Motivation - Lecture Notes PDF

Motivation Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 1 Motivation Lernziele 1. Sie kennen die Determinanten des Leistungsverhaltens 2. Sie kennen den Unterschied zwischen vermuteten und tatsächlichen Mitarbeiter- Motiv...

Motivation Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 1 Motivation Lernziele 1. Sie kennen die Determinanten des Leistungsverhaltens 2. Sie kennen den Unterschied zwischen vermuteten und tatsächlichen Mitarbeiter- Motiven, zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation und den Unterschied zwischen Inhaltstheorien und Prozesstheorien 3. Sie können mithilfe der Maslow‘schen Bedürfnispyramide und dem Herzberg‘schen Zweifaktoren Modell sowie Reiss Modell die zugrundeliegenden Motive eines Menschen erläutern 4. Sie können zwei Reiss-Motivprofile vergleichend kommentieren und begründete Empfehlungen z.B. für Personaleinstellungen auf Basis der Motivlage geben 5. Sie können die Erwartungswert-Theorie von Vroom, das Gleichheitsmodell nach Adams und das Flow-Konzept nach Czikszentmihalyi als Prozesstheorien jeweils an Praxisbeispielen erläutern 6. Sie sind in der Lage, die besondere Rolle der Führungskraft für die Motivation von Mitarbeitenden zu erläutern entlang der Theorien zu erläutern 7. Sie können die Eigenmotivations-Verantwortung erläutern anhand des Opfer- Gestalter-Modells und anhand des Entscheidungsbaums „Love it, change it or leave it“ Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 2 Kerninhalte der heutigen Veranstaltung Was ist Motivation? Wie entsteht Motivation? Kann man Menschen motivieren? Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 3 Motivation Praxisbefragung: was kostet Demotivation? 70 % aller Beschäftigten sind in erheblichem Umfang nicht wirklich motiviert bei der Arbeit (laut Gallup-Forschung) – ein Unzufriedenheitstrend, der die USA schätzungsweise 450 bis 550 Milliarden US-$ an Produktivitätsverlusten pro Jahr kostet (das entspricht ca. 2,5 Prozent des BIP der USA von ca. 22 Billionen US-$) Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 4 Was ist Leistung? Determinanten des Leistungsverhaltens „Wollen“ „Können“ „Dürfen“ Motivation Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 5 Was ist Motivation? Definition „Ich will“ (Bereitschaft, etwa zu tun) Ursprung: Lateinisch Movere = bewegen, in Bewegung versetzen. Motivation ist eine Eigenleistung! Eine Fremdsteuerung (Motivierung durch andere) ist auf Dauer nicht möglich. Motivation entsteht aus vielfältigen Beweggründen (Motiven) bei einem Individuum. Ein Motiv ist ein Grund, etwas zu tun. Motivation ist nicht sichtbar (man kann nur Rückschlüsse ziehen, z.B. durch die Leistung) = Motivation ist also die Treibkraft eines Menschen, ein bestimmtes Verhalten zu einem bestimmten Zeitpunkt einzuleiten, fortzusetzen oder zu beenden Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 6 Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 7  Motivation Grundmodell der Motivation Situation Person Anreize/ Verhalten Motive / Gelegen- Motivation Bedürfnisse / Ziele (Handeln) heiten è Die Motivation einer Person, ein bestimmtes Ziel zu verfolgen, hängt von situativen Anreizen, persönlichen Präferenzen und deren Wechselwirkung ab Quelle: in Anlehnung an Weibler (2016), S. 173 Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 8 Motivation Vermutete und tatsächliche Mitarbeitermotive Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 9  Motivation Was motiviert Mitarbeiter wirklich? Was Führungskräfte vermuten Was sich Mitarbeiter tatsächlich (Inhalte in Reihenfolge der Wichtigkeit) wünschen (Inhalte in Reihenfolge der Wichtigkeit) 1. Gutes Einkommen 1. Anerkennung für geleistete Arbeit 2. Gute Arbeitsbedingungen 2. Genaue Kenntnis der Firmenzielsetzung und des Produktes / der Dienstleistungen 3. Wohlergehen des Unternehmens 3. Eingehen auf private Sorgen 4. Gesicherter Arbeitsplatz 4. Gutes Einkommen Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 10 Work-Life-Balance Die Mehrheit möchte lieber kürzere Arbeitszeiten als mehr Gehalt Frage: „Was ist Ihnen wichtiger bei zukünftigen Tarif-Verhandlungen: Gehaltserhöhungen oder kürzere Arbeitszeit?“ 57 Prozent würden die tariflichen Gehaltssteigerungen zur Verkürzung ihrer Arbeitszeit eintauschen – in 3 unterschiedlichen Formen: 1. Besonders für eine Verkürzung der Wochenarbeitszeit befürworten 60 Prozent der Männer und 55 Prozent der Frauen eine solche Umwandlung zugunsten freier Zeit 2. 45 Prozent von ihnen würden lieber mehr freie Tage haben 3. 30 Prozent wünschen sich ein Zeitkonto, um entweder länger in den Urlaub zu fahren oder früher in Rente zu gehen Quelle: repräsentative Befragung im Auftrag von Verdi 2020: 200.000 Befragte Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 11 Work-Life-Balance der Generation U30 Privatleben ist oft wichtiger als Karriere Frage: »Was ist Ihnen in Ihrem Leben wichtiger, Ihre Karriere oder Ihr Privatleben?«, Antworten in Prozent Quelle: Civey; repräsentative Befragung unter 16- bis 29-Jährigen von 11. November 2021 bis 14. Januar 2022; 4173 Befragte Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 12  Motivation Zusammenfassung: Grundmodell der Motivation Situation Person Anreize/ Verhalten Motive / Gelegen- Motivation Bedürfnisse / Ziele (Handeln) heiten è Unternehmen müssen also Personen und deren Motive verstehen sowie die Wechselwirkungen mit der Situation, um höchstmögliche Leistung der Mitarbeitenden zu erzielen Quelle: in Anlehnung an Weibler (2016), S. 173 Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 13 Kerninhalte der heutigen Veranstaltung A) Was ist Motivation? B) Wie entsteht Motivation? B.1): Inhaltstheorien B.2): Deep Dive Reiss Motive B.3): Prozesstheorien C) Kann man Menschen motivieren? Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 14  Motivation Inhalts- und Prozesstheorien zur Eigen-Motivation von Mitarbeitern Ø Inhaltstheorien der Motivation … beschreiben die Art, Vielfalt und inhaltliche Ausprägung von Mitarbeitermotiven. Beispiel: Maslow, Herzberg, Reiss Ø Prozesstheorien der Motivation … beschreiben den psychischen Prozess, wodurch und wie sich bei Mitarbeitern ihre Eigenmotivation verändert, d.h.: wie sie entsteht, aufrecht erhalten bleibt oder aber wieder verloren geht. , Beispiel: Vroom, Adams, Czikszentmihalyi Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 15  Inhaltstheorie Motivation – Inhaltstheorien der Motivation Bedürfnispyramide nach Maslow in der Praxis Was Unternehmen bieten Bedürfnispyramide können Wachstums- bedürfnisse Realisierung individueller Wünsche und Ideen, Persönliche Entwicklung Anerkennung für Erfolg, Vertrauen, Befugnisse Zugehörigkeit, Aufnahme in Unternehmen und Team -bedürfnisse Defizit Stabilität am Arbeitsplatz, Schutz der Gesundheit Kantine, Getränke, Physiologische Betriebssport, Meditationsräume Literatur: Abraham H. Maslow: Motivation and Personality, 1954 Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 16  Inhaltstheorie Motivation – Inhaltstheorien der Motivation Herzberg‘s 2-Faktoren-Modell: „Hygienefaktoren“ und „Motivatoren“ Beitrag zu Größerem Literatur: Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara Bloch Snyderman: The Motivation to Work. 2. Auflage. Wiley, New York 1959 Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 17 Motivation – Inhaltstheorien der Motivation Maslow und Herzberg ähneln sich in ihren Modellen Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 18 Motivation Was motiviert Sie am stärksten? Was motiviert Sie am stärksten? Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 19 Motivation Was motiviert Sie am stärksten? Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 20 Kerninhalte der heutigen Veranstaltung A) Was ist Motivation? B) Wie entsteht Motivation? B.1): Inhaltstheorien B.2): Deep Dive Reiss Motive B.3): Prozesstheorien C) Kann man Menschen motivieren? Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 21  Motivation Inhalts- und Prozesstheorien zur Eigen-Motivation von Mitarbeitern Ø Inhaltstheorien der Motivation … beschreiben die Art, Vielfalt und inhaltliche Ausprägung von Mitarbeitermotiven. Beispiel: Maslow, Herzberg, Reiss Ø Prozesstheorien der Motivation … beschreiben den psychischen Prozess, wodurch und wie sich bei Mitarbeitern ihre Eigenmotivation verändert, d.h.: wie sie entsteht, aufrecht erhalten bleibt oder aber wieder verloren geht. , Beispiel: Vroom, Adams, Czikszentmihalyi Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 22 Motivation Profil der 16 Lebensmotive nach Reiss Jeden Menschen ziehen unterschiedliche „Pferde“! Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 23 Motivation 3 Rheinische Weisheiten übersetzen das REISSprofil® in die Praxis „Et is wie et is“ (Jedes Profil ist weitgehend stabil, und in sich weder schlecht noch gut) „Jeder Jeck is anners“ (individualisiertes Führungsverhalten ist entscheidend für Erfolg) “Dat krieje mer schon hin“ (Profilakzeptanz + (!) ergänzende Verhaltensvereinbarungen) Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 24 Motivation Profil der 16 Lebensmotive nach Reiss Niedrige Motiv-Ausprägung Das Motiv Hohe Motiv-Ausprägung bezeichnet das Streben nach... Dienstleistungsorientiert, geführt Macht Führend, entscheidend „Ich will mich an anderen orientieren“ „Ich will Einfluss nehmen“ Teamorientiert, konsensorientiert Unabhängigkeit Unabhängig, selbstbestimmt „Ich will emotional verbunden sein“ „Ich will frei und unabhängig sein“ Praktisch, umsetzungsorientiert Neugier Wissbegierig, intellektuell „Ich will konkret handeln“ „Ich will Neues lernen“ Selbstsicher, kritikstabil Anerkennung Perfektionistisch, kritiksensibel „Ich kann alles schaffen“ „Ich will anderen gefallen“ Flexibel, spontan, improvisierend Ordnung Planvoll, organisiert „Ich will frei sein von Strukturen“ „ich will Struktur und Sauberkeit“ Großzügig, gerne gebend Sparen & Sparsam, bewahrend „Ich will generös sein“ „Ich will Dinge aufheben“ Sammeln Zielorientiert, zweckorientiert Ehre Prinzipientreu, loyal, integer „Ich will nach meinen Regeln leben“ „Ich will Werte einhalten“ Pragmatisch, realistisch Idealismus Für andere da, idealistisch “Ich will Gerechtigkeit für mich“ „Ich will Gerechtigkeit für alle“ Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 25 Motivation Profil der 16 Lebensmotive nach Reiss Niedrige Motiv-Ausprägung Das Motiv Hohe Motiv-Ausprägung bezeichnet Streben nach Zurückgezogen, Nähe vermeidend Beziehungen Gesellig, kontaktfreudig „Ich will alleine sein“ „Ich will mit Menschen zusammen sein“ Familiär ungebunden, partnerschaftlich Familie Fürsorglich, kümmernd “Ich will nicht eingeengt sein“ “Ich will meine Kinder umsorgen“ Bescheiden, unauffällig Status Elitär, herausstechend „Ich will nicht herausgehoben sein“ „Ich will gesehen werden“ Harmonieorientiert, ausgleichend Rache & Kämpferisch, wettbewerbsorientiert „Ich will in Harmonie leben“ „Ich will gewinnen“ Wettkampf Asketisch, nüchtern Eros & Sinnlich, ästhetisch „Ich will wenig Sex und Ästhetik“ „Ich will häufigen Sex und Ästhetik“ Schönheit Hungerstillend, eintönig essend Essen Kulinarisch, genussvoll „Ich will mich lediglich ernähren“ „Ich will Essen genießen“ Gemütlich, bequem Körperliche Sportlich, athletisch „Ich meide körperliche Anstrengung" „Ich will mich bewegen und fit sein“ Aktivität Stressrobust, risikobereit Emotionale Stresssensibel, risikovermeidend „Ich will Abwechslung“ „Ich will vorsichtig sein“ Personal & Organisation Ruhe Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 26 Motivation Macht: Beispiel für 16 Lebensmotive nach Reiss hohe Ausprägung: besitzen nötigen Ehrgeiz Menschen führen Kontrolle übernehmen geringe Ausprägung: unter Anleitung arbeiten keine Entscheidungsmacht wollen Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 27 Motivation Unabhängigkeit: Beispiel für 16 Lebensmotive nach Reiss