Integrierte Unternehmensplanung: Einführung

Einleitung zur integrierten Unternehmensplanung

• Teil B befasst sich mit speziellen Fragen der integrierten Unternehmensplanung.
• Die Grundlagen wurden in Teil A dargestellt.
• Es werden generelle Planungsregeln behandelt, die jedoch an die individuellen Bedürfnisse des planenden Unternehmens angepasst werden müssen.
• Diese Regeln stellen somit die „Pflicht“ für Unternehmen dar, sowohl in Bezug auf ein Controlling gerechtes Design der Unternemensplan als auch in Bezug auf die vielfältigen weiteren Zwecke, die damit verknüpft sind.
• Trotz der Grundlagen stellt dies für viele Unternehmen eine Herausforderung dar.
• Nach Überwindung dieser Herausforderung stellen sich weitere Fragen, die als „fortgeschrittene Anwendungsfragen“ bezeichnet werden könnten.
• Im Kern sind diese Fragen untrennbar mit den allgemeinen Prinzipien verbunden.
• Sie sind jedoch im Kontext größerer Unternehmen, die ein hohes Basisniveau ihrer Planungssysteme erreicht haben, besonders relevant und prägnant.
• Diese Themen werden im folgenden Teil B behandelt.

Operative Unternehmensplanung

• Die operative Unternehmensplanung betrachtet in der Regel ein Geschäftsjahr und ermittelt Planwerte für dieses Jahr, häufig bis zum Jahresende und teilweise auch unterjährig.
• Nach Jahresbeginn und dem Vorliegen erster Istwerte werden Fragen wichtig wie: Liegt das Unternehmen im Plan? Können die gesetzten Ziele erreicht werden?
• Hierzu gibt es zwei Annäherungsmöglichkeiten, die beide eine Antwort hierauf bezwecken, dabei aber unterschiedliche Perspektiven einnehmen:
• Vergangenheitsorientierte Perspektive: Wo steht das Unternehmen jetzt und wo sollte es laut Plan stehen? Blick in die Vergangenheit und den bisherigen Geschäftsverlauf. Im Controlling ist dies ein Soll-Ist-Vergleich.
• Zukunftsorientierte Perspektive: Welche Ziele kann das Unternehmen dieses Jahr noch erreichen? Fokus auf dem verbleibenden Planungszeitraum, um die ursprünglichen Planwerte zu erreichen oder zu übertreffen. Im Controlling ist dies ein Plan-Wird-Vergleich.
• Der Soll-Ist-Vergleich ist ein Kernstück der klassischen Abweichungsanalyse, die aus der Kostenrechnung stammt.
• Der Plan-Wird-Vergleich ist ein konstitutives Element des Controllings.
• Beide Vergleichsformen sind eng verbunden und beziehen sich implizit aufeinander.

Forecasts und Abweichungsanalysen

• Forecasts und klassische Abweichungsanalysen stehen in der operativen Unternehmensplanung im Zentrum.
• Sie können auch in mittelfristigen Planungen Anwendung finden.
• Bei mittelfristigen Planungen sind die Analysen weniger detailliert.
• Fokussierung auf operative Unternehmensplanungen in den folgenden Ausführungen.
• Stakeholder fragen sich, inwiefern sie den Werten und Ableitungen der Unternehmensplanung vertrauen können.
• Unternehmen benötigen Zugänge zur Beurteilung der Plausibilität der Planung, um von einem „Härtetest“ für die eigenen Planungsergebnisse zu profitieren.

