Comunicação e Gestão - PDF

## **COMUNICAÇÃO** - **A comunicação** é o processo de transferencia de informacoes, ideias, conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas. - Os objetivos organizacionais so sao atingidos se forem comunicados. - Os gestores de sucesso, em grande parte, devem-no à sua capacidade para comunicar com a...

## **COMUNICAÇÃO** - **A comunicação** é o processo de transferencia de informacoes, ideias, conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas. - Os objetivos organizacionais so sao atingidos se forem comunicados. - Os gestores de sucesso, em grande parte, devem-no à sua capacidade para comunicar com as pessoas, e por essa via conseguirem dar-lhes a conhecer os objetivos e o que delas se espera para que eles sejam atingidos. - Os gestores passam a maior parte do seu tempo a comunicar. ## **Distribuição aproximada do tempo de comunicação do gestor** | Com superiores | Com outros departamentos | Com subordinados | | --- | --- | --- | | | | | ## **Processo de comunicação** - Emissor - Significado - Codificação - Mensagem - Canal - Mensagem - Descodificação - Compreensão - Receptor ## **A comunicação permite manter o clima de motivação dos trabalhadores, quando estes recebem informação sobre:** - Como se espera que as suas tarefas sejam desempenhadas. - Os salários e sistemas de retribuição. - A sua posição na estrutura organizacional da empresa. - Alterações que possam afetar o futuro da empresa. - As políticas, regras e procedimentos da empresa. ## **A comunicação faz-se com o exterior (com clientes, fornecedores,etc.) e internamente.** - Os canais de comunicação internos classificam-se em formais (ascendentes, descendentes) e informais. ## **Tipos de canais de comunicação** | Ascendente | Horizontal | Descendente | Diagonal | | --- | --- | --- | --- | | | | | | ## **A comunicação Informal** - As informações são transmitidas em todas as direções. - A comunicação é mais rápida, uma vez que não obedece a normas e procedimentos. - É seletiva em relação aos destinatários. - Funciona para além dos muros da empresa. ## **Canais de comunicação formais:** ### **Comunicação Descendente** - Cadeia de comando - Comunicados e avisos - Jornal da empresa - Comunicação em folhas de salários - Manuais, handbooks, panfletos e relatórios - Registo de voz e de imagem ### **Comunicação Ascendente** - Feedback / Reuniões especiais - Relatórios de departamentos - Política "porta aberta" - Sistema de sugestões - Processo de reclamações - Reuniões especiais ## **REDES DE COMUNICAÇÃO** - Em roda: comunicação apenas e sempre por um único membro. Típica de estruturas centralizadas / liderança autocrática. - Interligação total: todos comunicam com todos. Útil para avaliações e discussões. - Em cadeia: cada membro comunica com o que o antecede e o precede - Em Y: percorre na vertical os níveis da hierarquia nos dois sentidos. Útil na delegação e controlo. - Em círculo: o último membro comunica com o primeiro fechando o ciclo. Útil para avaliações e discussões. ## **DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE COMUNICAR** - A eficácia e eficiência da gestão só é possível se os gestores, a qualquer nível, forem dotados de uma elevada capacidade de comunicação. - A aprendizagem da comunicação eficaz passa pelo desenvolvimento de alguns atributos, nomeadamente: - Empatia; - Saber ouvir; - Técnicas de leitura; - Observação; - Escolha de vocabulário; - Linguagem corporal - Comunicação pela ação. ## **CARACTERÍSTICAS DAS REDES DE COMUNICAÇÃO** | Rede de Comunicação | Velocidade | Rigor | Satisfação | Emergência de Liderança | Centralização | | --- | --- | --- | --- | --- | --- | | Em roda | Rápida | Bom | Reduzida | Sim | Sim | | Em Y | Lenta | Razoável | Reduzida | Sim | Sim | | Em cadeia | Lenta | Reduzido | Reduzido | Não | Moderada | | Interligação total | Lenta | Elevada | Elevada | Não | Não | | Circular | Reduzido | Elevada | Bom | Não | Não | ## **PROCESSO DE CONTROLO** ### **DEFINIÇÃO DE PADRÕES** - Standards ou padrões são níveis de qualidade ou quantidade pré-estabelecidos como orientações do desempenho. - Quando se faz o