6 - Innovationsmanagement und Strategie

CBK: Strategie und Innovation - Innovationsmanagement und -strategie

• Die Roadmap für Strategie & Innovation umfasst Einführung, Strategie & Umfeld, Widerstände gegen Innovation, Innovationskultur & Kooperation, Verankerung Innovationstätigkeit, Innovationsmanagement & Strategie, Ressourcen & Kompetenzen, Geschäftsstrategie & Modell, Gesamtunternehmensstrategie, Strategieentwicklungsprozesse, und Prüfung.

Innovation als Managementaufgabe

• Innovationsmanagement ist eine Managementaufgabe.

Begriffe und Abgrenzung des Innovationsmanagements

• Institutionen sind organisatorisch zuständige faktische Träger der betrieblichen Macht.
• Funktionen sind dispositive, nicht ausführende Tätigkeiten.
• Management umfasst die Definition von Strategien & Zielen, Entscheidungsfindung, Informationsflüsse, soziale Beziehungen & deren Gestaltung.
• Innovationsmanagement ist die dispositive Gestaltung von Innovationsprozessen.
• Forschung und Entwicklung (F&E) bezieht sich auf naturwissenschaftlich-technische Prozesse.
• Innovationsmanagement umfasst auch administrative Prozesse.
• Technologiemanagement ist das Management naturwissenschaftlich-technischer Kenntnisse und Fähigkeiten zur technologischen Wettbewerbsfähigkeit.

Bedeutsame Erfolgsfaktoren der Innovation (1/2)

• Ergebnisse einer Meta-Analyse von 19 empirischen Studien zeigen erfolgsrelevante Faktoren auf.
• Marktbezogene Faktoren umfassen die Betonung des Marketings (35) und die Fähigkeit, Märkte zu schaffen (31).
• Technologiebezogene Faktoren inkludieren die Wahrscheinlichkeit des technologischen Erfolgs (70) und den Fit zwischen technologischer Strategie und Geschäftsstrategie (56).
• Organisationsbezogene Faktoren umfassen Mitarbeiterexpertise (59), Timing (58), Planung des Projekts (52), Top-Management-Unterstützung (37) und Engagement des Projekt-Teams (28).
• Stärken in Technologie und Marketing (42).

Bedeutsame Erfolgsfaktoren der Innovation (2/2)

• Ergebnisse einer Meta-Analyse von 60 empirischen Studien zeigen erfolgsrelevante Faktoren auf.
• Produkteigenschaften umfassen Produktüberlegenheit gegenüber Konkurrenzprodukten ("ProductAdvantage", 0,44) und Innovationsgrad ("ProductInnovativeness", 0,30).
• Strategische Faktoren beinhalten technologisches Potenzial ("Technological Synergy", 0,42).
• Prozesseigenschaften umfassen Markt- und Kundenorientierung ("Market Orientation", 0,27).
• Kapazitäten und Ressourcen ("Company Resources", 0,30).

Theorie der Innovation

• Die Innovationstheorie muss auf theoretische Ansätze zurückgreifen.
• Ressourcen umfassen Wissen/Humankapital, Sachmittel, Rechte und freie finanzielle Mittel.
• Führungsaufgaben im Innovationsprozess beinhalten Entscheidung und Entwicklung, Durchsetzung und Realisation.
• Diffusionsaufgaben im Innovationsprozess erfolgen innerhalb und außerhalb der etablierten Wertschöpfungskette.
• Potenziale dienen zur Wissensgenerierung, Organisation, Planung, Vernetzung, Kooperation, Finanzierung und Konfliktregulierung.
• Der Innovationserfolg hängt von Innovationsgrad und anderen Rahmendaten ab.

Was ist und wozu dient ein Innovationssystem?

• Ein Innovationssystem ist eine Menge von Elementen (Menschen, Materialien, Maschinen) und deren Beziehungen.
• Das Ziel eines Innovationssystems ist die Integration der Aufgaben des Innovationsmanagements in einem einheitlichen Konzept.
• Das Innovationssystem ermöglicht Selbstorganisation und spontane Interaktionen.

Innovationsstrategie

• Innovationsmanagement muss eine Innovationsstrategie haben.

