatie, verplaatsingskosten, \... - Indirecte kosten: onderbreking arbeidsprestaties, vervanging op de ### Transfer van training naar werkplek Transfer van het geleerde = De mate waarin deelnemers aan een training de competenties\ die ze via een training verworven hebben, toepassen in geschikte settings - Er is een vertaalslag nodig van wat er geleerd wordt naar de huidige situatie Waarom aandacht voor hebben? - Transfer van training naar de werkplek treedt niet zomaar vanzelf op - Ondanks soms grote investeringen, dikwijls weinig (zicht op) verandering in prestaties en functioneren van werknemers na deelname aan een training Succesfactoren van een training: wat zorgt ervoor dat iets blijft hangen? Training design (trainingsontwerp) - Belangrijkste is afstemming tussen trainingsontwerp -- en doelstellingen - Leertheorieën - Leerprincipes - Feedback - Oefeningen - Optimistic training preview = positief beeld ophangen van waar de training over gaat en welke doelen het zal volbrengen - Recent onderzoek (kennen): studie van meta-analyses: welke trainingskenmerken zijn belangrijk? ![](media/image27.png) Trainee kenmerken - Cognitieve vaardigheid: hoe meer cognitieve vaardigheden, hoe beter onthouden en verwerken - Persoonlijkheid -- cosciëntieusheid (plichtbewustheid) - Trainee readiness via trainability test - Leeroriëntatie - Motivatie - Self-efficacy - Hierop inzetten: hoe kunnen we hierop wel inzetten? \> via compensatie en strategieën - Bv. spiekbriefje voor iemand met minder cognitieve vaardigheden en die moeilijker dingen kan onthouden - Recent onderzoek: geen extra toevoeging op wat we al besproken hebbenAfbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving Werkomgevingskenmerken - Ondersteunend werkklimaat = werkcontext die toepassing ondersteunt - Steun van de leidinggevende = mate waarin LG gebruik van geleerde bij medewerker steunt en bekrachtigd - Waaier aan manieren waarop LG transfer kan faciliteren - Wanneer? - Pas meetbaar na training, bevorderen start voor training - Voor, tijdens en na training - Belangrijk aandeel in creëren transferondersteunend leerklimaat - Aangrijpingspunt HR: als HR hebben we vat op de LG - We kunnen verwachtingen stellen over hoe de LG omgaat met L&D en dat er aandacht moet zijn voor L&D - Steun van collega's - Recent onderzoek: ![Afbeelding met tekst, Lettertype, lijn, schermopname Automatisch gegenereerde beschrijving](media/image29.png) ### Evaluatie van training Waarom evalueren? - Doel - Aantonen effectiviteit: wat heeft de L&D opgeleverd? - Verbeteren lopende/toekomstige initiatieven: hoe L&D verbeteren? Effectiviteit aantonen - Evalueren op 5 niveau's (model van Kirkpatrick & Philips: 5 niveau's van trainingsevaluatie) - Niveau 5 = ROI: Return On Investment (later toegevoegd door Philips) - Afwegen kosten/baten van training - ! belangrijke info voor management - Niveau 4 = resultaten: effect op organisatiedoelstellingen - Behalen van gewenste organisatiedoelstellingen of relevante resultaten op organisatieniveau - Niveau 3 = gedrag: gedrag op het werk deelnemers - Mate waarin geleerde wordt toegepast op werkvloer - Transfer naar praktijk - Belangrijk! Het is mogelijk dat de transfer gehinderd wordt door factoren die los staan van de training zelf - Bijvoorbeeld geen ondersteuning LG, geen mogelijkheden om het toe te passen - Niveau 2 = leren: leerimpact bij deelnemers - Meten of beoogde kennis, inzichten en vaardigheden ook echt aangeleerd werden - Al dan niet bereiken van leerdoelen - Niveau 1 = reactie: perceptie deelnemers - Percepties deelnemers: wat vonden ze ervan? - Feelgood barometer - Subjectieve tevredenheid deelnemers - Nagaan of randvoorwaarden in orde waren (bv. tevredenheid over trainer en organisatie, structuur en inhoud, materiaal,...) - ! gaat niet over of ze iets geleerd hebben, zegt hier weinig over Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving Oefening: boost je verkoopsvaardigheden - Uitkomsten op niveau van: - Reactie: 90% was van plan om de geleerde strategieën toe te passen - Leren: evaluaties na de training toonden een toename van 70% in het begrip van de kennis - Gedrag: 80% integreerden hun technieken in hun rol - Resultaten:25% minder klachten van klanten door het gebruik van de strategieën - Niveau 1: reacties - Reacties van deelnemers op de training in kaart brengen - Beperkt aantal aspecten van de training (zie eerder) beoordelen a.d.h.v. puntenschaal, goed/niet goed, ja/nee/geen mening, \... - Gemakkelijk op te zetten -- 'Happiness sheets' - Gebeurt frequent in het werkveld - **Gaat daadwerkelijke effectiviteit nauwelijks na** - Wetenschappelijke studies tonen **weinig samenhang tussen reacties en hogere niveaus evaluatie** - Inschattingen van nuttigheid voorkeur boven affectieve reacties - Niveau 2: leren - Een test over feiten/ principes / regels/ theoretische kaders of een vaardigheidsproef of een rollenspel - Kan ook ingebouwd worden in de L&D-activiteit, bijv. als afsluiter - Afstemmen op doelstellingen -- welke competenties vormen de inzet? - Vrij makkelijk te meten, maar **behoud van leren?