planeamento fixam-se os padrões e os níveis de tolerância. - Ex.: Padrão: Vendas 100.000 u/ano; - **Padrões mais frequentes:** - Padrões de tempo - Padrões de produtividade - Padrões de custo - Padrões de qualidade - Padrões de comportamento ### **AÇÕES CORRETIVAS** - Detetados os desvios, superiores ao nível de tolerância, torna-se necessário considerar as ações corretivas a desenvolver. - As ações corretivas podem ser: - Imediatas (são aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do problema) - Permanentes (são as que têm por finalidade corrigir as causas dos problemas) - A maior parte das ações corretivas visam a redução de custos, incentivos à produtividade, melhoria da qualidade, melhoria das relações de trabalho, etc. - Se o desvio for significativo a ação corretiva a aplicar poderá passar pela alteração do plano ## **TÉCNICAS DE CONTROLO** ### **AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO** - Consiste na comparação dos padrões com as realizações, ou seja, no cálculo dos desvios, verificando se os níveis de tolerância foram ou não ultrapassados. - A comparação entre os padrões e as realizações devem ser efetuadas o mais rapidamente possível para evitar que os desvios detetados acarretam acréscimos de custos, e portanto prejuízos. - Quando os padrões são bem determinados e existem meios para se apurar com rigor o que os trabalhadores executam, a avaliação do desempenho não apresenta grandes dificuldades. ## **TIPOS DE CONTROLO** Quando é que o controlo é exercido? | Input | Process | Output | | --- | --- | --- | | Controlo Preliminar - antecipar problemas | Controlo de acompanhamento - corrigir problemas à medida que vão ocorrendo | Controlo Retroativo - corrigir problemas depois de ocorrerem | ## **TIPOS DE CONTROLO** ### **I - Controlo Preliminar** - incide na prevenção de desvios na quantidade e qualidade dos recursos utilizados na organização. Este controlo deverá incidir sobre todos os recursos humanos, materiais, de capital e financeiros adquiridos e combinados na organização. ### **II - Controlo de Acompanhamento** - acompanha as ações em curso, no sentido de garantir que os objetivos são prosseguidos. Os padrões que orientam a atividade em curso derivam da descrição de funções e das políticas que resultam da função de planeamento. - é implementado através da supervisão das atividades pelos gestores. Pela observação pessoal no local determinam se o trabalho alheio está a decorrer da forma estabelecida nas políticas e procedimentos. ### **III - Controlo Retroativo** - incide sobre os resultados finais. A ação corretiva orienta-se para a melhoria, quer do processo de aquisição de recursos, quer das operações atuais. ## **I- CONTROLO PRELIMINAR** Podemos definir controlo preliminar ao nível de: - Recursos Humanos - Materiais - Imobilizado - Recursos Financeiros ### **1. Recursos Humanos** - O controlo preliminar realiza-se através de procedimentos que compreendem a seleção e colocação de pessoal. - A seleção de empregados situa-se entre as mais importantes tarefas dos gestores, dado que, mais do que nunca, os empregados de todos os níveis da organização são responsáveis pela tomada de uma grande variedade de decisões. Os candidatos devem ser selecionados com base na comparação das capacidades e características pessoais com os requisitos das funções. ### **2. Materiais** - Neste caso examina-se a taxa de defeitos pretendida. Aqui uma das metas será a taxa de zero defeitos obter a máxima qualidade. ### **3. Imobilizado** - As aquisições de imobilizado controlam-se pelo estabelecimento de critérios de rendibilidade potencial que devem ser respeitados antes de qualquer decisão de investimento. - Existem métodos que servem para analisar as propostas de investimento, baseadas na análise económica. ### **4. Recursos Financeiros** - O principal meio de controlo da disponibilidade e do custo dos recursos financeiros é a orçamentação e, em particular, as orçamentações de tesouraria e capital circulante. - Os orçamentos representam planos para períodos temporais futuros e revelam como se pode lidar com a incerteza. Mais especificamente, os