Risikomanagement 2

Begriff der Krise

• Eine Krise steht in enger Verbindung zum Risiko, da das Eintreten von Risiken unter bestimmten Umständen zu einer Krise führen kann.
• Die frühzeitige Erkennung von Risiken führt automatisch zu einer frühzeitigen Erkennung von Krisen.
• Der Begriff "Krise" stammt vom altgriechischen Wort "krísis", was "Entscheidung" oder "entscheidende Wendung" bedeutet.
• Im Chinesischen wird für Krise das Wort "wie-ji" verwendet, das sowohl Gefahr als auch Chance bedeutet (危机).
• Jede Krise stellt eine Chance für Unternehmen dar, als saniertes Unternehmen wieder erfolgreich zu werden, sofern sie nicht zur Zerschlagung des Unternehmens führt.
• Das Adjektiv "kritisch" im Wort Krise bedeutet laut Duden:
  • Eine Wende ankündigend; entscheidend für eine (gefährliche) Entwicklung.
  • Eine kritische Phase.
  • Die Verhandlungen haben einen kritischen Punkt erreicht.
  • Eine starke Gefährdung bedeutend.
• Eine Krise markiert den Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung und entwickelt sich im Laufe der Zeit.
• Hauptmerkmale einer Krise sind:
  • Bedrohung dominanter Unternehmensziele.
  • Ein Prozess.
  • Ungewisses Ergebnis.
• Typisch für eine Unternehmenskrise sind unvorhersehbare, negative Ereignisse von begrenzter Dauer, Beeinflussbarkeit und ungewissem Ausgang.
• Eine Unternehmenskrise wird als Endstadium eines ungewollten Prozesses verstanden, in dessen Verlauf das Fortbestehen des Unternehmens bedroht ist.
• Eine Krise ist ein ungeplantes oder außergewöhnliches Ereignis/Prozess, der den Fortbestand des Unternehmens gefährdet und die Belastbarkeit des sozialen Systems Unternehmen zu überschreiten droht.
• Eine Krise gefährdet alle Unternehmensziele und beeinträchtigt die Interessen Dritter (Stakeholder).
• Aus betriebswirtschaftlicher Sicht beginnt eine Unternehmenskrise früher als aus insolvenzrechtlicher Sicht.
• Nach dem Insolvenzrecht befindet sich ein Unternehmen in Deutschland in einer Krise, wenn eine der folgenden Situationen vorliegt:
  • Überschuldung nach § 19 InsO: Das Vermögen des Unternehmens deckt die Verbindlichkeiten nicht mehr. Eine Unternehmensfortführung in den nächsten 12 Monaten ist unwahrscheinlich.
  • Drohende Zahlungsunfähigkeit nach § 18 InsO: Die Geschäftsführung muss einen Insolvenzantrag stellen, wenn absehbar ist, dass die Zahlungsunfähigkeit innerhalb der kommenden 23 Monate droht.
  • Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO: Ein Unternehmen ist insolvenzreif, wenn es nicht mehr möglich ist, 90% seiner fälligen Zahlungsverpflichtungen innerhalb von 3 Wochen nachzukommen.
• Weitere gesetzliche Kriterien für eine Krisenbestimmung sind:
  • Verlust der Hälfte des Stammkapitals: Die Geschäftsführung einer GmbH ist verpflichtet, eine Gesellschafterversammlung einzuberufen und die Gesellschafter darüber zu informieren, wenn sich bei der Aufstellung der Jahresbilanz oder einer Zwischenbilanz ergibt, dass ein Verlust in Höhe der Hälfte des Stammkapitals besteht (§ 49 Abs. 3 GmbHG).
  • Negatives Eigenkapital: Überschuldung gemäß § 19 InsO liegt vor, wenn das Vermögen des Unternehmens die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt. Die Geschäftsführung ist verpflichtet, ohne schuldhaftes Zögern, spätestens aber drei Wochen nach Eintritt der Überschuldung einen Insolvenzantrag zu stellen.
  • Kapitalverlust einer Aktiengesellschaft (AG): Eine ähnliche Regelung findet sich in § 92 Abs. 1 AktG. Wenn sich bei der Aufstellung oder einer Zwischenbilanz ergibt, dass ein Verlust in der Höhe der Hälfte des Grundkapitals besteht, muss der Vorstand unverzüglich eine Hauptversammlung einberufen und dies den Aktionären anzeigen.
• Nach dem Grad der Beherrschbarkeit einer Krise lassen sich vier Phasen unterscheiden:
  • Potenzielle Krise.
  • Latente Krise.
  • Akut beherrschbare Krise.
  • Akut nicht beherrschbare Krise.