hohe Ausprägung: Streben nach Freiheit nicht in emotionale Verbindlichkeit geraten geringe Ausprägung: Gemeinschaft bevorzugen wechselseitige Beziehungen eingehen Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 28 Motivation Neugier: Beispiel für 16 Lebensmotive nach Reiss hohe Ausprägung: Intellektuelles Bedürfnis Lust am Lernen Wissenschaftliches Interesse geringe Ausprägung: unmittelbarer Nutzen für Interesse wichtig verlangt oft viel Energie für ein Thema ab Funktionsfähigkeit interessiert Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 29 Motivation Anerkennung: Beispiel für 16 Lebensmotive nach Reiss hohe Ausprägung: Selbstbild basiert auf Feedback anderer in sozialen Situationen eher unsicher Keine Fehler machen wollen geringe Ausprägung: Selbstbild basiert auf Selbstwertschätzung Risiken werden häufiger eingegangen Weniger Angst vor Fehlern Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 30 Motivation Ordnung: Beispiel für 16 Lebensmotive nach Reiss hohe Ausprägung: Gute Organisation Pläne und Checklists machen geringe Ausprägung: Flexibilität und Spontanität möglich gegebene Abläufe werden bevorzugt Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 31 Motivation Sparen/Sammeln: Beispiel für 16 Lebensmotive nach Reiss hohe Ausprägung: Materielle Dinge aufbewahren Sparsam mit Geld und Budgets geringe Ausprägung: Materielle Großzügigkeit Verschwendung Sich von Dingen trennen können Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 32 Motivation Ehre: Beispiel für 16 Lebensmotive nach Reiss hohe Ausprägung: Persönlicher Ehrenkodex, werteorientiert Einhaltung von Richtlinien und Gesetzen geringe Ausprägung: Nach eigenen Regeln leben wollen Zielorientiert und zweckorientiert Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 33 Motivation Idealismus: Beispiel für 16 Lebensmotive nach Reiss hohe Ausprägung: Soziale Gerechtigkeit und Fairness Hilfsbereitschaft Selbstlosigkeit geringe Ausprägung: Hilfsbereitschaft begrenzt auf Familie und Freunde „Ungerechtigkeit gehört zum Leben“ Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 34 Motivation Beziehungen: Beispiel für 16 Lebensmotive nach Reiss hohe Ausprägung: Geselligkeit Freundschaft Soziale Interaktion geringe Ausprägung: Einzelgänger Zurückgezogenheit Privatsphäre Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 35 Motivation Familie: Beispiel für 16 Lebensmotive nach Reiss hohe Ausprägung: fürsorglich „Familienmensch“ man selbst an zweiter Stelle geringe Ausprägung: Bindung ist einengend Partnerschaft > Fürsorge Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 36 Motivation Status: Beispiel für 16 Lebensmotive nach Reiss hohe Ausprägung: Wunsch nach Ansehen und Prestige materiell oder immateriell geringe Ausprägung: Bescheidenheit Titel / Statussymbole sind ohne Wert Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 37 Motivation Rache/Wettkampf: Beispiel für 16 Lebensmotive Reiss hohe Ausprägung: Vergeltung „quitt“ sein wollen Sich vergleichen und Konkurrenz Gewinnen wollen geringe Ausprägung: Harmonie Freundlichkeit Frieden Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 38 Motivation Eros und Schönheit: Beispiel für 16 Lebensmotive nach Reiss hohe Ausprägung: Freude an Sexualität Wunsch nach Sinnlichem geringe Ausprägung: wenige Gedanken an Sex Lebensstil ist asketisch Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 39 Motivation Essen: Beispiel für 16 Lebensmotive nach Reiss hohe Ausprägung: mehr als eine Notwendigkeit bestimmt den Tagesablauf Essen = Genuss geringe Ausprägung: nicht wählerisch Essen = Nebensächlichkeit Zeit lieber für etwas anderes verwenden Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 40 Motivation Körperliche Aktivität: Beispiel für 16 Lebensmotive nach Reiss hohe Ausprägung: aktiver Lebensstil treiben regelmäßig Sport körperliche Arbeit macht glücklich geringe Ausprägung: „fauler“ Lebensstil Bequemlichkeit ist wichtig Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 41 Motivation Emotionale Ruhe: Beispiel für 16 Lebensmotive nach Reiss hohe Ausprägung: Emotionale Stabilität Stresssituationen vermeiden vorausschauend geringe Ausprägung: Abenteuer Nervenkitzel risikofreudig Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 42 Motivation 7 Erkenntnisse der Motivforschung mit dem Reiss-Profil 1. Die 16 Lebensmotive sind bei jedem Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt. Sie geben Auskunft über die grundlegenden und lebensüberdauernden Werte und Ziele eines Menschen. Menschen unterscheiden sich darin, auf welche Weise sie ihre zentralen Motive leben 2. Die 16 Lebensmotive wirken automatisch – ob uns das bewusst ist oder nicht; sie sind „Letztmotive“ bzw. „Endzwecke“ menschlichen Handelns (und nicht Mittel: „um zu...“ wie etwa Geld). Jeder Mensch strebt danach, die in seinem Profil am stärksten ausgeprägten Lebensmotive zu befriedigen. 3. Je mehr ein Mensch seine Motivstruktur leben kann, umso erfolgreicher ist er („erfolgreich“ meint hier: Leistungsergebnis und genauso auch Arbeitszufriedenheit). Erfüllte Lebensmotive führen zu Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit, die Nichterfüllung zu Frustration und Stress Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 43 Motivation 7 Erkenntnisse der Motivforschung mit dem Reiss-Profil 4. Eine starke Motivausprägung bedeutet nicht automatisch, dass die Motivation tatsächlich auch in Verhalten umgesetzt wird. Starke Motivausprägung bedeutet auch nicht automatisch, dass jemand das automatisch in kompetentes Verhalten umsetzt 5. Durch unbewusste, in der Sozialisation erlernte Verhaltensanpassungs- Strategien kann unser tatsächliches Verhalten von unserer eigentlichen Motivausprägung abweichen – zum Beispiel aufgrund von fehlendem Mut und Selbstvertrauen. 