Kultura Organizacyjna i Struktura Firmy

Kultura Organizacyjna

• Jest to osobowość konkretnego przedsiębiorstwa, która przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek oraz grup społecznych.
• Kultura organizacyjna widoczna jest także w sądach, postawach, sposobie rozwiązywania problemów, budowie hal produkcyjnych i estetyce wnętrz.
• Składa się z dominujących wartości i norm postępowania, które są charakterystyczne dla danej organizacji i oparte na założeniach.
• Kultura organizacyjna wyraża się przez artefakty zewnętrzne, będące sztucznymi tworami danej kultury.

Funkcje Kultury Organizacyjnej

Zewnętrzne

• Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji.
• Integruje uczestników organizacji.
• Oferuje jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów pracy.
• Umożliwia ulepszanie środków i zmianę celów, jeśli jest to konieczne.

Wewnętrzne

• Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy.
• Definiuje granice grupy.
• Wyznacza zasady władzy.
• Zawiera kryteria nagradzania i karania.

Rodzaje Zmian Kulturowych

• Błędne koło: Organizacja nie uczy się na własnych doświadczeniach i reaguje na problemy w sposób tradycyjny, obwiniając czynniki zewnętrzne za brak sukcesów.
• Rewolucja kulturowa: Szybka i radykalna zmiana, w której wszystko, co stare, jest uznawane za nieefektywne i zwalczane są tradycyjne zachowania i postawy.
• Zmiany ewolucyjne: Wprowadzane stopniowo, oddziałują na podsystem społeczny w sposób bardziej lub mniej bezpośredni, powoli zmieniając system norm i wartości.

Klasyfikacja Kultury Organizacji

• Kultura „wszystko albo nic”: Opiera się na motto „pokaż mi górę, a zdobędę ją”, charakteryzuje się dynamizmem, niekonwencjonalnym językiem, bojowością i uznaniem dla nieprzeciętnych osiągnięć. Nie dopuszcza się okazywania emocji, które nie wynikają z bólu.
• Kultura „chleba i igrzysk”: Kładzie nacisk na współpracę w zespole, przyjazne i ujmujące zachowanie, aktywność oraz częste odznaczenia i nagrody. Jej głównym celem jest wykorzystanie możliwości otoczenia.
• Analityczna kultura przedsięwzięć: Traktuje otoczenie jako potencjalne zagrożenie, nad którym próbuje się zapanować poprzez analizy, opiera się na racjonalności naukowo-technicznej, hierarchii władzy i doświadczeniu.
• Kultura procesu: Opiera się na perfekcyjnej i dyskretnej realizacji zadań, wysokim stopniu formalizacji i wzorcach zabezpieczenia przed negatywnymi skutkami działań oraz hierarchii.

Struktura Organizacyjna Firmy

• Jest to ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych między elementami organizacji, które są zgrupowane w komórki i jednostki organizacyjne, umożliwiając w ten sposób osiągnięcie celów.

Elementy Struktury Organizacyjnej

Stanowisko Organizacyjne

• Jest podstawowym elementem struktury organizacyjnej,
• To miejsce zajmowane przez pracownika, które jest określone przez zakres realizowanych funkcji (obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności), relacje z innymi stanowiskami oraz rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia.

Komórka Organizacyjna

• Jest zespołem składającym się z kierownika i podległych mu członków zespołu.
• Realizuje cel działania, który jest zharmonizowany z celem działania całej organizacji,
• Jest najmniejszą jednostką organizacyjną.

Jednostka Organizacyjna

• Jest to zbiór komórek organizacyjnych, którymi kieruje zwierzchnik.

Wyznaczniki Struktury Organizacyjnej

• Strategia: Misja i wyznaczone cele kształtują linie podporządkowania, kanały komunikacji, mechanizmy planowania i podejmowania decyzji.
• Technologia: Metody wytwarzania wyrobów wpływają na koordynację, poziom podejmowania decyzji i wielkość komórek organizacyjnych.
• Ludzie: Powiązani z działalnością organizacji, w tym klienci, odbiorcy i dostawcy.
• Wielkość organizacji: Większe organizacje charakteryzują się wyższą specjalizacją i sformalizowanymi procedurami.
• Otoczenie organizacji: Potencjał, złożoność i niepewność otoczenia wpływają na trwałość i wzrost organizacji.

