Organisation und Verfahren lernen!

Kapitalwert-Methode: Grundlagen

• Der Kapitalwert (C) berücksichtigt sowohl die Höhe als auch den Zeitpunkt von Zahlungen, wobei zukünftige Zahlungen diskontiert werden.
• Der Kalkulationszinssatz (i) sollte die Kapitalkosten des Investors widerspiegeln, was seiner geforderten Mindestverzinsung entspricht.
• Wenn zwischenzeitlich Überschüsse entstehen, wird angenommen, dass diese zu diesem Kalkulationszinssatz reinvestiert werden können.
• Als interner Zinsfuß wird der Diskontsatz bezeichnet, bei dem der Kapitalwert gleich Null ist.

Interpretation des Kapitalwertes

• Ein Kapitalwert von Null bedeutet, dass ein Anleger sein Kapital mit Zinsen zum Kalkulationszinssatz zurückerhält.
• Ein Kapitalwert über Null deutet darauf hin, dass ein Investor die Anlage nur aufgeben würde, wenn er einen Betrag in Höhe des Kapitalwerts zusätzlich erhält

Kapitalwert: Erweiterte Interpretation

• Alternativ kann ein Investor bei einem Kapitalwert über Null Kredite in Höhe des Kapitalwerts und des Investitionsbetrags aufnehmen, diesen Kapitalwert sofort konsumieren und alle Kredite später mit Gewinnen aus der Investition abzahlen.

Kapitalwert: Vergleich von Investitionen

• Um Anlagealternativen mit unterschiedlichen Anfangsinvestitionen und Nutzungsdauern zu vergleichen, sollten Differenz- oder Komplementärinvestitionen berücksichtigt werden.

Beispiel zum Digitalisierungssystem des Bundesarchivs

• Das Bundesarchiv plant, sein altes Archivierungssystem durch ein neues Digitalsystem für historische Bilder und Grafiken zu ersetzen und seine Dienste gegen Gebühr auch Dritten anzubieten.
• Für 2015 sind Ausgaben von 50.000 € für das neue System, Einnahmen von 5.000 € aus dem Altsystem und 8.000 € für die Schulung geplant.
• Von 2016 bis 2020 sind jährliche Einnahmen von 36.000 € durch Mieteinnahmen und jährliche Ausgaben von insgesamt 1.200 € für Energiekosten und 360 € für Wartungskosten geplant.
• Das Archiv zahlt jährlich 18.000 € für Systemadministration und 12.000 € für Systembedienung, von denen 8.000 € von Kunden erstattet werden.
• Die Aufgabe besteht darin, eine Kapitalwertberechnung bei einem Zinssatz von 4,5 % durchzuführen und die Ergebnisse zu interpretieren.

Kapitalwertmethode: Weitere Details

• Die Kapitalwertmethode berechnet den aktuellen Wert aller Projektzahlungen.
• Ein positiver Kapitalwert zeigt, dass das Bundesarchiv zum heutigen Wert mehr Einzahlungen als Auszahlungen erhält.
• Der Wert des Projekts entspricht einer einmaligen heutigen Einnahme von 3.718,50 €.
• Es wird von identischen und über die Zeit unveränderten Soll- und Habenzinsen sowie von einer vollständigen Sicherheit zukünftiger Zahlungsströme ausgegangen.

Fahrdienstausgliederung

• Ein Bundesamt erwägt, seinen Fahrdienst in eine GmbH auszugliedern und entgeltliche Dienstleistungen für andere Behörden anzubieten, wobei der Fahrdienstbedarf der betroffenen Behörden ermittelt wird.
• Für das Jahr 2015 sollen der Fuhrpark für 125.000 € erneuert und Altfahrzeuge für 50.000 € verkauft werden.
• Es werden jährliche Fahrerausgaben von 48.000 € pro Fahrer und eine Kilometerleistung von 55.000 km pro Fahrzeug angenommen, davon 200.000 km für andere Behörden.

