Empresas Multinacionales y Globalización

Una empresa que opera en dos o más países, buscando maximizar beneficios a través de una visión global, no solo en cada país individualmente.

El proceso por el cual empresas se expanden a mercados internacionales para mantener su competitividad.

Niveles de internacionalización que dependen del número de países donde opera una empresa y la importancia de sus operaciones extranjeras.

La capacidad de una empresa multinacional de crear un valor mayor que la suma de sus partes nacionales.

La posibilidad de las multinacionales de ubicar sus operaciones en la mejor ubicación estratégica para cada parte de la cadena de valor.

El proceso de transferir habilidades y conocimientos de un país a otro.

Mayor acceso a recursos y capacidades, brindando una ventaja sobre competidores que operan solo en un país.

Disminución del riesgo al diversificar las operaciones entre varios países.

Las razones internas para la internacionalización se basan en decisiones estratégicas de la empresa para mejorar su competitividad.

Las razones externas para la internacionalización son factores que se encuentran fuera del control de la empresa, pero que pueden impulsar su expansión.

Una de las razones internas para la internacionalización es la reducción de costes que se pueden conseguir operando en otros países, como acceder a mano de obra más barata o aprovechar diferentes sistemas impositivos.

Una compañía puede buscar operar en el mercado internacional para lograr un "tamaño mínimo eficiente" necesario para competir en industrias donde la escala es crucial.

La búsqueda de recursos como materias primas, mano de obra especializada o infraestructuras específicas en otros países puede ser una razón importante para internacionalizarse.

Una empresa busca explotar sus recursos y capacidades de forma rentable en otros mercados, aprovechando las ventajas que ofrece la globalización.

Al distribuir sus operaciones en diferentes áreas geográficas, una empresa puede reducir el riesgo global de su negocio.

El ciclo de vida de la industria puede empujar a las empresas a la internacionalización al buscar nuevos mercados donde la industria aún no está saturada.

Las empresas que se internacionalizan para reducir costes pueden buscar proveedores extranjeros o ubicar su producción en lugares con menor costo de mano de obra.

Los mercados internacionales permiten que las empresas alcancen un volumen de producción mayor que el que podrían lograr únicamente en su mercado local.

Las empresas pueden buscar recursos específicos como mano de obra especializada, recursos naturales o infraestructuras especializadas en otros países.

Las empresas buscan aprovechar sus fortalezas para generar valor en nuevos mercados y expandir su área de influencia

Una empresa que busca reducir el riesgo global puede distribuir sus operaciones en diferentes países, diversificando su actividad y reduciendo dependencia de un solo mercado.

Las empresas pueden ser atraídas a la internacionalización por el atractivo de mercados emergentes donde la industria aún no está saturada.

Cuando otros mercados ofrecen una gran necesidad o demanda no satisfecha para los productos de una empresa, incluso si la industria local no se encuentra en su fase de madurez o declive.

Una empresa decide seguir a sus clientes hacia los mercados internacionales cuando estos amplían sus operaciones.

Las empresas se ven presionadas a expandirse a nuevos mercados internacionales debido a la presencia de competidores nacionales que también lo hacen.

La creciente globalización de la industria fuerza a las empresas a considerar la internacionalización como una necesidad para competir.

La exportación es la forma más básica de internacionalización, donde una empresa vende sus productos desde su país de origen.

La exportación directa implica que la empresa gestiona sus propias ventas en el mercado extranjero.

La exportación indirecta utiliza intermediarios para gestionar las ventas en el mercado de destino.

Los sistemas contractuales implican que la empresa transfiere derechos de uso de su tecnología o propiedad intelectual a empresas extranjeras.

Una estrategia de inversión indirecta que no implica una inversión de capital por parte de la empresa original.

El mercado objetivo de una empresa se encuentra en la etapa inicial de desarrollo, con un potencial de crecimiento significativo.

Evitar los costes de establecer operaciones de fabricación en el país de destino.

Consistencia con costes reducidos basados en economías de localización y la curva de experiencia.

Costes de transporte elevados para productos en mercados extranjeros.

Barreras comerciales que dificultan el ingreso al mercado extranjero.

La internacionalización no es una opción, sino una necesidad para sobrevivir en un mercado globalizado.

La capacidad de una empresa para llevar a cabo una estrategia, teniendo en cuenta los recursos disponibles y las capacidades de la organización.

Evaluación de si los resultados esperados de una estrategia son aceptables para los diferentes grupos de interés (stakeholders) de la empresa.