  • Die Früherkennungsanforderungen sind in der potenziellen Krise am höchsten.
• Folgende Stufenbau der Krise ist zu erkennen (vgl. Abb. 6):
  • Potenzielle Krise.
  • Latente Krise.
  • Akute, beherrschbare Krise.
  • Akute, nicht mehr beherrschbare Krise.
• Weitere Krisenarten sind Normative Krise, Strategische Krise, Erfolgskrise und Liquiditätskrise.
• Die psychologische Ebene ist in noch stärkerem Maß als die sachliche und organisatorische Ebene der Krise von „weichen“ Faktoren geprägt.
• Neben der Einstellung der Führung wirken auch der Risikoappetit und die kognitiven Komponenten, sowie affektive, emotionale Einflüsse und die Unsicherheit über das situationsgerechte Verhalten in der Krise.
• Auch die „Corona-Krise“ 2020 erfüllt den Tatbestand des „außergewöhnlichen Zufalls“ („Force Majeure“, „höhere Gewalt“) i.S.d. § 1104 ABGB, der im März 2020 zu den flächendeckenden und behördlich angeordneten Unternehmensschließungen führte.
• Der folgende Stufenbau der Krise ist zu erkennen:
  • Normative Krise: Sie entsteht z. B. durch nicht integre Wertvorstellungen, nicht eingehaltene Gesetze oder untergesetzliche Regeln, nicht eingehaltene Verhaltensleitlinien, Wertekonflikte, nicht mehr passende Unternehmenskultur oder fehlende oder unklare Vision der Führung.
  • Strategische Krise: Sie entsteht z. B. durch rückläufigen Marktanteil, einen Misfit zwischen Geschäftsbereichsstrategien und den Markterfordernissen, dass „Verschlafen“ von Produktneuentwicklungen, Meinungsunterschiede zwischen Gesellschaftern über die Preispolitik des Unternehmens o.Ä.
  • Operative Krise: Sie entsteht z. B. durch rückläufigen Umsatz, abwandernde Kundinnen, steigende Kosten (Aufwendungen) und/oder sinkenden Deckungsbeitrag.
  • Liquiditätskrise: Kennzeichnend ist hier, dass das Unternehmen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr termingerecht nachkommen kann.
• Wesentlich aus Managementsicht sind folgende Erkenntnisse:
  • Die Krise verläuft progressiv, d. h. in Richtung Phase 4; das Erkennen hingegen erfolgt i. d. R. retrograd, spätestens, wenn die Kasse leer ist (Phase 4)
  • Je näher ein Unternehmen der Phase 4 kommt, umso weniger Handlungsspielraum (= Zeit für Gegenmaßnahmen) bleibt; das Insolvenzrisiko steigt.
  • Je mehr ein Unternehmen bzw. die Führung von 1 nach 4 „kommt“, umso mehr schwindet der Handlungsspielraum (= Zeit für Maßnahmen) und steigt der Grad der Bedrohung.
  • Wenn es im „normativen Gebälk“ des Hauses Unternehmen „kracht“, sollte dies schon zu entschiedenen Maßnahmen Anlass geben, damit sich die entstehende negative Welle nicht auf die übrigen Phasen auswirkt.
  • Die Beeinträchtigung von Erfolgspotenzialen sollte auch bei steigenden Gewinnen als ernstzunehmende Warnung („Red Flag") für spätere Erfolgs- und Cash-Einbußen gesehen werden.
  • Unternehmen anhand der Liquidität bzw. der Bilanz und GuV zu steuern ist kurzsichtig und gefährlich. Sie müssen auch Werte, Leitbild und Erfolgspotenziale im Auge behalten!
• In der Realität zeigen sich immer wieder folgende Phänomene:
  • Unternehmenskrisen kündigen sich über einen längeren Zeitraum durch stetige Verschlechterung betrieblicher Kennzahlen an.
  • Das Management unterschätzt häufig die Dynamik normativer und strategischer Krisen und überschätzt die eigene Kraft zur Krisenbewältigung.
  • Rein operatives Kurieren der strategischen Symptome bringt lediglich vorübergehende Besserung.
  • Krisenmanagement und erfolgreiche Krisenbewältigung erfordern Führungsqualität , die weit über die im Normalfall erforderlichen Anforderungen hinausgeht.
  • Eine erhebliche Zahl von Unternehmen erweist sich als restrukturierungsresistent bzw. krisenanfällig .
• Krisenmanagement: außerordentliche Aufgabe der Führung mit höchster Priorität und unter Zeitdruck. Risikomanagement: ordentliche Aufgabe der Führung zwecks Krisenvermeidung bzw. -bewältigung.