Kosten- und Ertragssituation Fahrdienst

• Die Ausgaben pro Kilometer für Wartung und Kraftstoff belaufen sich auf 0,12 €.
• Die Ausgaben für Versicherung und Steuer betragen 600 € pro Fahrzeug.
• Der Erstattungsbetrag von Nutzung anderer Behörden beträgt 1,45 €/km.
• Von 2016 bis einschließlich 2019 gibt es keine Erneuerung des Fuhrparks und alle übrigen Werte bleiben gegenüber 2015 unverändert.
• Die Aufgabe ist es, mit einem Zinssatz von 4,5 % eine Kapitalwertberechnung zu erstellen und das Ergebnis zu interpretieren.

Jährliche Aus- und Einzahlungen Fahrdienst

• Jährliche Auszahlungen (2015-2019): 5 * 48.000 € (Fahrer) + Versicherung usw. (5 * 600 €) + Kilometer (5 * 55.000 * 0,12 €) = 276.000 €
• Jährliche Einzahlungen (2015-2019): 200.000 * 1,45 € (Erstattung) = 290.000 €
• Einmalige Zahlungen (2015): Anschaffung (5 * 25.000 € = 125.000 €), Verkauf (50.000 €)

Übergang von quantitativen zu qualitativen Verfahren

• Die Wirtschaftlichkeit wird als Nutzen im Verhältnis zum Ressourceneinsatz definiert (Ertrag im Verhältnis zum Aufwand).
• Quantitative Methoden (Kostenvergleich, Kapitalwert) konzentrieren sich auf den Ressourcenverbrauch und quantifizieren monetäre Werte.
• Qualitative Aspekte (Nutzen), die sich nicht monetär quantifizieren lassen, werden nicht berücksichtigt.
• Ziel der Nutzwertanalyse (Scoring-Verfahren) ist die Transformation subjektiver Werturteile in Zielerreichungsgrade, um die Entscheidungsfindung transparenter zu machen.

Vorgehensweise bei der Nutzwertanalyse

• Schritt 1: Bestimmen Sie die Ziele (Zielkriterien).
• Schritt 2: Weisen Sie den Zielkriterien Gewichte zu.
• Schritt 3: Ermitteln Sie die möglichen Handlungsalternativen.
• Schritt 4: Bewerten Sie die Alternativen anhand eines Punktesystems.
• Schritt 5: Berechnen Sie die Teilnutzwerte für jede Alternative.
• Schritt 6: Bestimmen Sie den Gesamtnutzwert für jede Alternative (= Rangfolge der Alternativen = Entscheidung).
• Schritt 7: Führen Sie bei Bedarf eine Sensitivitätsanalyse durch.

Schritt 1: Zielbestimmung (Zielkriterien)

• Vollständigkeit: Es dürfen keine relevanten Aspekte ausgelassen werden und es dürfen keine versteckten Ziele vorhanden sein.
• Redundanzfreiheit: Ziele dürfen sich nicht wiederholen (z.B. „Hohe Reichweite und großer Tankinhalt").
• Unabhängigkeit: Ziele sollten sich gegenseitig nicht beeinflussen (z.B. Tankinhalt und Benzinverbrauch beeinflussen die Reichweite).
• Einfachheit: Ziele sollten verständlich und messbar sein.
• Nicht monetäre Ziele (z. B. geringe Kosten) sind zu vermeiden.

Schritt 2 & 3: Gewichtete Ziele und Handlungsalternativen

• Ordnen Sie jedes Ziel subjektiv mit einem Wert zwischen 0 und 100 % (oder zwischen 0 und 1) zu, wobei die Summe der Gewichte 100 % (oder 1) betragen sollte.
• Die Gewichte der Unterziele unter einem Oberziel müssen sich ebenfalls zu 100 % (oder 1) summieren.
• Ermitteln Sie alle theoretisch realisierbaren Alternativen und denken Sie an eine Null-Alternative.

