Misión, Visión y Objetivos de una Organización

Aquí están tus apuntes de estudio:

Misión, Visión y Objetivos

• La misión es la actividad principal de una organización, incluyendo productos/servicios, alcance geográfico, público objetivo, y cómo se producen o comercializan.
• Para definir la misión, existe una guía de seis preguntas clave.
• La visión es una definición abstracta e intangible que orienta a la misión.
• Los valores son principios y creencias fundamentales que guían el comportamiento, las decisiones y la cultura de la organización, influyendo en su operación y relaciones.
• La cultura es el conjunto de creencias, valores, normas y comportamientos compartidos que caracterizan a una organización, influyendo en su estructura, decisiones e interacciones.
• La cultura se transmite mediante símbolos, historia, tradiciones y liderazgo, siendo un factor determinante en la identidad de la organización y su capacidad de adaptación.
• Los objetivos tienen una duración superior a un año, mientras que las metas son a corto plazo y ayudan a alcanzar los objetivos.
• Tanto objetivos como metas tienen cinco componentes: horizonte temporal, atributo, unidad de medida, punto de partida y punto de cumplimiento.
• Dividir el horizonte temporal permite un seguimiento proporcional del objetivo y puede indicar la necesidad de cambios en los procesos.
• Al planificar objetivos y metas, es crucial considerar el entorno cambiante que afectará a la organización.

La Esencia de la Estructura según Mintzberg

• Organizaciones pequeñas y nuevas son orgánicas.
• Las recomendaciones de la tecnoestructura mejoran los procesos, transformando organizaciones orgánicas en burocráticas, basadas en la estandarización.
• La división de tareas y la coordinación de tareas son dos procesos clave en el diseño de la organización.
• Al dividir las tareas, surgen dos preguntas: ¿Qué tarea se realiza? y ¿A qué parte de la organización pertenece? (núcleo operativo, línea media, cumbre estratégica, tecnoestructura, staff de apoyo).

Mecanismos de Coordinación

• Ajuste mutuo: comunicación informal en tareas simples.
• Supervisión directa: figura responsable con poder sobre más de diez personas, formal o informal, que planifica, explica, asigna y ejecuta.
• Estandarización de procesos de trabajo: simplificación de procesos complejos gracias a la revolución industrial y segmentación de tareas para formar especialistas.
• La tecnoestructura diseña los procesos para asignar tareas, mientras que las organizaciones burocráticas juntan especialistas.
• Estandarización por objetivos: formalización de objetivos mediante métricas tras estandarizar los procesos (aplicando SD), que los miembros deben cumplir.
• Se puede dar en producciones (cantidad exacta), resultados (modificar procesos para mejorar) o por producto (receta exacta).
• Estandarización por destrezas: proceso PREVIO para ingresar a la organización a un puesto de trabajo donde se formó.
  • La formación puede ser formal (organización específica, como una facultad) o informal (conocimiento de la tarea, oficio enseñado).
• El ajuste mutuo, que inicia en tareas sencillas, se retoma en tareas complejas en la cumbre estratégica.

Estrategia como 5 P's

• La táctica es de menor duración, se encuentra en cualquier nivel, y puede ser ajustada, a diferencia de la estrategia que es una guía para la acción y no se apega estrictamente a lo planeado.
• Una estrategia fallida debe ser tomada como punto de aprendizaje para el futuro.
• Paralelismos medievales: análisis de virtudes, deficiencias propias y del enemigo, y movimientos probables.
• Hoy: análisis de fuerzas sociales y estructuras con estilos de mando y estímulos motivacionales.
• Principios generales aplicables: moral, sorpresa, astucia, dominio, reserva, flexibilidad. El concepto de estrategia exitosa varía.
• Paralelismo guerra-negocios: análisis minucioso del mercado y competidores.
• Estrategias formales efectivas: logran metas, imponen políticas, llevan a cabo programas con recursos suficientes.
• Unidades organizacionales y acciones coordinadas y reguladas; consideración de lo impredecible.
• Posición sólida y flexible en áreas clave para aumentar el control sobre el entorno. Flexibilización para adaptarse a entornos cambiantes.

Estrategia y sus Cinco Dimensiones

• Plan FUT: guía específica, desarrollada conscientemente antes de las acciones.
• Pauta AHO: respuesta no deliberada a la estrategia del rival.
• Patrón PAS: consistencia inferida del comportamiento pasado, transformándose en PLAN si es deliberado e intencional.
• Perspectiva ADEN: cómo la organización quiere ser percibida internamente, compartida por los miembros.
• Posición AFUE: mira "hacia afuera", mediando entre la organización y el entorno, buscando un nicho y fidelización del cliente.
• Estrategia deliberada: asumida por un patrón, proviene de la alta gerencia, intenciones precisas.
• Ausencia de consistencia = ausencia de estrategia.
• Estrategias en extremos o zonas medias, considerando aspectos deliberados y emergentes.
• Las estrategias pueden ser tácticas de otro nivel y están relacionadas con diversos aspectos (productos, clientes, etc.).
• Resaltar que las organizaciones construyen estrategias basadas en éxitos pasados.
• Adaptación del plan o posición, pero no de la perspectiva.
• Competencia y complementación entre las definiciones, enriqueciendo el concepto.
• La estrategia va más allá de confrontar enemigos, conduciendo al análisis organizacional.

