Principios de gestión de Henri Fayol

• Los elementos de gestión según Fayol son: planificar, organizar, coordinar, mandar y verificar (controlar).
• Fayol definió la gestión en función de la distancia temporal de un elemento de gestión con respecto a las operaciones.
• La planificación es una actividad a largo plazo.
• La organización implica la puesta en marcha de la capacidad productiva a medio plazo.
• La coordinación armoniza todos los recursos productivos a corto plazo.
• Estas son tres etapas preparatorias antes de la acción.
• Mandar desencadena las operaciones productivas.
• Verificar tiene lugar después de que se ha producido una operación, como una forma de control de gestión.
• Se invierte el orden del tercer y cuarto elemento de gestión para destacar esta progresión temporal.
• Traducido, "Gestionar es planificar, instalar los recursos productivos (organizar), coordinar, mandar y verificar (controlar)".

Planificación

• Planificar es "calcular y preparar el futuro; planificar es actuar con antelación"; "gestionar es planificar" ("gobernar c'est prévoir").
• Es el concepto moderno de estrategia.
• Fayol hizo hincapié en la práctica de la previsión y la planificación.
• Fayol elaboró planes de explotación para la mina de Commentry.
• Se le dijo que aumentara la producción cada año.
• Cuando declaró que las reservas de la mina se estaban agotando, la dirección ejecutiva de la empresa impugnó sus afirmaciones.
• Expertos externos confirmaron el análisis de Fayol.
• Fayol entonces planeó cómo extraer todo el carbón restante antes de cerrar la mina.
• Se adquirieron derechos mineros sobre nuevos yacimientos y la actividad de la empresa se trasladó a la nueva mina.
• En 1914 vendió los activos de la mina agotada de Commentry.

Organización

• Instalar los recursos productivos ("organiser") es "dotar a la empresa de todo lo que necesita para operar: suministros, utillaje, financiación, personal".
• Fayol utilizó la palabra "organización", un término bastante amplio, pero ninguna otra palabra capta adecuadamente el significado de Fayol.
• Como gerente, desarrolló principalmente la gestión de recursos humanos.
• Trabajó en la estructuración formal de la empresa, con su jerarquía y descripciones de puestos, contratación y formación.
• La gestión de suministros sería el equivalente a la planificación de los recursos de fabricación actual.
• El utillaje sería lo mismo que la inteligencia tecnológica y la gestión de procesos de fabricación.
• Las ideas de Fayol sobre la financiación eran el equivalente a la gestión financiera actual.
• Fayol sólo detalló la gestión de recursos humanos.

Coordinación

• Coordinar ("coordonner") es "armonizar las diferentes acciones de una empresa para proporcionar correctamente las cosas o los actos, y adaptar los medios a los fines".
• La naturaleza de los objetivos es de poca importancia.
• La doctrina de Fayol se aplica a las organizaciones sin ánimo de lucro y del sector público, así como a las empresas privadas.
• Fayol creía que "en una empresa bien coordinada [...] cada departamento camina al mismo ritmo que los demás; el departamento de compras sabe lo que debe proporcionar y cuándo, y el departamento de producción sabe lo que se espera de él; el departamento de mantenimiento mantiene el material y el equipo en condiciones de funcionamiento; el departamento de finanzas asegura el capital necesario; el departamento de seguridad protege los activos y las personas.
• Fayol se refería a la gestión de los flujos de materiales, la programación y las tiradas de producción, la gestión de la tesorería, la gestión de inventarios, etc.
• La gestión diaria de las operaciones estaba "constantemente armonizada con las circunstancias".

Mando

• Mandar ("commander") es dirigir la actividad operativa.
• Es el principal papel cotidiano de un líder.
• La importancia de esta actividad disminuye por los tres elementos de gestión preparatorios anteriores.
• No obstante, es necesario "poner en marcha una actividad", y es el papel del líder desencadenar la acción.

Verificación (Control)

• Verificar ("contrôler") es "comprobar que todo ocurre de conformidad con los planes definidos, las normas establecidas y las órdenes dadas, y los principios aceptados".
• La jerarquía ya realiza alguna verificación.
• Estos elementos de gestión ocupan casi el 60% del libro de Fayol de 1916.