Schritt 4: Alternativen bewerten

• Die Bewertung beinhaltet zwangsläufig subjektive Elemente, analytische Unterstützungsverfahren können die Transparenz erhöhen.
• Für nicht-quantitative Ziele: (0) Ziel nicht erreicht, (1) nur Mindestanforderungen erfüllt, (2) niedriger Zielertrag, (5) durchschnittlicher Zielertrag, (8) hoher Zielertrag, (10) optimales Ergebnis.
• Für quantitative Ziele: (0) Festgelegte Untergrenze verfehlt oder Intervallbereiche.

Schritt 5 & 6: Teil- und Gesamtnutzwerte

• Multiplizieren Sie die Zielgewichte mit der jeweiligen Bewertung, um Teilnutzwerte zu berechnen.
• Die Summierung der Teilnutzwerte ergibt den Gesamtnutzwert.
• Die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzwert bietet die beste Option.

Schritt 7: Sensitivitätsanalyse

• Die Nutzwertanalyse ist subjektiv, transparent und kann durch eine Sensitivitätsanalyse beeinflusst werden.
• Überprüfen Sie, wie sich Änderungen in Zielgewichten oder Bewertungen auf die Ergebnisse auswirken, um die Robustheit der Entscheidung zu testen.

Empfehlungswert für die Gesamtwirtschaftlichkeit

1. Wenn Nutzwerte nahezu identisch, jedoch Kosten unterschiedlich sind: Die kostengünstigste Alternative ist wirtschaftlich.
2. Wenn Kosten nahezu identisch, jedoch Nutzwerte unterschiedlich sind: Die Alternative mit dem größten Nutzwert ist wirtschaftlich (Maximalprinzip).
3. Wenn Nutzwerte und Kosten unterschiedlich sind: Die Entscheidung ist nur dann eindeutig, wenn eine Alternative geringere Kosten und höhere Vorteile bietet; Andernfalls sind eine Begründung und eine angemessene Abwägung erforderlich.

Beispiel Nutzwertanalyse

• Eine Behörde muss 10 Computerarbeitsplätze einrichten und wählt zwischen drei alternativen Beschaffungsvarianten. Variante A verursacht durchschnittliche jährliche Kosten von 24.600 €, Variante B verursacht 25.500 € und Variante C verursacht 25.550 €.
• Variante C wird in Bezug auf die Benutzerfreundlichkeit als sehr gut, Variante A als durchschnittlich und Variante B als schwach eingeschätzt.
• Variante A ist in Bezug auf die Leistung besonders schnell, während die Varianten B und C als mittelmäßig schnell gelten.
• Software in üblicher Qualität wird für B und C angeboten, während A-Software als weniger "stabil" gilt.
• Variante C hat den höchsten Nutzwert und ist somit die empfehlenswerteste Alternative.

Wirtschaftlichkeitsempfehlung mit zusätzlicher Infomration

• Um das günstigste Kosten-Nutzen-Verhältnis zu erreichen, sollte Alternative B unabhängig von der anderen Information ausgeschlossen werden - Die Kombination des kleinsten Nutzwerts mit den zweithöchsten Kosten sollte ausgeschlossen werden.
• Würden Nutzwerte stärker als Kosten berücksichtigt, wäre die teuerste Alternative C zu wählen.
• Bei primärer Kostenverfolgung wäre die zweitnützlichste Alternative A zu wählen. Zu beachten ist, dass eine einfache Gegenüberstellung, dass „Nutzen zu Kosten“ kein valides Urteil ermöglicht.

Organisationslehre: Bereiche der Überprüfung

• Grundlagen der Organisation
• Stellenbildung
• Ermittlung des Personalbedarfs
• Leitungssysteme
• Dokumentation
• Prozessgestaltung und Prozessoptimierung

Definition Organisation durch Perspektiven

• Funktionale Sichtweise: dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen
• Institutionelle Sichtweise: Systeme von Regeln und Sanktionen, die verbindlich vorschreiben, wie Aufgaben von Personen intern bearbeitet werden, wobei formale oder informelle Ordnungen möglich sind
• Instrumentelle Sichtweise: Methode zur Gestaltung von Über- und Unterordnungsbeziehungen, Verteilung von Entscheidungsbefugnissen, etc., wodurch Organisation zur Führungsaufgabe wird.

