Krisenmanagement 5

Stakeholder-Management

• Erfolgreiche Unternehmer müssen die unterschiedlichen Ansätze und Wünsche verschiedener Interessengruppen berücksichtigen.
• Mitarbeitende erwarten faire Arbeitgeber, Shareholder finanzielle Erfolge, und Kundinnen innovative Produkte.
• Weitere Interessengruppen bringen ethisch-moralische oder umweltpolitische Ansprüche ein.
• Interne und externe Interessengruppen können divergieren.
• Unternehmen kommunizieren global mit vielen Stakeholdern gleichzeitig, was zu einem Schneeballeffekt führen kann, wenn Kommunikation nicht wie gewünscht verläuft.
• Der Begriff "Stake" wurde erstmals 1703 im Oxford Dictionary erwähnt und kann mit "Pfahl" oder "Einsatz" übersetzt werden.
• Stakeholder wurden zunächst nur als unternehmensexterne Faktoren im Unternehmensplanungsprozess berücksichtigt.
• Ab Mitte der 1970er Jahre verlagerte sich der Fokus von "stakeholder influence" zu "stakeholder participation".
• R. Edward Freeman beschreibt in seinem Buch, wie Globalisierung und Informationstechnologien die Rolle von Unternehmen verändern sowie die gesteigerte gesellschaftliche Wahrnehmung des Handels einen neuen Managementansatz erfordert.
• Freeman definiert Stakeholder als Gruppen oder Individuen, die die Erreichung der Unternehmensziele beeinflussen können.
• Das Stanford Research Institute definiert Stakeholder als Gruppen, von denen das Überleben der Organisation abhängt.

Klassifizierung von Stakeholdern

• In Krisenzeiten ist es wichtig zu entscheiden, welche Interessengruppen in Prozesse und Entscheidungen einbezogen werden sollen.
• Es gibt viele theoretische Ansätze zur Klassifizierung von Stakeholdern, z. B. primäre vs. sekundäre, interne vs. externe oder aktive vs. passive.
• Primäre Stakeholder sind Gruppen, ohne die die Organisation nicht existieren kann (z. B. Mitarbeitende).
• Sekundäre Stakeholder haben Einfluss auf die Organisation und sollten ebenfalls berücksichtigt werden.
• Ein Schritt-für-Schritt-Ansatz zur Unterscheidung von Stakeholdern umfasst die Identifikation aller Stakeholder mit ihren Ansprüchen, Perspektiven und Zielen und die Fokussierung auf die Unternehmensprozesse, um das Stakeholder-Management erfolgreich zu implementieren.
• Es erfolgt die Klassifizierung in einem sozialen, ökonomischen und ökologischen Kontext.
• Austauschprozesse zwischen Stakeholdern und dem Unternehmen werden analysiert.

Wertschöpfung durch Interaktion

• In Unternehmen geht es um Wertschöpfung durch die Interaktion zwischen Stakeholdern.
• Das Verständnis der Beziehungen von Stakeholdern untereinander und zu Organisationen führt zum Verständnis der Funktionsweise des Unternehmens.
• Führungskräfte müssen Beziehungen und Werteangebote festigen.
• Klassifizierungen helfen, den Einfluss verschiedener Stakeholder zu verstehen, wie Werteversprechen in Krisenzeiten bedroht sind und wie Kommunikation aussehen sollte.
• Stakeholder-Ansprüche werden priorisiert und Krisenmanager können gezielt eingesetzt werden.

Einfluss von Krisen auf Stakeholder

• Eine Matrix kann erstellt werden, die das Einflusspotenzial auf das Unternehmen und die Betroffenheit durch die Krise analysiert.
• Kommunikationsstrategien und Einbindung in Entscheidungsprozesse werden abgeleitet.
• Stakeholder der Kategorie B haben einen starken Einfluss und sind stark betroffen.
• Stakeholder der Kategorie A haben einen grossen einfluss aber sind weniger betroffen.

Krisenmanagement

• Krisen umfasst die Erstellung einer Liste aller Stakeholder in Zusammenarbeit.
• Die Stakeholder-Liste wird in Relation zur Krise und den bedrohten Werteversprechen gesetzt.
• Die Macht und der Einfluss der Stakeholder werden abgeschätzt.
• Dringlichkeit und Bedeutung der Ansprüche werden evaluiert.
• Die Einfluss-Betroffenheits-Matrix wird genutzt, um Interessengruppen mit Priorität zu behandeln.
• Die verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens konzentrieren sich auf Quadrant B-Stakeholder, Voraussetzungen und Risiken für Kooperationen und Incentives.
• Stakeholder-Management zielt darauf ab, nachhaltige Beziehungen zu den verschiedenen Interessengruppen weit vor möglichen Krisen aufzubauen.
• Es geht darum, die jeweilige Perspektive zu verstehen, um Wertschöpfung in Krisen zu nutzen und Stakeholder zu Engagement zu motivieren.
• Der Faktor Mensch soll berücksichtigt werden: es geht um bedrohte Werteversprechen, materielle Verluste, den Verlust von Menschenleben und psychische Belastungen.

