3. VO Management Untitled Quiz

Neoinstitutionalistische Ansätze

• Formale Strukturen von Organisationen sind Resultate von Bemühungen um die effiziente Gestaltung von Arbeitsprozessen und Tauschbeziehungen.
• Formale Strukturen bilden die Grundlage für tatsächliche Beziehungszusammenhänge und Arbeitsprozesse in Organisationen.
• Formale Strukturen spiegeln Vorstellungen über "rationale" organisationale Gestaltung wider.
• Formale Strukturen sind Manifestationen von Regeln und Erwartungen, die für Organisationen verbindlich sind.
• Strukturelle Elemente werden übernommen, um der Organisation Legitimität zu verleihen.

Resource Based View

• Erklärt, wie Unternehmen Ressourcen für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil einsetzen können.
• Unternehmensressourcen sind Bündel von greifbaren und nicht greifbaren Werten, einschließlich Fähigkeiten, Prozessen und Wissen.
• Grundlegende Arbeit von Penrose, Wernerfelt und Barney waren entscheidend für die Entwicklung des RBV.
• Unternehmensressourcen müssen wertvoll, selten, nicht imitierbar und nicht substituierbar sein (VRIN-Framework).
• Strategisches Management konzentriert sich auf unternehmensspezifische Ressourcen und Fähigkeiten wie internes Wissen und Managementfähigkeiten.
• Interne Ressourcen werden für den Erwerb von Wettbewerbsvorteilen gegenüber externen Marktbedingungen hervorgehoben.
• Der RBV hat Perspektiven wie wissensbasierte Ansichten und dynamische Fähigkeiten entwickelt.

Grundlagen des Strategischen Managements

• Strategie bedeutet, das Denken, Entscheiden und Handeln an den übergeordneten Zielen auszurichten und sich nicht von vordergründigen Dringlichkeiten ablenken zu lassen.
• Strategie ist grundsätzlich langfristig angelegt.
• Die Strategie bestimmenden Merkmale liegen größtenteils außerhalb des unternehmerischen Einflussbereichs.
• Strategie ist ein Gesamtplan, wie man von Anfang an handeln muss, um am Ende Erfolg zu haben.
• Strategie kann durchaus im Widerspruch zu kurzfristigen Zielen stehen (z. B. Gewinnmaximierung).

Zwei Sichtweisen auf Strategie

• Der emergente Strategieansatz nach Mintzberg sieht Strategien als organischen Prozess.
• Strategien entwickeln sich spontan und adaptiv aus täglichen Erfahrungen.
• Kontinuierliches Lernen und flexible Anpassung an Umweltveränderungen sind wichtig.
• Der Fokus liegt auf spontanen Entscheidungen basierend auf aktuellen Gegebenheiten, nicht auf umfangreichen formalen Planungen.
• Die konzeptionelle Offenheit des Ansatzes limitiert präzise Aussagen und lässt Ziel- und Wettbewerbsbezug oft unklar.
• Der Ansatz der strategischen Positionierung von Porter sieht Strategien als fest im Unternehmen verankert.
• Strategien prägen die Richtung der langfristigen Unternehmensentwicklung und gewährleisten Stabilität sowie Anpassungsfähigkeit in dynamischen Märkten.
• Das Ziel ist die Sicherung des langfristigen Erfolgs durch strategische Positionierung und Wettbewerbsvorteile gegenüber Wettbewerbern.
• Strategien schaffen einen Rahmen zur Generierung und Nutzung von Erfolgspotenzialen.
• Strategien sind bereichsübergreifend und von der Unternehmensführung zu bestimmen.

Prozess des strategischen Managements

• Die Unternehmensstrategie definiert das Betätigungsfeld oder Leistungsprogramm des Unternehmens in Bezug auf Branchen und Märkte.
• Die Geschäftsfeldstrategie befasst sich damit, wie ein Unternehmen innerhalb einer Branche oder Marktes konkurriert bzw. diese gestaltet.
• Auf Unternehmensebene wird entschieden, in welcher Branche und auf welchem Markt das Unternehmen aktiv ist.
• Auf Geschäftsbereichsebene wird entschieden, wie das Unternehmen wettbewerbsfähig ist.
• Die Funktionsbereichsstrategie unterstützt die verschiedenen Funktionen der Geschäftsbereichsstrategie.
• Strategische Analyse umfasst Analyse der externen und internen Faktoren.
• Strategieformulierung und Auswahl beinhaltet die Entwicklung und Beurteilung von Strategiealternativen sowie die Entscheidung für eine Strategie.
• Strategieimplementierung umfasst die Gestaltung von Strukturen und Systemen, die Operationalisierung von Strategien, Information/Schulung der Mitarbeiter und Kontrolle.
• Die Marktstruktur, das Marktverhalten und die Marktergebnisse beeinflussen sich gegenseitig.
• Die Wahl des Marktes und die Wettbewerbsstrategie beeinflussen das Marktverhalten.