orçamentos de tesouraria e de capital circulante antecipam o fluxo e refluxo da atividade de negócio. ## **II - CONTROLO DE ACOMPANHAMENTO** - Controlo de Acompanhamento: consiste, essencialmente, em ações de Supervisores que dirigem o trabalho dos seus subordinados. ## **III - CONTROLO RETROATIVO** ### **1. Análise Financeira** - Consiste na análise detalhada da informação dos mapas financeiros. Esta análise possibilita à gestão avaliar a adequação da capacidade de geração de resultados da organização, assim como satisfazer as obrigações de curto e longo prazo. - A análise é feita, normalmente, através de rácios, que relacionam duas grandezas através duma divisão. - Exs: Rendibilidade líquida das vendas = Resultado líquido / volume de negócios - Autonomia financeira = Capital próprio / Ativo ### **2. Análise de Custos-Padrão** - Os sistemas de custo-padrão (uma importante contribuição dos tempos da gestão científica) fornecem meios para que os gestores acompanhem os custos, com vista à sua redução. Permite aos gestores comparar custos reais com custos predefinidos, podendo assim desenvolver ações corretivas adequadas ou atribuir a outros a autoridade para o fazer. ### **3. Controlo de Qualidade** - O Controlo de Qualidade utiliza a informação relativa aos atributos e características dos produtos, no sentido de confirmar se o processo de fabrico está sob controlo. - Noção essencial de Qualidade: não é algo que é medido no fim ou próximo do fim do processo produtivo, mas sim uma parte essencial do bem ou serviço a produzir. A qualidade é uma abordagem de conjunto da forma de fazer negócio e torna-se preocupação de todos os membros da organização (Gestão da Qualidade Total). - Quando a qualidade é encarada desta forma prevalecem as seguintes condições (tanto para a produção de bens como de serviços): - O decréscimo do número de defeitos conduz a uma aumento de produção; - Trabalhar corretamente logo de inicio reduz muitas das rejeições e muito do trabalho repetido; - Responsabilizar empregados pela qualidade elimina a necessidade de inspeção. ### **4. Avaliação de Desempenho** - Será uma das mais importantes e difíceis técnicas de controlo, e esta importancia deve-se ao facto de as pessoas serem o recurso mais critico em qualquer organizacao. - Um objetivo básico de qualquer sistema de avaliação de desempenho é manter e melhorar o desempenho do trabalho. Mas a avaliação de pessoas torna-se difícil por algumas razões. Entre estas podemos realçar: - Os padrões de desempenho raramente são objetivos e claros (muitas vezes não podemos medir o trabalho das pessoas de forma objetiva). - Um mesmo sistema de avaliação de desempenho nunca poderá ser do mesmo modo eficaz em todas as culturas e em todas as organizações. ## **SISTEMA DE AVALIAÇÃO E CONTROLO: O BALANCED SCORECARD (BSC)** - Balanced Scorecard (BSC) - Aparece na década de 1990 por Robert S. Kaplan e David P. Norton. - O Balanced Scorecard é um instrumento de gestão que fornece aos gestores uma visão global integrada do desempenho organizacional. - O Balanced Scorecard considera quatro perspetivas de análise, para as quais são estabelecidos objetivos, indicadores para controlar a sua execução e metas para esses indicadores. - As perspetivas propostas por este instrumento são: - Financeira - Cliente - Processos Internos - Aprendizagem e desenvolvimento ## **BALANCED - PORQUÊ?** - porque contém, em si, um balanceamento entre: - Objetivos de curto prazo vs longo prazo - Métricas financeiras e não financeiras - Perspetiva interna e perspetiva externa ## **SISTEMA DE AVALIAÇÃO E CONTROLO: O BALANCED SCORECARD (BSC)** - No fundo o BSC define-se mediante a formulação e resposta a quatro perguntas: - Para alcançar o sucesso financeiro como devemos aparecer aos nossos acionistas? - Para alcançar a nossa visão como devemos olhar para os nossos clientes? - Para satisfazer acionistas e clientes quais os processos internos em que devemos ser excelentes? - Para alcançarmos o sucesso com a nossa visão, como devemos orientar a nossa capacidade de aprender e crescer? ## **SISTEMA DE AVALIAÇÃO E CONTROLO: O BALANCED SCORECARD (BSC)** - A 2ª geração do Balanced Scorecard, proposta pelos mesmos autores no início da década de 2000 constitui uma grande evolução em relação ao modelo original porque pretende orientar toda a gestão para a execução da estratégia. - A partir desta altura, é introduzido nesta ferramenta o conceito de relação de causa-efeito nos indicadores. São também introduzidos os mapas estratégicos que se destinam a descrever a estratégia dum modo lógico e consistente. ## **SISTEMA DE AVALIAÇÃO E CONTROLO: O BALANCED SCORECARD (BSC)** - Numa empresa (com fins lucrativos), independentemente das estratégias adotadas, as quatro perspetivas devem ser consideradas no sentido ascendente, ou seja: - Superior desempenho económico - Maior satisfação dos clientes e maior quota de mercado - Melhorias nos processos internos - Ganhos na perspetiva da aprendizagem e desenvolvimento ## **SISTEMA DE AVALIAÇÃO E CONTROLO: O BALANCED SCORECARD (BSC)** - Os mapas estratégicos funcionam do seguinte modo: - Perspetiva financeira - Rendibilidade do capital - Fidelização dos clientes - Perspetiva do cliente - Entregas dentro do prazo - Perspetiva operacional interna - Qualidade do processo - Tempo do ciclo de produção - Perspetiva de inovação e aprendizagem - Desenvolvimento de competências dos colaboradores ## **SISTEMA DE AVALIAÇÃO E CONTROLO: O BALANCED SCORECARD (BSC)** - Com esta nova geração do balanced scorecard pretende-se que a organização passe a estar toda focalizada na execução da estratégia: - Deverá haver uma mobilização para a mudança conduzida pela gestão de topo - A estratégia passa a ser apresentada em termos operacionais através dos mapas estratégicos e do BSC - Esta apresentação permite alinhar a organização a todos os níveis com a estrategia - A execução da estratégia passa a ser uma tarefa do dia a dia de todos os colaboradores - A estratégia passa a ser um processo continuo através de reuniões regulares de acompanhamento. ## **SISTEMA DE AVALIAÇÃO E CONTROLO: O BALANCED SCORECARD (BSC)** - Missão: Porque é que existimos - Valores: O que é importante para nós - Visão: O que é que queremos ser - Estratégia: Qual é o nosso plano de jogo - Mapas estratégicos: Transportar a estratégia - Balanced Scorecard: Medida e focalização - Metas e iniciativas: O que é que nós temos de fazer - Objetivos pessoais: O que é que eu tenho de fazer ## **SISTEMA DE AVALIAÇÃO E CONTROLO: O BALANCED SCORECARD (BSC)** - O BSC deve ser utilizado como um sistema de informação, de comunicação e de aprendizagem, e não apenas como instrumento de controlo de gestão. ## **GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS** - Organizações Sem Fins Lucrativos (OSFL) - incluem, para além das instituições que compõem o sector público, todas aquelas que, sendo privadas, se movem pelo prosseguimento de fins coletivos que não passam necessariamente pelo obtenção de lucro. - Exemplos de OSFL: instituições públicas, instituições de solidariedade social, clubes recreativos, fundações, igrejas, entre outras. - As OSFL estão envolvidas em atividades tão díspares como a educação, a saúde, a religião, o desporto e a ação social. ## **GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS** ### **PARTICULARIDADE** - Sobre elas se fazem sentir com mais intensidade a influência de fatores políticos, legais e ambientais; - Prestam predominantemente serviços e, por isso, se debatem com os problemas criados pela intangibilidade do seu output; - Confrontaram-se com uma diversidade de stakeholders; - Enfrentam uma multiplicidade de objetivos que no essencial não se esgotam na obtenção do lucro; - Em grande medida as OSFL assentam, normalmente, no contributo dos indivíduos através dos impostos, ou no voluntarismo. ## **GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS** ### **FRONTEIRAS** - A crescente regulação das atividades privadas, a adoção de práticas empresariais na gestão de entidades públicas e as numerosas parcerias são sinais visíveis do esbatimento das fronteiras que separam o sector público do privado e as organizações sem fins lucrativos das que têm fins lucrativos. ### **SEMELHANÇAS** - As