Die Rolle der Strategie im Innovationsprozess

• Strategie gibt die Richtung des Innovationsgeschehens vor und hilft dabei, den Kurs für die Zukunft festzulegen.
• Zudem sichert sie die Effektivität und Effizienz der Ressourcenallokation.
• Sie priorisiert Alternativen innerhalb des Innovationsportfolios.
• Innovationsstrategie dient als Basis für zielgerichtete Kommunikation und Zusammenarbeit.
• Sie muss kontinuierlich hinterfragt und angepasst werden.
• Sie schafft Vertrauen in die Zukunft und eröffnet Spielraum für Selbstorganisation.

Geplante vs. Emergente Strategie (1/2)

• Geplante Strategien sind vollständig rational und basieren auf antizipierten zukünftigen Trends.
• Emergente Strategien sind das Ergebnis eines chaotischen Prozesses, beeinflusst durch interne und externe Kräfte.
• Die Entwicklung und Implementierung der Innovationsstrategie ist internen und externen Kräften ausgesetzt, die nicht vollständig antizipiert werden können.
• Strategieprozesse kombinieren planerische ("strategizing by thinking") mit emergenten, experimentellen Ansätzen ("strategizing by doing").

Geplante vs. Emergente Strategie (2/2)

• Das planerische Paradigma basiert auf langfristigen Markttrends und technologischen Entwicklungen.

Die 3 zentralen Treiber von Innovationsstrategien

• Die Ausgangspunkte der Innovationsstrategie sind Technologiedynamik, Industriedynamik sowie Kompetenzen und Fähigkeiten.

Technologiedynamik als Ausgangspunkt der Innovationsstrategie

• Technologie-S-Kurven beschreiben die Leistungssteigerung einer Technologie in Abhängigkeit der investierten Mittel.
• Die Prognose technologischer Entwicklungen und die Vorwegnahme disruptiver Technologien sind wichtig.
• Die Arbeit mit technologischen S-Kurven regt Innovationsmanager zur intensiven Beschäftigung mit Marktentwicklungen an.

Industriedynamik als Ausgangspunkt der Innovationsstrategie

• Das Industrieentwicklungsmodell zeigt verschiedene Phasen der Innovationstätigkeit nach Auftreten einer neuen Technologie.
• Die fluide Phase ist durch konkurrierende Innovationen gekennzeichnet, die die Relevanz der Technologie explorieren.
• Das dominante Design stellt einen Standard für die gesamte Industrie dar.
• In der spezifischen Phase sind die Aktivitäten der Industrie auf die möglichst effiziente Ausnutzung des dominanten Designs ausgerichtet.

Kompetenzen und Fähigkeiten als Ausgangspunkt der Innovationsstrategie

• Die Verfügbarkeit und Werthaltigkeit der im Zugriff des Unternehmens stehenden Ressourcen bestimmen die Fähigkeiten zur Innovation.
• Wenn die Wissensbasis von Unternehmen im Sinne von „tacit knowledge“ an bestimmte Personen gebunden und nicht leicht erkennbar ist, ist sie durch Wettbewerber schwerer zu imitieren.
• Es ist wichtig, dynamische Fähigkeiten zur kontinuierlichen Erneuerung der Ressourcenbasis zu entwickeln.

Weitere Treiber von Innovationsstrategien

• Veränderungen im Marktumfeld (sich ändernde Kundenbedürfnisse, Wettbewerbssituationen, etc.) beeinflussen die Innovationsstrategie.
• Unternehmen müssen flexibel bleiben und ihre Strategien laufend evaluieren/anpassen.
• Gesetzliche und regulatorische Änderungen können Innovationsstrategien stark beeinflussen.
• Unternehmen müssen regulatorische Trends antizipieren und ihre Strategien entsprechend ausrichten.

Die Rolle der Unternehmensleitung im Strategieprozess

• Besonders die Diversität im Topmanagement-Team (unterschiedliche Hintergründe, Industrieerfahrung, etc.) stärkt die Innovationsfähigkeit.
• Bedeutung der offenen & intensiven Interaktion zwischen Führungskräften & Mitarbeitern.
• Visionäre Führung fördert Innovationsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter.

