Plan Estratégico: Cultura y Talento en GEMA

• Trabajo Final de Máster propone un plan estratégico para alinear la cultura organizacional, los procesos de reclutamiento y la retención de talento en GEMA.
• GEMA es una empresa del sector joyero en rápida expansión.
• El análisis identifica desafíos críticos como:
• alta rotación
• baja motivación
• clima laboral negativo
• Estos desafíos derivan de la ausencia de un departamento de Recursos Humanos estructurado y la desvinculación entre los valores declarados y las prácticas internas.
• El estudio destaca la necesidad de implementar estrategias clave como:
• profesionalización del área de RRHH
• programas de liderazgo transformacional
• onboarding estructurado
• adopción de tecnología especializada
• Objetivo final: promover una cultura organizacional sólida, mejorar la satisfacción laboral y garantizar la sostenibilidad del crecimiento empresarial.
• Objetivo: posicionar a GEMA como un referente en el sector retail de joyería a través de un modelo replicable que equilibre rentabilidad y gestión humana.
• Palabras clave:
• Cultura organizacional
• Reclutamiento
• Retención
• Clima laboral
• Liderazgo
• Onboarding
• Gestión del talento
• Sostenibilidad
• ODS

Entorno del sector joyero en España

• El sector joyero ha evolucionado en las últimas décadas, impulsado por:
• Cambios en los hábitos de consumo
• Crisis económicas
• Avances tecnológicos
• Creciente internacionalización de las marcas
• Las empresas deben adaptarse continuamente a estas tendencias, ante una sociedad con mayor conciencia medioambiental y una creciente importancia de los canales digitales.
• Aunque el sector es tradicionalmente artesanal, la adopción de nuevas tecnologías, materiales y tendencias es esencial para la competencia global.
• Dinamismo del sector genera ingresos importantes, exigiendo adaptación a las preferencias y expectativas cambiantes de los consumidores.
• El mercado de artículos personales de lujo ha crecido a un ritmo superior al del PIB mundial desde 1996.

Joyas accesibles o de moda

• Ofrecen piezas asequibles para el uso diario, priorizando la accesibilidad económica sobre la exclusividad de los materiales.
• Existe una competencia intensa entre marcas internacionales y locales
• La moda rápida ha introducido líneas de accesorios y joyas de bajo costo.
• La industria de la moda rápida se centra en ofrecer los últimos diseños de forma rápida y barata a un gran número de consumidores.

Joyas personalizadas

• Segmento presenta un crecimiento significativo, impulsado por la demanda de productos únicos.
• Las pymes españolas han encontrado un nicho, ofreciendo joyas hechas a medida o bajo pedido
• Ofrecer la posibilidad de personalizar productos (con iniciales, fechas o diseños exclusivos) responde a una demanda creciente de individualidad.

Desafíos

• Las empresas españolas enfrentan la competencia de empresas extranjeras con menores costos de producción.
• La competencia exige:
• Mayor eficiencia operativa
• Diseño diferenciado
• Uso de materiales de alta calidad
• La adaptación al entorno digital también es crucial, aunque existe una brecha significativa en la digitalización entre grandes marcas y pymes.
• El sector joyero enfrenta una creciente presión para adoptar prácticas sostenibles y socialmente responsables..

El estudio sobre GEMA

• Busca establecer la relevancia del estudio, el marco teórico, que aborda:
• Cultura organizacional
• Liderazgo
• Gestión del talento
• Además de la metodología utilizada para recopilar y analizar los datos los resultados del caso GEMA
• También incluye propuestas específicas para abordar las áreas de mejora identificadas
• Conclusiones destacan los principales resultados y su aplicabilidad en la práctica.