Visión Sistémica de la Empresa

• La administración busca corregir las fallas organizacionales.
• Los estudios clásicos de Fayol y Taylor veían las organizaciones como sistemas cerrados, lo que generó críticas y falta de evidencia empírica.
• La "Teoría General de los Sistemas" plantea el estudio con sistemas abiertos que interactúan con el entorno.
• La relación simbiótica con el entorno es esencial.
• La revolución industrial marca el fin del feudalismo y el surgimiento de las fábricas.
• Las organizaciones operan como sistemas de inputs, throughput y outputs con retroalimentación.
• Inputs:
  • Materia prima: no siempre tangible, información o datos.
  • Tecnología: herramientas para tareas organizacionales.
  • Inversión: recursos o inmuebles, no solo económicos.
  • RRHH: el activo más valioso, compuesto por las personas.

Cultura y Poder

• La moda pasajera que persiste se transforma en cultura. La legislación influye en el entorno y en la organización.
• La cultura no es rígida, sino versátil, en constante interacción con el entorno, requiriendo tiempo y análisis para cambiar.
• Une a los miembros y la fortaleza de ese vínculo determina la solidez cultural.
• Las relaciones con proveedores dependen de la cultura organizacional.
• Prioridades y culturas se crean en base a las diferencias (tiempos, márgenes).
• La cultura se aprende, comparte y transmite.
• Incluye aspectos intangibles (valores) y observables (vestimenta).

Elementos de la Cultura

• Ritos y ceremonias:
  • Transición/inducción: bienvenida a nuevos integrantes.
  • Refuerzo: reafirmar identidades con premios.
  • Renovación: capacitar para el cambio.
  • Integración: fiestas para conectar a los miembros.
• Historias: meter verdades o mentiras que llevan a un comportamiento.
• Símbolos: manifestaciones múltiples, como oficinas o colores de casco.
• Lenguaje: uso de palabras o idiomas según la organización.
• Tipos de cultura (4):
  • Adaptables: enfoque externo en ambientes cambiantes.
  • Participativas: enfoque interno y compromiso con los resultados.
  • De la misión: enfoque externo en ambientes estables.
  • Consistentes: enfoque interno en ambientes estables.
• Ideología: vinculación y desarrollo de vínculos basados en la ideología.
  • Etapa I: líder e inspirados seguidores.
  • Etapa II: formación de patrones y tradiciones a medida que la organización crece.
  • Etapa III: ideología instaurada, valores y creencias claros. Natural, seleccionada, evocación, calculada.
• Poder: divide la organización, capacidad de influencia o coacción.
  • La organización puede ser una herramienta, no necesariamente significa usarla.
  • Un líder puede ejercer poder.
  • La política es el ejercicio del propio poder para lograr un fin.
• Fuentes de Poder Mandos Altos de la org: La estructura del poder de la organización y de donde este recide.
  • Formal: poder dictaminar.
  • Recursos: manejar bienes ajenos.
  • Premisas e información: saber algo que otros desconocen.
  • Red: de contactos.
• Fuente de Poder para Sectores: dependencia a otros sectores
  • Recursos financieros, centralidad, sustitución, Manejo de Incertidumbre.
• Poder como Función Institucional: relaciones favorables de intercambio, mejorar relación con los proveedores.
• Política: ejercer una influencia o coacción. Tipos:
  • En toda la organización
  • De alto nivel
  • Sectorial

Partes de la organización y Mecanismos de coordinación

• Núcleo operativo: operarios que cumplen cuatro funciones:
  • Asegurar insumos.
  • Transformar insumos.
  • Distribuir producciones.
  • Proveer apoyo.
• Es el sector que más se intenta normalizar.
• Necesita componentes administrativos que llegan a partir de la línea media.
• Cumbre estratégica: dirección general que asegura que la organización cumpla su misión y satisfaga a quienes la controlan. Obligaciones:
  • Supervisión directa, administración de condiciones fronterizas, desarrollo de la estrategia.
• La estrategia debe ser una fuerza mediadora.

La línea media, tecnoestructura y staff de apoyo

• Línea media: une el núcleo operativo con la cumbre estratégica; su función es intercambiar información.
• La estandarización es mínima.
• Los miembros se unen a un objetivo en común.

Parámetros de Diseño

• Medios formales y semiformales con pautas estables de comportamiento.
• Parametrizar es establecer pautas como con la configuración de un celular nuevo.
• Diseño de posiciones individuales:
  • Especialización de la tarea:

    • Relación con el nivel esperado de productivad

      • Horizontal: Cantidad de actividades, Ampliación horizontal → En un mismo puesto de trabajo se agregan tareas. más control.

    • Vertical: control de la persona

      • Estructura de una tarea.

2. Formalización del comportamiento: Delimitar libertad a las personas en la manera de actuar.
   • Por posición del trabajo
   • Por la corriente del trabajo
   • Por reglas políticas