Reaktionen und Erwartungshaltungen von Stakeholdern

• Unternehmen müssen nachhaltige Beziehungen zu Stakeholdern aufbauen.
• Besonders interne Stakeholder können Krisenherde erkennen, bevor sie sich zu Unternehmenskrisen entwickeln.
• Mangelt es an Beziehungen können Krisen trotz Warnhinweise leichter entstehen.
• Kann eine Krise nicht verhindert werden, bilden nachhaltige Beziehungen mit Stakeholdern eine fundierte Grundlage für ein ausgesprochenes Vertrauensverhältnis.
• Tomasz et al. haben ein Modell entwickelt, mit dem Krisenführer besser verstehen können, wie Stakeholder in Krisen wahrscheinlich auf unterschiedliche Szenarien reagieren werden.

Stakeholder-Reaktionsmodell während Krisen

• Zu Beginn einer Krise findet ein auslösendes Ereignis statt, welches das Werteversprechen der Stakeholder bedroht.
• Stakeholder betrachten diese Ereignisse meist als, nicht mehr von der Organisation beherrschbarʻ.
• Organisationen nun diese Erwartungen beispielsweise durch ein Krisenereignis, entsteht seitens der Stakeholder das Gefühl, dass ihnen eine Ungerechtigkeit widerfahren sei.
• Es liegt in der Natur des Menschen, erfahren zu wollen, warum diese Krise eingetreten ist und wie es dazu kommen konnte.
• Je nach empfundenem Verletzungsgrad werden die damit verbundenen Emotionen bei Stakeholdern unterschiedliche Handlungen hervorrufen.
• Stakeholder reagieren auf negative Erwartungsverletzungen in ihrer Umwelt.
• Zwei mögliche Reaktionen auf eine Krisensituation müssen demnach also verstanden werden: Reputationsschäden und Verhaltensabsichten.
• Der Vorteil eines zielgruppenorientierten Ansatzes bei der Krisenbewältigung liegt darin, dass Krisen oft ein Ereignis oder die Wahrnehmung eines Ereignisses widerspiegeln, das die Erwartung der Stakeholder verletzt.
• Alle auf Basis eines zielgruppenorientierten Ansatzes durchgeführten Aktionen und Reaktionen beruhen auf der Wahrnehmung unterschiedlicher Stakeholder-Gruppen, da auch die Stakeholder über ihre eigene Wahrnehmung darüber entscheiden, ob ein Ereignis als Krise oder als Chance wahrgenommen wird.
• Der schwer einschätzbare Charakter und die Unvorhersehbarkeit einer Krise werden auch deren Ausmaß mitbestimmen.
• Im Kapitel Resilienz wird dargelegt, dass gut vorbereitete und resiliente Organisationen wesentlich bessere Chan-cen haben, Krisen unbeschadeter und schneller zu überstehen als jene, die völ-lig ohne Vorbereitung von schweren Ereignissen getroffen werden.
• Krisenkommunikationspläne und Krisenhandbücher sind dabei ganz zentrale Elemente der Krisenarbeit, da sie Mitarbeitenden während einer Krise einen Handlungs-katalog mit Anweisungen liefern.
• Stakeholder sind Gruppen oder Einzelpersonen, welche die Erreichung von Zielen einer Organisation beeinflussen können oder davon betrof-fen sind.
• Klassifizierungen von Stakeholdergruppen helfen zu verstehen, in wel-chem Maße unterschiedliche Stakeholder Einfluss und Macht auf die Or-ganisation haben, ob und in welchem Maße Werteversprechen in Kri-senzeiten bedroht sind und wie eine geeignete Kommunikation ausse-hen kann.
• Sie geben Hilfestellung bei der Priorisierung von Stakeholder-Ansprü-chen vor allem dann, wenn diese Ansprüche untereinander konkurrie-ren.
• Die Perspektiven unterschiedlicher Stakeholder werden eingenommen und besser verstanden.
• Mögliche Reaktionen wie Wut, Ärger und moralische Empörung können besser vorausgesehen und darauf angemessen reagiert werden.