6. Durch bewusstes Lernen und Trainieren kann man zusätzliche Verhaltensmuster lernen – zum Beispiel Verhalten, das in einer beruflichen Position gefordert ist, das aber nicht im eigenen Motivprofil enthalten ist; das funktioniert kognitiv gesteuert, aber kann Dauerstress verursachen 7. Jeder Mensch ist in seiner Motivation ein autonomes System, das von außen nicht steuerbar ist. Eine Führungskraft kann also bei ihren Mitarbeitern keine Motivation „erzeugen“; sie kann ihre Mitarbeiter in ihrem individuell vorhandenen Motivprofil der Eigenmotivation gezielt ansprechen Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 44  Resümee: spannen Sie möglichst viele Pferde (=Ihrer Motive) ein, um Ihre Ziele zu erreichen! „Du kannst nichts mit Leidenschaft tun, was Du nicht magst. Also tue das, was Du liebst. Personal & Organisation Und liebe das, was Du tust.“ Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 45 Kerninhalte der heutigen Veranstaltung A) Was ist Motivation? B) Wie entsteht Motivation? B.1): Inhaltstheorien B.2): Deep Dive Reiss Motive - Anwendungsbeispiel B.3): Prozesstheorien C) Kann man Menschen motivieren? Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 46  Motivation Inhalts- und Prozesstheorien zur Eigen-Motivation von Mitarbeitern Ø Inhaltstheorien der Motivation … beschreiben die Art, Vielfalt und inhaltliche Ausprägung von Mitarbeitermotiven. Beispiel: Maslow, Herzberg, Reiss Ø Prozesstheorien der Motivation … beschreiben den psychischen Prozess, wodurch und wie sich bei Mitarbeitern ihre Eigenmotivation verändert, d.h.: wie sie entsteht, stabil aufrecht erhalten bleibt oder aber wieder verloren geht. , Beispiel: Vroom, Adams, Czikszentmihalyi Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 47 Motivation VIE-Erwartungswert-Theorie von Vroom Valenz (=Wert) Instrumentalität Erwartung (Handlung führt zu Ergebnis) Ausmaß und Stabilität der = X X Eigenmotivation V I E der Mitarbeiter Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 48  Prozesstheorie Motivation – Prozessanalytische Motivationstheorien VIE-Erwartungswert-Theorie von Vroom Valenz (=Wert) Instrumentalität Erwartung (Handlung führt zu Ergebnis) Ausmaß und Stabilität der Eigenmotivation = X X V I E der Mitarbeiter „mir ist wichtig, im „guter Bachelor ist „wenn ich für Personal lerne, Beruf erfolgreich zu geeigneter erziele ich eine gute Note in der sein und ein Baustein für meine Klausur...“ spannenden Job zu Karriere...“ haben...“ (guter Bachelor = „Belohnung“) („Bedürfnisse“ dahinter (Handlung: Lernen = sind z. B. Lebensmotive Die Belohnung „Anstrengung“) wie Status, Anerkennung, ist also Familie, Unabhängigkeit) Instrument zur (Ergebnis: Klausur bestehen = Befriedigung „Aufgabenerfüllung“) des Bedüfnisses Literatur: Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 49 Gleichheitsmodell von Adams („Equity Theory“) Diese Waage hat jeder Mitarbeitende im Kopf Erbrachte Erhaltene Leistung Belohnung = Arbeitsleistung (Menge / Qualität) = Entlohnung (Firmenwagen, Rente) = Loyalität und Treue zum Betrieb = Persönl. Feedback: Anerkennung, Kritik = physische & psychische Belastung = Karriere, Weiterentwicklung = soziales Engagement im Betrieb = wachsende Verantwortung = Möglichkeiten zu Selbstverwirklichung Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 50 Motivation Flow-Konzept nach Czikszentmihalyi (1/3) è Burnout è Eigenmotivation è Boreout Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 51 Motivation Flow-Konzept nach Czikszentmihalyi (2/3) Wenn Anspruch der Aufgabe und Fähigkeitsniveau der Person zusammenpassen, entsteht ein „Flow-Zustand“: è Burnout Gefühl des Verschmelzens mit der è Eigenmotivation Aufgabe bzw. Tätigkeit tritt ein das Empfinden, etwas zu bewirken und kompetent zu sein è Boreout die Arbeitsaufgabe verdrängt alles andere aus dem Bewusstsein => Führt zu intrinsischer Motivation: Personen gehen vollkommen in ihrer Arbeit auf und konzentrieren sich nur auf die Arbeitsaufgabe Quelle: Oxford Handbook of Positive Psychology, S. 279, (link aus dem FH Netz/ per VPN): Weiterführende Lektüre: https://wpgs.de/fachtexte/motivation/flow-erleben-theorie-csikszentmihalyi/#Flow_Definition_und_Bedeutung Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 52 Motivation Konsequenzen: Der Flow kann eine positive Dynamik entfalten (3/3) Anpassung der Aufgaben Aufgabengestaltung (anspruchs- passend zu voller weil Mitarbeitenden fähiger) Wachstums- Flow- Flow: Hohe gefühl und Selbst- Kreislauf Arbeits- motivation wirksamkeit Weiter- Hohe ent- Leistung wicklung Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 53 Was Sie für sich klären sollten: Steve Jobs und die Pinguin-Story... “Stay hungry, stay foolish!“ # wo genau fühle ich mich wie ein „Pinguin im Wasser“? „Ihre Zeit ist begrenzt, also verschwenden Sie sie nicht, indem Sie das Leben Anderer leben. Lassen Sie sich nicht von Dogmen einfangen – das hieße mit den Ergebnissen des Denkens anderer Leute zu leben. Lassen Sie nicht zu, dass der Lärm fremder Meinungen Ihre eigene innere Stimme übertönt. Und vor allem, haben Sie den Mut, Ihrem Herzen und Ihrer Eingebung zu folgen. Beide wissen bereits jetzt, was Sie wirklich werden wollen. Alles andere ist zweitrangig.“ (Steve Jobs, Stanford University Commencement Speech 2005) Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 54 Kerninhalte der heutigen Veranstaltung Was ist Motivation? Wie entsteht Motivation? Kann man Menschen motivieren? Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 55 Motivation Funktioniert Verhaltenssteuerung von innen oder von außen? Fremd-Motivierung Eigen-Motivation extrinisch motiviert Intrinsisch motiviert Von außen (extrinsisch): durch andere Von innen (intrinsisch): durch eigene Menschen, Situationen/Umstände, Regeln, Bedürfnisse, Interessen, Erwartungen, Geld hervorgerufen Wünsche, Visionen hervorgerufen Beispiele: Materielle Entlohnung, Beispiele: Freude an der Arbeit, Anerkennung, Zwang, Arbeitssicherheit Lernen/Entwicklung, Herausforderung Wirkung: Kann kurzfristig stark wirken, Wirkung: Entsteht aus eigenem Antrieb und kann jedoch ablenkend wirken (Fokus z.B. kann in „Flow“ Zustand versetzen und auf das Entlohnung statt die Aufgabe) längerfristig wirken Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 56 Motivation Sklavengaleere: externe Fremd-Motivierung ohne Dauerwirkung Von außen (extrinsisch) durch andere Menschen, Umstände, Regeln, Geld = Motivierung Fremd-Motivierung Fremd-Motivierung ist der Versuch der Fremdsteuerung der Motivation eines Menschen Motivation ist jedoch immer Eigenleistung Motivation durch fremde Steuerung ist auf Dauer nicht möglich Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 57 Motivation Motivation ist wie der „Antrieb“ des Autos – der Mitarbeitende erzeugt den Antrieb selbst Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 58 Motivation Motivations-Verantwortung erfolgreicher Führungskräfte Welche Verantwortung haben nun Führungskräfte bei der Motivation ihrer Mitarbeiter? Wie ein Turbolader sind sie (lediglich) Verstärker der Eigen-Motivation und Selbst-Verantwortung ihrer Mitarbeiter! Mitarbeiter/in fährt mit eigenem Antrieb… … und wird lediglich durch die Führungskraft mit Turbolader gestärkt Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 59 Motivation: Zusammenfassung der Theorien und Ansatzpunkte für Führungskräfte, die Motivation zu stärken Motivationstheorie Kernidee Ansatzpunkt für Führungskräfte 1 Maslow‘s Bedürfnisse der unteren hierarchischen Defizitbedürfnisse zuerst befriedigen (z.B. Bedürfnis- Ebene müssen zuerst befriedigt werden Betriebskantine, Sicherheit und Schutz des pyramide Arbeitsplatzes) 2 Herzberg‘s 2- Motivatoren können Zufriedenheit Mindeststandards bei Hygiene-Faktoren (z.B. Faktoren-Modell generieren, Hygiene-Faktoren können Gehalt) bieten lediglich Unzufriedenheit vermeiden Fokus auf z.B. spannende Arbeitsinhalte und Weiterentwicklung als Motivator 3 Reiss Motive Wesentliche Lebensmotive sind Persönliche Motive analysieren (z.B. in unterschiedlich ausgeprägt bei Menschen Einstellungsgesprächen) und Job-Position passend darauf abstimmen 4 Vroom Motivation hängt davon ab, ob In Gesprächen mit Mitarbeitern individuell deren Erwartungs- Mitarbeiter*in erwartet a) die Aufgabe Valenz verstehen (was ist für den Mitarbeiter Valenz-Modell erfüllen zu können und b) persönliche erstrebenswert) Bemühungen (Handlungen) zu hoher Erreichbarkeit der Ziele sicherstellen Leistung führen c) ob die Belohnung als attraktiv empfunden wird (Valenz) 5 Adam‘s Mitarbeitende haben Waage (erbrachte Im Mitarbeitergespräch auf die wahrgenommene Gleichheits- Leistung vs. Erhaltene Belohnung) im Kopf Waage eingehen (was bringen Sie ein? was modell bekommen Sie?) 6 Czikszen- Wenn Anspruch der Aufgabe und Individuell das Anspruchsniveau der Aufgabe mihalyi‘s Flow Fähigkeitsniveau der Person passend zum Mitarbeitenden gestalten (Burn- Modell zusammenpassen, entsteht ein „Flow- out/Bore-out vermeiden) Zustand“ Mitarbeiter entwickeln Aufgaben zuordnen, die Mitarbeiter stolz machen Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 60 Motivation Eigen-Motivationsaufgabe für alle: Opfer oder Gestalter (S. Covey)? (1/2) Betroffenheitsereich Ich kann nur passiv sein Einflussbereich Ich kann aktiv sein: 1. Love it 2. Change it, or 3. Leave it! Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 61 Motivation Eigen-Motivationsaufgabe für alle: Opfer oder Gestalter (S. Covey)? (2/2) Mag ich alle meine Super! Go with the Aufgaben? ja flow! nein Sind sie Mag ich sie Commitment für grundsätzlich mehrheitlich nicht? nein ja „Change it“ veränderbar? ja nein Glaube ich, sie Kann ich mit Commitment für dennoch machen diesen Defiziten nein ja „Love it“ zu müssen? dennoch leben? ja nein Massive Commitment für Demotivation „Leave it“ (Innere Kündigung) (Äußere Kündigung) Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 62 Motivation: Zusammenfassung der Kerninhalte Leistung setzt sich aus Wollen (Motivation/Bereitschaft), Können 1 (Fähigkeit) und Dürfen (Möglichkeit) zusammen. Die Motivationstheorien befassen sich mit der grundlegenden 2 Frage, warum eine Person das will, was sie will. Inhaltstheorien erklären Motive und Bedürfnisse („Was“?), die 3 befriedigt werden wollen und deshalb zur Motivation beitragen (z.B. Maslow, Herzberg, Reiss) und das Verhalten bestimmen Prozesstheorien erklären, „wie“ Motivation als ein kognitiver 4 Prozess entsteht. Sie befassen sich mit dem dynamischen Zusammenspiel von Variablen von Motiven und Situationsfaktoren (z.B. Vroom, Adams, Flow) Intrinsische Motivation beschreibt den inneren Willen, etwas zu tun, weil die Aufgabe und der Inhalt an sich als belohnend erlebt wird. Extrinsische Motivation beschreibt den Willen, etwas zu 5 tun, um Belohnungen zu erhalten oder negative Konsequenzen zu vermeiden. Es wird angenommen, dass intrinsisch motiviertes Verhalten zu höherer/besserer Leistung führt als extrinsisch motiviertes Verhalten. Daher können Führungskräfte nicht motivieren, sondern lediglich De-motivation vermeiden. Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 63  Performance Management (Personalbewertung) Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 1 Agenda A) Einführung in das Performance Management B) Ergebnisorientierte Bewertung C) Deep Dive: Management by Objectives D) Verhaltens- und Eigenschaftsorientierte Bewertung E) Bewertungsfehler Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 2  Teil A) Einführung Performance Management Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 3 Performance Management Performance Management Systeme Definition Performance Management: Schaffung eines Arbeitsumfelds, in dem Menschen ihre bestmögliche Leistung zeigen können Leistungsbewertung: § Ergebnis eines jährlichen oder halbjährlichen Prozesses, in dem ein Manager die Leistung eines Mitarbeiters bewertet § Zeigt Stärken und Felder für Verbesserungen für den Mitarbeiter auf Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling Performance Management Zwecke der Leistungsbewertung