Benötigte Organisation

• Organisation: generelle und dauerhafte Regelungen
• Improvisation: provisorische, kurzfristige Regelungen
• Disposition: fallweise, einmalige Regelungen

Schritte der Organisationsentwicklung

Die Aufgaben der Organisation sind unterteilt in

• die Identifizierung durch die Gesamtaufgaben
• die Zerlegung, wie die Aufgaben in Teilaufgaben zerlegt werden
• die Kritik, ob eine Teilaufgabe erforderlich ist
• Zusammenfassung und Stellenbildung

Aufbauorganisation: Schritte 5-8

• Quantitative Personalbedarfsermittlung: eine Frage, wie viele Mitarbeiter benötigt werden
• Leitungsspanne: Frage, wie groß die Leitungspositionen sein sollen
• Leitungssystem: Betrachtung, welche Über- bzw. Unterordnungen erfolgen sollen
• Dokumentation: Festlegen der Dokumentation durch Organigramme

Stellenbildung vs. Aufgabe

• Aufgabe: zukunftsorientierte Aufgabe für eine dauerhafte Ausführung
• Auftrag: zukunftsorientierte Einzelaufgabe
• Arbeit: gegenwärtige Tätigkeit zur Umsetzung der Aufgabe

Grundformen der Aufgabenteilung

• Mengenteilung: Stellen übernehmen gleichartige Aufgaben; jeder Mitarbeiter erhält einen Teil der zu bearbeitenden Fälle und übernimmt für diese mehrere (ggf. alle) Arbeitsschritte
• Artenteilung (Spezialisierung): Stellen übernehmen jeweils verschiedene Aufgaben; jeder Mitarbeiter erledigt nur einen kleinen Ausschnitt der Gesamtaufgabe
• Bsp. Fliessband

Varianten der Artenteilung (Spezialisierung)

Referatsleiter übernehmen andere Aufgaben als Sachbearbeiter

• Spezialisierung nach Verrichtung: jeder Mitarbeiter übernimmt am Fließband einen anderen Arbeitsschritt
• Spezialisierung nach Phase: z. B. vorbereitende / durchführende Tätigkeiten (Planung, Realisation, Kontrolle)
• Spezialisierung nach Zweck: bspw. die Fachaufgaben vs Querschnittsaufgaben
• Spezialisierung nach Objekt: die Aufteilung der Bearbeitung nach Beamte vs. Angestellte

Mengenteilung Vor- und Nachteile

Vorteile

• Mitarbeiter überall einsatzfähig, einfache Vertretung
• geringere Wartungszeiten und selbständige Koordination Geringere Sachmittelkosten Hohe Motivation von Abwechslung

Nachteile

• Hohe Personalkosten und schwierige Neubesetzung
• hohe Sachmittelkosten

Artenteilung Vor- und Nachteile

Vorteile

• Hohe Trainings- und Lerneffekte
• Starke Arbeitsvereinfachung und Einheitlichkeit
• Geringere Personalkosten, kurze Einarbeitung, geringere Qualifikation, Hoher Auslastungsgrad

Nachteile

• Hoher Koordinationsbedarf, hohe Wartezeiten und Demotivation

Probleme durch Spezialisierung

• Job Rotation: Aufgaben werden regelmäßiger ausgetauscht
• Job Enlargement: Hinzunahme von Aufgaben horizontaler Natur
• Job Enrichment: Ausdehnung auf anspruchsvollere Aufgaben (vertikal)
• Spezialisierung: Vorteile der Mengen- bzw. Artenteilung ansatzweise kombinieren

Aufgabenkritik ("Schritt 3")

Vor Aufstellung des Hausaltplanes sind die Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit zu beachten durch ausgliedern, Auufgliederung und Privatisierung (§ 7 Bundeshaushaltosordnung)

• Zweckkritik: Muss die Aufgabe wahrgenommen werden?
• Vollzugskritik: Kann die Aufgabe anders wahrgenommen werden?