** - Verlies opgedane competenties neemt toe naargelang tijd verstrijkt - Niveau 3: gedrag - Vanaf dit niveau worden tastbare resultaten in kaart gebracht (≈ transfer) - Transfer van kennis in kaart brengen - Andere bronnen dan deelnemer zelf (vb. peers, medewerkers, N+1) - Bv. zie je jouw collega's/WN de opgedane kennis inzetten? - Moeilijk te meten of de impact van de training het verschil in gedrag op de - Wordt ander gedrag veroorzaakt door de training of door iets anders? - Voor- en na-meting (eventueel met controlegroep die training niet gevolgd - Mystery calls, mystery shopper, observatie door de leidinggevende, 360° - Geduld -- vraagt tijd - Niveau 4: resultaten - Analyse van relevante KPI's en bedrijfsgegevens: zien we hier significante veranderingen? - Belangrijk, maar bijzonder moeilijk te evalueren - Indirect verband - Meer 'ruis' op resultaten: klanttevredenheid hangt af van klantgerichtheid en kwaliteit geleverde producten - Niveau 5: ROI - Financiële berekening: zowel directe kosten als indirecte kosten afwegen - Kosten-batenanalyse - Baten? verbeteringen of effecten die zijn waargenomen op niveau 4 omgezet in geldwaarden - Erg gegeerde informatie voor management - Puur economische berekening, voldoende oog voor kwalitatieve impact? - Zie je dan wel wat de échte waarde is? - Kan je de impact wel in economische termen verwoorden? - Niet altijd vanzelfsprekend om alles in een financiële waarde uit te drukken,\ vb. retentie van medewerkers Evaluatie in de praktijk ![](media/image31.png) - Vanaf gedrag zit je pas in tastbare informatie over L&D - Organisaties investeren vaak pas in L&D vanaf niveau 3 Stijgende complexiteit? - Evaluatie minder universeel toepasbaar, meer maatwerk - Inhoud: kennis/competenties - Toepasbaarheid in jobs en functies - Eigenheid organisatie: relevante KPI's - Meer ruis op uitkomsten van de evaluatie - In de praktijk Randvoorwaarden trainingsevaluatie (niet zo belangrijk) - Duidelijk beeld op gewenste uitkomsten (= trainingsdoelstellingen) - Afstemmen niveau van evaluatie met gewenste uitkomsten - Uitgangssituatie? (= behoefteanalyse) - Toewijding en inspanning 15. Informele benadering van L&D ---------------------------- Kenmerken: - Ongestructureerd, niet altijd gepland wat de inhoud is of gaat zijn en wanneer het gaat plaatsvinden - Niet in de eerste plaats gericht op leren - Buiten trainingscontext - Geen duidelijk start- en eindpunt - Verantwoordelijkheid bij medewerker - Vrijwillig - Dit betekent voor HR: je kan mensen niet verplichten om zaken te leren - Kan slechts gefaciliteerd en aangemoedigd worden, minder direct aangestuurd Facilitatoren van informeel leren - Hangt samen met - Leerpotentieel van arbeidssituatie - Meer indirecte beïnvloeding - Ervaringen aanbieden - Functierotatie: mensen om de zoveel tijd een andere job in de organisatie aanbieden met andere taken - Taakvariatie -- uitdagende taken - Autonomie en beslissingsruimte -- job crafting - Zorgt dat WN kunnen experimenteren wat kan zorgen voor leerrijke ervaringen - Feedback - Feedback collega's en LG - Formele feedbackprocedures: performancemangement (functioneringsgesprekken) - Coach/mentor (aanspreekpunt voor feedback) - Mogelijkheden tot sociaal contact en overleg: collega's samenbrengen via bv. koffieruimte - Reflectie - Debriefings = tijd nemen om te reflecteren over een bepaalde taak/periode/shift - Informatie uitwisselen om te leren - Tijd en ruimte Populariteit: 70-20-10-model ![Afbeelding met tekst, Lettertype, schermopname, logo Automatisch gegenereerde beschrijving](media/image33.png) - Model: als we kijken naar hoe mensen leren in een job dan: - Leren ze 70% on the job - Leren ze 20% van anderen - Leren ze 10% via formeel leren - MAAR: mag niet geforceerd worden binnen een organisatie, doet afbreuk aan de eigenheid van een job/context - In sommige context heb je meer formeel leren nodig, ookal brengt het volgens dit model maar 10% op - Kanttekening - Descriptief \>\< prescriptief - Contextspecifiek \>\< universeel 16. Informeel en/of formeel ----------------------- Informeel leren (on the job leren) - Voordelen - Ontwikkeling praktische vaardigheden omdat je dan op je werkplek bent, mensen kunnen het inoefenen op de plek waar ze het moeten uitvoeren - Rechtstreekse inbedding in praktijk - Het tranfer-probleem wordt vermeden - Leren -- werken -- leren: werken en leren vloeien in elkaar over, er wordt geen werk onderbroken - Leren op maat (sector, organisatie, job, functie): inhoudeljik en tijdsgebonden - Nadelen - Minder controle: zijn onze mensen nu aan het leren? - Minder direct aanstuurbaar - Leren als bijkomst van werken - 'Leren en ontwikkelen wordt niet veel in geïnvesteerd want ik mag nooit op training gaan' - Mogelijke ongewenste effecten - Sluipprocedures, elkaar foute dingen aanleren - Goedkoper? - Informeel leren is 'anders duur' - Je vermijdt directe kosten van een formele training MAAR als je het informeel goed wil doen, moet je er ook wel in investeren Formele training (off the job leren) - Voordelen - Sommige zaken zijn beter buiten werkplek - Bredere achtergrond -- stilstaan -- reflecteren - Wat is de redenering achter bepaalde zaken? Meer vertalingsmogelijkheden - Niet zomaar blindelings gedrag overnemen van anderen - Oefenen/leren in veilige situatie - Innovatieve kennis buiten organisatie - Nadelen - Duur - Vergt planning en tijd: niet meteen antwoorden op bepaalde vragen - Sommige werkproblemen moeilijk na te bootsen - Transferproblemen zijn het belangrijkste element MAAR is niet onoverkomelijk Besluit - Learning & Development is meer dan alleen off the job training - Start met een goede nodendetectie i.f.v. strategische doelstellingen - Wat is het meest gepast als leerinterventie? - Goede mix van verschillende leeractiviteiten aanbieden/stimuleren, met\ voldoende aandacht voor werkplekleren (informeel leren) - Faciliterende condities creëren! 