Weiterentwicklung Management Personal-und Rückmeldung an Mitarbeiter Vergütungsentscheidungen Leistungsprobleme Zielvorgabe und-bewertung identifizieren Weiterentwicklungs-/ Personalauswahl und – Trainingsbedarf ermitteln entwicklung evaluieren Forum für Kommunikation Gesetzliche Vorgaben Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 5  Performance Management Drei grundsätzliche Logiken zur Festlegung von Bewertungskriterien Ergebnis- Gemessen wird, inwiefern Mitarbeiter orientiert vorher festgelegte Ziele erreichen Eigenschafts- Gemessen wird, inwiefern Mitarbeiter orientiert gewisse Eigenschaften besitzen Verhaltens- Gemessen wird, inwiefern Mitarbeiter orientiert gewisses Verhalten zeigen Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 6  Teil B) Ergebnisorientierte Bewertung Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 7  Performance Management Drei grundsätzliche Logiken zur Festlegung von Bewertungskriterien Ergebnis- Gemessen wird, inwiefern Mitarbeiter orientiert vorher festgelegte Ziele erreichen Eigenschafts- Gemessen wird, inwiefern Mitarbeiter orientiert gewisse Eigenschaften besitzen Verhaltens- Gemessen wird, inwiefern Mitarbeiter orientiert gewisses Verhalten zeigen Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 8  Performance Management Ergebnisorientierte Bewertung – Inhalte heute Kennzahlenorientierte Management by Bewertung Objectives (MbO) § Direkte Verbindung von § Steuerung und Bewertung Kennzahlen und Bewertung entlang der Erreichung von jährlich festgelegten, messbaren und individuellen/ teambezogenen Zielen Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 9  Performance Management Wesentliche Aspekte bei der Entwicklung von Leistungsmaßstäben 2a Validität/ Leistungskriterien Kontaminierung Misst das Kriterium auch Effekte außerhalb des Valider 3 Reliabilität Einflusses des Bewertungs- Messen die Kriterien Bewerteten? bereich bei mehrmaliger Durchführung stabil? Strategische 1 Tatsächliche Relevanz Kriterien aus Unter- Leistung nehmenszielen abgeleitet 2b Validität/ Defizite Misst das Kriterium die Leistung vollständig? Praktikabilität 4 § Ist das Kriterium mit vertretbarem Aufwand beobachtbar? § Ist die Anzahl der Kriterien überschaubar? Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 10  Performance Management Kennzahlenorientierte Bewertung – mögliche Ausprägungen § Umsatz (Neu, Bestand) Vertrieb z.B. Provisionen § Absatz § Ausbringungsmenge Produktion/ § Bearbeitete Aufträge z.B. Service § Anzahl Defekte Akkordlohn § Kundenzufriedenheit Unternehmens- § Gewinn z.B. führung § Aktienkurs Aktienkurs Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 11  Performance Management Kennzahlenorientierte Bewertung - Gestaltungsmerkmale Bezugsgröße Genaue Definition der Kennzahl (Was wird gemessen?) Messverfahren Genaue Definition der Erhebungsmethode (Wie wird gemessen, in welchem Zeitraum/Rhythmus) Bewertungs- Definition von Schwellen- bzw. Erwartungswerten zur logik Übersetzung von Ergebnis in Leistungsbewertung (und ggf. Bezahlung) Bezugs- Abgrenzung von Einzel- und Gruppen/Teambewertung gruppe Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 12  Performance Management Kennzahlenorientierte Bewertung - Gestaltungsmerkmale Ungeeignete Kennzahlen können zu Fehlanreizen Bezugsgröße führen, stark kontaminierte Kennzahlen können Motivationswirkung verringern oder zu Unzufriedenheit führen Messverfahren Unklare Messverfahren können zu Unzufriedenheit bis hin zu rechtlichen Auseinandersetzungen führen Bewertungs- Zu stark/zu wenig ambitionierte Zielvorgaben logik schwächen die Motivationswirkung ab Bezugs- Teambewertung kann Trittbrettfahrereffekte gruppe erzeugen, Einzelbewertung in Teamleistung kann zu unkooperativem Verhalten führen Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 13  Teil C) Management by objectives Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 14  Performance Management Ergebnisorientierte Bewertung – Inhalte heute Kennzahlenorientierte Management by Bewertung Objectives (MbO) § Direkte Verbindung von § Steuerung und Bewertung Kennzahlen und Bewertung entlang der Erreichung von jährlich festgelegten, messbaren und individuellen/ teambezogenen Zielen Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 15  Performance Management … so you better measure the right things Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 16  Performance Management Management by Objectives Management by Objectives (Peter Drucker, 1954) ist eine Führungs- und Bewertungsphilosophie, welche die Leistung von Mitarbeitern danach bewertet, inwiefern sie die Ziele erreichen, die sie gemeinsam mit ihrem Vorgesetzten vereinbart haben Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 17  Performance Management Wesentliche Merkmale des Managements by Objectives Zieldefinition Individuelle Ziele werden aus Unternehmenszielen bis auf die Einzelperson/das spezifische Team heruntergebrochen Zielvereinbarung Für jeden Mitarbeiter werden individuelle und in der Regel vertrauliche Ziele formuliert und gemeinsam zwischen Führungskraft und Mitarbeiter festgelegt Zyklus I.d.R. werden die Ziele und deren Erreichung jährlich überprüft und angepasst. In vielen Unternehmen findet ein Zwischen-Review statt. Gehaltsrelevanz Die Zielerreichung hat i.d.R. eine direkte Verbindung zur individuellen Bezahlung, insb. zum Leistungsbonus Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 18 Performance Management Bewertungszyklus im Management by Objectives Schritt 1: Schritt 4a: Schritt 4b: Ziele und Unangemessene Neue Richtlinien Maßstäbe der Ziele/Maßstäbe werden Organisation wurden entfernt vorgegeben Schritt 2: Schritt 3: Ziele und Gegenseitiges Schritt 5: Maßstäbe der Einverständnis von Interimsprüfung Abteilung Zielen und Maßstäben Schritt 7: Schritt 6: Überprüfung der Abschließende Organisationsleistung Überprüfung Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 19 Performance Management Performance-Ziele (Objectives) sollten SMART sein S M A R T Spezifisch Messbar Attraktiv Realistisch Terminiert Das Ziel Das Ziel ist Das Ziel Das Ziel ist Das Ziel kann mit den konkret, kann quali- angemessen ist zu vorhandenen unmiss- tativ und und einem Ressourcen verständlich quantitativ attraktiv für bestimmten realistisch und detailiert beurteilt alle Zeitpunkt erreicht beschrieben. werden. Beteiligten. umsetzbar. werden. Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 20  Performance Management Vor- und Nachteile der ergebnisorientierten Bewertung § Objektivität – Kennzahlen sind weniger gefährdet für subjektive Bewertungsfehler und stellen eine Faktenbasis für Personalentscheidungen dar § Akzeptanz – in der Regel gute Akzeptanz bei Mitarbeitern und Führungskräften § Zielkongruenz – explizite Verbindung von persönlichen und Unternehmenszielen § Aufwand und Mangelnde Flexibilität – Entwicklung von Zielsystemen ist aufwändig, eine Anpassung an sich ändernde Umfelder nur schwierig möglich § Fehlanreize – Falsch gesetzte Ziele können zu unerwünschtem Verhalten führen (z.B. Kurzfristorientierung, Vernachlässigung von ebenfalls relevanten Faktoren, mangelnde Kollaboration) § Kontaminierung – Effekte außerhalb des Einflusses des Bewerteten können zu fehlerhafter Bewertung und De-Motivation führen Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 21  Teil D Eigenschaftsorientierte und verhaltensorientierte Bewertung Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 22  Performance Management Drei grundsätzliche Logiken zur Festlegung von Bewertungskriterien Ergebnis- Gemessen wird, inwiefern Mitarbeiter orientiert vorher festgelegte Ziele erreichen Eigenschafts- Gemessen wird, inwiefern Mitarbeiter orientiert gewisse Eigenschaften besitzen Verhaltens- Gemessen wird, inwiefern Mitarbeiter orientiert gewisses Verhalten zeigen Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 23  Performance Management Eigenschaftsorientierte Bewertung – die grafische Einstufungsskala Jeder Mitarbeiter wird entlang einer Skala an 1 bestimmten Charakteristika bewertet Bewertet wird, zu welchem Grad der Mitarbeiter die 2 Eigenschaft besitzt - Auswahl der Kriterien Wesentliche - Definition der Kriterien 3 - Beschreibung der Merkmale Punkte auf der Skala In der Regel zusätzlich Raum für 4 Freitext-Kommentare Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 24  Performance Management Eigenschaftsorientierte Bewertung: Beispiel grafische Skalenwertmethode Benötigt viel Erfüllt die Geht jederzeit über das 1. Leistungs- Anweisung Erwartungen erwartete Maß hinaus bereitschaft Bereitschaft die eigene Arbeits- leistung Kommentar: Hat sich freiwillig bei der Organisation der Firmenfeier engagiert einzubringen 2. Ist im Umgang mit anderen Ist unkompliziert und wird von Findet selbst zu schwierigen Kontaktfähigkeit befangen und ängstlich anderen akzeptiert Menschen leicht Kontakt Fähigkeit Beziehungen zu Kunden und Kommentar: Reagiert positiv, wenn er angesprochen wird, ist aber nicht immer proaktiv – bisweilen Kollegen mangelndes Selbstvertrauen aufzubauen 3. Flexibilität Klarer Im Rahmen der Jederzeit in der Lage auf veränderte Fähigkeit die Verbesserungsbedarf Erwartungen Umstände einzugehen eigene Heran- gehensweise an veränderte Kommentar: Geht sehr gut auf individuelle Kundenwünsche ein, was sich positiv im Bedinungen Kundenfeedback widerspiegelt. anzupassen Sollte gesteigert Kann sich im Rahmen der Ist auch in schwierigen Situationen werden Erwartungen durchsetzen überzeiugend 4. Durch- setzungsstärke Fähigkeit eigene Kommentar: Könnte besser gegenüber Kunden auf der Einhaltung von Standards bestehen. Ziele umzusetzen Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 25  Performance Management Drei grundsätzliche Logiken zur Festlegung von Bewertungskriterien Ergebnis- Gemessen wird, inwiefern Mitarbeiter orientiert vorher festgelegte Ziele erreichen Eigenschafts- Gemessen wird, inwiefern Mitarbeiter orientiert gewisse Eigenschaften besitzen Verhaltens- Gemessen wird, inwiefern Mitarbeiter orientiert gewisses Verhalten zeigen Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 26  Performance Management Beispiele Verhaltensorientierte Bewertung folgen Checklisten Verhaltens- Verhaltens- ankerskalen beobachtungsskalen § Liste mit § Strukturierung der § Strukturierung der erwünschten/uner Arbeitsleistung in Arbeitsleistung in -wünschten Verhaltensbereiche erwünscht/unerwünschte Verhaltensweisen § Bewertet wird, welches Verhaltensweisen § Beobachter kreuzt Verhalten der Mitarbeiter § Bewertet wird, wie oft der zutreffende und gezeigt hat Mitarbeiter ein Verhalten nicht zutreffende § Gestaltungsdimensionen gezeigt hat Aussagen an - Relevante § Gestaltungsdimensionen Verhaltens- - Relevante dimensionen Verhaltensweisen - Verbale - Skalierung Beschreibung der Ausprägungen Critical Incident Methode § Beobachter hält regelmäßig konkrete Verhaltensweisen fest, die beobachtbar zum Erfolg oder Misserfolg beigetragen haben § In der Praxis eher als unterstützende Methoden zu Verhaltensskalen Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 27 Performance Management Beispiel: Verhaltensankerskala Qualität der Arbeit Erledigt seine Aufgaben auch bei hohem Arbeitsumfang und in schwierigen Situationen 5 - Herausragend äußerst zuverlässig und aus eigenem Antrieb. Beseitigt Fehler und ihre Ursachen systematisch. Übernimmt Zusatzaufgaben und unterstützt Mitarbeiter. Die gestellten Aufgaben werden auch bei hohem Arbeitsumfang zuverlässig und aus 4 - Sehr gut eigenem Antrieb erledigt. Fehler werden immer erkannt, ihre Ursachen meist systematisch beseitigt. Kann teilweise Zusatzaufgaben übernehmen. Erledigt seine Aufgaben im Allgemeinen gründlich und genau im erwarteten Umfang. 