Wymiary Struktury Organizacyjnej

• Wymiar konfiguracji: Liczba poziomów hierarchii, rozpiętość kierowania, usytuowanie elementów.
• Wymiar centralizacji: Struktura władzy w organizacji i stopień autonomii systemu.
• Wymiar specjalizacji: Podział pracy i obowiązków.
• Wymiar standaryzacji: Typowość działań i procedur.
• Wymiar formalizacji: Zakres, w jakim łączność i reguły postępowania są unormowane w dokumentacji organizacyjnej.

Zasady Kształtowania Struktur

• Zasada celowości: Jasne określenie celów organizacji i jej elementów.
• Zasada łączenia celów cząstkowych w ogólny: Grupowanie stanowisk w komórki i jednostki wyższego rzędu.
• Zasada specjalizacji: Grupowanie elementów struktury według jednorodnych zadań.
• Zasada koordynacji: Sposoby współdziałania członków organizacji.
• Zasada równowagi zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności: Odpowiednie przydzielenie zadań i uprawnień.
• Zasada jednoosobowego kierownictwa: Każde stanowisko pracy podlega tylko jednemu kierownikowi.
• Zasada ustalania racjonalnych granic nadzoru: Przestrzeganie racjonalnej wielkości zespołu, którym może sprawnie kierować przełożony.

Klasyczne Struktury Organizacyjne

Cechy Liniowej

• Hierarchiczne powiązanie wszystkich komórek organizacyjnych.
• Występuje w bardzo małych organizacjach.
• Gwarantuje jedność kierownictwa (każdy pracownik ma tylko jednego bezpośredniego przełożonego).
• Pracownik i jego stanowisko pracy są powiązane z nadrzędną jedną linią - droga służbowa.
• Brak, specjalizacji funkcji kierowniczych (kierownik zajmuje się wszystkimi funkcjami realizowanymi w komórce).

Zalety Struktury Liniowej

• Jednoosobowe kierownictwo.
• Możliwość szybkiego podejmowania decyzji.
• Łatwość utrzymania dyscypliny.
• Indywidualna odpowiedzialność.
• Łatwość przejrzystego ustalania zakresów kompetencji i odpowiedzialności.

Wady Struktury Liniowej

• Mała elastyczność działania i sztywność.
• Duża centralizacja, która daje w efekcie niepełne wykorzystanie indywidualnych zdolności wykonawców.
• Trudności w opanowaniu przez kierowników wiedzy o funkcjonowaniu całej organizacji.

Cechy Funkcjonalnej

• Dominacja zależności funkcjonalnych nad hierarchicznymi.
• Specjalizacja stanowisk kierowniczych w realizacji określonych funkcji.
• Prawo kierowników funkcjonalnych do bezpośredniego ingerowania w pracę wykonawców.
• Każdy z pracowników podlega wielu kierownikom funkcjonalnym.
• Opiera się na specjalizacji pracy kierowniczej, wykonawca jest powiązany z przełożonymi funkcjonalnymi.

Zalety Struktury Funkcjonalnej

• Planowe wprowadzenie daleko posuniętego podziału pracy i specjalizacji również w sferze kierowania.
• Zdolność szybkiego reagowania na zmienioną sytuację systemu.
• Możliwość korzystania przez wykonawców z kompetentnej rady przełożonych funkcjonalnych.
• Fachowość podejmowanych decyzji.

Wady Struktury Funkcjonalnej

• Trudności w rozstrzyganiu zakresu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych.
• Możliwość otrzymania przez wykonawców sprzecznych poleceń.
• Naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa.

Cechy Struktury Sztabowo-Liniowej

• Obok komórek typowo liniowych występują sztaby, czyli stanowiska doradców.
• Komórki sztabowe służą fachową pomocą stanowiskom kierownictwa liniowego, nie tworząc oddzielnych pionów funkcjonalnych.
• Brak uprawnień do wydawania poleceń wykonawcom.
• Zadaniem jest odciążenie kierowników komórek liniowych w realizacji ich funkcji podstawowych.

Zalety Struktury Sztabowo-Liniowej

• Przestrzeganie jednoosobowego kierownictwa.
• Możliwość korzystania z opinii wysoko wykwalifikowanych ekspertów.
• Możliwość specjalizacji funkcjonalnej w sferze zarządzania.
• Szybkość podejmowania decyzji.
• Prostota i przejrzystość konstrukcji.
• Odciążenie komórek liniowych.