Descalificación de puestos

• El grado adecuado de juicio y discreción del trabajador está determinado por los productos y las preferencias de los clientes.
• En empresas como Steuben Glass, Waterford Crystal y Royal Doulton China, los altos niveles de juicio y discreción ejercidos por sus trabajadores son necesarios para los productos apreciados por su singularidad y variabilidad artesanal.
• Esta variabilidad, sin embargo, no atraería a los clientes de Toyota o Ford, que valoran un funcionamiento fiable.
• Un coche, con más de 10.000 piezas, requiere altos niveles de consistencia para una alta fiabilidad.
• Esto requiere tareas laborales no discrecionales, debido a los límites de la precisión humana y a las estadísticas de la producción secuencial.
• La probabilidad de que un trabajador capacitado cometa un error al realizar una tarea discrecional es la Probabilidad de Error Humano, o HEP (Ayres 1988).
• Los estudios demuestran que, en condiciones ideales, la HEP es de aproximadamente 0,001, o un error por cada mil tareas.
• Por lo tanto, la probabilidad de una sola tarea exitosa es de 0,999.
• Esto parece adecuado hasta que se considera la naturaleza secuencial del montaje del coche.
• La probabilidad de un proceso sin errores para N tareas secuenciales es de 0,999 elevado a la N potencia.
• Para un producto con una secuencia de 1.000 tareas, muchas menos que un coche, la probabilidad de una finalización sin errores de todas las tareas es de 0,999 elevado a la milésima potencia, o 0,368.
• Por lo tanto, más del 60% de los productos que se están ensamblando encontrarán errores, a pesar de los mejores esfuerzos de los trabajadores concienzudos.
• Una alta fiabilidad requiere diseños de productos que minimicen el número de piezas, y por lo tanto el número de tareas, y el uso de diseños de trabajo no discrecionales.
• Ver los diseños de trabajo no discrecionales como un comportamiento estrictamente maximizador de beneficios ignora la realidad.
• La mejora de la calidad del montaje minimiza las frustraciones de los trabajadores que tienen que lidiar con piezas desalineadas y mal ajustadas, y la experiencia de Porsche muestra cómo la producción ajustada y las tareas no discrecionales pueden salvar a una empresa.
• A principios de la década de 1990, Porsche estaba perdiendo dinero, debido a los altos costos y la mala calidad, y la empresa corría el riesgo de quiebra.
• Los trabajadores ejercían altos niveles de discreción, y la variabilidad resultante condujo a problemas de calidad, y a costosos trabajos de reelaboración en el área de rectificación al final de la línea.
• Los trabajadores realizaban su propia manipulación de materiales, a menudo experimentando largas búsquedas de piezas que interrumpían la producción en los inventarios que atascaban la línea.

Foreman funcional

• La nueva gestión requería más apoyo "no productivo" de especialistas del personal.
• Taylor, sin embargo, rechazó una organización de línea y personal, prefiriendo la "gestión funcional".
• Esta última presentaba una división extrema de las tareas, con ocho capataces funcionales que supervisaban directamente a los trabajadores en ocho funciones, que iban desde la puesta en marcha de las máquinas hasta el mantenimiento de la disciplina (Taylor 1947: 104).
• Con pocas excepciones, incluso los gerentes tayloristas rechazaron la complejidad y la confusión del capataz funcional, prefiriendo la organización de línea y personal más simple.

Apoyo a las decisiones de gestión

• Taylor creía que los gerentes necesitaban información más oportuna, precisa y relevante para cumplir con sus nuevas responsabilidades.
• Por lo general, abordó con éxito esta necesidad.
• Los informes de contabilidad sólo proporcionaban a los gerentes un "cuadro de mando" para las decisiones pasadas.
• Se necesitaba la contabilidad de gestión, para proporcionar a los gerentes información para tomar mejores decisiones actuales, y Taylor estudió la contabilidad de costos en la Investment Company de Nueva York, con el fin de desarrollar tales sistemas.
• También instituyó la presentación de informes del "principio de excepción", para que los gerentes pudieran centrarse en las principales desviaciones (1947: 129).
• Taylor se dio cuenta de que todos los costos relevantes deben influir en las decisiones.
• Aplicó esta idea en Midvale, donde los compradores estaban comprando las correas de transmisión de energía de menor precio.

Cuestionario sobre los principios de gestión de Henri Fayol, incluyendo planificación, organización, coordinación y control. Evalúa la comprensión de los elementos de la gestión y su aplicación en situaciones prácticas. Incluye preguntas sobre el acrónimo POCCC y el rol del management.