Interés del estudio

• GEMA enfrenta desafíos derivados de su rápido crecimiento, impulsado por un modelo de franquicias exitoso
• GEMA tiene una falta de un departamento de Recursos Humanos formalizado.
• Esto genera problemas estructurales que impactan directamente la cultura organizacional
• Además de impactar los procesos de reclutamiento, selección y onboarding revelan:
• Alta rotación
• Baja motivacion
• Falta de sentido de pertenencia
• Ausencia de procesos estructurados, con una cultura poco definida, lo que afecta el bienestar de los empleados y compromete la sostenibilidad del crecimiento empresarial.
• Se propone un plan estratégico para desarrollar el departamento de Recursos Humanos de GEMA.
• Busca la optimización de la cultura, el ambiente laboral y la profesionalización de la gestión del talento.
• El plan incluye:
• Mejoras en el reclutamiento y onboarding
• Formaciones en liderazgo
• Fortalecimiento del sentido de pertenencia
• Una falta de un liderazgo adaptado a las necesidades humanas de los empleados es factor crítico que agrava la alta rotación y limita el potencial de GEMA, incluso ante su éxito comercial.
• Abordar la falta de sentido de pertenencia es crucial, ya que está relacionado con la motivación intrínseca, extrínseca y trascendental de los empleados.

Tasas y presupuestos

• Datos internos (2023) muestran que la tasa de rotación de personal alcanzó el 35% en 2023.
• El promedio del sector retail (15%) implica costos anuales estimados en un 20% del presupuesto operativo.
• La compañía (150 tiendas en 7 países en solo dos años) requiere adoptar soluciones que garanticen la atracción y retención del talento.
• Ademas de la consolidación de una cultura organizacional alineada con su visión y valores.
• Cada nueva franquicia abierta podría convertirse en un foco de inestabilidad, no de oportunidad.
• Este trabajo ofrece un modelo replicable para otras empresas,
• Las competencias y las demandas del mercado requieren una alta capacidad de adaptación y diferenciación.
• El proyecto surge por la identificación de necesidades específicas del área de recursos humanos,
• Los directivos no visualizan a Recursos Humanos como un departamento clave para la ejecución de los objetivos estratégicos.
• Un estilo de liderazgo deshumanizado e incongruente con lo que plantean sus valores organizacionales.

Objetivos del trabajo

• Implementar un plan estratégico integral para GEMA que:
• Optimice la cultura organizacional.
• Profesionalice la gestión de recursos humanos.
• Mejore el ambiente laboral.
• Todo esto para:
• Reducir la rotación de personal.
• Incrementar la satisfacción de los empleados.
• Alinear la fuerza laboral con los objetivos estratégicos de la empresa, garantizando un crecimiento sostenible.
• Realizar un análisis exhaustivo de los procesos de reclutamiento, selección e incorporación.
• Debe haber una identificación de áreas críticas de mejora, en un plazo de tres meses.
• Priorizar aquellas que impacten directamente en los objetivos estratégicos de GEMA,
• Buscar reducir el tiempo de contratación en un 30% mediante la implementación de un Sistema de Seguimiento de Candidatos (ATS)
• Promover la estandarización de protocolos en todas las franquicias dentro de los primeros seis meses.
• Implementar estrategias para profesionalizar los procesos de reclutamiento incorporación.
• Se requiere garantizar que al menos el 80% de los nuevos empleados superen exitosamente su período de prueba en seis meses.
• Esto podría ser mediante programas estructurados de onboarding, mentorías asignadas y formación técnica específica
• Junto con paquetes de compensación competitivos que incluyan beneficios como seguros médicos y bonos por desempeño.
• Se necesita desarrollar e implementar un programa integral de liderazgo transformacional.
• Este programa debe estar dirigido a los jefes de área, asegurando que al menos el 70% de los participantes demuestren mejoras medibles en:
• Habilidades comunicativas
• Gestión de equipos
• Compromiso laboral.
• Todas las mejoras deben ocurrir dentro de los tres meses posteriores a la formación, respaldado por evaluaciones 360° y un incremento del 15% en el índice de satisfacción de sus equipos.
• Evaluar el impacto del plan estratégico en métricas organizacionales clave, como la tasa de rotación de empleados y el clima laboral.
• Monitoreo trimestral y análisis de tendencias a los seis meses de implementación.
• Objetivo de reducir la rotación del 35% al 15% en doce meses y una búsqueda para alcanzar un índice de satisfacción laboral del 80%
• Utilizar herramientas como encuestas de clima y software de gestión del desempeño.