Bestimmung der Innovationsfelder

• Eine klare Definition der Innovationsfelder ist wesentlich für den Erfolg von Innovationsstrategien.
• Dabei ist es wichtig, attraktive Innovationsfelder aus der Perspektive von Markt- und Technologiepotenzialen zu identifizieren.
• Klare Innovationsfelder ermöglichen es Unternehmen, strategisch neuartige Felder zu besetzen & Synergien zu nutzen.
• Die Innovationsstrategie schafft die Basis zur effizienten Ressourcenverteilung.
• Innovationsfelder bestimmen auch den Innovationsgrad, wobei eine Balance zwischen inkrementellen und radikalen Innovationen essenziell ist.

Plattformstrategien

• Es gibt zwei grundlegende Plattformansätze: die klassische „Winner-Takes-All“-Strategie zur Maximierung der Nutzeranzahl und die „Dedizierte“ Strategie für spezifische Angebote.
• Die Inhalte der Plattformstrategie: Nutzenstiftende datenbasierte Funktionen, Dienstleistungs- & Organisationsmodell, technische & organisatorische Elemente.
• Plattformstrategien ermöglichen es Unternehmen, Netzwerkeffekte und Innovationsökosysteme zu nutzen.

Strategische "Make-or-Buy"-Entscheidungen

• Es erfordert sorgfältige Abwägung, auszuwählen, ob Innovationen intern oder durch externe Akteure entwickelt werden sollen.
• Verschiedene Formen der strategischen Interaktion für Innovation sind Akquisition, Kooperation und Lizenznahme.
  • Akquisition bedeutet die Übernahme der Kapitalmehrheit mit dem Ziel des Zugangs zu externen Ressourcen und Potenzialen.
  • Kooperation ist die Zusammenarbeit mit anderen rechtlich selbstständigen Institutionen oder Unternehmen
  • Lizenznahme ist der Erwerb von Nutzungsrechten an Patenten oder Gebrauchsmustern.

Markteintrittszeitpunkt

• Es gibt verschiedene Optionen für den Markteintrittszeitpunkt: First Mover (Pionierstrategie), Early Movers / Fast Followers und Späte Folger (Imitationsstrategie).
  • Vorteile des First Movers: breitere Innovationsportfolios, Markenbekanntheit, Kundenloyalität, Markteintrittsbarrieren, etc.
    • Nachteile des First Movers: höhere Risiken (unsichere Marktreaktionen & -akzeptanz), hohe Kosten.
  • Vorteile der Early Movers/Fast Followers: reduziertes Risiko (Lernen von First Movers), Technologieverbesserung, etc.
    • Nachteile der Early Movers/Fast Followers: Schwierigkeit, sich von etablierten Pionieren zu differenzieren, potenziell geringere Margen (Wettbewerb).
  • Vorteile der Späten Folger: geringere F&E-Kosten, Nutzen etablierter Marktinfrastrukturen.
    • Nachteile der Späten Folger: geringe Chancen auf Marktanteile, starker Preisdruck.

Verwertungs- und Schutzrechtsstrategien

• Innovationsstrategien umfassen Strategien zur Verwertung und zum Schutz geistigen Eigentums.
• Die Innovationsstrategie berücksichtigt strategische Überlegungen zur Gestaltung des Markteintritts.
• Verwertungsstrategien umfassen Kommerzialisierung von Innovationen, Lizensierung, Joint Ventures etc.
• Schutzrechtstrategien umfassen Patente, Gebrauchsmuster, Marken, Copyright etc.
  • Vorteile von Patenten: Schutz vor Imitation, Sicherstellung, Erzielen von Lizenzeinnahmen, Kooperation, Steigerung der Reputation.
  • Nachteile von Patenten: Behinderung des Wettbewerbs, Kosten für Anmeldung & Aufrechterhaltung, Komplexität des internationalen Patentierung.

Strategische Frühaufklärung

• Strategische Frühaufklärung bezieht sich auf Beobachtung und Analyse von Trends in der Unternehmensumwelt.
• Ziel ist es, frühzeitig Chancen und Risiken zu erkennen, um rechtzeitig strategische Entscheidungen treffen zu können.
• Methoden umfassen Umfeldanalyse, Szenariotechnik, Delphi-Methode und Roadmapping.

