Organizzazione e Razionalità

Certo, ecco gli appunti di studio dettagliati dal testo che hai fornito:

Organizzazione e Razionalità

• Le organizzazioni sono onnipresenti e influenzano la vita personale e professionale.
• Vengono create per raggiungere obiettivi non conseguibili individualmente a causa della razionalità limitata del singolo (Herbert Simon).
• Le organizzazioni aiutano a superare limiti individuali, sociali e culturali.
• L'elaborazione delle informazioni aggregate è superiore a quella del singolo.
• Le organizzazioni sovranazionali sono esempi di superamento dei limiti individuali, emotivi e caratteriali.

Gestione dell'Incertezza

• Gli individui si uniscono in sistemi organizzati per affrontare l'incertezza.
• Le organizzazioni forniscono un sistema di conoscenze superiore tramite strutture sociali (procedure, routine, ruoli, linguaggi, significati condivisi).

Tipi di Problemi

• Tre tipi di problemi affrontano l'incertezza: strutturati, semistrutturati e non strutturati.
• I problemi strutturati sono ripetitivi e risolvibili con metodologie predefinite.
• I problemi semistrutturati richiedono soluzioni comportamentali con esiti non noti a priori.
• I problemi non strutturati riguardano eventi inaspettati e richiedono soluzioni ex novo.

Incertezza e Capacità di Gestione

• L’incertezza è una situazione relazionale tra capacità cognitiva individuale e complessità del problema.
• L'information processing view riduce l'incertezza.
• Le organizzazioni rendono le persone capaci di gestire l'incertezza attraverso meccanismi coerenti.
• Un'azienda deve dotarsi di un assetto organizzativo che consenta di affrontare l'incertezza e rendere adeguata la sua capacità di elaborazione delle informazioni.
• Gli elementi principali di un'organizzazione sono la pluralità degli individui, un obiettivo comune, norme e consuetudini che derivano dalle esigenze di divisione del lavoro e di coordinamento.

Specializzazione del Lavoro

• La specializzazione è la divisione del lavoro per ottenere un output tra più persone o unità organizzative.
• La specializzazione può essere orizzontale (ripartizione dei compiti elementari) o verticale (separazione tra progettazione ed esecuzione).
• Fattori positivi: aumento competenza, azzeramento tempi morti, maggiore standardizzazione e automazione, minore fabbisogno di addestramento.
• Rischi: frustrazione, alienazione, riduzione efficienza complessiva.
• La specializzazione è adeguata se si produce un prodotto standard e si divide tra lavori molto poveri (operai) e sofisticati (medici).
• L'aumento della specializzazione del lavoro, incrementa l'esigenza di coordinamento.

Meccanismi di Coordinamento

• Cinque meccanismi: adattamento reciproco, supervisione diretta, standardizzazione dei processi, standardizzazione dei risultati, standardizzazione delle competenze.
• L'adattamento reciproco necessita di comunicazione tra le parti ed è un meccanismo ex post.
• La supervisione diretta prevede un capo responsabile ed è un meccanismo ex post.
• La standardizzazione dei processi permette di progettare il "come" ed è un meccanismo ex ante.
• La standardizzazione dei risultati permette di progettare il "cosa" ed è un meccanismo ex ante.
• La standardizzazione delle competenze è un meccanismo ex ante basato sullo svolgimento dei compiti e interazione sulla base delle competenze possedute (es. medici, avvocati).
• Al crescere della specializzazione diminuiscono i costi dell'esecuzione, ma aumentano i costi di coordinamento.
• L'obiettivo è trovare il punto massimo dei vantaggi della specializzazione senza annullare i costi di coordinamento.

Obiettivi di una Organizzazione

• Efficienza: produrre con il minor input possibile, minimizzando risorse e costi.
• Efficacia: ottenere i risultati desiderati senza considerare gli input.

Posizionamenti Strategici

• Le aziende posso essere classificate in base al loro posizionamento circa l'efficienza, e l'efficacia
• Aziende gialle definiscono e ridefiniscono gli obiettivi e rispondono al contesto.
• Aziende blu hanno alta attenzione all'efficacia.
• Aziende rosse mirano ad essere il più efficienti possibile, con attenzione al rapporto qualità-prezzo.
• Aziende verdi vogliono massimizzare sia l'efficienza che l'efficacia.