Risiko und Chance

• Risiko ist ein neuzeitlicher Begriff, der vom frühitalienischen "risicare" (etwas wagen) stammt.
• Risiko im engeren Sinne bildet nur die Möglichkeit eines Verlusts ab (Downside Risk), während Risiko im weiteren Sinne positive wie negative Abweichungen umfasst.
• Risiko kann als Streuung um einen Erwartungswert (Zielwert) gesehen werden.
• Das Risiko ist der Preis für die Chance.
• Es kann eine Unterscheidung zwischen reinem und spekulativem Risiko vorgenommen werden:
  • Reines Risiko: Gefahr von Schäden oder Verlusten, die immer zu einer Vermögensminderung führen.
  • Spekulatives Risiko: Ergibt sich aus unternehmerischen Entscheidungen und kann sowohl positiv als auch negativ auf das Vermögen wirken.
• Risiko im weiteren Sinn bezieht sich auf die potenzielle Verschlechterung eines Unternehmensziels, während sich eine Chance auf das mögliche positive Abweichen eines Unternehmensziels bezieht.
• Risiko im weiteren Sinn kann unter zwei Aspekten betrachtet werden:
  • Ursachenbezogen: Das Risiko steht im Zusammenhang mit betrieblichen Entscheidungen.
  • Wirkungsbezogen: Der Aspekt geht von den Wirkungen aus, die durch den Eintritt eines Risikos auftreten können.
• Risiko ist von folgenden Begriffen abzugrenzen:
  • Kritisches Ereignis: Eine gefährliche Situation tritt ein, die zu einem Schaden führen kann.
  • Fehler: Die (DIN EN ISO 9000:2005) definiert Fehler als: „Merkmalswert, der die vorgegebenen Forderungen nicht erfüllt“.
  • Fehlverhalten: Kennzeichnet fortgesetzte Fehler bzw. eine bestimmte nachteilige Einstellung und Missmanagement.
  • Schaden und Unfall: Schlagendwerden eines Risikos.
  • Vorfall (Beinahe-Schaden): Vorfall, der das Potenzial zu einem Schaden hat, aber rechtzeitig erkannt und verhindert wird.
  • Verlust: Aufwendungen übersteigen die Erträge (in der GuV).
  • Wagnis: Gefahr bzw. Möglichkeit eines Verlusts bzw. eines Schadens, der mit einem Vorhaben bzw. einer Entscheidung verbunden ist.
• Risikogruppe (am Beispiel der Corona-Krise):
  • Medizinische Indikatoren rechtfertigen die Zuordnung von Personen zur Covid 19-Risikogruppe „fortgeschrittene funktionelle oder strukturelle chronische Lungenkrankheiten" u.Ä.
  • Risikofaktor: Medizinisch die erhöhte Wahrscheinlichkeit, sich eine bestimmte Krankheit zuzuziehen, wenn bestimmte Faktoren vorliegen.
• Der Risikofaktor gibt an, um wievielmal häufiger eine Krankheit bei einer bestimmten Eigenschaft oder Umweltkonstellation im Vergleich zur Kontrollgruppe auftritt.
• Häufig untersuchte Risikokonstellationen sind Alkoholismus, Übergewicht, Rauchen und Mangel an Bewegung.
• Red Flags (deutliche Warnsignale, Alarmsignale) sind Risikofaktoren und weisen auf erhöhte Risiken, z. B. von falschen Angaben im Jahresabschluss hin.
• Risiken sollten kalkuliert und dann bewusst eingegangen bzw. vermieden oder begrenzt werden.
• Chancen und Risiken sollten vor einer Entscheidung sorgfältig abgewägt werden.
• Chancen und Risiken lassen sich durch zwei Parameter bewerten:
  • (Eintritts-)Wahrscheinlichkeit (= w) einer Chance bzw. eines Risikos.
  • Erwartete (mögliche) Höhe (= Wert, W) des Schadens oder einer Chance bei Eintreten eines Risikos.
• Chancen-/Risikoausmaß = W x w = CRF (Chancen-/Risiko-Faktor) → entspricht dem Erwartungswert. Je höher CRF, umso dringender sind Informationen an das Top-Management zu richten und umso dringender sind Maßnahmen erforderlich.
• Maßnahmen, die auf W wirken (z. B. Factoring) und Maßnahmen, die auf w wirken (z. B. verbesserte Bonitätsprüfung).
• Im Zusammenhang mit Projekten wird Risiko als ein mit Unsicherheit verbundenes Ereignis definiert, deren Eintreten Auswirkungen auf die Erreichung der Ziele haben wird.
• Es stellt sich hier das Problem der Schätzung der Wahrscheinlichkeit von sog. „unwahrscheinlichen“ Ereignissen, wie z. B. bei folgenden Phänomenen:
  • Galveston 1900 (Hurrikan und Hochwasser)
  • Galtür 1999 (Lawinenunglück)
  • Gletscherbahn Kaprun 2000
  • „Dotcom"-Blase"
  • Roy Knaus 2005
  • Santiago de Compostela 2013
• Es gibt bekannte Bekannte und unbekannte Unbekannte.

