Einführung in das Management

Einführung in das Management

• Organisationen sind soziale Gebilde mit dauerhaften Zielen und formalen Strukturen.
• Organisationen versuchen, die Aktivitäten ihrer Mitglieder auf gemeinsame Ziele auszurichten.

Drei Perspektiven auf Organisationen

• Organisation als Institution: Verankert gesellschaftliche Normen.
• Organisation als Instrument: Dient der Zielerreichung durch koordinierte Ressourcennutzung.
• Organisation als Tätigkeit: Umfasst Strukturierung, Planung und Organisation.

Dauerhafte Zielverfolgung in Organisationen

• Organisationen verfolgen in der Regel mehrere Ziele gleichzeitig.
• Die Zielsetzung erfolgt durch einen formalen und legitimierten Prozess.
• Zielkongruenz umfasst Überschneidungen zwischen individuellen Zielen der Mitglieder und den Zielen der Organisation.
• Organisationsziele werden dauerhaft verfolgt.

Formale Struktur von Organisationen

• Umfasst alle formalen Regeln zur Arbeitsteilung und Koordination.
• Formale Regeln werden meist schriftlich festgehalten, z.B. in Stellenanzeigen.
• Verfahrensrichtlinien und Arbeitsanweisungen sind spezifische Angaben und Richtlinien zur Arbeitsteilung.
• Aufbau- und Ablauforganisation definieren die Unternehmensstruktur durch Hierarchien.

Organisationsmitglieder

• Mitgliedschaften in Unternehmen basieren auf Verträgen.
• Entscheidend ist die „Steuerungsform“ des Vertrages, die langfristig und mit Weisungsrecht seitens der Organisation verbunden ist.
• Die Mitgliedschaft bezieht sich auf berufliche Tätigkeiten und Pflichten.
• Die Beziehung zwischen Organisation und Person betrifft nicht die gesamte Person

Aktivitäten der Organisationsmitglieder

• Regelkonformes Verhalten
• Abweichendes Verhalten möglich.

Organisations- und Managementtheorien

• Scientific Management/Taylorismus (traditionell): dauerhafte Aufgabenzuordnung, Aufgabenzerlegung, klare Trennung dispositiver und exekutiver Aufgaben, Produktivitätssteigerung durch Spezialisierung und Routinisierung.
• Modern: job rotation, job enlargement, job enrichment, Mitbestimmung, intrinsische Motivation und Arbeitszufriedenheit.

Human Relations Ansatz

• Steigerung der Produktivität durch Lohnanreize oder entsprechenden Führungsstil.
• Bedeutung menschlicher Beziehungen seit der Industrialisierung.
• Wissenschaftliche Legitimation durch Hawthorne-Experimente ab 1923 in den USA.
• Untersuchungen zum Zusammenhang von Arbeitsplatzbeleuchtung, Arbeitsleistung, psychischen Faktoren und Einfluss von Pausen sowie kürzerer Arbeitszeit bis 1932.
• Gruppenentlohnung wird genutzt.
• Nicht-direktive, kooperative und partizipative Führungskraft wird gefördert.
• Es werden Gruppennormen etabliert.

Bürokratieansatz - Max Weber

• Rationalisierung ist die „Entzauberung der Welt“ auf Ebene der Institution, Weltbilder und Lebensführung.
• „Bürokratie“ und „kapitalistischer Betrieb“ bedingen sich gegenseitig in der modernen Gesellschaft.
• Bürokratie als reinste Form legaler Herrschaft basiert auf dem Glauben an die Legalität gesetzter Ordnungen.

Merkmale der Bürokratie

• Bürokratischer Verwaltungsstab besteht aus hauptberuflichen Beamten mit Fachqualifikation und Amtsdisziplin.
• Arbeitsteilung durch Stellen und Weisungsbefugnisse ist personenunabhängig.
• Amtshierarchie bildet ein geordnetes System von Über- und Unterordnung.
• Amtsführung erfolgt in Form von Regeln und Normen (Dienstweg).
• Aktenmäßigkeit sorgt für nachvollziehbare Entscheidungen und Prozesse, was Unternehmen effizient macht.
• Formale Gehorsamkeit ist das wichtigste persönliche Merkmal von Beamten.
• Kritik: Viel Verwaltung, wenig Arbeit? Formale Gehorsamkeit spricht gegen Rationalisierung

Situativer Ansatz - Kontingenztheorie

• Ein bedeutender Ansatz in der Organisationsforschung, der die Umwelt der Organisation systematisch berücksichtigt.
• Theorie hat ihren Ursprung in der empirischen Organisationsforschung.
• Weber stellte Organisationssoziologen fest, dass Organisationsstrukturen nicht dem Idealtypus der Bürokratie entsprechen, sondern unterschiedliche Ausprägungen aufweisen.