17. Stakeholders in L&D ------------------- Topmanagement - Budget vrijmaken \> langetermijnvisie, human capital visie - Vandaar hun interesse in het ROI-gegeven - (Actieve) steun tonen - Soort voorbeeldfunctie aannemen zodat WN misschien deze zaken makkelijker overnemen - Afhankelijk van mate waarin leerinitiatief aansluit bij strategie Lijnmanagement (directe leidinggevende) - Betrokkenheid & verantwoordelijkheid \> deel takenpakket, internalisering HRM - Leernoden team identificeren - Monitoren van effectiviteit en impact: levert het iets op? - Zeer belangrijke transferbevorderende (f)actor - Leidinggevende maakt het grootste verschil bij transfer Trainer - Verantwoordelijk voor didactische aanpak en inhoudelijke vormgeving - Goede trainer is ook begaan met behoefteanalyse - Inhouse experts? (wat met interne uitwerking binnen bedrijf?) \> belangrijk didactisch onderlegd, tijd krijgen - Bv. hoe spreek je een groep van 20 mensen aan? Trainee/lerende (medewerker) - Deelnemer: gaat training volgen en leren in handen nemen, blijven groeien en leren - Zelfsturing HR - Leernoden capteren, bundelen en vertalen naar L&D-beleid - Is er een bepaalde rode draad in de leernoden en hoe gaan we dit vertalen? - Aanbod voorzien - Kritisch evalueren van extern aanbod & providers - Bij de brochures die je aankrijgt: zijn we daar iets mee? - Leveren van trainings- en ontwikkelingsprogramma's - Coördinatie & administratie van alle L&D initiatieven en relevante KPI's - Coachen van leidinggevenden in hun rol bij L&D - Zijn zich hier vaak niet bewust van 4. Prestatiemanagement =================== 18. Definitie & plaats binnen HRM ----------------------------- Prestatiebeoordeling = Een periodieke, systematische, formele en zo objectief mogelijke beoordeling van de prestaties van de medewerkers - Activiteit: iemand doet iets - Via menselijk oordeel: iemand vormt een oordeel en geeft er gewicht aan - Waarderende uitspraken doen: wordt uitgesproken - Over capaciteiten, functioneren en/of prestaties medewerker: kennen/kunnen, groeipotentieel, gedrag, output van WN Prestatiemangement = Een continu proces van het identificeren, meten en ontwikkelen van prestaties in organisaties door de prestaties en doelstellingen van elk individu te koppelen\ aan de algemene missie en doelen van de organisatie - Individuele doelstellingen koppelen aan organisatorische doelstellingen - Indien nodig: hierop inzetten - Link met verticale alignering ![](media/image35.png)Link met strategisch HR - Horizontale alignering: topics met elkaar afstemmen, je zet ze samen in maar stemt deze ook af op elkaar 19. Typische HR-gesprekscyclus: soorten gesprekken in prestatiemanagement --------------------------------------------------------------------- Altijd eerst een planningsgesprek: waar ga je aan werken en wat heb je nog te leren? - We kijken samen (meestal LG en betrokken WN) vooruit - Wat komt er op ons af? - Hoe ga jij hier aan meewerken? (zie ook de functiebeschrijving en resultaatsgebieden) - Hoe zetten we dat om in SMART doelstellingen? - Waarom SMART? \> hoe duidelijker het is, hoe beter gezegd kan worden of het gehaald is - Wat heb je nodig om dit te realiseren? - Bv. ik zou beter moeten worden in excel DUS cursus excel aanbieden aan WN - Welke ontwikkelingsdoelstellingen spreken we af? - Afstemming: waar willen we naartoe met ons bedrijf & waar wil je als WN naartoe? Functioneringsgesprek: update over hoe het loopt - Dialoog - Hoe loopt het? - Hoe ver sta je met je doelstellingen? - Kan ik ergens mee helpen? Heb je voldoende steun? - Moet er bijgestuurd worden? Beoordelingsgesprek: 'evaluatie' - Ik geef je jouw 'rapport' - Welke doelen zijn bereikt? - Wat vind ik van je resultaat en de wijze waarop je het hebt aangepakt? Verschil functionerings -- en beoordelingsgesprek Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving Deze gesprekken lopen in veel bedrijven over een periode van één jaar - Veel variaties tussen organisaties, ook afhankelijk van de waarde die ze eraan hechten 20. Waarom beoordelen? ------------------ Algemeen: - Het managen van individuele en collectieve prestaties - Medewerkers motiveren, sturen en coachen tot betere prestaties - Als je mensen op een positieve manier begeleid, gaan deze WN ook willen groeien - Betrokkenheid en motivatie van medewerkers verhogen - Ik weet waarmee ik bezig ben en waar ik daarmee aan bijdraag? - Er voor zorgen dat medewerkers een constructieve bijdrage leveren aan het doel van de organisatie Uitkomsten en mogelijke gevolgen van - "Slechte/negatieve" prestatiebeoordeling - Motivatie, maar gebrek aan kennis en vaardigheden? \> training/coaching? - Duidt gewoon op iets niet kunnen MAAR wil niet zeggen dat je het daarom niet kan leren - Kijken vanuit groeiperspectief - Capabel, maar gebrek aan motivatie? \> loopbaanmanagement? - Waar pas jij beter in de organisatie? Kan gewoon zijn dat je de foute positie inneemt - Noch motivatie, noch capabel? \> loopbaanmanagement? uitstroom? - "Uitstekende/positieve" prestatiebeoordeling - HiPo's (high potential) met hoge motivatie en potentieel? \> reward? loopbaanmanagement? - Je wil die mensen detecteren WANT je wil die in je organisatie houden - Nog verder uitblinken in waar je goed in bent Effecten van een goed prestatiemanagement - MW krijgt zicht op functioneren - MW's worden competenter - LG krijgt inzicht in capaciteiten van medewerkers - LG krijgt beter zicht op wat leeft, de knelpunten, \... op de afdeling - Doelen van de organisatie worden verduidelijkt - Functiedefinities en --criteria worden verduidelijkt - Visie van LG op prestaties wordt duidelijker gecommuniceerd aan MW's - Organisationele verandering wordt gemakkelijker gemaakt - Ontwikkelingsnoden worden systematisch gedetecteerd - HR-beslissingen verlopen eerlijker (vb. promotie) - Betere personeelsplanning - Gaan er binnenkort bepaalde verschuivingen zijn? Blijven mensen nog lang op een bepaalde positie? - Realiseert sfeer van openheid, constructieve communicatie, betrokkenheid - Verhoogt de motivatie om te presteren (hangt samen met SMART-doelstellingen) - Als je gemotiveerd bent, wil je die doelstellingen behalen - Hogere betrokkenheid - Meer intentie tot retentie Effecten van ee slecht prestatiemanagement - Stress en frustratie - Demotivatie van MW - MW gaat minder goed presteren - Spanning tussen MW en LG - Bv. eindelijk goede band MAAR je hebt een gesprek met je LG wat je niet verwacht had \> vertrouwensrelatie