Typen staatlicher Aufgaben

• Staatliche Keraufgaben: Hoheitliche Eingriffsverwaltung Inneren und und Äußere Sicherheit, Gerichtsbarkeit
• Staatliche Gewährleistungsaufgaben: Personnen Nahverkehr
• Staatliche Ergänzungsaufgaben:Reinigung von Gebäuden
• Private Kernaufgaben: privatwirfschaftliches Anebot, möglich und erwünscht.

Organisationsalternativen

• Entstaatlichung: Aufgaber Katalog durch Private erledigt
• Ausgliederung: Umwadlung der Verwaltung in ein öffentliches Unternehmen
• Materielle Privatisierung: Abgabe der Eigentums und Verfügungsrecht
• Funktionale Privatisierung: Vergebe von teilaufgaben an Private

Stellenbildung

• Aufgabenbündel für eine gedachte Person
• abstrakter Verantwortungsbereich
• kleinste Einheit

Grundsätze der Aufgaben Synthese

1. primär sachlichen Kriterien
2. das quantitative (Arbeitsmenge) und qualitative Potential des Aufgabenträgers nicht überschritten
3. es gilt Aufgabenkongruenz bzw Aufgabenkompetenz sowie Verantwortung

Kongruenzprinzip

1. Was passiert bei Verantwortung zu viel für den Aufgabenbereich?
2. Wie bei Verantwortung zu wenig?
3. Was passiert, wenn Kompetenzen und Verantwortlichkeiten mit seinen Aufgaben in Einklang stehen?
4. Wie wenn nicht?

Stellenarten

• die Instanzen
• Ausführungsstellen
• Stabsstellen die für Leitung unterstützen

Instrumente der Personalbedarfsermittlung

• die Analytische Berechnung des Zeitbedarfes der Aufgaben und durchschnittlicher Kapazität einer Stelle,
• die Ableitung aus Konzeptionellen Schlüsselzahlen
• Schätzung auf Grundlage von Erfahrungswerten

Die Berechnung der analytischen Berrrechnung

• Der Personalbedarf = Anzahl Vorgänge pro Jahr geteilt durch mittlere Bearbeitungszeit des Vorgangs und Gesamtarbeitszeit
• Achtung: Arbeitsunterbrechungen (Verteilzeiten) treten nicht auf Die Fallzahlen etc müssen auch in Zukunft stabil bleiben Benötigt: präzise und richtige Daten.

Bestimmung der Arbeitsmenge

1. Bestimmung des AZ - das Arbeitsvolumen /die Zeit
2. Ermittlung der verfügbaren Arbeitszeit
3. Berücksichtigung der Verteilzeiten

Verfügbare Arbeitszeit Vollzeit

• Kalendertage pro Jahr
• Wochenenden
• Feiertage die abweichen können
• Krankenstand und Fortbildungen = ergibte die Normal Arbeitszeit / Jahr

Verteilzeiten

Zusätzliche persönliche /sachliche Verteilungszeiten

• Bsp. Personalversammlungen usw
• Auch private Gespräche beim Kaffee holen etc

Die Berechrung der zu verteilenden Stellen des Arbeitsbedarfs

• Pauschaler Zuschlag von 10-15%
• Die Berechnungsformel: Stellebedarf = Arbeitszeit * Zuschlag / Normalarbeitszeit
• Eine kurze Erläuterung von Verteilzeiten ist notwendig.
• Im Schlusssatz erwähnen, wie viele Stellen benötigt werden

Die Geschichte mit dem Sommermärchens 2006"

• Die Bundesagentur für Arbeit stellt 150 Berater wegen der Fußballweltmeisterschaft ab.
• Sie sollen Unternehmen beraten, den Kontakt zu Arbeitsvermittlern aufbauen und Rückrufe tätigen.
• Berechnen, wie viele Mitarbeiter wirklich für die Hotline benötigt werden, wenn eine Arbeitskraft an 19Tagen/Monat verfügbar ist, und pro Arbeitstag 8 Stunden anzusetzen sind.

