Organisationskultur og læring

Organisationskultur og læring

• Edgar Schein, Joanne Martin & Kunda Gideon beskriver begreber inden for organisationskultur og læring.

Scheins begreber om organisationskultur

• Artefakter: Synlige manifestationer af en organisations grundlæggende antagelser, men de er svære at afkode.
• Skueværdier: Bevidste værdier som medlemmer af organisationen stræber efter at opnå, som strategier, mål og etiske retningslinjer.
• Grundlæggende antagelser: Dybtliggende og usynlige overbevisninger, der tages for givet og styrer adfærd uden, at man er bevidst om det. Svære at ændre.
• Schein opstiller 7 dimensioner for at analysere en organisations grundlæggende antagelser.
  • Organisationens forhold til omgivelserne: Proaktiv eller reaktiv i forhold tileksterne forandringer.
  • Syn på menneskelig handling: Rationel/strategisk vs. følelser/intuition.

Ledelse ifølge Mintzberg

• Myte 1: Lederen er en reflekterende planlægger.
  • Fakta: Ledere arbejder i ubarmhjertigt tempo med skiftende aktiviteter uden at være særligt reflekterende.
• Myte 2: Lederen har ingen almene pligter.
  • Fakta: Rutineprægede opgaver som rituelle pligter, forhandlinger, informationsaktivitet og kontakt med kunder og aktører.
• Myte 3: Ledere har brug for store mængder af systematiseret, veldokumenteret data.
  • Fakta: Lederen foretrækker mundtlig, uformel kommunikation og telefonopkald, og foretrækker blød information.
• Myte 4: Ledelse er på vej til at blive en live videnskab eller en veletableret profession.
  • Fakta: Ledere handler ofte intuitivt og på baggrund af personlig erfaring. Mintzberg mener, at ledelse er nærmere en praksis.
• Mintzberg beskriver 10 lederroller.

Magt

• A.R. Kristensen & Fleming og Spicer diskuterer magtrelaterede begreber.
• Hård magt: Hvilke personer er magtfulde og hvem kan de udøve magt overfor?
• Blød magt: Hvilke identiteter, normer eller ideologier skaber magten?
• Gængse antagelser om magt:
  • Magt er noget, som nogen besidder og dermed kan spores tilbage til enkelte individer.
  • Magt er noget, som nogen gør imod andre og indebærer tvang. Magt er noget man kan undslippe, altså et episodisk fænomen snarere end konstant del af tilværelsen.

A.R. Kristensens synspunkter

• Fleksibilitet og forpligtelse: Øget fleksibilitet fører nødvendigvis ikke til mere uafhængighed, men i stedet til dybere forpligtelse over for virksomheden.
• Frihed som rettighed eller privilegium: Der skal være balance for at opretholde forpligtelsen til virksomhedens mål.
  • Rettighed: Medarbejdere har kontrol over deres tid og opgaver
  • Privilegium: Friheden er betinget af virksomhedens behov og interesser.
• Subtil kontrol og "Falsk bevidsthed": Medarbejdere kan føle sig frie, samtidig med at de er underlagt virksomhedens styring.
• Autonomi: Frihed ses som evnen til at bestemme, hvordan arbejdet skal udføres.
• Selvrealisering: Frihed ses som muligheden for at udvikle sig og opnå sit potentiale.

Fleming & Spicers fire ansigter af magt

• Episodisk: Identificerbare handlinger, som former andres adfærd.
• Tvang: Magt gennem tvang, kontrol og direkte undertrykkelse af modstand.
• Manipulation: Magt udøves indirekte ved at påvirke andre til at handle på en måde, der ikke nødvendigvis er åbenlys.
• Systemisk: Institutionelle, ideologiske og diskursive kræfter der påvirker organisatorisk aktivitet.
  • Strukturel magt udøves ved at skabe ulighed, hvor én part har overlegen kontrol.
• Vanskeligere at identificere modtager og aktør.

