Глава 4: Организационные процессы

Глава 4. Системообразующие Организационные Процессы

• Глава охватывает основы коммуникаций, власти, лидерства и принятия решений в организациях.
• Эффективное управление требует понимания этих взаимосвязанных процессов.

Коммуникации в управлении

• Коммуникация происходит от латинского "communicatio", означающего "общение, сообщение".
• Обмен информацией является сутью коммуникации, важен не только контент, но и способ доставки.
• Информация включает факты, идеи, мнения, ощущения, запахи, вкус и пр..
• Средства передачи: письмо, световые и звуковые сигналы, позы, жесты, тон голоса.
• Для коммуникации нужны минимум два субъекта, способных воспринимать информацию разными способами (зрение, слух, обоняние, вкус, осязание).
• Субъекты коммуникации: отдельные люди, группы, организации.
• Межличностная коммуникация важна для принятия управленческих решений
• Вербальная коммуникация кодирует информацию словами, невербальная – без слов.
• Эффект межличностного общения на 37% зависит от голоса, на 55% - от выражения лица.
• Информация — источник власти, и умелое ее использование укрепляет управленческие решения.
• Недостаток или избыток информации снижают эффективность управления.
• Коммуникации должны обеспечивать оптимальный информационный обмен.

Процесс коммуникации

• Межличностная коммуникация включает преобразования, влияющие на передаваемую информацию.
• Ключевые этапы процесса коммуникации:
• Отправитель (идентификация, формулирование, кодирование).
• Послание (определение носителя, форма, передача).
• Приемник (раскодирование, восприятие, интерпретация, оценка, принятие).
• Важна не только передача информации, но главным образом передача понимания, эффективности коммуникации зависит от взаимопонимания.
• Отправитель (передает), получатель (получает).
• Кодирование преобразует сообщения в сигнал с использованием знаков.
• Предполагается, что получатель адекватно воспримет смысл
• Послание передается по каналу связи.
• Передатчик – человек, техническое средство.
• Канал — среда, устройства (линии передач).
• Получатель должен раскодировать сообщение, зная кодовую систему отправителя.
• Послание может быть понято и принято, не понято и не принято, понято, но не принято из-за разницы в оценках.
• Принятие предполагает согласие с содержанием сообщения.
• Шум (помехи) искажает смысл послания; важно стремиться его уменьшить.
• Важна обратная связь, когда получатель отвечает на послание.
• Это дает понимание, дошло ли послание, можно ли внести коррективы.
• В этом процессе получатель становится отправителем и наоборот.
• Эффективная коммуникация исключает причины непринятия сообщений.

Коммуникационные Сети

• Система связей между субъектами коммуникации посредством информационных потоков.
• Сосредоточена на потоках, а не на содержании информации.
• Обеспечивает соединение участников коммуникационных процессов через потоки информации.
• Существуют вертикальные, горизонтальные и диагональные связи.
• Вертикальные - от начальника к подчиненным.
• Горизонтальные – между равными по иерархии.
• Диагональные - между работниками разных уровней, не связанных линейно.
• Сеть всех связей отражает структуру организации.
• Возможности сети ограничивают взаимодействие субъектов, сложность зависит от размера группы
• Зависимость потенциальных контактов для численности группы.
• Коммуникационная сеть сложнее в больших группах — примеры коммуникационных сетей.
• «Колесо», «Всеканальная», «Цепочка», «Вертушка» и другое.
• Тип сети влияет на координацию и эффективность группы.
• Централизованные сети способствуют укреплению власти, децентрализованные — наоборот.
• Важно помнить, что организация коммуникаций увеличивает время передачи и может исказить информацию.
• Знание типов коммуникаций важно для понимания распределения власти - источник информации.

Коммуникационные Стили

• Коммуникационный стиль — это способ, которым субъект предпочитает строить обмен информацией.
• Зависит от роли в организации, оценку проводят по открытости и обратной связи.
• "Открытие себя"" - высокая открытость, но низкая обратная связь- ожидая ответной реакции.
• «Реализация Себя» - высокая открытость и высокая обратная связь - очень продуктивно при адекватности обеих сторон.
• «Замыкание в Себе» низкие уровни открытости и обратная связь - изолирует себя, не дает познать себя.
• «Защита себя» - низкая открытость с высокой обратной связью - позволяет узнать и оценить ситуацию.
• "Торговля за себя" - умеренная открытость и сбалансированная обратная связь.
• Обстановка подсказывает оптимальный стиль, но для сближения важно сделать первый шаг.