Risiko und Nachhaltigkeit in der Unternehmensplanung

• Ein wichtiger Themenblock ist der Umgang mit Risiken in der Unternehmensplanung.
• Planwerte sind Erwartungen und Ziele, deren Erreichung von vielen Faktoren abhängt, die das Unternehmen nur teilweise beeinflussen kann.
• Diese Abweichungsmöglichkeit wird als "Risiko" bezeichnet.
• Der Begriff ist doppeldeutig, da Abweichungen positiv oder negativ sein können.
• Risiko beinhaltet somit auch "Chance".
• Der Umgang mit diesem Risiko ist eine Herausforderung, bei der man ungünstige Abweichungen minimieren und Chancen nutzen sollte.
• Nachhaltigkeit als Themenfeld*
• Regulatorische Entwicklungen, Investorendruck und allgemeine Erwartungen machen es erforderlich, dass Unternehmen ihre Auswirkungen auf Ökologie und Soziales berücksichtigen.
• Unternehmen müssen darüber Rechenschaft ablegen und ihre Controllingsysteme anpassen, um Steuerungsgrößen abseits finanzieller Dimensionen zu integrieren.
• Ziel ist die Zusammenfassung von Daten für die Berichterstattung und Erweiterung der Unternehmensplanung um Nachhaltigkeitsziele.

Effizienz und Digitalisierung

• Die Unternehmensplanung ist ein ressourcenbindender Prozess, dessen Effizienz oft gefordert wird Kurzexkurs zur Optimierung dieses Prozesses.
• Digitalisierung und Big Data verändern Controllertätigkeiten Predictive Analytics ist ein Aspekt, der die Unternehmensplanung betrifft und Antworten verspricht.

Forecasts bzw. Vorschau-/Erwartungsrechnungen

• Operative Unternehmensplanungen sind oft schon veraltet, wenn sie formell beschlossen werden.
• Rahmenbedingungen können sich bis zum Beginn der geplanten Periode wesentlich ändern.
• Auch eine zeitnahe operative Planung kann das Problem nicht lösen, da sich Faktoren im Laufe der Planungsperiode ändern.
• Dies macht eine unterjährige Aktualisierung der Unternehmensplanung notwendig.

Notwendigkeit von Aktualisierungen

• Solche Aktualisierungen werden heute als Forecasts bezeichnet.
• Forecast bedeutet eine Planung von einem gegebenen Ist bis zum Ende der ursprünglichen Planungsperiode, oder darüber hinaus.
• Sie basieren auf Abweichungsanalysen der aktuellen Istwerte und liefern frühzeitig Informationen über erwartete Abweichungen.
• Auf dieser Basis lassen sich steuernde Maßnahmen ableiten, z. B. Anpassungen von Budgets.
• Ziel ist die Gestaltung des noch offenen Jahres, im Sinne des Plan-Wird-Vergleichs.

Die Rolle des Controllings durch Forecasts

• Forecasts konzentrieren sich stark auf das Handeln und die Gestaltung und spielen somit eine zentrale Rolle im Controlling.
• Der Fokus wird von der Analyse der Vergangenheit zur Gestaltung der Zukunft verlagert, was dem Geist des Controllings entspricht.

Die Logik des Forecasts

• Schritt 1: Analyse der Istwerte.
• Um die Zukunft einzuschätzen, ist das Verständnis der Gegenwart und Vergangenheit wichtig.
• Dies beinhaltet die ursprüngliche Planung und das realisierte Ist, um aus Fehlern zu lernen oder Chancen zu erkennen.
• Ein Soll-Ist-Vergleich kann wichtige Erkenntnisse liefern.

Ableitung von Erwartungswerten

• Auf Basis der Istwerte kann abgeschätzt werden, wie die Planungsperiode weiter verläuft.
• Es wird ein additiver Restbetrag ermittelt, aus dem sich die erwarteten Planwerte zum Periodenende ergeben.
• Beispiel: Ist-Umsatzerlöse (Jänner-April) + Erwartungswerte (Mai-Dezember) = erwarteter Umsatz per 31.12.

Bericht

• Die Erwartungswerte müssen mit Annahmen und Maßnahmen untermauert werden.
• Begründen, wie das Unternehmen zu dieser Einschätzung kommt und welche Schritte unternommen werden, um Risiken zu begegnen oder Chancen zu ergreifen.
• Die Antworten sind zu dokumentieren und in einen ähnlichen Berichts- und Freigabeprozess einzubringen, wie er für die ursprüngliche Jahresplanung zum Tragen gekommen ist.
• Der Prozess ist jedoch einfacher strukturiert.