Cos'è un'organizzazione?

Che cos'è un'organizzazione?

• Le organizzazioni sono entità sociali orientate a obiettivi specifici.
• Sono sistemi di attività strutturati per interagire con l'ambiente esterno.
• Lo scopo principale è coordinare decisioni e azioni di individui e gruppi, motivandoli a compiere le attività necessarie.
• Tra gli obiettivi figurano la progettazione ottimale della struttura, la soddisfazione dei membri e l'aumento dell'efficienza.

Perché esistono le organizzazioni?

• Tre premi Nobel sono stati conferiti per tentativi di rispondere a questa domanda.
• I premiati includono Herbert Simon (1978), Ronald Coase (1991) e Oliver Williamson (2009).

Funzionamento dei mercati

• I mercati mettono in contatto domanda e offerta per scambiare beni e servizi tramite il meccanismo dei prezzi.
• L'efficienza si raggiunge quando domanda e offerta sono soddisfatte, tutte le risorse vengono utilizzate, c'è un numero sufficiente di agenti, non ci sono barriere all'ingresso e le informazioni sono accessibili.
• I costi di transazione, ovvero i costi relativi all'uso del meccanismo dei prezzi, possono portare al fallimento del mercato.
• I mercati funzionano al meglio con bassi costi di transazione, incrementi negli stessi riducono l'efficienza.

Fattori limitanti dei mercati

• Razionalità limitata: I decisori hanno una capacità limitata di trovare soluzioni ottimali per problemi complessi.
• Incertezza: Riguarda la qualità dei prodotti o servizi, spesso a causa di asimmetrie informative.
• Opportunismo: I contraenti tendono a perseguire i propri interessi, talvolta tramite l'inganno, con costi di monitoraggio e gestione del contenzioso.
• Piccoli numeri: L'assenza di transazioni ripetute o di contrattazione competitiva può portare a comportamenti opportunistici e costi di monopolio.

Paga al momento vs. Assumi a Lungo Termine

• Paga al momento: Presenta difficoltà nello stabilizzare la forza lavoro, la qualità del lavoro, assegnare compiti extra, può essere costoso da monitorare e rischioso da addestrare, con rischio imprenditoriale minimo.
• Assumi a lungo termine: Richiede pianificazione delle risorse umane, controllo qualità sistematico, allocazione dei compiti flessibile, training, interazione continua e offre carriere come leva motivazionale, ma con rischio imprenditoriale elevato.

Autorità e agenzia

• Autorità: Si verifica quando un individuo accetta di conformare il proprio comportamento alle decisioni di un altro.
• Elementi essenziali: La sospensione dei diritti decisionali da parte di chi accetta e l'accettazione delle decisioni prese.
• Tipi di autorità secondo Max Weber: tradizionale (capo famiglia), carismatica (leader spirituale) e razionale-legale (datore di lavoro).
• Relazione di agenzia: Un contratto in cui il principale delega all'agente un compito con poteri decisionali, ma sorge un problema se l'agente ha obiettivi diversi.

Soluzioni al problema di agenzia

• Monitoraggio diretto: Costoso e difficile da implementare, può includere l'assunzione dell'agente senza compiti o il "noleggio" dell'attività all'agente.
• Collegare la retribuzione alla performance: Attraverso la ripartizione dei profitti.
• Retribuzione differita: Pagare di meno i giovani e di più gli anziani.

Strutture aziendali

• Soci: Detengono quote o azioni societarie.
• CDA: Sovrintendono alle attività societarie.
• Manager: Gestiscono le operazioni aziendali.
• Separazione tra proprietà e controllo: Gli azionisti hanno diritto di voto ma spesso potere limitato nelle decisioni gestionali.
• CDA: Raramente coinvolto nelle operazioni quotidiane, ma partecipa alla strategia ad alto livello e fornisce consulenza ai manager.

Ruolo del CDA

• Monitora e disciplina il top management, con potere di assunzione/licenziamento.
• Fornisce accesso a reti di contatti di alto livello per mobilizzare risorse.
• Problema dell'agenzia: La separazione tra proprietà e controllo può portare a divergenze di interessi.
• Gli azionisti hanno diritto agli utili, ma il CDA decide come spenderli, creando potenziale per comportamenti opportunistici.
• Moral hazard: Rischio morale da parte dell'agente.