verbreekt - Achterhouden van informatie door WN en LG - Bv. ik ga de confrontatie niet aan als LG, anders functioneert mijn team niet meer - Meer personeelsverloop - Hinderen van strategische personeelsplanning 21. Bouwstenen van prestatiemanagement ---------------------------------- 27. ### Doel Wat willen we bereiken met prestatiemanagement in de organisatie? Link met andere HR-instrumenten? Toepassingsgebieden: beslis en maak helder welke van deze doelen je voor ogen hebt met jullie prestatiemanagement - Beoordeling - 'Tussen personen'-beslissingen - Bepalen van loon, promotie, etc. - Kan je zelf kiezen, moet niet per sé - Verleden - Geen gelijkwaardigheid - Ontwikkeling - 'Binnen persoon'-beslissingen - Feedback over sterken & zwakten - Toekomst - Gelijkwaardigheid - Consolideren globale HR aanpak (horizontale alignering) - Research doeleinden: meten = weten (bv. HR-analytics) - Van daaruit (cijfermateriaal) beslissingen nemen 28. ### Inhoud: wat wordt beoordeeld? Criteria: wat houdt een goede prestatie in een organisatie in? Er zijn twee criteria waar je naar kan kijken: - Gedrag: hoe gedraagt iemand zich? - Gedragingen die gelinkt zijn aan competenties - Resultaat: harde en objectieve zaken Voor -- en nadelen van kijken naar: - Gedrag - \+ focus op competenties - \+ geleverde inspanningen - \+ goede basis feedback en input verbetering - Je hebt dit en dat zo gedaan - -- geen zicht op eindresultaat - -- subjectieve criteria: het gaat altijd om hoe iemand iets percipieerd en interpreteerd - Resultaat - \+ output: kwaliteit & kwantiteit (bv. omzet halen, project tijdig inleveren) - \+ objectieve criteria - \+ link met organisatiedoelen - \+ autonomie werknemer: hoe zelfstandig heeft die een bepaald resultaat bereikt? - -- ontwikkelingsgerichte feedback? In de praktijk: combinatie van gedrag en resultaat - Wanneer je enkel kijkt naar resultaat: - Je kan enkel zeggen of iemand het goed of niet goed doet afhankelijk van deze resultaten - Als je gedrag niet meeneemt in performance cyclus, mis je een instrument om mensen hierop aan te spreken (bv. sales die heel goed verkoopt maar qua gedrag totaal niet oké is) 29. ### Beoordelingsinstrumenten: hoe wordt beoordeeld? ![](media/image37.png)[Rangschikkingsmethoden ] Globale rangschikking = rangschikken wie de beste is in iets - Voordelen - Eenvoudig - Positie innemen - Accuraat beeld van LG over WN - Nadelen - Competentie-element \>\< organisatiedoelen - Weerstand - Onpraktisch bij groot aantal WN - Té globaal: weinig genuanceerd - Er zijn altijd zaken die beter gaan dan anderen maar wordt hier niet meegenomen - Niet bruikbaar bij individuele feedback: je kan niet zeggen hoe of wat, 'ik heb u op de derde plaats gezet' en dan? - Geen vergelijking tussen teams/afdelingen Rangschikking obv verschillende kenmerken (aantal kenmerken kan je zelf kiezen) - Voordelen - Prestatie wordt specifieker beoordeeld (\>\< holistisch) - Positie innemen - Feedbackmogelijkheid - Nadelen - Geen gradaties in kenmerken: wanneer is iets goed en minder goed - Ijkingspunt ontbreekt - Eerste plaats is niet per sé uitmuntend als de rest het heel slecht doet - Competitie-element - Weerstand - Onpraktisch bij groot aantal MW's - Geen vergelijking tussen teams/afdelingen - Globale visie LG blijft doorspelen ![](media/image39.png)Verplichte spreiding (soort gauscurve) = mensen verplicht volgens een bepaald percentage opdelen - Voordelen - Positie innemen - Bruikbaarder bij grote groepen - Systematisch en objectiever beleid - Transparante personeelsplanning (vb. Top performers kunnen geïdentificeerd worden) - Dwingt LG'en om prestatieproblemen aan te kaarten - Vermindert mildheidsbias - Nadelen - Weerstand - Demotivatie - Competentie-element - Realiteit? Algemene conclusie: - Relatief snel en eenvoudig - Beoordeling individuele WN afhankelijk van samenstelling team [Beoordelingsschalen] Grafische beoordelingsschaal = likert-schaal en LG duidt aan welke WN waar staat - Voordelen - Eenvoud - Onafhankelijk prestaties andere teamleden - Kwantificeerbaar - Vergelijkbaar over andere teams/afdelingen - Nadelen - Onduidelijke definiëring kenmerken: wat is zeer slecht, uitstekend, goed? - Onduidelijke definiëring prestatieniveaus: geen ijkingspunt - Vatbaar voor allerlei beoordelingseffecten ![](media/image41.png) Gedragsobservatieschaal = gedrag observeren en turven hoe vaak dat gedrag voorkomt - Voordelen - Onafhankelijk prestaties andere teamleden - Kwantificeerbaar - Hoge informatiewaarde: objectief, gezie of niet gezien - Input voor feedback en coaching - Je zit in het gedragsmatige onderdeel - Betrouwbaar bij relatief veel vragen - Nadelen - Vervelend voor LG bij lange lijst items - ≠ vragenlijsten voor ≠ soorten jobs/functies - Subjectieve evaluatie van LG beïnvloedt frequentiebeoordeling - Je ziet wat je wil zien, is niet altijd objectief - Zicht op concrete uitvoering job? Gedragsverankerd (BARS) = scores geven en op voorhand definiëren wat welke score inhoudt - Voordelen - Duidelijk omschreven kenmerken - Duidelijk omschreven prestatieniveaus - Aandacht voor concreet gedrag - Hoge acceptatie - Kwantificeerbaar - Nadelen - Tijdsintensieve constructie - ≠ vragenlijsten voor ≠ soorten jobs/functies - Werkt enkel bij zorgvuldige constructie - Veel over nadenken en mee bezig zijn Algemene conclusie beoordelingsschalen - Kwantificeerbaarheid - Eigen prestatie WN uitgangspunt, niet team - Input feedback & coaching - Werkbaarheid voor LG - Varbaarheid voor beoordelaarseffecten? - Hiervoor blijven opletten [Kritische incidentenmethode] = Verzamelen van beschrijvingen van gedragingen die gepaard gaan met het opvallend slagen of niet goed presteren van een persoon in een bepaalde functie - Waar zien we iets héél goed en héél slecht en dit gaan omschrijven - Voordelen - Beschrijvend