tarefas de gestão - planear, organizar, dirigir e controlar - são tão válidas para as organizações com fins lucrativos, como para as que não têm no lucro a sua principal finalidade. ### **DIFERENÇAS** - **Financiamento:** os fundos são tradicionalmente conferidos na sua maioria pelo Estado, sob a forma de subsídios, mas são-nos também pelos particulares (pessoas singulares ou empresas) que reconhecem o mérito dos seus projetos e encontram no financiamento das suas atividades uma forma de realizar as responsabilidades que sentem ter para com a sociedade. - **Os principais stakeholders** das organizações sem fins lucrativos são os clientes e as entidades (singulares e coletivas) que as financiam. ## **GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS** ### **ESTRATÉGIA** - A existência de planeamento estratégico nas OSFL é fundamental para que estas sejam capazes de demonstrar que têm uma missão e que mobilizam de forma apropriada e eficaz recursos para a sua prossecução. - É importante que a estratégia deixe de estar quase exclusivamente determinada pela obtenção de recursos e relações de financiamento, mas passe a ser orientada pelo propósito ultimo e partilhado da organização. - As necessidades dos clientes deveriam ser cuidadosamente ponderadas quando se trata de definir a sua estratégia. ## **GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS** ### **MEDIÇÃO E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DAS OSFL** - A medição e a avaliação do desempenho são ferramentas para atrair doações/subsídios e conseguir o apoio da sociedade. - Um aspeto fundamental da gestão das OSFL deriva da dificuldade em medir o seu desempenho, em face da variedade de objetivos que perseguem e da diversidade de stakeholders que servem. - A avaliação do desempenho passa essencialmente pela definição de indicadores que permitam aferir o êxito alcançado na mobilização dos recursos, a eficiência e a eficácia com que as pessoas que nela trabalham estão a realizar as funções e as tarefas que lhe foram atribuídas e, acima de tudo, o progresso conseguido na concretização da missão e dos grandes objetivos que traçaram. ## **GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS** ### **DESAFIOS DA GESTÃO** | | | | | |-------------|--------------|-----------|-------------| | Globalização | Meio Comunicação | Internet | Espaço Negocial | | | | | | - Alargamento dos mercados - Intensificação da competição - Alteração das regras de competição - A Crise de Fidelização/ Cliente "Camaleão" - Cliente mais informado e exigente - Novas formas de produzir/Velocidade/Ciclos mais curtos - Inovação - Qualidade/Satisfação e Fidelização de Clientes - Novas formas de relacionamento - Tempo/Talento/Ideias/Marcas (ativos intangíveis) - Trabalho em equipe/ Estruturas magras, flexíveis e em rede ## **"NOVA ECONOMIA"** | Digital e Virtual | Baseada na inovação e no imediatismo | Global | Do Saber e da convergência | | --- | --- | --- | --- | | | | | | - Customizada - Desintermediada - Em Rede - IA - IoT - Molecular ## **LIDERANÇA E AGESTÃO DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES NÃO LUCRATIVAS** - As OSFL enfrentam muitas vezes um quadro distinto que lhe coloca limitações no que toca aos instrumentos de que dispõem para motivar e recompensar e bom desempenho dos seus colaboradores. ## **EVOLUÇÃO DO MARKETING: TENDÊNCIAS** - Tecnologias de Informação e Comunicação, particularmente os social media, vieram reconfigurar o papel do consumidor que é hoje mais ativo e participativo do que antes, ou seja, tem uma palavra a dizer. As empresas e as marcas deixam de ter o total controlo sobre a comunicação, nomeadamente, a comunicação entre consumidores. - Os blogues, os fóruns online e as redes sociais são alguns dos social media que geram conversações entre consumidores produzindo novas formas de comunicação boca-a-boca, também conhecida por comunicação word-of-mouth. Com estes canais emerge o marketing viral e as comunidades virtuais. ## **EVOLUÇÃO DO MARKETING: TENDÊNCIAS** | Marketing 1.0 | Marketing 2.0 | Marketing 3.0 | Marketing 4.0 | Marketing 5.0 | Marketing 6.0 | | --- | --- | --- | --- | --- | --- | | Centrado no Produto [1950-1990] - Tec. mecânica | Centrado no Cliente [1990-2010] - Tec. Informação | Centrado no humano [2010...] - Media sociais, Guiado por Valores | Centrado no humano - Marketing de convergência (online+offline), Economia de partilha | Centrado na Tenologia para a humanidade - IA, IoT, Sociedade sustentável com base tec inteligentes | Centrado em experiências imersivas e interativas - Envolvimento emocional dos consumidores | ## **GLOBALIZAÇÃO DAS MARCAS** - Foi a tecnologia que eliminou o place (lugar) no marketplace e o substituiu pelos marketspaces, que são arenas globais baseadas em networks nas quais são comunicadas necessidades, acontecem transações e é extraído valor. - A Internet diminui a importância da distância geográfica, quer quando usada como meio de comunicação eletrónico, quer como espaço negocial. Além disso, veio facilitar a globalização das marcas. - A globalização das marcas é inevitável, só resta a dúvida sobre qual a melhor estratégia de marketing que cada produto deve adotar: local ou global? ## **OS DESAFIOS DOS CLIENTES** - **A Partilha do poder de decisão** - O Consumidor quer: - criar os seus próprios conteúdos e marketing - envolver-se ativamente na formação de marcas - quer envolver-se na conceção do produtos - quer tratar diretamente com o produtor - Está consciente para questões da sustentabilidade - **A fidelização à Marca** - O Consumidor comporta-se com um "camaleão" - confia mais nos outros consumidores do que em empresas - o valor das empresas está a ficar refém dos clientes ## **ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO OU GLOBALIZAÇÃO** - Estratégias localizadas em diversos países: pensar localmente agir localmente. - Estratégia global: pensar globalmente agir globalmente. - Estratégia global-local: pensar globalmente agir localmente. ## **Desafios da gestão** - Transformações tecnológicas - Concorrência global - Mudança de comportamentos - Sustentabilidade - Saúde financeira - Inovação contínua - Gestão de pessoas num contexto multicultural - Regulação e burocracia - Ética e responsabilidade social - Gestão de pessoas - Transformação do modelo de trabalho - Virtualização de empresas e negócios ## **ORIENTAÇÃO DA GESTÃO** ### **Etnocêntrica:** - O país de origem é superior - O gestor tende a ver apenas as semelhanças entre os mercados - assume que os produtos e práticas com sucesso no mercado doméstico serão bem sucedidos nos mercados externos. ### **Regiocêntrica:** - Vê as semelhanças e diferenças numa região - É etnocentrica ou policêntrica na sua visão do resto do mundo - O objetivo da Gestão é desenvolver uma estratégia integrada regional. ### **Policêntrica:** - Cada país é único. - Vê as diferenças nos países estrangeiros - Cada subsidiária desenvolve o seu negócio e a sua estratégia de marketing própria. - O termo multinacional é usado para descrever esta situação. ### **Geocêntrica:** - Visão mundial - Vê as semelhanças e diferenças entre o próprio país e países externos - Esforça-se por desenvolver estratégias mundiais integradas. ## **A GESTÃO FACE À MUDANÇA: OS DESAFIOS GESTÃO** ### **A resposta aos desafios da gestão num contexto de economia do conhecimento exige capacidade de adaptação e de mudança, estamos a falar de pessoas. São as pessoas que fazem as organizações, daí a gestão se revista de grande importância.** - É necessário ter em atenção os seguintes 3 aspetos: - A criatividade dos colaboradores e a sua autonomia no processo de fidelização e na vantagem competitiva; - Os aspetos psicológicos (i.e., burn out; stress; bem estar individual) e a sua importância na satisfação e desempenho dos colaboradores. - O equilíbrio entre trabalho e família é, cada vez mais, um tema fundamental e crítico para os colaboradores.... ## **O QUITE QUITTING (DESITÊNCIA EM SILÊNCIO)** - Um vídeo (viral) do TikTok partilhado em 25 de julho de 2022 https://www.tiktok.com/@zaidleppelin/video/7124414185282391342 - A desistência /demissão silenciosa envolve os colaboradores: é um fenómeno relacionado ao trabalho; - Os colaboradores não desistem literalmente de