Conjunto de actividades y decisiones que se toman para poner en marcha una estrategia y lograr los objetivos estratégicos.

Medición de las consecuencias de adoptar una estrategia, incluyendo el riesgo financiero y la reacción de los grupos de interés.

Situación en la que la implementación de una estrategia puede generar reacciones negativas de los stakeholders, poniendo en riesgo su éxito.

Alternativa que se utiliza para establecer operaciones en un mercado extranjero, dando a otro negocio el derecho a usar su modelo de negocio y marca.

Alternativa que se utiliza para entrar en un mercado extranjero con una sociedad de colaboración con otra empresa local.

Alternativa que se utiliza para entrar en un mercado extranjero estableciendo una filial propia, con total control de las operaciones.

Evaluación de si una estrategia se adapta a las circunstancias específicas de la empresa y del mercado objetivo.

Análisis de la disponibilidad de recursos y capacidades para llevar a cabo una estrategia.

Evaluación de la conveniencia de una estrategia, teniendo en cuenta el riesgo financiero y la reacción de los stakeholders.

El proceso de poner en marcha una estrategia, incluyendo la definición de las acciones específicas y la asignación de recursos.

El conjunto de actividades y decisiones tomadas durante la fase de planificación estratégica para llevar a cabo una organización.

Fase del proceso de evaluación estratégica que determina si una opción planteada es coherente con la situación actual de la empresa y sus objetivos.

Se enfoca en la capacidad de la empresa para implementar una estrategia de forma exitosa, teniendo en cuenta sus recursos financieros, humanos y materiales.

Evalúa la viabilidad de una estrategia en términos de aceptación por parte de los stakeholders, la cultura organizacional y el entorno legal-regulatorio.

Criterio que evalúa la coherencia interna de los componentes de una estrategia. Ejemplo: ¿Las operaciones a nivel competitivo y funcional están alineadas?

Análisis que evalúa la capacidad de una estrategia para afrontar los desafíos de la empresa, como debilidades y amenazas del entorno

La estrategia debe aprovechar las capacidades y oportunidades de la empresa. Ejemplo: ¿La estrategia se adapta a las habilidades del equipo o al nuevo mercado?

Criterio que determina si la estrategia definida acerca a la empresa a alcanzar su misión y objetivos. Ejemplo: ¿La estrategia ayuda a la empresa a lograr su objetivo de rentabilidad o crecimiento?

Modelos que utilizan principios lógicos y teóricos (como la cadena de valor) para evaluar la adecuación de una estrategia.

La evaluación de la adecuación se basa en analizar estrategias exitosas en situaciones similares. Ejemplo: el uso de estudios de caso y bases de datos como PIMS.

La capacidad de la estrategia para integrarse con la organización en términos de recursos y capacidades. Ejemplo: ¿La empresa tiene los recursos físicos, humanos y financieros para implementar esta estrategia?

Evalúa la disponibilidad de recursos y capacidades necesarios para desarrollar la estrategia. Ejemplo: ¿La empresa cuenta con el capital humano necesario?

Determina si el horizonte temporal de los cambios propuestos por la estrategia es factible. Ejemplo: ¿La estrategia requiere un tiempo de implementación compatible con los plazos de la empresa?

Conjunto de acciones interrelacionadas que encaminan a la empresa hacia el logro de sus objetivos. Se define en el contexto del análisis estratégico.

Proceso sistemático que busca identificar la mejor opción estratégica a partir de analizar las alternativas disponibles.

El éxito de cualquier estrategia dependerá, en gran medida, de su adecuada implementación.

Es una forma de entrar en un mercado externo que implica la creación de una filial o subsidiaria propia en el país de destino. La empresa mantiene el control total y puede aprovechar sus ventajas competitivas, pero conlleva un mayor costo y riesgo.

Es el acuerdo entre dos o más empresas para invertir en un proyecto conjunto en un país extranjero. Cada empresa aporta recursos y habilidades, y comparten el riesgo y los beneficios.

Es la adquisición total o parcial de una empresa ya existente en el país de destino. Esto permite a la empresa entrar rápidamente al mercado y aprovechar los recursos de la empresa adquirida.

Es un acuerdo contractual en el cual una empresa (licenciante) otorga a otra empresa (licenciatario) el derecho a usar una tecnología, patente o proceso a cambio de una tarifa.

Es un modelo de entrada en un mercado externo que se caracteriza por un menor compromiso y control. Son opciones viables cuando se tiene un riesgo-país alto o limitaciones en recursos.