Concezione dell'azienda

• Nexus of contracts: Una rete di stakeholder che produce beni e servizi.
• Burocrazia gerarchica: Coordinamento attraverso autorità, ma con elevati costi di ricerca e transazione.
• Importanza dell'autorità: Più efficiente del mercato quando i costi di transazione sono alti.
• Il CdA: Rappresenta un punto di equilibrio tra proprietà e controllo.

Organizzazioni non profit

• Differenze rispetto alle altre: L'attività è diretta verso la produzione di un impatto sociale, non di profitto.
• Le risorse finanziarie provengono da stanziamenti pubblici e donazioni, non principalmente dalla vendita di prodotti o servizi.
• A differenza delle aziende, forniscono servizi a clienti non paganti, concentrandosi sull'approvvigionamento costante di fondi.
• Organizzazioni ibride (Società benefit): Hanno un duplice obiettivo, creare profitto ed essere autosufficienti.

Importanza e caratteristiche delle organizzazioni

• Le organizzazioni combinano risorse per raggiungere obiettivi.
• Producono beni e servizi in modo efficiente.
• Facilitano l'innovazione e usano tecnologie avanzate.
• Si adattano all'ambiente e lo influenzano.
• Gestiscono diversità etiche e creano valore per gli stakeholder.
• Ricevono input, trasformano e restituiscono prodotti/servizi.

Dimensioni della progettazione organizzativa

• Dimensioni strutturali: Formalizzazione, Specializzazione, Gerarchia, Centralizzazione e Complessità.
• Fattori contingenti: Cultura, ambiente, obiettivi, strategia, dimensione e tecnologia.
• Formalizzazione: Grado di documentazione scritta.
• Specializzazione: Divisione dei compiti tra posizioni.
• Gerarchia: Struttura di chi riporta a chi, con ambito di controllo.
• Centralizzazione vs. Decentralizzazione: Ripartizione dell'autorità decisionale.
• Complessità: Numero di unità o attività, misurata verticalmente, orizzontalmente e spazialmente.

Fattori contingenti

• La dimensione può essere misurata nell'organizzazione nel suo complesso.
• La tecnologia organizzativa si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output.
• L'ambiente include il settore di attività, i fornitori, la pubblica amministrazione e i clienti.
• Gli obiettivi e la strategia definiscono lo scopo e le tecniche competitive che distinguono l'organizzazione.
• La cultura è l'insieme di valori condivisi dai dipendenti.
• Le dimensioni strutturali e i fattori contingenti sono interdipendenti.

Caratteristiche organizzative

• Le organizzazioni mantengono caratteristiche specifiche e distinte, indipendentemente dalla natura degli individui che ne fanno parte.

Mercato: Von Hayek

• Informazioni frammentate: le informazioni economiche sono distribuite e non centralizzate.
• Decisioni individuali: le decisioni sono prese in base alle informazioni locali e non sono vincolate da un'autorità centrale.
• Adattamento costante: l'economia si adatta continuamente a nuove condizioni.
• Il sistema dei prezzi: agisce come meccanismo di segnalazione per trasmettere informazioni essenziali.
• L'economia funziona efficientemente solo quando le decisioni sono decentralizzate e guidate dalle informazioni locali, con il sistema dei prezzi che coordina gli attori.

Informazioni locali ed equilibrio di mercato

• Le informazioni locali includono la conoscenza delle risorse e delle preferenze individuali.
• Il mercato può raggiungere un equilibrio Pareto-efficiente se i requisiti informativi sono soddisfatti.

Meccanismo di uscita

• L'uscita è un meccanismo essenziale che permette agli agenti economici di scegliere alternative migliori quando un'impresa non soddisfa le esigenze.
• La sostenibilità richiede che gli attori economici possano trovare alternative senza costi elevati.
• I monopoli e le limitazioni della concorrenza minacciano il meccanismo di uscita.