referentiekader, geen evaluerend refentiekader - Goede input voor coaching - Nadelen - Gebrek aan representativiteit van incidenten - Kritisch incident hoeft niet iets te zeggen over algeheel functioneren - Goed observatievermogen vereist - Discipline LG om incidenten bij te houden - Gespreksvaardigheden nodig [Narratieve beoordeling] = Een schriftelijke evaluatie met een gedetailleerde beschrijving van de prestaties en gedrag van een medewerker - Soort verslagje maken - Voordelen - Flexibiliteit - Mogelijkheid tot gedetailleerde feedback - LG moet hier echt over nadenken - Goede voorbereiding op gesprek dat op evaluatie volgt - AI dit laten omzetten in scores? Zou voor effectieve beoordeling benaderen \> nog niet helemaal op punt - Nadelen - Tijdrovend - Vatbaar voor bias - Enkele randvoorwaarden: gedetailleerde beschrijvingen, specifieke voorbeelden van gedrag en/of bereikte resultaten, gedefinieerde prestatiecriteria [\ ] [Management by objectives] ![](media/image43.png)= Gezamenlijk opstellen van doelstellingen voor bepaalde periode. Evaluatie bestaat uit vergelijking vooropgestelde doelen en behaalde resultaten - Doelstellingen: behaald of niet behaald - Belang SMART! - Voordelen - Duidelijke link organisatiedoelen - Houdt zich aan de feiten. Focus op prestaties, niet op persoon - Aandacht voor de toekomst: nieuwe doelstellingen - Oog voor randvoorwaarden: beïnvloedende omgevingsfactoren - Nadelen - Tijdsintensief - Focus op registratie prestatieniveaus en behaalde resultaten: weinig aangrijpingspunten voor coaching - Effectiviteit afh van maturiteit LG en MW (niveau doelstellingen) [Algemene conclusie] Elk instrument heeft voor -- en nadelen - Keuze is afh. van organisatie en functie, strategie, cultuur en doel van prestatiemanagement - instrumenten worden steeds gebruikt/ingevuld ter voorbereiding van gesprek met medewerker - LG moet oordeel klaarhebben voor ze in gesprek gaan 30. ### Beoordelaars: wie beoordeelt? Verschillende bronnen = verschillende invalshoeken Voorbeeld klantenfeedbackAfbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, diagram Automatisch gegenereerde beschrijving - LG: hiërarchische meerdere, gaan ervan uit dat die weet wat er gaande is in zijn organisatie - Peers: staan nog dichter bij collega's dan LG, hebben waardevolle informatie om juiste inschatting te maken - Nadelen: hoe eerlijk zijn mensen tegen hun collega's? kan voor spanningen zorgen - Medewerkers (ondergeschikten): bv. LG wordt beoordeelt door WN - Nadelen: kunnen niet alles evalueren want hebben niet altijd een zicht op wat de LG doet, hebben misschien schrik om hier eerlijk over te zijn - Zelf - Nadeel: objectiviteit? Blinde vlekken en trotsheid? Kan nooit enkel gebruikt worden, combinatie - Klanten: hebben zicht op bepaalde stukken van een WN - Relevantie hangt af van de functie die je beoordeelt - Vooral wanneer er echt contact is met een klant (bv. customer service) - Hoger management: - Nadeel: staan er ver vandaan dus zien veel minder wat er in detail gebeurt - Nadenken: waar gaan we informatie halen en wie gaan we betrekken in de evaluatie? Wie heeft welke informatie? ![Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving](media/image45.png) - Invloed van thuiswerk? \> niet goed - HR moet hierover nadenken: afstand wordt alleen maar groter \> hoe kan hier aan tegemoetgekomen worden? Multisource feedback = feedback krijgen vanuit verschillende invalshoeken - WN krijgt info over zichzelf en functioneren vanuit meerdere invalshoeken (360°) - LG - Klanten - Collega's - Medewerkers - Waarom populair? - Meer invalshoeken, acceptabel & betrouwbaar - Vollediger beeld - Acceptabeler: als feedback vanuit meerdere perspectieven komt, is het makkelijker te aanvaarden - Andere kijk op werk - Andere kijk op loopbaan - Grotere acceptatie feedback - Niet altijd haalbaar, kijken naar settings etc. - Randvoorwaarden - Bij voorkeur enkel voor ontwikkeling - Niet voor uitstroom - Anonimiteit beoordelaars - Kan oordeel beïnvloeden - Facilitator die helpt met resultaten aan de slag te gaan - Vertrouwelijkheid resultaten - Rijpheid organisatie: niet voor elke organisatie weggelegd 22. Impasse binnen PM ----------------- Huidige gang van zaken prestatiemanagement - Negatieve beeldvorming over prestatiemanagement onder WN Prestatiemanagement in een impasse? Harde cijfers - 90% van prestatiemanagementsystemen is niet succesvol - Onvrede bij organisaties, beoordelaars en medewerkers over deze systemen - 75% van WN vindt prestatiemanagementsysteem in hun organisatie tijdverlies en zegt dat het niet helpt om prestaties te verbeteren Bekende problemen - Sterke weerstand, te lage feedback-oriëntatie & feedbackkloof - FB-kloof = managers geven niet graag feedback \>\< WN zoeken geen feedback bij hun LG - FB-oriëntatie = mate waarin iemand FB ontvangt, verwerkt en ermee aan de slag gaat - Hoe hoger, hoe hoger bereidheid tot leren en aannemen van FB - Mate waarin iemand openstaat voor FB - Conflicterende doelstellingen: evaluatie versus ontwikkeling - Impliciete motieven beoordelaar - Beoordelaar heeft bepaalde belangen en gaat afhankelijk van hoe eerlijk hij is, gaat hij ifv die belangen beoordelingen geven - Vraagt zelfkennis en technieken om zaken te objectiveren - Administratie en complexiteit - Maakt het vaak nodeloos zwaar en complex, waardoor motivatie afneemt en het belang ervan wegvalt - Gebrek aan strategische impact: men denkt te weinig na over het belang ifv het bedrijf en doelstellingen - Wat is mijn bijdrage aan het resultaat van de organisatie? - Geen betrokkenheid bij design - HR bedacht een systeem & zo gaat het zijn: creëert geen draagvlak bij de WN 23. Recente oplossingen en moderne toepassingen om PM werkbaar te maken ------------------------------------------------------------------- Systeemtechnische