Es un modelo de entrada en un mercado externo que se caracteriza por un mayor compromiso y control. Se utiliza cuando la empresa busca mayor control sobre sus operaciones y cuando tiene más experiencia internacional.

Se utiliza cuando se quiere proteger recursos y capacidades intangibles o cuando se necesitan recursos o capacidades adicionales.

Son aquellos factores que influyen en la decisión de una empresa para invertir en un país extranjero.

Un riesgo-país alto implica una mayor incertidumbre y posibles dificultades para operar en un país.

Es la diferencia cultural entre dos países. Una mayor distancia cultural implica mayores dificultades para adaptarse al nuevo mercado.

Es el proceso de acumular experiencia y habilidades en la gestión de operaciones internacionales. A medida que la empresa va acumulando experiencia, se va inclinando por estrategias de mayor compromiso y control.

Son los costos asociados al transporte de productos o mercancías entre diferentes países.

Son restricciones y regulaciones que limitan o impiden la entrada de empresas extranjeras en un mercado. Estas restricciones pueden incluir aranceles, cuotas o requisitos legales específicos.

La decisión de internacionalizarse a través de la inversión directa es más atractiva cuando hay altos costos de transacción, como los relacionados con la negociación, supervisión y cumplimiento de contratos.

Si el objetivo de la internacionalización es seguir a los clientes, la inversión directa puede ser una buena opción, ya que la venta de productos está casi asegurada.

El proceso de generar, evaluar y seleccionar estrategias es fundamental para la dirección estratégica, ya que implica elegir un camino futuro y descartar otros.

La generación de opciones estratégicas busca responder a la pregunta: ¿Qué podemos hacer? Este proceso involucra análisis, creatividad y preguntas clave.

La evaluación de estrategias es el proceso de analizar las ventajas y desventajas de cada opción estratégica, identificando sus fortalezas y debilidades.

La decisión final en el proceso estratégico es la selección de una opción para su implementación, considerando todos los análisis realizados.

La formulación de estrategias, las actividades creativas y las preguntas clave son tres elementos clave para generar opciones estratégicas.

La creatividad juega un papel fundamental en la generación de opciones estratégicas, ya que permite explorar posibilidades innovadoras y no limitarse a lo predecible.

Las preguntas clave ayudan a identificar las oportunidades estratégicas, guiando la búsqueda de soluciones innovadoras y diferenciadoras.

Es importante generar al menos dos opciones estratégicas, pero lo ideal es trabajar con entre 3 y 5 alternativas para una mejor comparación.

Las opciones estratégicas deben ser mutuamente excluyentes, evitando solapamientos para facilitar la comparación y la elección.

Es fundamental detallar cada opción estratégica presentando sus ventajas e inconvenientes, su alcance, las acciones requeridas y otros aspectos relevantes.

Incluir la opción de "no hacer nada" en la generación de opciones estratégicas permite comparar las nuevas estrategias con la situación actual y evaluar la necesidad de cambio.

La opción de "no hacer nada" puede ser una buena opción si la situación actual es favorable, pero si los resultados son negativos, un cambio estratégico se vuelve crucial.

Si alguna de las alternativas estratégicas genera incomodidad en la dirección de la empresa, es un indicador de que esa opción implica cambios importantes respecto a la situación actual.

La fase de la estrategia que define qué se quiere lograr y cómo se logrará. Es decir, la dirección que la empresa tomará.

Un mal resultado que se produce al intentar implementar una estrategia deficiente. Esto puede hacer que se piense que la estrategia en sí no es la correcta, por lo que cualquier cambio solo empeorará las cosas.

La interacción entre la formulación y la implementación de la estrategia, donde ambas se influyen mutuamente y se desarrollan juntas.

Un resultado negativo que se produce al elegir una estrategia inadecuada. Esto puede llevar a una dirección equivocada, sin importar lo bien que se implemente.

La medida de la sintonía entre la estrategia elegida y el contexto en el que se va a aplicar, es decir, los objetivos, el entorno y los recursos internos.

Cuando una empresa elige la estrategia correcta y la implementa de manera excelente, alcanzando el éxito deseado y logrando los objetivos establecidos.

Se enfoca en la creencia generalizada de que la implementación estratégica es una tarea menos atractiva o que requiere menos habilidades que la formulación.

La falta de modelos conceptuales completos sobre la implementación estratégica que ayuden a comprender y gestionar este proceso de manera eficiente.