Situativer Ansatz: Organisationsstrukturen

• Die Frage ist, ob unterschiedliche Ausprägungen der Organisationsstruktur auf situative Bedingungen der Organisationen zurückzuführen sind.
• Im deutschsprachigen Raum wird daher oft vom Situativen Ansatz in der Organisationsforschung gesprochen.

Institutionenökonomische Ansätze

• Kern der Neuen Institutionenökonomie ist die Analyse von Institutionen und ökonomischem Austausch
• Institutionen umfassen Normen, Regeln und Konventionen einer sozialen Gruppe.
• Sie definieren angemessenes situationsspezifisches Verhalten.
• Ziel der ökonomischen Institutionenanalyse: Erklärung für Struktur, Verhaltenswirkungen, Effizienz und Wandel ökonomischer Institutionen.
• Institutionen umfassen Verfügungsrechte an Sachen, Arbeits- und anderen Verträgen, Organisationsstrukturen und Märkte.

Einflussfaktoren auf Akteure

• Wettbewerb, Preissystem, soziale Normen, Qualitätsstandard, Berufsethik, Lizenzen, Finanzmärkte und Währung beeinflussen Akteure.
• Sie sind Hilfsmittel zur Kompensation begrenzter Rationalität.

Neue Institutionenökonomik (NIE)

• Institutionen der Wirtschaft, des Rechts und der Politik werden integriert.
• Relevante Theorien sind Transaktionskostenökonomik und Verfügungsrechte.
• Klassische Ökonomie sagt, dass Märkte allein funktionieren.
• Die NIE sagt, dass auch Institutionen gebraucht werden, damit Wirtschaft funktioniert.
• Die NIE unterteilt in 3 Hauptkategorien von Institutionen.
• Zu jeder Kategorie gehört eine Theorie.

Theorie der Verfügungsrechte

• Erkenntnisinteresse und Grundlage: individuelle Nutzenmaximierung.
• Handlungs- und Verfügungsrechte, externe Effekte und Transaktionskosten zur Durchsetzung von Property Rights.
• Ressourceneffiziente Koordination durch Verteilung von Verfügungsrechten
• Offene Zielfunktion der Akteure (nicht zwingend gewinnmaximierend).

Theorie der Verfügungsrechte (Property Rights)

• Kriterien des Systems:
  • Universalität: Knappe Ressourcen sollten jemandem gehören.
  • Exklusivität: Verfügungsrechte sollten exklusiv vergeben sein.
  • Transferierbarkeit: Verfügungsrechte sollten transferierbar sein.
• Kernidee: Ressourcen sind umso wertvoller, je mehr Rechte man an ihnen hat.
• Der Eigentümer hat das Recht, eine Sache zu benutzen (ius usus).
• Der Eigentümer hat das Recht, die Erträge aus der Nutzung zu behalten (ius usus fructus).
• Der Eigentümer hat das Recht, einen Vermögensgegenstand zu verändern (ius abusus).
• Der Eigentümer hat das Recht, den Gegenstand zu veräußern und den Erlös zu behalten (ius abutendi).

Organisation als "Nexus of contracts"

• Organisation ist eine Sammlung von Verträgen mit der Möglichkeit zur Delegation von Verfügungsrechten.
• Analyse unterschiedlicher Eigentumsformen.
• Vergleich zwischen privatem und Gemeinschaftseigentum.
• Gemeinschaftseigentum kann typischerweise nicht exklusiv genutzt werden.
• Gemeinschaftseigentum wird als intensivere Nutzung als Privateigentum angestrebt.
• Es gibt keinen großen Anreiz, in den Erhalt von Gemeinschaftseigentum zu investieren.
• Nutzungsbeschränkungen als Lösung (Jagdsaison, Fangquoten usw.).

Transaktionskostentheorie

• Erkenntnisinteresse und Grundlagen:
• Haupthypothese: Die Einheit der Analyse ist die Transaktion.
• Definition: Eine Transaktion umfasst die Übertragung eines Gutes oder einer Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle.
• Kernfrage: Warum sind bestimmte Transaktionen in bestimmten institutionellen Arrangements effizienter?
• Die effizienten Transaktionskosten definieren sich durch die den Vertragspartnern jeweils entstehenden Produktions und Transaktionskosten.

Kosteneffiziente Abwicklung von Transaktionskosten

• Die Arten von Transaktionen mit relevanten Kosteneigenschaften..
• ..können in institutionellen Arrangements abgewickelt und organisiert werden.
• ..die sich hinsichtlich kostenrelevanter Charakteristika unterscheiden.