Læring og meningsskabelse

• Karl Weick (Hopper og Hammer) beskriver meningsskabelse.
• Mening: Mennesker søger mening, ikke nødvendigvis ny information.

1. Weick lægger vægt på fundering i identitetskonstruktion. Hvordan vi tolker situationer.
2. I retrospektivt, giver vi mening til handlinger efterfølgende.
3. Gennem "enactment" skaber organisationens medlemmer deres egen virkelighed gennem handlinger og interaktioner.
4. En social proces altid er bundet til en social kontekst.
5. En fortløbende proces er altid igangværende.
6. Selektivitet: Vi opfatter kun en del af virkeligheden.

Ledelsesroller ifølge Kotter

• Management: Handler om at organisere, planlægge og kontrollere for at sikre effektivitet.
  • Lægger mere vægt på operativ og administrativ del, sikre den daglige drift og håndterer kompleksitet.
• Leadership: Den proces der skaber forandring, inspirerer medarbejdere til at følge en retning.
  • Kommunikere en retning for fremtiden og få medarbejderne til at engagere sig.

Meningsskabelse ifølge Levitt & March

• Organisationer handler ikke nytteoptimerende eller rationelt.

• Deres handlinger er drevet af rutiner og baseret på passende eller legitime måder at operere.

• Historie afhængighed

• Mennesker søger information, ikke bare tal

• Organisationer leder efter løsninger i kendte områder først.

• Trial and Error: Organisationer lærer af deres fejl over tid.

• Ofte vil det der skaber søgningen være Trial and Error .

Forandring

• Kotter & Weick og Quinn beskriver forandring.
• Kotters forandringskurve viser faserne: chok/benægtelse, frustration, depression, eksperimenteren, beslutning og integration.
• Medarbejdere kan blive overvældede af modstridende informationer, føle usikkerhed, men kan begynde at tilpasse sig forandringen, når resultater viser sig.

Kotters 8 trins model

• Forandringsledelse der hjælper organisationer med at gennemføre transformationer.

• Fase 1: Skabe et fundament for forandring Trin i forandringsstrategien: Skabelse af nødvendighed, Etablering af koalition, udvikling af vision.

• Fase 2: Implementering af forandring

  • Trin i forandringsstrategien: Formidling af vision, skabe grundlag for handling.

Opfattelse af lederens rolle

• Integrationsperspektivet: Ser organisationskultur som en samlet, ensartet enhed med fælles værdier.
• Differentieringsperspektivet: Organisationskultur består af subkulturer, der kan være i konflikt med hinanden.
• Fragmenteringsperspektivet: Ser organisationskultur som dynamisk og kompleks, uden nødvendigvis enighed om værdier og normer.

Kontrol og identifikation i organisationer (Kunda)

• Normativ kontrol: Styre medarbejdernes adfærd ved at påvirke deres oplevelser, tanker og følelser.
• Kynisme: Medarbejderen erkender at værdier i kulturen er tomme, men vælger at navigere i systemet alligevel.
• Identifikation: Opstår når medarbejderne føler at de egne personlige værdier og kulturen stemmer overens.
• Neo-normativ kontrol: Fejring af forskellighed, men fortsat overholdelse af organisationens værdier og regler.

Weick & Quinn om forandring

• Episodisk forandring: Sker sjældent og ofte som resultat af eksterne chok.
• Change agent: En forandringsleder som styr forandringen fra top-down.

Kotter & Quinn om intervention for at skabe forandring.

1. Unfreeze - Organisationen "optøs"
2. Rebalance - Små justeringer og eksperimenter
3. Skaber langsom udvikling, der åbner for eksperimenter og innovation.

• Medarbejderdrevet og er ikke nødvendigvis en leder, men en ansat der skaber små forandringer gennem deres arbejde.

Generelle pointer

• Organisationer lærer gennem processer, der er udviklet baseret på tidligere erfaringer og anvendes til at opnå organisatoriske mål.
• Forståelse af hændelser sker snarere end at beskrive dem.