Mercati moderni e potere dei monopoli

• Economie di scala e concentrazione naturale delle risorse portano a monopoli tradizionali.
• I monopoli moderni sono legati principalmente ai costi di informazione, con prodotti e servizi differenziati e personalizzati.
• Relazioni specifiche tra operatori e clienti, insieme alla ripetizione degli scambi, creano barriere alla concorrenza.

Ruolo dello Stato nel mercato

• La regolamentazione è necessaria per garantire la concorrenza, come riconosciuto da Adam Smith.

Massimizzazione dell'utilità

• Il modello di mercato si basa sulla massimizzazione dell'utilità da parte dei consumatori e del profitto da parte dei produttori.
• L'allocazione ottimale delle risorse si verifica quando questo modello è seguito.

Scientific management di Taylor

• Miglioramento dell'efficienza e della produttività attraverso metodologie scientifiche.
• Standardizzazione del lavoro, ma sottovalutazione dell'aspetto emotivo dei lavoratori.

Hawtorne

• Un miglior rapporto psicologico con i lavoratori può causare un aumento di produttività

Direzione amministrativa

• Enfasi sulla progettazione e gestione delle organizzazioni, in particolare quelle burocratiche.
• Uno dei punti deboli della teoria classica è il non aver preso in dovuta considerazione il contesto sociale esterno in cui opera l'organizzazione e i bisogni emotivi delle persone che ci lavorano.
• Scietific management e direzione amministtiva puntano molto all'efficenza e a come organizzare e far funzioare la propria azienda.

Evoluzione della cultura aziendale

• Nuove culture d'impresa negli anni '80: snellimento, flessibilità, rapidità, motivazione.
• Manager che guardano al sistema nel suo insieme e si allontanano da regole rigide.

Approcci flessibili

• Big data e innovazione informatica hanno un elevato impatto.
• Importanza della progettazione in base ai fattori contingenti.

Modelli organici e meccanici

• Modello meccanico: struttura centralizzata, gerarchica, formalizzata e con compiti specializzati, adattabile in ambienti stabili.
• Modello organico: struttura decentralizzata, con ruoli allargati, comunicazione orizzontale e forte collaborazione, adattabile a ambienti mutevoli.

Corporate governance

• Shareholder view: Massimizzazione del valore per gli azionisti tramite separazione tra proprietà e controllo.
• Stakeholder view: Considerazione degli interessi di tutti gli attori sociali con separazione tra proprietà e controllo per garantire tali interessi.
• Visione neoclassica: I mercati e l'orientamento al profitto garantiscono l'allocazione ottimale delle risorse, ma alcune problematiche continuano a persistere.

Criticità e CSR

• Esistono delle esternalità negative che beneficiano l'impresa ma creano costi sociali.
• Pratiche aggressive di lobbismo, contribuiscono ad una mancanza di fiducia nelle istituzioni politiche.
• Molte organizzazioni ora credono in un management sempre più responsabile in grado di raggiungere gli obiettivi di gruppi di stakeholder sempre più ampi.
• Responsabilità sociale d'impresa (CSR).

Stakeholder e le loro aspettative

• Proprietari: ritorno finanziario.
• Fornitori: ricavo dagli acquisti.
• Dipendenti: soddisfazione e supervisione.
• Clienti: beni e servizi di qualità.
• Comunità: responsabilità sociale.
• Sindacati: retribuzione e benefit.
• Governo: rispetto di leggi e regolamenti.
• Management: efficienza ed efficacia.

Approccio Stakeholder

• Triple Bottom Line: persone, pianeta, profitto.
• I problemi di asimmetria informativa sono amplificati dalla presenza di molteplici rapporti di agenzia tra i principali.

Scopi Organizzativi

• Le Aziende hanno uno scopo ben preciso, per questo sviluppano strategie per raggiungere i propri obiettivi.
• Una strategia è un piano per allocare le risorse e raggiungere gli obiettivi aziendali.

Missione

• La la missione descrive gli obiettivi "di alto livello" dell'organizzazione.
• Esprime i valori, le convinzioni della società.
• Lo Scopo è quello di comunicare ai principali stakeholder interni ed esterni quali che sono gli obiettivi.

Le strategie competitive di Porter

• Differenziazione: distinguere prodotti/servizi dagli altri.
• Leadership di costo: aumentare la quota di mercato, contenendo i costi.