Beispiele für kooperative Arrangements

• Pixar wurde von Steve Jobs 1986 für $10 Millionen von Lucasfilm gekauft.
• Pixar entwickelte RenderMan, das in Filmen wie Jurassic Park eingesetzt wurde.
• Disneys Animationsabteilung befand sich in der Krise und kämpfte mit steigenden Produktionskosten und Wettbewerb.
• Pixar verfügte über einzigartige kreative und technologische Fähigkeiten, die Disney nicht replizieren konnte.
• Der Lizenzvertrag war nicht im Interesse der Vertragspartner.
• Pixar wollte wachsen, Disney exklusive Verfügungsrechte.
• Pixars innovative Animationstechnologie zu sichern, ohne Pixar sofort zu kaufen. Sicherstellen, dass Pixar die notwendigen Ressourcen und Anreize hatte, die Technologie weiterzuentwickeln und exklusiv für Disney zu arbeiten.
• Die Lösung wurde durch einen Tauschvertrag möglich - Pixars Technologie gegen Disneys Produktionskapazitäten.
• Unvorhersehbare Entwicklungen ermöglichten opportunistisches Verhalten.

Veränderung der Umweltbedingungen

• Sprunghafter Anstieg der Nachfrage nach CGI-Filmen
• Wachsende Konkurrenz für Disney
• Pixar hatte kein Interesse daran, Effizienzgewinne direkt mit Disney zu teilen.
• Pixar forderte Gewinnbeteiligung und kreative Kontrolle.
• Pixar strebte nach kreativer Unabhängigkeit und finanzieller Beteiligung.
• Ziel war das wachsen als eigenständiges Studio und die Kontrolle über die Produktionskosten und kreativen Entscheidungen.
• 1991 Langfristiger Drei-Filme-Vertrag: Pixar produziert Filme, Disney finanziert und vertreibt diese.
• 1997 erneuter Fünf-Filme-Vertrag, in dem Pixar eine größere Gewinnbeteiligung erhält, Disney behält Vertriebsrechte

Verhandlungen über Distributionsmodell

• Pixar hatte mit Filmen wie Finding Nemo große Erfolge und wurde mächtiger.
• Disney kämpfte mit einer Krise unter Michael Eisner, das Verhältnis zu Steve Jobs verschlechterte sich.
• Pixar strebte nach Unabhängigkeit, da es seine Filme selbst finanzieren und Disney nur als Vertrieb nutzen konnte.
• Die Übernahme von Pixar war der Schlüssel für die eigene Wettbewerbsfähigkeit.
• Disney sicherte sich kreative Kontrolle und technologischen Zugang, Pixar profitierte von Disneys Ressourcen

Agenturtheorie

• Kern der Agenturtheorie Agent der Vertrag zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent).
• Prinzipal stellt Agenten ein, der im Sinne des Prinzipal leistet.
• Anwendungsbereich: Arbeitgeber-Arbeitnehmer, Eigentümer-Geschäftsführer, Aufsichtsrat-Vorstand, Vorgesetzter-Untergebener
• Es ist ein Organisationskonzept basierend auf dem Theorie des individuellen Nutzenmaximierung, in Situationen ungleiche Informationsverteilung

Erkenntnisinteresse in der Agenturtheorie

• Prinzipal überträgt Aufgaben/Entscheidungen an Agenten auf Vertragsbasis, für die der Agent vergütet wird.
• Ziele: Mehrwert für den Prinzipal.
• Problem: Mögliche Probleme bei der Übertragung von Aufgaben und der Kontrolle des Agenten.

Agenturkosten

• Kosten resultieren aus Abweichungen vom Idealzustand des Tausches (Neoklassik).
• Die Summer der Kostenarten besteht aus:
• Vereinbarungskosten der Verträge zw. Prinzipal und Agenten
• Steuerungs- und Kontrollkosten des Verhaltens des Agenten
• Garantiekosten z.B Schadenersatzzahlung.
• Residualkosten aus Wohlfahrtsverlusten durch den Agenten mit Nichterfüllung des Nutzenmaximums

Agenturproblem

• Grundtypen: Hidden Characteristics, Hidden Intention, Hidden Knowledge, Hidden Action (Moral Hazard)
• Der Prinzipal braucht Steuerungs- und Kontrollmechanismen, die den Agenten bewegen, die vereinbarten Aufgaben zu erledigen.
• 3 Zentrale Mechanismen Bürokratische Kontrolle, Anreizkomponenten in der Höhe der Vergütung & Nutzung von Informationssystemen.