Власть и влияние

• Власть — это возможность влиять на поведение других людей.
• Проявляться в отношении отдельного человека, группы или всей организации.
• Существует, когда есть взаимозависимость, и чем зависимость больше, тем больше власти имеет тот, от кого зависят.
• Она может происходить из должности или личного воздействия.
• Власть из должности делегируется обладателю теми, кому он подотчетен.
• Зависит от доверия и может быть ограничена.
• Личная власть признание личных достоинств, способность влиять снизу.
• Она может быть прекращена, если обладает ее носитель не совершает правильные действия.
• Лучшей ситуацией является, когда руководитель обладает двумя видами власти.
• Важно хорошо понимать ситуацию, кто вовлечен в процесс и учитывать ее и проводить оценку.
• Власть – скорее потенциал, который может и вовсе оставаться неиспользованным.
• Власть предоставляет возможность влиять на удовлетворение разных потребностей, она используется руководителями и подчиненными для достижения целей и укрепления позиции.

Источники Власти

• Выделяют источники власти на личностной основе и на организационной.

• Источники личной: экспертность, личный пример, право на власть, информация, личные потребности.

• Экспертная власть - Влияние благодаря подготовке.

• Власть Примера Влияние благодаря привлекательности.

• Право на власть - Благодаря должности, она имеет четкие границы.

• Власть Информации - Благодаря доступу и умелом использовании важной информацией .

• Потребности в Власти - Желание влиять.

• Источники, имеющие организационную основу: принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

• Принятие решений - Влияние в ходе принятия.

• Вознаграждения - Влияние на основе уровня компенсации решения руководителя.

• Принуждение - Влияние посредством наказаний

• Власть над ресурсами - Благодаря контролю и распределению ресурсов

• Власть Связей - Через ассоциации с влиятельными людьми.

• Эффективные руководители сочетают должностную и личную власть.

Авторитет и Доверие

• Авторитет (от лат. autoritas) - Влияние, на основе признания, знаний, умений.
• Формы авторитета: формальный, моральный и функциональный
• Формальный - за счёт занимаемой должности и официальных полномочий.
• Такой тип авторитета руководителя обеспечивает влияние на 65%.
• Функциональный - за зачсет знаний, умений и опыта.
• Моральный - на высоком уровне, нравственность.
• Моральный и функциональный нельзя навязать.
• Руководитель должен быть носителем всех трех форм, иначе он может ослабить влияние.
• Доверие - Состояние, когда субъект добровольно ставит свое личное благополучие в зависимость от внешнего фактора, в котором он не сомневается.
• Даёт более сильную власть, чем авторитет.
• Доверие с авторитетом - основа власти.

Лидерство как отношения управления

• Лидер (от англ. leader) - Ведущий вперёд.

• Лидер обладает признанным авторитетом в группе и которому доверяют право принимать ответственные решения.

• Лидер внедряет видение будущего, наделяется властью и ведет к общему видению.

• Для лидерства нужно совпадение целей лидера и последователей.

• Видение лидера должно поднимать окружающих над существующей реальностью и вдохновлять.

• Усилия должны быть адекватны уверенности в успехе дела.

• Степень влияния пропорциональна степени принятия.

• В замен на власть нужно удовлетворять потребности.

• Данные процессы оказывают формальное и неформальное лидерство на власть сотрудников.

• Эффективное лидерство ориентировано на то, что последователи могут иметь, неэффективное - на то, что они хотят иметь.

• Эффективность лидерства зависит от объёма и источников власти.

• Быть менеджером не означает быть Лидером

• Менеджер опирается на должностную власть, руководит как Начальник - Подчинённый (традиционный тип).

• Лидер опирается на влияние, руководит отношениями лидер и последователи.

• Эффективный Лидер создаёт последовали, а последователи признают его.

• При лидерстве сила и принуждение заменяются воодушевлением.

Цикличность типов отношений управления

• В отношениях необходимо: готовность объекта управления выполнять команды, наличие у руководителя рычагов воздействия.

• Процесс отношений имеет комплексный характер.

• С течением времени происходит смена взаимных позиций

• На ранних стадиях организации низкая структурированность работы и недостаток отношений создают тип управления «мастер - работник».

• На верхнем уровне находится небольшая единая команда, а смена курса невозможна.

• При росте организации проблемы с управляемостью приводят к тому, что появляется «Начальник – Подчинённый», а полномочия делегируются.

• Затем тип меняется чтобы создать связи и взаимозависимости в организации, чтобы появился “Лидер -Последователь”, и организация усилилась за счёт энтузиазма.

• Если всё идет хорошо, то сменяется на «Участник – Участник», где пропадает цель, наступает кризис, и нужен новый Лидер -> Цикл начинается заново.

Стили руководства

• Стиль руководства отражает форму выражения власти руководителем, его приемы и методы.

• Оказывает существенное психологическое воздействие.

• Выделяют три стиля, ставших классическими: Авторитарный, Демократический, Нейтральный.

• Авторитарный - Единоличное решение, жёсткий контроль. Длительное время приводил к успеху. Сейчас применяется редко.