Strategische Analyse der Makroumwelt

• Die Analyse der Makroumwelt umfasst verschiedene Faktoren, die das Unternehmen beeinflussen können, wie z. B. ökologische, ökonomische, politische, technologische und gesellschaftliche Faktoren.
• Die ökologische Umwelt umfasst Standort, Verfügbarkeit von Ressourcen und Emissionen.
• Die ökonomische Umwelt umfasst Wirtschaftswachstum, Zinsniveau, Inflation, Arbeitslosigkeit, konjunkturelle Lage und Wechselkurse.
• Die politisch-rechtliche Umwelt umfasst rechtliche Normen, Rechtshandhabung und Stabilität des politischen Systems.
• Die technologische Umwelt umfasst Basistechnologien, Schlüsseltechnologien und Schrittmachertechnologien.
• Die gesellschaftliche Umwelt umfasst Bevölkerungsstruktur, Bildungswesen, kulturelle, ethnische und religiöse Werte.
• Das Branchenstruktur-Modell nach Porter analysiert die Wettbewerbsintensität einer Branche anhand von fünf Kräften: Bedrohung durch neue Konkurrenten, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Verhandlungsmacht der Kunden, Bedrohung durch Substitute und Rivalität zwischen bestehenden Wettbewerbern.

Strategische Analyse der Unternehmung

• Das Ziel der Analyse der Unternehmung ist, ein möglichst objektives Bild von Stärken und Schwächen zu erhalten.
• Eine Voraussetzung dafür ist ein gut strukturiertes Informationssystem.
• Es gibt verschiedene Ansätze für Stärken/Schwächen-Analysen: klassische Ansätze, wertorientierte Ansätze, ressourcen- und kompetenzorientierte Ansätze.
• Die Potenziale der Unternehmung werden mit den Umweltanforderungen verglichen.
• Dies kann durch Wettbewerbsvergleiche, branchenübergreifende Vergleiche und kundenorientierte Vergleiche geschehen.
• Auf Basis der Analyse werden Stärken/Schwächenprofile erstellt.

Markteintritt und strategische Positionierung

• Markteintrittsstrategien sind Entscheidungen und Maßnahmen, die den Eintritt eines Unternehmens in neue Märkte bestimmen.
• Strategische Positionierung beinhaltet die Auswahl von Geschäftsaktivitäten, um Legitimität zu maximieren und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
• Legitimität und Einzigartigkeit sind Schlüsselfaktoren für den Erfolg.
• Optimal Distinctiveness, wahrgenommene Identität sowie die Anerkennung durch Stakeholder als passende Entität sind wichtig für die Positionierung.
• Es muss ein Gleichgewicht zwischen Konformität mit Branchennormen und Differenzierung herrschen.
• Differenzierung ist eine Notwendigkeit für Organisationen, insbesondere Unternehmen.
• Der Aufbau von wertvollen, seltenen, nicht imitierbaren und nicht substituierbaren Ressourcen ist wichtig.
• Organisationen müssen zwischen Konformitätsanforderungen und dem Bedürfnis zur Differenzierung balancieren.
• Manager sollten Organisationen so unterschiedlich wie legitim möglich positionieren.

Wachstumsstrategien

• Es gibt internes und externes Wachstum, wobei nicht alle Unternehmen wachsen wollen.
• Marktdurchdringung: Steigerung des Marktanteils vorhandener Produkte.
• Marktentwicklung: Erschließung neuer Märkte oder Segmente für bestehende Produkte.
• Produktentwicklung: Einführung neuer Produkte in bestehenden Märkten.
• Diversifikation: Erweiterung mit neuen Produkten und Dienstleistungen über die bestehenden Märkte und Branchen hinaus.

Kooperation

• Kooperation ist eine längerfristige, vertraglich vereinbarte und kündbare Zusammenarbeit zwischen Unternehmen.
• Kooperationen bilden eine Form der Ressourcenzusammenlegung, bei der die Kooperationspartner rechtlich selbstständig bleiben.
• Art, Umfang, Rechte und Pflichten werden vertraglich geregelt.
• Unternehmen kooperieren, um Marktmacht aufzubauen oder Effizienzvorteile zu sichern.
• Der Nutzen/Gewinn durch Kooperation soll höher sein als ohne Kooperation.
• Ziel der Effizienzorientierten Kooperation ist die Einschränkung der aus Informationsasymmetrien, Spezifität und Unsicherheit erwachsenden Verhaltensrisiken.
• Effizienzkriterium für Kooperation sind Überwachungskosten und Eigenerstellungs-/Fremdbezugskosten.
• Kooperationen kommen meist bei mittlerer Unsicherheit und Spezifität vor.

Ressourceneigenschaften

• Potente Ressource: Andere Ressourcen sind von ihr abhängig.
• Plastische Ressource: Art und Umfang ihrer Nutzung sind schwer zu beurteilen.
• Abhängige Ressource: Sie ist in Verbindung mit einer Ressource eines anderen Unternehmens ertragreicher.
• Je nach Kombination der Ressourcen bestehen unterschiedliche Gestaltungsempfehlungen.
• Fallbeispiele zeigen, wie Ressourcen von Unternehmen A und B genutzt und wie je nach Plastizität unterschiedliche Lösungsansätze für Kooperationen gefunden werden können.