Organizational Ecology Ansatz

• Neue Organisationen entstehen nicht durch Anpassung, sondern durch Gründung neuer Formen.
• Die Umwelt entscheidet, welche organisationalen Variationen überleben.
• Neue Unternehmen kämpfen mit Aufbau von Vertrauen und Strukturen (hohes Scheiterrisiko).
• Unternehmen sind gefährdet, wenn Ressourcen erschöpft sind (begrenzte Wettbewerbsfähigkeit).
• Kleine Unternehmen haben Nachteile durch begrenzte Ressourcen (begrenzte Wettbewerbsfähigkeit).

Neoinstitutionalistische Ansätze

• Bisher: Formale Strukturen sind das Ergebnis effizienter Arbeitsprozesse.
• Institutionalistisch: Formale Strukturen spiegeln das Bild einer Organisation wieder

Resource Based View

• Unternehmensressourcen nutze schaffen nachhaltigen Mehrwert.
• Es werden Fähigkeiten, Werte, Prozesse und Wissen definiert.
• Die Kernprinzipien sind dass Unternehmensressourcen WERTVOLL, SELTEN, nicht IMITIERBAR und nicht SUBTITUIERBAR sein müssen

Strategisches Management

• Interne Ressourcen als Wettbewerbs Vorteil
• RBV hat wissensbasierte Perspektiven entwickelt.

Grundlagen des Strategischen Managements

„Strategie ist: sein Denken und Handeln an den übergeordneten Zielen orientieren und sich dabei nicht von kurzfristigen Dringlichkeiten ablenken zu lassen.“

• Strategie zielt langfristig.
• Die Merkmale liegen außerhalb des Unternehmens.
• Gesamtplan von Anfang.
• S. kann im Widerspruch zu kurzfristigen Zielen stehen.

Zwei Sichtweisen auf Strategie: Emergenz

• Entwickeln sich spontan aus täglichen Erfahrungen
• Kontinuierliches Lernen + flexible Anpassung an die Umwelt
• Spontane Entscheidungen basierend auf Gegebenheiten
• Wertvoll aufgrund des deskriptiven Charakters

Strategische Positionierung

• Prägen die Richtung der langfristige Unternehmensentwicklung
• Gewährleisten Stabilität und Anpassung
• Ziele: Wettbewerbs Vorteile

Prozesse

• Unternehmensstrategie Definiert Programm des U’s in Bezug auf Branchen und Märkte.
• Geschäftsfeldstrategie: Befasst sich damit, wie das U in der Branche auftritt.

Strategieebenen

• Kapitalverzinsung Wie erwirtschaften wir Überschüsse?
• Branchenattraktivität Geschäftsfeldstrategie: Wie sollen wir konkurrieren? Geschäftsfeldstrategie

Analysen: Extern und intern

• Die Unternehmung und der Wettbewerb

Der strategische Managementprozess

• Strategische Analyse (extern und intern).
• Strategieformulierung .
• Strategie Implementierung

Strategische Analyse – Makroumwelt

• Politisch//Rechtliche und Ökologische Analysen
• Technisch und Ökonomisch und Gesellschaftliche Einschätzungen

Modell nach Porter

Lieferanten und das Bedrohungspotenzial. Kunden + Branchen Wettbewerb und Potentiale

Strategische Analyse

Die Analyse auf die Umwelt: SWOT + Wettbewerbs Vergleich Analyse auf die Unternehmung: Stärken und Schwächen Profil

Markteintritt

Was ist für den Eintritt wichtig?

• Optimale Distinctiveness
• Wahrgenommene Identität
• Gleichgewicht zwischen Konformität und Differenzierung
• Aufbau von wertvollen, seltenen Ressourcen

Wachstum & Innovation

Strategien: Internes/Externes Wachstum vs.Innovation

Kooperation-Definition

Eine längerfristige, bindende Zusammenarbeit

Kooperation

Unternehmen kooperieren- wenn Sie dadurch Marktmacht auf und/oder wenn Sie Synergie Effekte erzielen.

Effizienzorientierte Kooperation

Ziel: Einschränkung der Risiken Kriterien : Überwachung + Fremdbezugskosten

• Meist bei wenigen Unsicherheiten

Changemanagement

• Welche Faktoren gibt es? Technologische, Ökonomische oder Gesellschaftliche
• Vor/-Nachteile des kontinuierlichen Wandels

Innovation

• Kernpunkte für ein strukturiertes Vorgehen
• Merkmale
• Ziele

Entwicklung

Basierend auf - Baukastensystemen .

Internationalisierung

• Gründe, Risiken, Ziele und Messung

Konzepte Perlmutter

Ethno, Poly , Geo und Regio -Muttergesellschaft

Strategien

Einstieg -Wasserfall. oder der Produkt wird verbessert und Timing