Strategia Aziendale

• La strategia esplicita gli obiettivi aziendali in termini di efficienza ed efficacia e guida le scelte operative.
• Orientamento a medio-lungo termine e definizione generale del comportamento sul mercato.
• Interpretazione del contesto da parte del management e analisi dell'ambiente di riferimento.
• Le performance elevate derivano da un assetto appropriato che integra strategia, struttura e ambiente.
• La struttura segue la strategia, riflettendo l'interpretazione del management.
• Nelle aziende performanti, si analizza l'ambiente, poi la strategia e infine la struttura.

Le 5 Forze di Porter

• Analisi delle forze che influenzano la concorrenza di settore.
• Valutazione del potere contrattuale dei fornitori: è importante capire se hanno poco o tanto potere sui prezzi.
• Valutazione del potere dei clienti: capire se i clienti hanno tanto o poco potere di decidere il prezzo.
• Valutazione della facilità di accesso al settore: è meglio operare in ambienti difficili da entrare.
• Analisi della sostituibilità dei prodotti: è importante capire se i prodotti possono essere facilmente sostituiti.
• Porter suggerisce di entrare in settori con concorrenza favorevole, con fornitori numerosi, clienti numerosi e pochi prodotti sostitutivi.

Modello Exploration-Exploitation

• Exploration: focalizzata su innovazione e invenzione di nuovi prodotti.
• Exploitation: focalizzata sulla valorizzazione delle risorse e sull'efficienza, senza innovazione.
• Azienda gialla (reattiva): non ha obiettivi di lungo periodo ed è fragile.
• Azienda rossa (difensiva): focalizzata sull'exploitation e sull'efficienza, con poca innovazione di prodotto.
• Azienda blu (aggressiva): focalizzata sull'efficacia e sull'exploration, rispondendo alle esigenze di nicchie diverse.
• Azienda verde (ibrida): bilancia exploration e exploitation, innovando e sfruttando competenze solide.

Teoria Generale dei Sistemi

• Ludwig von Bertalanffy definisce i sistemi come unità con equilibrio interno con input dall'esterno e output restituiti.
• Distingue tra sistemi chiusi (autonomi, stabili) e sistemi aperti (interagenti con l'ambiente).
• Gestione nei sistemi chiusi si concentra sull'efficienza e si pone nel limite di operare al meglio
• Gestione di sistemi aperti si concentra sull'interazione con l'ambiente e si pone nel limite di sopravvivere

Definizione dell'Ambiente

• Ambiente: complesso di fattori esterni all'unità di analisi che influenzano la performance organizzativa (clienti, concorrenti, fornitori, sistema politico).
• Relazione bidirezionale tra strategia e ambiente.
• II vantaggio competitivo dipende dalla capacità di leggere e scansionare l'ambiente.
• I fattori ambientali possono essere socio-culturali, normativi, geo-politici, tecnologici, pandemie ecc.
• Ambiente influenza la progettazione organizzativa e varia tra aziende.

Dimensioni Ambientali

• L'ambiente si definisce attraverso dimensioni ambientali (proprietà generali) e percezioni aziendali.
• Confine organizzativo: posizione dell'organizzazione nell'ecosistema di business.
• Ecosistema di business: si sviluppa attraverso processo, prodotto, servizio, tecnologia, innovazione o business.

Ecosistema della Forza Lavoro

• Forza lavoro: include dipendenti e lavoratori esterni (appaltatori, fornitori, sviluppatori, gig worker).
• Caratteristiche: strutture integrate e interconnesse, interdipendenza, complementarietà.
• Implicazioni strategiche: visione integrata della forza lavoro e superamento delle tradizionali attività di gestione delle risorse umane.
• Incertezza: dimensione relativa e soggettiva, dipende dalla capacità cognitiva dell'azienda.

Complessità e Imprevedibilità

• Complessità: varia in base al numero di fattori ambientali rilevanti e interdipendenza.
• Imprevedibilità: difficoltà o impossibilità di leggere l'ambiente.
• La percezione influenza il fabbisogno e la capacità di elaborare informazioni.

Tipi di Ambiente

• Classificazione degli ambienti in base a complessità e imprevedibilità: sereno, variabile, localmente instabile, tempestoso.
• L'ambiente va interpretato e le interpretazioni sono soggettive e costruite socialmente.
• Se si identifica il tipo di ambiente, è necessario adeguare la capacità e gli strumenti di information processing. individuato un disallineamento, si può agire cambiando gli obiettivi, cambiando la strategia, influenzando l'ambiente o posizionandosi in un diverso ambiente.