Arten von Risiko

• Risiken können nach zahlreichen Kriterien kategorisiert werden. Die wichtigsten Arten (Kategorien) sind:
  • Nach der Symmetrie des Risikoprofils: symmetrisch vs. asymmetrisch.
  • Nach dem gefährdeten Ziel: Erfolgs-, Liquiditäts-, Image-, Wert- und Sachzielrisiko.
  • Nach der Managementebene: normativ, strategisch, operativ.
  • Nach der Messbarkeit: quantifizierbar vs. nicht-quantifizierbar.
  • Nach Subjekt bzw. Objekt: Sach- vs. Personenrisiko
  • Nach dem Schadenspotenzial: bestandsgefährdend vs. nicht bestandsgefährdend.
  • Nach der voraussichtlichen Dauer: permanent vs. temporär.
  • Nach der zeitlichen Nähe: unmittelbar vs. langfristig drohend.
  • Nach der Abhängigkeit zwischen Risiken: unabhängig vs. abhängig
  • Nach dem Maßnahmenbezug: Brutto- vs. Nettorisiko.
  • Nach der Quelle: endogen vs. exogen verursacht.
  • Nach dem Unternehmensbereich: leistungswirtschaftlich, finanzwirtschaftlich, organisatorisch/Führungsrisiko.
  • Nach der Bedeutung: A-, B- und C-Risiko.
  • Nach der Versicherbarkeit: versicherbar vs. nicht versicherbar.
• Internes vs. externes Risiko/Interne vs. externe Chance ist z.B.. gegeben, wenn ein Internes Kontrollsystem
• Internal Kontrollsystem Risiken sind z. B. die Kredit-, Zinsänderungs-, Prozess-, Markt- oder Umweltrisiken.
• Personalrisiken: Es gibt kein Risiko, das nicht direkt oder indirekt von Menschen verursacht wird. Human Capital ist das wertvollste Asset eines Unternehmens, daher sollten Personalrisiken analysiert werden.
• Die Risikoklassifikationen von Unternehmen im Lufthansa-Konzern und im BASF-Konzern.
• Umfrage der fünf größten Unternehmensrisiken, die in einer Umfrage in 100 Ländern genannt wurden:
  • Betriebsunterbrechung.
  • Cyber-Vorfälle.
  • Rechtliche Veränderungen.
  • Feuer.
  • Marktentwicklungen.