Descripción de GEMA

• Empresa española del sector retail de joyería fundada en 2022 en Madrid.
• Su propuesta de valor se centra en ofrecer joyas de alta calidad a precios asequibles.
• Su combinación de diseño contemporáneo, artesanía refinada y un modelo de negocio es por medio de franquicias
• En solo dos años, GEMA se ha convertido en un referente innovador, con 150 tiendas franquiciadas en 7 países e ingresos de 15 millones de euros en 2023.
• Su fundador un empresario chino-portugués que busca consolidarse como líder mundial.
• Tiene una búsqueda de penetración a mercados estratégicos como:
• Latinoamérica
• Estados Unidos
• Europa
• Siempre está generando innovación constante en sus colecciones.

Paradójicamente las operaciones presenta problemas.

• Gema tiene desafíos por su crecimiento acelerado e insostenible.
• El fundador promueve involucrar al equipo en procesos de mejora continua, tiene graves disfunciones:
• La ausencia de un departamento de Recursos Humanos profesionalizado
• La dependencia de personal administrativo y cazatalentos externos

Quiebres identificados

• Clima laboral deteriorado:
• Comunicación interna deficiente: Falta de canales claros para el diálogo entre empleados y directivos.
• Falta de reconocimiento al desempeño: Ausencia de incentivos o retroalimentación positiva, según entrevistas.
• Desigualdad en oportunidades de desarrollo profesional: Solo el 20% de los empleados perciben acceso equitativo a promociones.
• Alta rotación y estrés: Tasa de rotación del 35% en 2023 (vs. 15% del sector retail) y niveles elevados de estrés.
• El 60% las operaciones de franquicias son gestionadas en la sede central de Madrid
• Hay procesos de RRHH improvisados ya que el personal de RRHH
• Muestra una contratación desalineada: Los cazatalentos externos priorizan habilidades técnicas sobre alineación cultural, derivando en perfiles incongruentes.
• Tiende a tener un Onboarding poco estructurado: La falta de un programa integral de integración ha incrementado la rotación temprana (25% de los nuevos empleados abandonan antes de 6 meses).
• Genera falta de desarrollo profesional: No existen sistemas de evaluación del desempeño ni planes de capacitación, limitando la motivación y el crecimiento interno.
• Existe una desconexión entre valores declarados y realidad:
• A pesar de promover valores el trabajo en equipo, transparencia y valoración del talento, los empleados perciben una cultura organizacional frágil,
• Predomina un enfoque transaccional ("cumplir metas") sobre uno humanista ("construir equipo").

Operaciones

• La gestión actual de RRHH, delegada en personal administrativo y cazatalentos externos, ha provocado:

• Procesos de onboarding inexistentes: Sin inducción estructurada, los nuevos empleados carecen de claridad sobre cultura y expectativas.

• Falta de oportunidades de desarrollo profesional: Limitando la retención de talento clave (solo el 10% de los empleados reciben formación anual).

• Incongruencia estratégica: Aspirar a un crecimiento sostenible sin invertir en el capital humano contradice los valores declarados de "lazos familiares" y "acompañamiento".

• La visión es consolidarse como líder global en joyería accesible, ofreciendo experiencias únicas.

• La misión es hacer que la joyería de alta calidad sea accesible para todos, brindando apoyo integral a franquiciados.

• Los valores son:

• Ancla de emociones

• Acompañamiento

• Lazo familiar

• Confianza y valentía

Contradicciones clave

• Acompañamiento vs Falta de mentorías y apoyo a nuevos empleados
• Lazo Familiar vs Alta rotación (35%) y desvinculación emocional
• Confianza y valentía vs Clima laboral estresante y baja satisfacción.