Macrostruttura Organizzativa

• La macrostruttura fornisce informazioni sul modo in cui le attività in un'organizzazione vengono raggruppate in sottoattività

Proprietá della Macrostruttura

• ampiezza o differenziazione orizzontale → andiamo a contare il numero di attività che sono presenti e quanto queste sono eterogenee per lo stesso livello gerarchico
• altezza o differenziazione verticale → in questo caso guardiamo quanto è profonda la gerarchia di un'organizzazione

Ampiezza del Controllo

• è il numero di persone che uno stesso manager in una gerarchia è in grado di gestire.
• span of control alto se i compiti che le persone svolgono sono ripetitivi, standardizzati o regolati da tecnologie
• span of control basso se per coordinare un numero elevato di persone deve ricorrere all'aiuto di altri manager intermedi che intervengono.

Scenario 1

• l'ampiezza di controllo è quindi alta perché i compiti sono ripetitivi, standardizzati e il manager è in grado di gestire un numero ampio di persone.

Scenario 2

• l'ampiezza di controllo è quindi bassa: potrebbe essere utile avere dei livelli intermedi con referenti che possano aiutare il manager a prendere decisioni strategiche, si crea quindi un livello gerarchico intermedio.
• Potrebbe facilitare il coordinamento l'avere più livelli gerarchici che rispondano direttamente al manager agevolandolo nel processo di coordinamento.

Variabili di Raggruppamento della Macrostruttura

• differenziazione divisionale - il criterio per cui le sotto attività sono raggruppate ha a che fare con i fini o gli scopi dell'attività
• specializzazione funzionale - sotto-attività sono raggruppate tenendo conto della specializzazione, della componente specifica in quella funzione organizzativa

Forme di Assetto Organizzattivo

• macrostruttura semplice → dove sono basse sia la specializzazione che la differenziazione
• macrostruttura a matrice → funzione ibrida con specializzazione alta e differenziazione alta, è quindi un ibrido tra funzionale e divisionale.

Macrostruttura e Organigramma

• Un organigramma è la rappresentazione grafica della struttura organizzativa di un'azienda.

Macrostruttura Semplice

• la suddivisione dei compiti praticamente non esiste, tutti si occupano un po' di tutto
• c'è un capo che prende delle decisioni ma sotto di lui abbiamo persone che intervengono su tutte le attività, non c'è una separazione netta tra il tipo di attività che ciascuna persona deve svolgere.
• il capo è al centro del flusso di informazioni, prende le decisioni, coordina le attività dei suoi dipendenti.
• i dipendenti non hanno compiti formalizzati in mansioni e si coordinano tra di loro informalmente. Solo in caso di conflitti o eccezioni si rivolgono al superiore gerarchico.

Macrostruttura Funzionale

• Raggruppiamo le attività sulla base delle differenze tecniche
• la specializzazione funzionale ed è bassa la differenziazione divisionale
• L'idea è molto simile a quella della specializzazione, quindi nel tempo avrò sviluppato un Know how per sapere come fare le cose nel modo più efficiente possibile
• tendenzialmente il numero ideale di sottounità funzionali è da 5-7
• il dibattito sulla macrostruttura funzionale è strettamente correlato al flusso informativo

Macrostruttura Divisionale

• Qui il criterio di separazione e raggruppamento ha a che fare con i fini e il risultato
• il vertice coordina le diverse divisioni dando indicazioni, ma le divisioni sono indipendenti le une dalle altre. Le tre divisioni possono prendere quindi decisioni diverse l'una dall'altra (!n base ad esempio all'area geografica).
• Nella macrostruttura funzionale c'è invece molta interdipendenza, qui invece lavoriamo allo stesso prodotto ma con decisioni diverse.

Macrostruttura a Matrice

• Le macrostruttura a matrice è un ibrido tra divisionale e funzionale
• La matrice ha delega di poteri dal vertice lungo sia autorità orizzontale che verticale
• Le matrici possono gestire molte più informazioni, efficiente per efficacia e funzionalitá
• La sfida principale è conciliare i vari conflitti funzionali e divisionali

Produzione Interna vs Esterna

• E importante valutare attivita e come seguirle all'interno.
• La produzione esterna (Buy), garantisce efficienza e modula I contratti con i team
• La produzione interna (Make) mantiene la produzione organizzata all'interno, con suoi asset

Make vs Buy

• E molto importante considerare accordini fornitori, con attivita, beni e servizi
• In caso ci sia fabbisogno di personale, si richiede una agenzia
• Fondamentale comprendere che cosa ci sia dentro e fuori l'azienda, competenze e brevetti

Contratti

• Ridurre incertezze per l'organizzazione
• Evitare ritardi consegna e forniture inferiori all'azienda
• stabilisce le attese tra le parti

Contratto Psicologico

• Comprende sicurezza e aspetti extra economico come il clima e il luogo.
• Se non viene rispettato porta a risultati svantaggiosi.