Fehler

• Fehler stehen grundsätzlich mit Risiken im Zusammenhang.
• Ein Fehler lässt sich definieren als eine Divergenz von einem idealen, angestrebten oder standardmäßigen Zustand oder Verfahren innerhalb eines Systems. Ein Fehler tritt auf, wenn eine bestimmte Anforderung nicht erfüllt wird.
• Auch die Entscheidung, nichts zu tun, kann ebenso ein Fehler sein wie falsches Handeln.
• Folgende Gründe liegen menschlichen Fehlleistungen zugrunde:
  • Mangelnde Sorgfalt
  • Mängel in der Planung
  • Mangelhafte Kontrolle
  • Kommunikationsfehler
  • Fehleinschätzungen
  • Übermäßige Nutzung von Ressourcen
  • Fehlende Erfahrung
• Mehr Fehler können auch die Folge von Präsentismus sein. Studien zeigen, dass die Kosten von Präsentismus fast doppelt so hoch sind wie die für Absentismus.
• Reason geht davon aus, dass Menschen die Fehler immer aus unterschiedlichen Gründen begehen, woraufhin man mit Sanktionen reagiert. Bei einem alternativen Modell sieht Reason Fehler eher als Folge.
• Großunternehmen neigen dazu, Fehler als isolierte Einzelereignisse zu betrachten, stattdessen sollte man die situativen Umstände analysieren.
• Latentes, aktives Versagen sind unterschiedliche Sicherheitsbarrieren.
• Arten von Fehlern:
  • Systematische vs. unsystematische Fehler: Systematische leicht erkennbar, unsystematische schwer analysierbar.
  • Aktive vs. latente Fehler: Aktive gehen direkt von einer Person aus, und latente Fehler sind systemimmanente Fehler.
  • Individual- und Systemfehler: Individual wenn es direkt begangen hat und Systemfehler beruhen auf einem Organisationsversagen.
• Das Eisbergmodell zeigt eine andere systemische Betrachtungsweise, wo die Basis der Pyramide latente Fehler sind.. Der Begriff Fehler kann in der Abschlussprüfung folgendes bedeuten: = Fehler 1. Art (Alpha-Risiko): Ein richtiger wird fälschlich als Fehlerhaft anerkannt. = Fehler 2. Art (Beta-Risiko): Ein Fehler wird fälschlich als richtig anerkannt. – Demnach verzehnfachen sich die Kosten von einem Prozessschritt zum nächsten.
• Die Folgen von Fehlern für das Unternehmen lassen sich auch am Begriff „Fehlmengenkosten“ recht deutlich zeigen.
• Die Kennzahl der Risikoprioritätszahl wird wie folgt ermittelt: = Fehlerbedeutung x Fehlerhäufigkeit x Fehlererkennung = max. 1.000
• Um zu entscheiden, sollte man die Business Judgement Rule herangezogen werden, die aus dem amerikanischen Recht stammt.
• Ärger und Schuldzuweisungen hilft nicht weiter. Zielführender wäre die Fehlerursache aufzuspüren.
• Verschiedene Rollen bzw. Situationen: „Macher“, wenn Kultur von oben bestimmt wird „Gärtnerin", der ein langsames Vorgehen bevorzugt „Krise", wenn z. B. revolutionäre Maßnahmen getroffen werden „Autonomie", wenn weitgehend auf Steuerung von oben verzichtet wird

Risikopolitik

• Die Führungskräfte des Unternehmens definieren die Ziele für das Risikomanagement. Risikopolitik = auf das Sicherheitsziel gerichtetes Verhalten und Handeln.
• Ein wesentlicher Teil der Risikopolitik ist der Risikoappetit: Darunter versteht man die Entscheidung, wie viel Risiko ein Unterhemen tragen kann bzw. darf.
• Gegenstand der Risikopolitik sind also:
• Festlegung der Einstellung zu Risiken und der Risikoziele
• Wieviel Rendite muss im Gegenzug möglich sein?
• Durch welche Maßnahmen können Risiken gemanagt werden?
• Wie hoch ist der wahrscheinliche Höchstschaden
• Wie hoch ist die individuelle Schadensgrenze
• Wie ist der RM-Mix zu konzipieren?
• Welche Risikobewältigungsoptionen sollen ergriffen werden?
• Wie hoch soll das Risiko-Budget dotiert sein?
• Grundlage für die Bestimmung der Ziele sollte das Risikoinventar sein.
• Eine risikopolitische Grundsatzentscheidung für eine Produktneueinführung könnte beispielsweise wie folgt aussehen:
• Ziele und Strategien der Absatzpolitik.
• Risikostrategie: Risikoscheues Verhalten.
• Unternehmen mit hoher Eigenmittelausstattung können mehr Risiko eingehen.
• Das Gesamtrisikopotenzial darf das Risikotragfähigkeitspotenzial nicht übersteigen.
• Die Festlegung der Risikostrategien basiert auf der Risikopolitik.