upgrade: zorgen dat je zoveel mogelijk faciliteert, wat bijdraagt aan objectiviteit - Verhogen objectiviteit - Gestandaardiseerd beoordelingsinstrument - Relevante competenties opnemen - In termen van concreet observeerbaar gedrag - Prestatieniveaus expliciteren (én consistentie) - Moet vaker terugkomen: inhoud en frequentie - Toekomstgericht - Focus op meettechnische \> impact? - Gaat niet één op één verschil maken Reengineering - Complexiteit verminderen: focus op kern - Maak het simpel! - Transparantie: wat, waarom, gevolgen, doel etc. Scheiding beoordeling & coaching - Contaminatie HR-toepassingen vermijden - Geen conflicterende doelstellingen - Formele scheiding tussen functionerings -- en evaluatiegesprek - Implicaties van functionerings -- en evaluatiegesprek verschillen - Doet dit apart: dit is functionering en dit is evaluatie - Gedwongen worden om iets te doen vanuit feedback, geeft een andere context - Vooral oplossing voor ontwikkelingsperspectief \> beoordeling? Feedbackcultuur - Complete systeem omgooien: van PM naar feedbackcultuur - Geen (half)jaarlijke gesprekken meer, geen formele evaluaties meer - Focus op directe en informele feedback - Geen administratie - Casus: feedbackcultuur als oplossing? - Feedback als holy grail? - Positieve uitkomsten & mogelijke nadelen? - Meer checkpoints voor uiteindelijke beoordeling (goed) - Minder invloed van meest recente gebeurtenissen (goed) - Verminderde tevredenheid toppresteerders (nadeel) - Legitimiteit HR-beslissingen (nadeel): je hebt geen formele informatie meer (voor bv. iemand te kunnen ontslagen) En wat nu? Feedbackcultuur is niet de holy grail - Zelden volledige transformatie - Flexibele tussenvariant - Mengvorm - Hybride vorm prestatiemanagement - Bv. continue feedback + 1 à 2 formele gesprekken/jaar 24. Succesfactoren voor goed prestatiemanagement -------------------------------------------- 31. ### Succesfactoren feedbackcultuur Anders gezegd: ondersteunende feedbackomgeving = ![Afbeelding met tekst, schermopname, cirkel, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving](media/image47.png) - One (jijzelf): hoe kijkt elke WN an sich naar feedback? (\> psychologisch hieronder) - Two (één op één): hoe kan ik ervoor openstaan naar mijn LG - Many (teamniveau): hoe kunnen we met FB aan de slag gaan Psychologisch - Mensen willen geen feedback MAAR feedback kan wel bijdragen aan werkgeluk, zich goed voelen, nieuwe dingen leren, fijne collega's - Als mens wil je: - Geaccepteerd worden - Nieuwe dingen leren - Als wil om te leren groter is dan verlangen naar acceptatie, kan je meer leren van feedback Beïnvloedende factoren op de feedbackomgeving: wat maakt een veilig feedbackklimaat? (niet vanbuiten leren) Afbeelding met tekst, schermopname, cirkel, visitekaartje Automatisch gegenereerde beschrijving - Geloofwaardigheid en betrouwbaarheid LG - Als HR: LG opleiden zodat ze er beter mee kunnen omgaan en objectiever kijken - Kwaliteit feedback - Manier van feedback geven: toon, omgeving,... - Beschikbaarheid feedback: hoe gemakkelijk is het om feedback te geven en te krijgen? - Aanmoediging om feedback te zoeken en te krijgen - Collega's weten vaak niet dat ze openstaan voor FB - Frequentie gunstige feedback - Frequentie ongunstige feedback 32. ### Succesfactoren voor een goed prestatiemanagement Strategische integratie - Strategie en doelen duidelijk voor iedereen: waarom doen we dit en wie draagt waar aan bij? - Vertalen van organisatiedoelen naar afdelings -, team -, en individuele doelstellingen - Cascade van doelen en resultaten tot op individueel niveau - Regelmatige communicatie over voortgang: waar staan we en wat moeten we nog doen? Operationele integratie & steun topmanagement - Operationele integratie: alles moet aanwezig zijn, rollen en verantwoordelijkheden - Op welke wijze ingebed in werking organisatie? - Beschikbaarheid nodige info - Aanwezigheid wenselijke HR-instrumenten - Rollen en verantwoordelijkheden duidelijk - Steun topmanagement - Als je als organisatie zegt: wij hebben een sturingselement nodig, dan moet je topmanagement in dezelfde lijn handelen - Dienen als voorbeeld voor alle andere werknemers Rol LG - Vertrouwensband met medewerkers - Cultuur uitdragen, draagvlak creëren - Maturiteit op interpersoonlijk vlak: moeten objectief kunnen oordelen - Goede kennis van systeem - Motiverend kunnen sturen - In staat om ambities te vertalen naar ontwikkeldoelen - In staat om organisatiedoelen door te vertalen naar team- en individuele doelen Draagvlak, betrokkenheid & bereidheid - Draagvlak binnen organisatie - Betrokkenheid WN design - Doelen en resultaten - Kerncompetenties en prestatie-indicatoren - Ontwikkelingsbereidheid LG en WN 25. Rol van HR binnen prestatiemanagement ------------------------------------- Rol HR - Ontwerpen van toegankelijke en bruikbare instrumenten - Ondersteuning bij de formulering van concrete doelen en resultaten - Vaak vooral als het moeilijk loopt - Procesbewaking: gebeuren de nodige gesprekken wel? - Voorlichting - Leidinggevenden coachen op gesprekstechnieken 5. Loopbaanmanagement ================== 26. De loopbaan & loopbaanmanagement -------------------------------- 33. ### De loopbaan Loopbaan = individueel gepercipeerde opeenvolging van attitudes & gedragingen, geassocieerd met werkgerelateerde ervaringen en activiteiten tijdens de hele levenscyclus van een individu - Kan al in kleuterklas starten (bv. ik wil brandweer worden) - Houding en gedragen maar enkel gerelateerd aan het werken - Kenmerken: - Psychologisch succes staat centraal: individuele invulling - Ervaar jij je loopbaan als succesvol? Wat is voor jou succesvol? - Bevat geen objectief oordeel of objectieve waarde - Onderzoek vereist naar objectieve (externe loopbaan) versus subjectieve (interne loopbaan) aspecten - Objectief: welke functies heeft die uitgevoerd? Welke keuzes heeft die gemaakt en op welke manier? - Subjectief: waarden, houding en motivatie van individu dat zorgt voor bepaalde keuzes - Bv. waarom is iemand trots op de loopbaan? Waaruit haal jij voldoening? - Belang subjectieve loopbaan = groter - Fit tussen behoeften en mogelijkheden van individu en organisatie - Hoe kan je deze fit bekomen? Welke mogelijkheden biedt organisatie die ervoor zorgt dat individu voor die organisatie kiest - Loopbaan doorheen verschillende 'levenssferen': drie verschillende levenssferen binnen een loopbaan (Schein, 1978) - Loopbaanlevenssfeer (B) = alle gerelateerde elementen van de definitie loopbaan (van gedachten tot keuzes van opleiding en job) tot aan je pensioen - Biosociale levenssfeer (A) = biologische veranderingen die zich voordaan van kind tot bejaarde - Bio: bv. als je ouder bent, wordt je makkelijker ziek - Soc (verwachtingen): bv. vanaf dat je in de 20 bent, moet je gaan werken - Relationele levenssfeer (C) = totale rond relaties, de rollen die je krijgt doorheen je leven en de verwachtingen die daarbij horen (kind, volwassene, partner, ouder, grootouder,...) - Levenssferen gaan doorheen een curve en lopen door elkaar - ![](media/image49.png)Tendens: groeien steeds dichter naar elkaar toe - Rode vierkant: drie levenssferen zitten in een piek en liggen dicht bij elkaar = heel intense periode = midden-carrièreperiode (midlife crisis, carrière maken, opgroeiende kinderen) - Fasen in loopbaan: loopbaan bestrijkt de tijdspanne van het hele leven - Gaat ervan uit dat je bij één werkgever doorheen deze fasen gaat, niet altijd meer toepasbaar de dag van vandaag! - Zo'n lineaire loopbaan is bijna niet meer van toepassing - Niet meer één WG - Over verschillende WG heen maken we verschillende sprongen - Koppelen zich los van leeftijd - Maken loopjes - 4 fasen - Verkennen (\< 30 jaar): je bent junior, moet nog veel leren etc. - Vestigen (30-45 jaar): je hebt al wat jaren ervaring en kent je verwachtingen, je gaat je dieper in je job en bent bezig met groeien en ontwikkelen van levensstijl - Handhaven (45-60): plateaufase, ik heb een aantal dingen bereikt en ga vooral behouden wat ik bereikt heb, ik ga voortborduren op wat er is - Terugtreden (61+, jaren voor pensioen): uitbollen - Deze figuur is meer toepasbaar voor deze tijd - Subloopbanen: drie fases doorlopen steeds opnieuw = discontinue loopbaan met diverse subloopbanen - Discontinue loopbaan: psychologisch succes als maatstaf is hier belangrijk - Je verandert van loopbaan omdat je voldoening wil halen uit je motivatie en behoeften - Loopbaanleeftijd = aantal jaar dat je ergens inzit is belangrijker dan biologische leeftijd - Projectmatige loopbaan = iemand neemt een hele andere richting in zijn loopbaan (bv. door veranderende bussinessomgeving of door gezinsleven) - Portfolioloopbaan = verschillende loopbanen door elkaar doen die totaal verschillend zijn - ![](media/image52.png)Verschillende richtingen/loopbaanbewegingen - 3-dimensionaal model: in welke richting loopt uw loopbaan? - Rang (omhoog/omlaag: verticaal): promotie/demotie maken - Inclusie (naar het midden toe): ergens meer gehoord worden binnen je functie/organisatie, ongeacht of je horizontaal of verticaal beweegt - Functie (gelijkwaardige functies uitoefenen: horizontaal): binnen één level functies verkennen - Tendens: als je ruimer kijkt, is het model ontoereikender - Bewust 'plateau-ing' = heel wat organisaties worden vlakker met minder hiërarchie, waardoor sowieso minder carrièremogelijkheden zijn - Post corporate: meer en meer groepen van WN verlaten grote bedrijven en doen een carrièreshift (bv. zelfstandige) - Niet horizontaal of verticaal - Gaan op een andere manier aan bedrijfsvoering doen, uit het klassieke beeld van loopbaan Evolutie loopbaan - Loopbaan(management): verandering van organisatie driven naar individueel perspectief \> belang employability = mate waarin WN inzetbaar is in organisatie, waarde op arbeidsmarkt op vlak van diverse aspecten - Nood om actief te blijven leren (niet nieuwe dingen leren = niet op verschillende plekken ingezet kunnen worden) - Gevolg: verantwoordelijkheid voor loopbaankeuzes - Vroeger: organisatie - Nu: individu - 'Individu is architect van eigen loopbaan', 'We are all self-employed' - Proteïsche loopbaan = je gaat vanuit zelfsturing en zelfexploratie continue leren zodat je je loopbaan op je eigen manier vormgeeft - Eigen warden van het individua ls leidraad voor carrière - Zelfsturing: zelfexploratie; voortdurende reflectie; continue leren; proactief zelfmanagement - Zelfrealisatie: maatstaf = psychologisch succes 34. ### Loopbaanmanagement Loopbaanmanagement = geheel van activiteiten die ernaar streven om het maximale van aanwezig potentieel in werknemers te analyseren en te ontwikkelen, rekening houdend met individu, organisatie en omgeving - Maximale aanwezige competenties in WN ontwikkelen - Rekening houdend met kenmerken en behoeften van - Individu: achtergrond, waarden, interesses, motivatie - Organisatie: strategie, structuur, cultuur - Omgeving: arbeidsmarkt, economie, technologie - Ultieme doel: individu en organisatie beter maken - Organisatie: productiviteit, competitief voordeel, overlevingskans - Individu: tevredenheid en motivatie, employability Een goed loopbaanbeleid houdt rekening met: - De behoeftes van de organisatie - De behoeften en bekwaamheid van de WN - De socio-economische situatie - HRM gaat opzoek naar het gemeenschappelijk draagveld tussen deze aspecten om alles in goede banen te leiden ![](media/image54.png)2 processen om fit te bereiken tussen individu en organisatie: - Loopbaanplanning = analyse eigenschappen individu en organisatie - Enerzijds individu met een hoop tools waarmee je aan de slag kan - Anderzijds de organisatie