• Основным минусом является подавление инициативы и творчества.

• Демократический - Решение на основе общего обсуждения- максимум демократии и контроля. Проявляет интерес к личностям и помогает установить связи. Благоприятный психологический климат.

• Требует интеллекта, времени.

• Нейтральный - Максимум свободы, но отсутствуют какие- либо гарантии. Часто потеря скорости и направления. Понижение стимула и высокое число конфликтов.

• Ситуационный стиль является наиболее эффективным и учитывает индивидуальные особенности ситуации.

Принятие Решений.

• Это реакции организации, устраняющие проблему.

• Проблема, или проблемная ситуация, возникает в организации, когда фактическое состояние дел (или результат) не соответствует заданному (желаемому).

• Может быть кризисом, проявляться как рутина, как возможностью или угрозой. Рутинное происходит само, угроз- нужно искать.

• Структурированные - Проблемы известны, понятны и т.д.

• Неструктурированные - Возникают спонтанно.

• Принятие решения - Выбор наилучшего варианта решения проблемы

• Влючает: проблемы, цели, альтернативы, окончательное решение.

• Решения могут быть запрограммированными (определённая последовательность шагов) и незапрограммированными (новые).

• Неизвестно как решать ситуацию

• Запрограммированное решение позволяет разрешить структурные проблемы, экономить время. Под этот тип проблем подходит политика, правила и нормы.

• Незапрограммированное требует интуицию.

• В иерархии управления по мере приближения к высокому уровню растет число непрограммируемых решений.

• Новое решение всегда опирается на ранее реализованное решение.

• При принятии необходимо сознательно использовать обоснованные методы и методологию!

Рациональность принятия решения

• Если цель достигается с минимумом затрат, то решение рационально.
• Но иерархию «путь - цель», которую необходимо создать, редко можно назвать осознанной цепью-> как правило, между путём и целью есть конфликты и противоречия.
• Кроме того, на решение сильно влияют заинтересованные стороны.

Поведенческие модели принятия решений

• Они возникли, потому что организации сложны, ограничивают деятельность и решения зачастую принимаются при неопределённости.

• Ряд моделей описывает лиц принимающих решений от рациональности (где придерживаются всех инструкций) до “социальной" где полагаются на социум. рациональная модель решения

• Выбор всегда за тем, кто выберет максимум выгоды для организации и обосновывается объективными данными.

• Она имеет ряд условий:

  • не всегда все можно рационализировать,

• все стремяться всё максимизировать,

• есть четкая система предпочтений при выборе,

• все варианты решений известны и т.д.

• На сегодня, большое число менеджеров поддерживает идею того, что рациональная(идеальная) модель лучшая

Модель ограниченной рациональности

• Подразумевает, что рациональность менеджера зависит от его возможностей и привычек, убеждений+ препятствия соц. характера.

Модель Эвристических Суждений

• Лица принимающие решение, прежде всего, опираются на интуицию и свой опыт.

Социальная

• Психологические факторы оказывают влияние (30% людей потверждают, что примут заведомо неверное решение)

Рациональная Организация процесса принятия решений.

• На каждом новом этапе- новой деятель ости и содержание, требуется рациональность! Очёрдность.

1. Восприятие и признание проблемы
2. Выявление сушности и формулировка проблемы
3. Определение критериев успешного решения Этап выработки решения
4. Разработка альтернатив
5. Оценка альтернативы
6. Выбор альтернативы

Факторы, оказывающиеВлияние на Принятие Решений

• Рассмотртим основные условия и ограничения, от которых зависит решение.

• Информационные ограничения: Необходимо знать достоверную информацию для принятия решения!

Условия принятия решений

• Могут быть определёнными, стохастически определенными и неопределенными

Ресурсные Огарничения.

• Очень расспространены, и влияют на все виды ресурсов и их осуществление!

Постановка задач:

• Персонал-Обоспечивает реализацию решения.

• Если потенциал сотрудников недостаточен, результат ограничен или требует дополнительных временных затрат.

• Ф. ресурсы необходимы для осуществления многих решений, а такие стратегические планы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в другую отрасль требуют больших финансовых затрат.

• Решение может быть реализовано лишь в том случае, если желание руководителя и принимаемые им решения соответствуют реальным финансовым возможностям организации.

Время- является ключевым фактором: если решение не реализуюстся вовремя, то оно теряет смысл и оказываюся потраченными СтепеньЗависимости от Внешней Среды играет большую роль в ситуациях, когда решения - связаны с лучшим использованием потенциала.

• Ограничены внешней средой (Правовым, экологическим и т.д Рекулированием ) Негативные Последствия- являются критерием принятия решения. все решения имеют свои ± стороны . - нужно соблюсти грамотный баланс.