Wady Struktury Sztabowo-Liniowej

• Możliwość utożsamiania się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym.
• Możliwość sporów między kierownikami komórek sztabowych i komórek wykonawczych.
• Niebezpieczeństwo przecenienia lub niedoceniania rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

Nowoczesne Struktury Organizacyjne

Struktura Dywizjonalna

• Linie produkcyjne umieszczane są w odrębnych jednostkach organizacyjnych (dywizjach), w których realizowane są wszystkie funkcje pomocnicze.
• Naczelne kierownictwo (kwatera główna) kontroluje działania podległych jej jednostek jedynie przez sprawowanie kontroli finansowej.
• Każda jednostka może mieć inną strukturę organizacyjną - należy ją dostosować do celów realizowanych przez jednostkę.
• Kierownictwo jednostki (dywizji) ponosi odpowiedzialność operacyjną.
• Kierownictwo naczelne (kwatery głównej) ponosi odpowiedzialność strategiczną.

Zalety Struktury Dywizjonalnej

• Wzmocnienie kontroli finansowej na szczeblu centrali oraz kontroli strategicznej.
• Koncentracja na wewnętrznej efektywności.
• Zapewnienie wzrostu firmy.
• Uwolnienie prezesa firmy od kontroli operacyjnej;
• Decentralizowanie odpowiedzialności.

Wady Struktury Dywizjonalnej

• Powoduje wysokie koszty administracyjne przez dublowanie funkcji sztabowych i komórek funkcjonalnych na szczeblu centrali oraz dywizjach.
• Stwarza konkurencję między szefami dywizji i niejednokrotnie brak współpracy.
• Powoduje kłopoty z ustaleniem właściwego stopnia delegacji kompetencji decyzyjnych na szczeblu dywizji. Stwarza konkurencje o zasoby.

Struktura Projektowa

• Składa się z zespołów projektowych powoływanych do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze.
• Zespoły te mogą spełniać wiele funkcji.
• Struktura ta może przybierać formy komórki sztabowej, która koordynuje realizację projektu lub struktury projektowej z uprawnieniami komórek liniowych.

Zalety Struktury Projektowej

• Wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów.
• Bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązanie problemów.
• Krótkie drogi komunikacyjne i szybki podejmowanie decyzji.
• Duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy.
• Znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu projektowego.
• Odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania.

Wady Struktury Projektowej

• Trudność w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej.
• Niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi.
• Niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużenia realizacji projektu w nieskończoność.
• Trudność w koordynacji działań, szczególnie gdy w organizacji realizowanych jest jednocześnie kilka projektów.
• Trudność natury psychologicznej i socjologicznej.

Struktura Macierzowa

• Dwa wymiary podporządkowania służbowego.
• Odchodzi się w niej od zasady jedności kierowania.
• Wprowadza dwa kanały podległości, co w połączeniu z koniecznością negocjowania i szukania kompromisu wprowadza nowy klimat w organizacji.
• Kierownicy poszczególnych wymiarów zajmują równorzędną i równoprawną pozycję.
• Zjawisko dualizmu uprawnień decyzyjnych (pracownicy otrzymują polecenia z dwóch równoważnych źródeł).

Zalety Struktury Macierzowej

• Równorzędne traktowanie wymiaru przestrzennego i produktywnego.
• Wprowadzenie zasady wzajemnej kontroli i równowagi między elementami struktury.
• Zachęcenie pracowników do współpracy.
• Rozwiązywania konfliktów i koordynacja działań pokrewnych.

Wady Struktury Macierzowej

• Jest organizacją trudną do zarządzania z powodu dużego rozbudowania.
• Nieproporcjonalnie wiele czasu na proces negocjacyjny i podejmowanie decyzji.
• Powoduje zwiększenie zbiurokratyzowania struktury;
• Może hamować kreatywność członków organizacji.

Struktura Holdingowa

• Organizacja prowadzi zróżnicowaną działalność w różnych.
• Każda z jednostek jest praktycznie niezależna kapitałowo i organizacyjnie;
• Jednostki są powiązane z centralną jedynie prawnie i kapitałowo.
• Kierownictwo holdingu prowadzi tyko zarządzanie portfelowe.
• Bezpośredni wpływ na działalność poszczególnych jednostek tworzących holding jest przez wydelegowanych przedstawicieli w radach nadzorczych.