Permeabilita` dei confini

• azienda verde (alto trade di incrocio fertilizzazione)
• azienda ad isola (basso grado sia contaminazione che permeabilit`a)
• azienda outsourcer (esaltato alto grado di permeabilit`a) ASETTI AD ISOLA O AD ARCIPELAGO Azienda madre coordina le aziende le performance dell'azienda separata. (joint venture)

Asseto da Outsourcer o a Confederazione

• Outsourcer = Alto grado permeabilit`a senza alterazione skill
• confederazione = Alto grado di incrocio e permeabilit`a(es:alleanza tra companie aeree) ESEMPIO DI ESTERNALIZZAZIONE NEL CASO DI LEGO: Nel 2006 parte della produzione del Gruppo LEGO Viene esternalizzata a Flextronics, ma nel 2008 finisce

Open Innovation e Blade.org (community collaboration)

• In questo assettto e` richiesto un alto ricorso alla esternalizzazione del personale qualificato, molto utilizzato nelle programmazioni softweare.

Macro/Micro STRUTTURA

• Analisi degli obbietivi, si compila una job descriptin -Ruolo/posizione e mansione
• Trasveraslitit`a skill richieste per favorire la colaborazione
• Descrizione del compiti (TASK -mansione)

Tipologie di asseto Micro/macro

• trasformazione
• transazione
• valutazione - compito cognitivo
• interazione
• creativo

Interpendenza e variabilitá

• Condizione, modalità svolgimento e risultato.
• classificata in generiche, sequenziali, reciroche

Microstruttura disciplinata-Reticolata

• bassa dipendenza e variazione - alta dipendenza e variazione

MisFit macro/micro

• Disciplinata - adeguate se stabile
• burocratica - adeguata se variabile
• modulare - se innovazione
• Reticolare - complessa, innovativa

Lezione P&G, Macrostruttura/Microstruttura

• analize la struttura organizzativa del P&G per quasi 50 anni.
• Dal azzurro (divisione) al Verde (matrice) di oggi

Risorse umane

• Fondamentale per raggiungere gli obbietivi
• Competense - abilitá ecc
• Assetto = Bottega, Fabbrica, Brigata e progeto.
• Strumentalita e modalità tra persoe e unita organizzative

Sistemi che definiscono I ruoli

• Economico e Financiario
• Markting - strategie di mercati
• Strategice - le strategie che adotta
• Personale - assunzioni
• Produttivo - sfruttare al massimi livelli
• Organizzativo - sistema di check up
• Rischio - Qualità compliance

Valori base dei Sistemi

• Formalizzazione
• Deentralizasine -

La Leadership

• Leader e` colui che da´ una visione
• come riconoscere il leader?
• leader a cosa serve

Leadership Teorie

• Teoreie dei tratti, leader si nasce. Caratteristiche BIOLOGICHE
• Estradizione, coscenziosità, bisogno di potere

Stili leadership

• Autocratico - Decidi solo.
• Lasises Faire - Poca supervisione.
• Partecipativo - Condivisione ideate

Elementi di leadership

• Propenzione alla delega
• Aversione all Incertezza

Stili di Leadership

• Maesto bassa delega: basso leader interviene -Capo reparta:no compromissi: no delega e no potere decisionale.
• Condotiero delega e visione
• Archietetto - alto potere su tutto.

Clima Organzzativo

• Definisce la moralitá delle persone - come percepiscono
• Contesto di alta Tensione e di basso grado di tensionamento
• Comunita - Basso Stress e tensione
• Cabia = alta tensione e poco compensto (regole)
• Squadra + Basso Stress e tensionamento alto compe
• Task Force = Alta tensione e alto compe

Gestione dei cambi

• Analisare la gestione
• Avere tempi di risorsa
• Flessibilitá per cambiare all' ambiete esterno

Spero che ti sia d'aiuto!