Anlaufphase" für die Hotline. Die Aufgaben

• Anrufannahme: mit ca. 5000 Anrufen mit einem Bearbeitungszeitaufwand von 6 Min.
• die Herstellung des Kontakts (1800, 1 Minute.
• Rückruftermine vereinbaren (1200, 2 Min)
• Dokumentation über das PC System 2000, 4 Min
• Durchführung von Rückrufen aus 1200 * 7 Min.
• Zusätlich 4Telefonstatistik für 6 Std. monatlich.

Aufgaben der Hotline

• Entgegennahme 30000 Minuten
• Verbindung 1800 min
• Rückruftermine 2400 min
• DB: 8000 min
• Rückrufe 8400
• Telefonstatistik 1440

Arbeitszeit verfügbar sowie Benötigt

Arbeitszeit: ca. 9120 Min / Monat Somit ergibt sich ein Stellenbedarf inkl. Verteilzeitfaktor von1,1 / 9.120 = 6,28 dh 6,3 Stellen sind notwendig

Die Geschichte mit den Gebührenbescheiden”

Berechnung der Anzahl Kräfte bzw. Sachbearbeiter für die Bearbeitung von GEbühren!

• Rechnen mit 20 Minuten (Berarbeiter)
• Schreiben mit 13 Minuten (Hilfskraft)
• Prüfen (Sachbearbeiter) 5 Minuten
• Versenden ( Hilfskraft) 2 Minuten
• Widersprüche bearbeiten (60 Minuten) Sachbearbeiter

Sonstige Angaben GEbühren

• Bescheide pro Monat: 1000
• ca. 210 Tage pro Jahr, 7.5 std/ Tag.
• Sachbearbeiter „Rechnen“ doppelt
• 5%der Bescheide müssen wegen Fehlern wiederholt geschrieben werden
• In 5 % der Fälle WiederpruchBearbeitung.

Arbeitsverteilung im RechnungsBeispiel

• Sacharbeiter hat 360000Minuten also ein Stoffenbedarf von 4.2
• Hilfskraft hat 216 480 also einen Stellebedarf von 2.3

Geschichte mit den Untersuchungen

Dienstleistungen eines Behörde für externe Kunden, z.B Organisationsuntersuchungen. Unterteilung der Erläuterung in Standardpakete. Für Monate werden Aktivitäten und Zeitbedarfe angesetzt. Zusätzlich wird ein Controllingsbericht erstellt. Ein Arbeitskraft steht den MOnat an 20Tagen zur Verfügung bei 41 wöchentlichen Arbeitsstunden.

Aufgaben und Zeitbedarfslisten

Verschiedene Tätigkeiten sind die z.B. mit Behördenleitung und weiteren Leitungskräften durchführen werden,

• Durchführung von standardisierte Interviews
• Auswertung der Interviews mittels IT
• Druchführung von Multimomentaufnahmen
• Auswertung von Selbstaufschreibungen

Aufgaben zur Datenerhebung

Es gilt, einen Personalbedarf zum Erreichen der Ziele festzulegen Es sind in 4 Monaten vier Standardpakete I und zwei Standardpakete II geplant. ZUsätzlich zum Controlling Bericht mit mit 40h

Analyse der Personal bedarf Ermittlung

• Ermittlung der Arbeitszeit mit ca 99500 Min
• Arbeitszeit pro Stelle 39360 Min
• Der Stellebedarf sind etwa 2,55

Optimale Leitungsspanne

• Auch Kontrollspanne: wie viele Mitarbeiter unterstehen einem Instanzenstelle direkt?
• Leitungsspanne als Situationsbezug für verschiedene Hierarchien und Organisationen

Kriterien für Leitungspanne

Art der Aufgabe

• profil der Instanz
• Profil der Ausführungsstellen. Tendenzziell große Leitungspannen bei niedrigen Koordianteionsbedarf ,der Standardisierung Unterstützungen

Profil bei Leitungsspanne

Tendenziel große Leiungsspanne bei höherem Fachlichen Niveau, Unterstützung der Instand durch Stabstellen, Softskills oder geringere Ausschüsse. Auch hohe Qualifikationsniveau der Angestellten ist hilfreich Allgemeinzahlen könne jedoch nicht geliefert werden