Methoden der Strategischen Frühaufklärung

• Umfeldanalyse: Identifikation von relevanten Trends & Entwicklungen in verschiedenen Bereichen (Technologie, Markt, Politik & Gesellschaft).
• Szenariotechnik: Entwicklung von Zukunftsszenarien zur Visualisierung möglicher Auswirkungen.
• Delphi-Methode: Strukturierte Befragung von Experten zur Sammlung und Bewertung von Einschätzungen.
• Roadmapping: Planung und Visualisierung der Entwicklung von Schlüsseltechnologien und deren Integration in zukünftige Märkte.

Methoden der Strategischen Frühaufklärung: Szenarioanalyse

• Es beinhaltet Schritte wie Aufgabenanalyse, Einflussanalyse, Projektionen, Alternativen gruppieren, Szenariointerpretation, Konsequenzenanalyse, Interferenzenanalyse und Szenariotransfer.

Methoden der Strategischen Frühaufklärung: Roadmapping

• Roadmapping beinhaltet Rahmen wie Äußere Einflüsse, Produkte/Services, Technologien, Ressourcen, Technologisches Wissen und Fähigkeiten, und Ziel/Vision.

Innovationsfeldstrategie: Technologieportfolio nach Pfeiffer und Dögl

• Schritt 1: Identifikation von etablierten und alternativen Technologien (Substitutionsgefahr).
• Schritt 2: Zukunftsorientierte Technologiebewertung in Bezug auf Technologieattraktivität und Ressourcenstärke.
• Basierend auf der Analyse werden Entscheidungen zur Investition bzw. Desinvestition getroffen.

Innovationsfeldstrategie: Strategic Buckets

• Einrichtung von strategischen „Töpfen“ (strategic buckets) für strategische Ziele und Innovationsfelder.
• Diese bilden z. B. die definierten Innovationsfelder, Innovationsgrade oder Innovationskooperationen ab.
• Ergebnis ist eine bessere Verknüpfung der tatsächlichen Projekte mit der Strategie.

Stakeholder-Analyse

• Stakeholder-Analyse umfasst die Identifikation & Bewertung aller relevanten Akteure, die Einfluss auf den Innovationsprozess haben.
• Es zielt auf Optimierung der Zusammenarbeit mit Stakeholdern & Erstellung eines Innovationsökosystems ab.
• Entsprechend der Positionierung in einer Stakeholder-Matrix Entscheidung über Art der Einbindung von Stakeholdern treffen.
• Die Darstellung des Innovationsökosystems bezieht Beiträge und Abhängigkeiten der Akteure ein.

Fuzzy Front End Innovation

• Das Fuzzy Front End bezieht sich auf die Phase der Ideenfindung und Problemdefinition im Innovationsprozess.

Kennzeichen von Initiative und Problemdefinition

• Der Beginn von Innovationsprozessen ist schwer zu bestimmen, daher der Begriff "Fuzzy Front End".
• Initiative ist der Startimpuls für einen Innovationsprozess, gekennzeichnet durch verschiedene Spezifikationsgrade.
• Wichtige Aspekte der Initiative sind Wahrnehmung, Artikulation und Überprüfung der initialen Idee.
• Der Initiativprozess endet mit der Entscheidung einer entscheidungsbefugten Instanz über die Weiterverfolgung.
• Problemdefinition umfasst die genaue Abgrenzung & Beschreibung des Problems.
• Die Initiative muss bewusst in ein definiertes Problem überführt werden.
• Merkmale der Problemdefinition: Systembezug, sachliche & zeitliche Abgrenzung, Strukturierung, Kapazitätsrestriktionen, Revision.
• Eine klare Problemdefinition hilft, Konflikte zu vermeiden & die Effizienz zu steigern.

Das Leistungsdefizit- und Barrieren-Konzept

• Initiativen entstehen durch die Wahrnehmung eines Leistungsdefizits (performance gap).
• Initiativen werden durch Barrieren beeinflusst, die den Prozess der Ideenfindung und -umsetzung erschweren.

Umfang und Spezifikation der Problemdefinition

• Eine hierarchische Ordnung liefert Orientierungshilfen, welche Teilprobleme einzubeziehen sind.
• Die Problemdefinition strukturiert das Problem in Teilprobleme und berücksichtigt Kapazitätsrestriktionen.
• Die Spezifikation grenzt die Handlungsmöglichkeiten der Problemlösung weiter ein.
• Vorangegangene und nachfolgende Entscheidungen haben Einfluss.