met processen en tools om dit te bereiken - Via gesprek en dit loopbaanplan kom je tot loopbaanontwikkeling - Loopbaanontwikkeling = acties die worden genomen om eigenschappen met elkaar in verband te brengen Wat is loopbaanmanagement NIET? - Organization development (organisatieontwikkeling): - Manpower planning (personeelsplanning: op basis van wie je hebt en groeicijfers een inschatting maken over de behoefte van personeel over een bepaalde periode) 27. Hedendaagse loopbaanplanning vanuit ----------------------------------- Vanuit het individu - Zelfexploratie & zelfmanagement - Loopbaanankers Schein Inzetten HR-instrumenten Vanuit organisatie - Gelinkt aan strategie en visie op personeel - Loopbaanpaden - Successie -- en personeelsplanning - Performance versus potentieel 35. ### Individueel perspectief Zelfexploratie 1.0: ken uzelf! Wie ben ik? \> knowing why Verschillende aspecten die je dan gaat verkennen: - Verleden en achtergrond - Waarden - Persoonlijkheid en werkstijl - Interesses, passies en ambities - Loopbaanankers (zie verder) - Prestaties en potentieel Wat is mijn definitie van succesvol zijn? Wat heb je hiervoor nodig en waar ga je naar op zoek? Zelfexploratie 2.0: knowing how - Comeptentie = vaardigheden & expertise om loopbaankeuze te realiseren - Weg vinden naar expertise om naar je loopbaan te kijken Zelfexploratie 3.0: knowing whom - Competentie = relationele vaardigheid, relaties, (virtueel) werk - Netwerk om te kunnen bewegen door je loopbaan Combinatie van de drie zelfexploraties = loopbaankapitaal Loopbaananker = Het geheel van zelfpercepties omtrent - Persoonlijke behoeften & motieven - Persoonlijke vaardigheden & talenten - Persoonlijke waarden & attitudes Loopbaananker model: hoe meer zicht op jouw loopbaanankers, hoe beter loopbaanontwikkeling maken ### Organisationeel perspectief Zelfexploratie: Wie zijn wij? Waar staan we voor? Wat is onze visie op personeel? Welk potentieel hebben we in huis? Welke carrière kunnen wij onze medewerkers bieden?... Organisaties in VUCA-wereld: wijzigend perspectief op loopbaanplanning: sturen versus ondersteunen? - Vroeger veel meer sturen: vanuit organisatie aan het stuur - Nu meer ondersteunen: hoe kunnen wij WN maximaal ondersteunen (in lijn met wat we als organisatie nodig hebben en kunnen bieden) ![Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving](media/image56.png) - VUCA = vluchtig, onzeker, complex en dubbelzinnig - We zitten in een onvoorspelbare en turbulente omgeving als organisatie - Internationale concurrentie - Technologische veranderingen - Marktveranderingen (diversiteit, etc.) - Nieuwe organisatiestructuren - Je kan niet meer vooruit plannen doordat de context constant wijzigt - Je moet snel kunnen aanpassen aan de omgeving, snel hierop kunnen inspelen Beleid en instrumenten voor loopbaanplanning - Strategie en visie van de organisatie op personeel ('stroombeleid' = manier hoe je stroom van WN in je organisatie gaat begeleiden) - 'Lifelong employment': je werkt vast voor één werknemer en blijft hier werken, vastbenoemde functie - Bv. Werken voor de overheid en vastbenoemd zijn: starten hier en blijven hier werken voor het leven - 'Up-or-out': je start onderaan en klimt op zoals de planning voorschrijft, je blijft constant klimmen MAAR als je ergens stagneert onderweg, verlaat je de organisatie - Gevolgen voor loopbaanplanning: zorgt voor veel concurrentie onderling - Gevolgen voor organisatie: veel verloop onderaan MAAR stabielere topfuncties - 'In-and-out': je kan op elk niveau van de organisatie binnenkomen maar ook buiten gaan - Meestal combinatie! Nooit strikt het ene of het andere in een organisatie - Visies lopen meestal door elkaar in organisatie - Hangt af van op welke termijn je kijkt - Loopbaanpaden: hoe je van de ene positie naar de andere gaat binnen je loopbaan - Kennis nodig over hoe je bedrijf in elkaar zit en de functies - 3 infobronnen: functiestudie (wat moet iemand kunnen om een functie uit te oefenen, wat houdt de functie juist in), organogram (welk level heeft die persoon) en functieclassificatie (welke waarde heeft een functie, kan je van hieruit doorgaan naar een andere functie?) - Verticaal of horizontaal - Verticaal: promotie/demotie binnen je functieclassificatie - Horizontaal: rotatie in verschillende functies, functies die gelijkwaardig zijn aan elkaar - Successie-planning = naar kader -- en managementfuncties toe: welke mensen wil ik selecteren om hen in een loopbaantraject te steken ifv hogere functies die vrijkomen - Toekomstige hogere kaderleden selecteren en opleiden - Detecteren van HIPO's - Voortgang en continuïteit van succes garanderen - Successieplanning 'tech': ook op andere niveaus in de organisatie! Hoe? In kaart brengen van talent, potentieel en amitie - Prestatiebeoordeling & potentieelbeoordeling Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, diagram Automatisch gegenereerde beschrijving - Prestatiebeoordeling: wat heeft iemand effectief gedaan? Hoe heeft die dat gedaan? Was dat goed? Is hij/zij een goede WN? - Potentieelbeoordeling: wat is het groeipotentieel? Waar wil de WN naartoe? Wil die nog bijleren etc.? Voorbeelden tools/instrumenten voor successie -- en personeelsplanning & performance versus potentieelbeoordeling - HR Performance Potential Portfolio (HR3P) = instrument voor personeelsplanning waarbij potentieel van werknemers wordt uitgezet tov hun performance ![Afbeelding met tekst, schermopname Automatisch gegenereerde beschrijving](media/image58.png) - Manier om in kaart te brengen hoe je aan loopbaan -- en personeelsplanning kan doen - Handig hulpmiddel om de kwaliteit van het huidige personeelsbestand in kaart te brengen - De matrix word

HRM - Inhoudsopgave PDF

Document Details

Tags

Related

Summary

Full Transcript

Upgrade to continue