3 - Gut Arbeitet zügig ohne ständige Kontrolle durch den Vorgesetzten. Erkennt Fehler und beseitigt sie. Ist nicht in der Lage die gestellten Aufgaben mit der erforderlichen Zuverlässigkeit zu 2 - Ausreichend erledigen. Die Arbeitsmenge und oder das Arbeitsergebnis entspricht nur teilweise den Erwartungen. Er muss kontrolliert und auf die Fehler aufmerksam gemacht werden. 1 – Nicht Die geforderte Gründlichkeit bei der Aufgabenerledigung entspricht nur selten den Erwartungen. Auch nach wiederholten Hinweisen werden erneut Fehler gemacht. ausreichend Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 28  Performance Management Beispiel: Verhaltensbeobachtungsskala Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 29  Performance Management Vor- und Nachteile der beiden qualitativen Bewertungsverfahren Eigenschaftsorientiert Verhaltensorientiert Einfach zu entwickeln § Verhalten als bester Prädiktor für Leistung § Hohe Relevanz der Kriterien für das Ergebnis § Verhalten vom Mitarbeiter (Weniger Defizienz) selber einfacher zu beeinflussen § Eigenschaften sind nicht § Aufwändig zu entwickeln und gleichbedeutend mit durchzuführen Leistung § Oft nur auf messbare Leistung § Anfälliger für beschränkt Bewertungsfehler § Weniger handlungs- orientiertes Feedback Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 30  Teil E) Bewertungsfehler und Mitarbeiter besser machen Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 31 Performance Management Ausgewählte Fehler bei der Mitarbeiterbewertung (1/2) § Fehler der zentralen Tendenz: Bewertungsfehler, bei dem alle Mitarbeiter im oder um den Durchschnitt bewertet werden § Nachgiebigkeits- oder strenge Fehler: Die Führungskraft gibt Mitarbeitern entweder ungewöhnlich hohe oder ungewöhnlich niedrige Bewertungen Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 32 Performance Management Ausgewählte Fehler bei der Mitarbeiterbewertung (2/2) § Halo Effect: Mitarbeiter werden auf Grund von Leistungen außerhalb des Beobachtungszeitraums bewertet oder für Leistungen befördert, die für die neue Stelle nicht relevant sind § Recency error: Die Bewertung basiert auf dem jüngsten Verhalten des Mitarbeiters und nicht auf dem Verhalten während des gesamten Bewertungszeitraums § Contrast error: Die Bewertung ist nach oben oder unten verzerrt, je nachdem ob vorher ein besonders guter oder besonders schlechter Mitarbeiter bewertet wurde § Similar-to-me error: Bewerter überschätzt die Leistung eines Mitarbeiters aufgrund persönlicher Beziehungen § Attribution error: Situative Faktoren und Umstände außerhalb des Einflusses des Mitarbeiters werden nicht ausreichend gewürdigt Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 33 Performance Management Maßnahmen zur Erhöhung der Urteilsqualität in Bewertungen Maßnahme Wirkung Verantwortungsübertragung an Wenn der Beurteilende im Voraus weiß, dass er seine Beurteilungen 1 die Beurteilenden später rechtfertigen muss, führt das zu genaueren Beurteilungen. Spezifische Trainings für die Die Beurteilenden werden über mögliche Beurteilungsfehler informiert 2 Beurteilenden und können sie entsprechend vermindern. Die Beurteilenden entwickeln einen gemeinsamen Bezugsrahmen für Leistungen und deren Beurteilung. Quotenvorgaben Durch ein normorientiertes Beurteilungsverfahren können 3 Streuungstendenzen reduziert werden Detaillierte Beschreibung von Je klarer die Leistungsdimensionen beschrieben werden, desto besser 4 Leistungsdimensionen können Halo-Effekte eingeschränkt werden. Sammlung relevanter Werden Verhaltensweisen laufend aufgezeichnet, besteht nicht die Verhaltensweisen über den Gefahr, dass zum Beurteilungszeitpunkt nur noch jene Verhaltensweisen 5 gesamten Bewertungszeitraum erinnert werden, die am wenigsten lang zurückliegen (Recency-Effekt). hinweg 6 Diskussion der Bewertung in Wenn mehrere Beurteilende die Bewertung vor anderen (z.B. anderen Gremien Abteilungsleitern) begründen müssen, werden unterschiedliche Bewertungsstandards und Tendenzen sichtbar Vgl. Lohaus, D. & Schuler, H (2014). Leistungsbeiurteilung, S.390 Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 34 Performance Management Mitarbeiter besser machen Im Fokus von Veränderungen sollte stets das Verhalten und nicht die Person stehen Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 35 Performance Management Mitarbeiter besser machen Was beeinflusst Leistung? Beeinflussende Faktoren Fähigkeit Motivation Möglichkeiten Eigenschaften, Kompetenz Kompetenz misst nur die Wie kann ich Leistung beobachten? vorhandenen Training Performance Merkmal Fähigkeiten Verhalten Verhalten wird von Motivation und Fähigkeiten Incentives bestimmt Ergebnisse Ergebnisvariablen hängen von Fähigkeiten, Vorraussetzungen/ Motivation und Rahmenbedingungen ab Arbeitsbedingungen Personal und Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling 36  Arbeitsrecht und Personalkosten Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 1 Agenda Einführung Arbeitsrecht Kollektives Arbeitsrecht: Mitbestimmung Individuelles Arbeitsrecht: Kündigung Personalkosten Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 2  Arbeitsrechtliche Grundlagen Wo spielt Arbeitsrecht im Personalmanagement eine Rolle? Arbeitsrecht Lebenszyklus des Personalmanagements Personal Personal Personal gewinnen einsetzen freisetzen Arbeitsrechtliche Fragestellungen für Führungskräfte z.B. Was muss bei der z.B. Wie darf die Arbeitszeit z.B. Welche Kündigungs- Personalauswahl geregelt werden? Wie wird vorschriften müssen beachtet beachtet werden vergütet? werden? Wie kann Personal (Gleichbehandlung, freigesetzt werden z.B. bei zulässige Fragen)? Standortschließung? Personal & Organisation Prof. Dr. Thomas Fritz | Prof. Dr. Sarah Maihaus | Prof. Dr. Matthias Weßling | 3  Arbeitsrechtliche Grundlagen Wie ist die Normen-Hierarchie des Arbeitsrechts? Europäisches Recht Grundgesetz und Länderverfassung Gesetze z. B. Bürgerliches Gesetzbuch, Handelsgesetzbuch, Berufsbildungsgesetz Tarifverträge schriftliche Abmachungen zwischen Gewerkschaft/en und Arbeitgeber/-verband Betriebsvereinbarungen oder Dienstverein