Cultura Organizzativa

• La la cultura è un insieme di valori, norme credenze e modi di dire in una società.
• Funge da guida per i nuovi membri, definisce l'identità aziendale e contribuisce sia con integrazione interna sia con quella esterna.

Elementi fondativi della cultura organizzativa

• Riti e Cerimonie: momenti di condivisione che rafforzano valori e creano un legame.
• Le storie: contribuiscono alla creazione di valori aziendali.
• Simboli: creano coesione aziendale.
• Linguaggio: slogan, organigrammi e comunicazione verso i clienti.

Tipi di Cultura

• Cultura di clan: lavoro di squadra con cordialità.
• Burocratica: controllo e stabilità.
• Del risultato: focus su performance.
• Adattiva: flessibilità e creatività.

Coesione Culturale

• Quando i membri sono concordi è coesa e forte, se si sono diversi punti di vista è debole.

Paradigma dei gruppi minimi

• Anche senza competizione si tende a favorire il proprio gruppo assegnando più punti hai membri della propria squadra.
• La categorizzazione in gruppi è sufficiente a generare discriminazione sugli out-group.

Obiettivi e strategie

• Definiscono obiettivi e piani per il raggiungimento;
• Il Top Management ha la responsabilità di definire obiettivi, strategie e struttura dell'organizzazione.
• Analisi SWOT.

Approccio "Elaborazione di Scenari"

• Valutare le possibilità future e la capacità di gestire il futuro.

Gli strumenti operativi del Management

• Definizione e articolazione dell'interno strategico dell'organizzazione.
• Progettazione organizzativa e il piano strategico.

Le scelte che il Top Management compie

• Implementare un approccio organico o meccanico.
• Sistemi informativi, e politiche per le risorse umane.
• Scegliere le collaborazioni con altre organizzazioni.

Il punto di partenza

• Definire un progetto strategico.
• Avere Missione, competenza Distintiva e vantaggio competitivo.

La Missione

• Strumento di comunicazione e punto di riferimento per stakeholder ed azioni.
• Trasmette legittimazione ed è uno strumento potente, soprattutto legata fini sociali.
• Comunica gli obiettivi che si intendono raggiungere.

Vantaggio Competitivo

• Ciò che si contraddistingue l'azienda dalle altre.

Compenza distinitva

• Cosa sa fare di unico l'azienda rispetto agli altri.

Altri tipi di fattori

• Obiettivi operativi che spiegano i compiti.
• Performance generale.
• Risorse da acquisire.
• Sviluppo del personale.
• Produttività.
• Innovazione.

Tipi di obiettivi

• Possono essere conflittuali tra di se.
• Incremento del rendimento, miglioramento processo decisionale e comportamento.

Punti importati delle organizzazioni

• Comunicare gli obbiettivi ufficiali.
• Conferire legimmità.
• Guidare e motivare.
• Prestazioni standard.

Strategia

• Esiste un piano per interagire con l'ambiente, ogni modello di formulazione e strategia fornisce uno schema di azione.
• Porter mette a disposizione strategia di differenziazione e strategia di leadership di costo.

Strategie di Porter

• Differenziazione: Distinguere i propri servizi dai competitor(apple).
• Leadership di costo: Ottenere quota di mercato enfatizzando i costi(amazon).

Modello Di Miles Snow

• Esplorativa.
• difensiva.
• Analitica.
• Reattiva.

La leadership

• È improntata ad avere un'efficienza basata su di un approccio meccanico.

Strategia e azienda

• L'organizzazione è strutturata per adattarsi all'ambiente( strategie, dimensione e cultura).
• Le scelte strutturali sono generalmente tradizionali.

Mantenimento dell'efficacia

• Definizione della qualità organizzativa.
• Connessioni verso i clienti e valore dei collegamenti.

Le aziende di successo

• Riescono a trasmettere in maniera chiara il tipo di valori ed obbiettivi (google).
• Utilizzano spesso diagrammi per comunicare.

Per definire il focus

• Il management si deve concentrare per il benesseere dei propri dipendenti o per l'organizzazione dell'ambiente.