Zalety Struktury Holdingowej

• Zapewnienie jasnego i logicznego podziału odpowiedzialności miedzy kierownictwem holdingu a jednostkami (firmami) tworzącymi go.
• Ulokowanie odpowiedzialności za strategię działalności na szczeblu jednostek.
• Uwolnienie kierownictwa centrali od działalności strategicznej a skoncentralizowanie się na zarządzaniu portfelowym.
• Pozostawienie całkowitej autonomii jednostką tworzącym holding.

Wady Struktury Holdingowej

• Brak współpracy miedzy jednostkami organizacyjnymi tworzącymi holding.
• Brak wspólnej strategii działania i efektu synergetycznego.
• Uzależnienie kierownictwa od działalności firm tworzących holding.
• Częsty niedobór informacji na szczeblu centrali o rzeczywistej sytuacji w poszczególnych jednostkach.
• Nadmierna koncentracja na krótkookresowych korzyściach finansowych.

Metody Zarządzania Firmą

• Czynności rachunkowe.
• Handlowe.
• Produkcyjne.
• Administracyjne (planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie).

Zarządzanie

• Podejście funkcjonalne: Działania służące kierowaniu procesami pracy oraz funkcja, która kieruje użyciem zasobów i koordynuje funkcje rzeczowe.
• Podejście instytucjonalne: Grupa osób lub szczebel kierowniczy, który ma uprawnienia do wydawania poleceń.
• Podejście systemowe: Dynamika działania organizacji gospodarczej jako systemu techniczno-ekonomicznego i społecznego w warunkach gospodarki rynkowej, wymaga rozwiązywania problemów dotyczących otoczenia i struktury wewnętrznej.

Elementy Procesu Zarządzania

• Kreacja nowej koncepcji: Myśli dotyczącej aktywności przedsiębiorstwa.
• Inicjacja działań innowacyjnych: Opracowanie projektu decyzji i ich podjęcie.
• Programowanie: Opracowanie planu działania.
• Realizacja programu: Działalność stymulacyjna i leadership oraz uruchomienie działań motywujących zespół.
• Kontrola: Sprawdzenie, czy programy i działania zostały zrealizowane zgodnie z założeniami i czy osiągnięto cele.

Style Procesu Zarządzania

• Technokratyczno-analityczny: Działania oparte na różnorodnych analizach.
• Polityczny: Związany ze zjawiskiem typowych sytuacji konfliktowych, przybierający formę uzgodnień, przetargów i perswazji.
• Przedsiębiorczy: Typowy dla szybkich decyzji w warunkach zagrożenia, z elementami spontaniczności.

Organizowanie

• Skoordynowany zespół czynności wykonywany przez personel firmy w celu realizacji zadania zleconego przez przełożonego.
• Sposób ułożenia lub przydziału pracy członkom organizacji dla sprawnego osiągnięcia celu.

Etapy Procesu Organizowania

• Ustanowienie całej pracy.
• Podział pracy na czynności logiczne możliwe do zrealizowania.
• Łączenie pracy w zespoły wg podobieństwa realizowanych zadań.
• Koordynowanie pracy członków organizacji w harmonijną całość.
• Sprawdzenie skuteczności organizacji i wprowadzenie poprawek.

Więzi Organizacyjne

• Służbowe (hierarchiczne): Zależność podwładnego od przełożonego.
• Funkcjonalne (nie hierarchiczne): Pomaganie i doradzanie zgodnie z wyznaczonymi przepisami.
• Informacyjne: Obowiązek wzajemnego informowania członków zespołu o stanie organizacji.
• Techniczne: Wynikają z podziału pracy i wzajemnego uzależnienia członków zespołu podczas realizacji wspólnego celu.

Hierarchia i Podział Władzy

• Uprawnienia i odpowiedzialność.
• Stopień autonomii (samodzielności i inicjatywa).
• Rozpiętość kierowania.
• Jedność rozkazodawstwa.
• Liniowość drogi służbowej.
• Stopień centralizacji i decentralizacji.
• System komunikacji i informacji między stanowiskami pracy.