Problemdefinition: Use Case (1/2)

• Hauptproblem: Wie entwickelt und vermarktet man ein nachhaltiges Produkt erfolgreich?
• Teilprobleme: Forschung und Entwicklung, Produktionsprozesse, Marketing und Vertrieb.
• Budgetbeschränkungen führen dazu, dass nur ein Teilproblem pro Projektphase vollständig gelöst werden kann.
• Fokussierung auf die Forschung und Entwicklung der Materialien.

Problemdefinition: Use Case (2/2)

• Entscheidungsraum auf umsetzbare Optionen eingegrenzt:
  • Verwendung von recyceltem Kunststoff vs. komplett neuen biologisch abbaubaren Materialien
  • Produktion im Haus vs. Outsourcing an spezialisierte Zulieferer
• Die Investition in Maschinen für Kunststoffverarbeitung erschwert Umstellung auf biologisch abbaubare Materialien.
• Ein erfolgreiches Produkt könnte weitere nachhaltige Produkte nach sich ziehen. Liefertkettenprobleme mit neuen Materialien.

Konsequenzen unsachgemäßer Problemdefinition

• Überdefinition führt zu überraschenden Problemen, Nachbearbeitung und Rückwirkungen auf gelöste Teilprobleme.
• Überdefinition führt zu eingeschränkter Kreativität, traditioneller Denkweise und Nichtberücksichtigung von Präzedenzwirkungen.
• Unterdefinition führt zu überflüssiger Arbeit und Beschäftigung mit Nebensächlichem.
• Unterdefinition führt zu entfesselter Kreativität, aktionslosen Gedankenspielen, unkoordinierter Arbeit und Insellösungen.
• Kreativitätseinbußen, Zeitverluste und Mehrkosten sind die Konsequenz.

Zielbildung bei Innovationsprozessen

• Innovationsziele unterstützen das Zusammenwirken und tragen zum Innovationserfolg bei.

Beiträge von Innovationszielen zum Innovationserfolg

• Innovationsziele tragen zur Entscheidungsfindung, Koordination, Motivation, Konfliktregulierung, Legitimation, Kontrolle und kognitiven Orientierung bei.

Dimensionen von Innovationszielen

• Innovationsziele sind normative Aussagen, die gewünschte zukünftige Zustände der Realität beschreiben.
• SMART-Kriterien bergen Gefahren das Sie bahnbrechenden Innovationen verhindern könnten.
• Elemente eines Ziels: Zielobjekt, Zieleigenschaften, Zielmaßstab, Zielfunktion, zeitlicher Bezug, mehrfache Ziele.

Zielbildung im Innovationsprozess

• Innovationen verlangen ein spezifisches Ziel.
• Die Zielbildung ist ein zeitverbrauchender, kognitiver & konfliktregulierender Prozess.
• Der Zielbildungsprozess läuft parallel zum Problemlösungsprozess.

Zusammenfassung (1/2)

• Innovationsmanagement umfasst die Gestaltung von Innovationsprozessen und unterscheidet sich von Routineprozessen.
• Innovationssysteme fördern spontane Interaktionen & Selbstorganisation.
• Innovationsstrategie ist unverzichtbar für die Richtung und Priorisierung von Innovationsideen.
• Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind notwendig, da Einflüsse nicht vollständig vorhersehbar sind.
• Technologiedynamiken, Marktanforderungen & Ressourcen bestimmen die Ausrichtung.
• Wichtig sind die Bestimmung der Innovationsfelder, Kooperationen, Strategische Frühaufklärung, klare Definition der Innovationsfelder & gezielte Stakeholder-Analyse.

Zusammenfassung (2/2)

• In den frühen Phasen des Innovationsprozesses werden Ideen initiiert & Probleme definiert.
• Initiativen entstehen durch die Wahrnehmung von Leistungsdefiziten und können durch verschiedene Barrieren beeinflusst werden.
• Eine klare Problemdefinition ist entscheidend für die Effizienz des Innovationsprozesses.
• Innovationsziele beschreiben zukünftige Zustände und erfüllen verschiedene Funktionen.
• Zielbildung ist ein komplexer, iterativer Prozess, geprägt durch Informationssuche und Problemlösung.