suas tarefas / empregos, mas limitam intencionalmente seu trabalho apenas fazendo o mínimo; - Os colaboradores não se voluntariam para realizar tarefas adicionais, por exemplo; - O abandono silencioso parece ter assumido a forma de um movimento social e pode ameaçar a produtividade. ## **A GESTÃO FACE À MUDANÇA: OS DESAFIOS GESTÃO** ### **GÉNERO E INCLUSÃO (DEI: Diversidade, Equidade & Inclusão)** - Um artigo da Harvard Business Review ("9 Trends That Will Shape Work in 2023 and Beyond"; Emily Rose McRae, Peter Aykens, Kaelyn Lowmaster, and Jonah Shepp January 18, 2023), elege o DEI como tema central. ## **A GESTÃO FACE À MUDANÇA: OS DESAFIOS GESTÃO** ### **3. As características do trabalho enquanto determinantes da motivação organizacional:** - trabalho temporário versus permanente; - trabalho à distância versus presencial; - autonomia, relação supervisor - empregado; - diferenças geracionais; - outros temas emergentes... - género e inclusão (DEI – Diversidade, Equidade e Inclusão) - Inteligência artificial (Al) ## **A GESTÃO FACE À MUDANÇA: OS DESAFIOS GESTÃO** ### **INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL (AI)** - Um artigo da Harvard Business Review (How Generative Al Will Transform Knowledge Work, Maryam Alavi and George Westerman November 07, 2023), refere, em síntese, que: - A IA pode e irá automatizar algumas das tarefas, mas isso não significa necessariamente que substitua colaboradores; - A IA também pode ajudar o conhecimento dos colaboradores (i.e., encontram mais tempo para realizar um trabalho, melhor desempenho); - **3 contributos essenciais:** - I. Reduz a carga cognitiva - Al pode libertar a capacidade mental para o colaborador se concentrar em tarefas não estruturadas de maior valor; - II. Aumenta as capacidades cognitivas - Al pode estimular a criatividade, o pensamento crítico e a partilha de conhecimento por parte dos colaboradores; - III. Melhora a aprendizagem (estudantes e colaboradores) - Al pode desempenhar funções como consultor, tutor, treinador e simulador. Pode fornecer feedback, instruções e explicações, assim como oportunidades de praticar através de simulações. ## **A GESTÃO FACE À MUDANÇA: OS DESAFIOS GESTÃO** ### **GÉNERO E INCLUSÃO (DEI: Diversidade, Equidade & Inclusão)** - Um artigo da Harvard Business Review ("9 Trends That Will Shape Work in 2023 and Beyond"; Emily Rose McRae, Peter Aykens, Kaelyn Lowmaster, and Jonah Shepp January 18, 2023), elege o DEI como tema central. - 42% dos colaboradores acreditam que os esforços da DEI causam divisão; - Esta resistência aos esforços de DEI pode diminuir envolvimento, inclusão e confiança da força de trabalho; ### **Desafio da gestão:** - Gestores devem implementar estratégias para envolver os colaboradores resistentes (i.e., espaços seguros específicos para grupos (por exemplo, gênero, raça/etnia); - Adaptar comunicações e incentivos para motivar os colaboradores (i.e.; reconhecendo e dando visibilidade ao tema em plataformas internas e sites da organização); - Explicar e contextualizar as metas em termos de género e inclusão, como forma de reduzir a resistência. ## **A GESTÃO FACE À MUDANÇA: OS DESAFIOS GESTÃO** ### **INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL (AI)** - Um artigo da Harvard Business Review (How Generative Al Will Transform Knowledge Work, Maryam Alavi and George Westerman November 07, 2023), refere, em síntese, que: - A IA pode e irá automatizar algumas das tarefas, mas isso não significa necessariamente que substitua colaboradores; - A IA também pode ajudar o conhecimento dos colaboradores (i.e., encontram mais tempo para realizar um trabalho, melhor desempenho); - **3 contributos essenciais:** - I. Reduz a carga cognitiva - Al pode libertar a capacidade mental para o colaborador se concentrar em tarefas não estruturadas de maior valor; - II. Aumenta as capacidades cognitivas - Al pode estimular a criatividade, o pensamento crítico e a partilha de conhecimento por parte dos colaboradores; - III. Melhora a aprendizagem (estudantes e colaboradores) - Al pode desempenhar funções como consultor, tutor, treinador e simulador. Pode fornecer feedback, instruções e explicações, assim como oportunidades de praticar através de simulações. ## **A GESTÃO FACE À MUDANÇA: OS DESAFIOS GESTÃO** ### **INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL (AI)** - Um artigo da Harvard Business Review (How Generative Al Will Transform Knowledge Work, Maryam Alavi and George Westerman November 07, 2023), refere, em síntese, que: - A IA pode e irá automatizar algumas das tarefas, mas isso não significa necessariamente que substitua colaboradores; - - A IA também pode ajudar o conhecimento dos colaboradores (i.e., encontram mais tempo para realizar um trabalho, melhor desempenho); - **3 contributos essenciais:** - I. Reduz a carga cognitiva - Al pode libertar a capacidade mental para o colaborador se concentrar em tarefas não estruturadas de maior valor; - II. Aumenta as capacidades cognitivas - Al pode estimular a criatividade, o pensamento crítico e a partilha de conhecimento por parte dos colaboradores; - III. Melhora a aprendizagem (estudantes e colaboradores) - Al pode desempenhar funções como consultor, tutor, treinador e simulador. Pode fornecer feedback, instruções e explicações, assim como oportunidades de praticar através de simulações. ## **A GESTÃO FACE À MUDANÇA: OS DESAFIOS GESTÃO** - Um artigo da Harvard Business Review ("9 Trends That Will Shape Work in 2023 and Beyond"; Emily Rose McRae, Peter Aykens, Kaelyn Lowmaster, and Jonah Shepp January 18, 2023), elege o DEI como tema central. - 42% dos colaboradores acreditam que os esforços da DEI causam divisão; - Esta resistência aos esforços de DEI pode diminuir envolvimento, inclusão e confiança da força de trabalho; ### **Desafio da gestão:** - Gestores devem implementar estratégias para envolver os colaboradores resistentes (i.e., espaços seguros específicos para grupos (por exemplo, gênero, raça/etnia); - Adaptar comunicações e incentivos para motivar os colaboradores (i.e.; reconhecendo e dando visibilidade ao tema em plataformas internas e sites da organização); - Explicar e contextualizar as metas em termos de género e inclusão, como forma de reduzir a resistência. ## **A GESTÃO FACE À MUDANÇA: LOS DESAFÍOS GESTIÓN** - Un artículo de Harvard Business Review ("9 Trends That Will Shape Work in 2023 and Beyond"; Emily Rose McRae, Peter Aykens, Kaelyn Lowmaster, and Jonah Shepp January 18, 2023), elige el DEI como tema central. - 42% de los colaboradores creen que los esfuerzos del DEI son divisivos; - Esta resistencia a los esfuerzos del DEI puede disminuir la participación, la inclusión y la confianza en la fuerza de trabajo; ### **Desafío de la gestión:** - Los gestores deben implementar estrategias para involucrar a los colaboradores resistentes (es decir, espacios seguros específicos para grupos (por ejemplo, género, raza/etnia); - Adaptar las comunicaciones y los incentivos para motivar a los colaboradores (es decir; reconociendo y dando visibilidad al tema en plataformas internas y sitios web de la organización); - Explicar y contextualizar las metas en términos de género y la inclusión, como forma de reducir la resistencia. ## **LA GESTIÓN ANTE EL CAMBIO: LOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN** - Un artículo de Harvard Business Review ("9 Trends That Will Shape Work in 2023 and Beyond"; Emily Rose McRae, Peter Aykens, Kaelyn Lowmaster, and Jonah Shepp January 18, 2023), elige el DEI como tema central. - 42% de los colaboradores creen que los esfuerzos del DEI son divisivos; - Esta resistencia a los esfuerzos del DEI puede disminuir la participación, la inclusión y la confianza en la fuerza de trabajo; ### **Desafío de la gestión:** - Los gestores deben implementar estrategias para involucrar a los colaboradores resistentes (es decir, espacios seguros específicos para grupos (por ejemplo, género, raza/etnia); - Adaptar las comunicaciones y los incentivos para motivar a los colaboradores (es decir; reconociendo y dando visibilidad al tema en plataformas internas y sitios web de la organización); - Explicar y contextualizar las metas en términos de género y la inclusión, como forma de reducir la resistencia.