Ajuste Estratégico y Organizador

Ajuste estratégico y organizativo

• El ajuste estratégico se refiere a la coherencia entre el contexto y la estrategia.
• La estrategia debe adaptarse al entorno y a los recursos disponibles.
• El ajuste organizativo se refiere a la coherencia entre la estrategia y las características de la organización.
• El contexto es dinámico, si los objetivos estratégicos, el entorno o los recursos cambian, la estrategia debe adaptarse para obtener buenos resultados.

Racionalidad en el proceso de decisión estratégica

• Un proceso racional para la toma de decisiones estratégicas presenta ventajas para la empresa:
  • Análisis más sistemático y lógico.
  • Mayor proactividad en la empresa para elegir su futuro.
  • Mayor capacidad para comunicar la estrategia a los miembros de la organización.
  • Mejor evaluación de decisiones tomadas en niveles inferiores.
  • Mayor integración de personas y control de la estrategia futura.
• Sin embargo, las empresas no siempre siguen un proceso racional en la toma de decisiones y su seguimiento no siempre garantiza el éxito.
  • Las empresas operan en un entorno de incertidumbre, conflicto, dinamismo y complejidad.
  • Las personas pueden actuar de forma oportunista.  
  • Las alternativas pueden ser limitadas.

Limitaciones del proceso racional de decisión estratégico

• El proceso de decisión estratégica no es uniforme entre las empresas, ni dentro de la misma empresa.

Mecanismos de control directivo

• Los mecanismos de control directivo pueden ser internos o externos:
  • Internos:
    • Supervisión Directa
    • Sistemas de incentivos
  • Externos
    • Mercado de empresas
    • Mercado de capitales
    • Mercado de trabajo de directivos
    • Mercado de bienes y servicios finales
• La asimetría informativa ocurre cuando la información no está distribuida equitativamente entre los involucrados en la toma de decisiones.  
• La paradoja fundamental de la información es que su valor solo se puede mostrar revelándola, pero la revelación destruye su valor.

Internos: Supervisión Directa

• La supervisión directa es el control permanente que ejerce la propiedad sobre los directivos para asegurar que actúan según sus intereses.
• Mecanismos:
  • Control del Consejo de Administración.
  • Control de los accionistas mayoritarios.
  • Contratación de consultores o auditores externos.
  • Vigilancia mutua entre directivos.
• El Consejo de Administración es el instrumento clave para el control de los directivos.
  • Responsabilidades: -Orientar e impulsar la política de la empresa (estratégica).   -Controlar la gestión (vigilancia). -Servir de enlace con los accionistas (comunicación).  
• Los consejeros pueden ser internos (también directivos de la empresa) o externos (representantes de accionistas sin ser directivos).

Externos: Mercado de trabajo de directivos y Mercado de bienes y servicios finales

• El mercado de trabajo de directivos valora los conocimientos y la experiencia demostrada por los candidatos a lo largo de su carrera profesional.
• Los resultados obtenidos en empresas anteriores también son importantes.  
• El mercado de trabajo de directivos, en combinación con otros factores (azar, popularidad, etc.), puede utilizarse para el control de los directivos.
  • existen contratos blindados como mecanismos de defensa ante su posible salida de la empresa.
• El mercado de bienes y servicios finales crea un margen de maniobra para que las empresas obtengan niveles superiores de beneficios o busquen otros objetivos.
  • En mercados imperfectos, los directivos pueden tener recursos ociosos disponibles para resolver problemas que surjan.

La orientación futura de la empresa

• Cuatro conceptos están vinculados entre sí: Visión, Misión, Valores y Objetivos Estratégicos.
• Existe una jerarquía entre estas cuatro:
  • Visión: concepto más general, a largo plazo.
  • Misión: escala inferior a la visión.
  • Objetivos Estratégicos: instrumentos específicos, a corto plazo.
  • Valores: forman parte de la definición y puesta en marcha de los tres anteriores (visión, misión y objetivos).
• Para que este sistema sea efectivo, se necesita la participación de todos los miembros de la empresa.  

La Visión

• La visión es la imagen mental de la trayectoria de la empresa en el futuro.  
• Responde a las preguntas “¿cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué queremos ser en el futuro?”
• La visión puede incluir información sobre el contexto global, como los mercados financieros internacionales, las barreras comerciales internacionales, el papel de los nuevos países emergentes, etc.
• La dimensión demográfica contempla cambios en la estructura de la población, como la pirámide de población, la esperanza de vida, la tasa de natalidad y los movimientos migratorios.

El perfil estratégico del entorno

• La dimensión socio-cultural abarca las creencias, valores, actitudes, y formas de vida de las personas que conforman la sociedad en la que se enmarca la empresa, incluyendo hábitos y estilos de vida, conflictividad social, nivel de educación y cambios en los modelos familiares.
• La dimensión tecnológica se centra en el marco científico y tecnológico que caracteriza la situación del sistema.
• Las barreras de salida se refieren a los costes que una empresa debe asumir al abandonar una industria, como los activos especializados, los costes fijos de salida y las interrelaciones estratégicas.
• Barreras emocionales, como el orgullo profesional, también pueden representar una barrera de salida.  
• Las restricciones sociales y gubernamentales también pueden dificultar la salida de una industria.
• Los costes elevados de cambio de proveedor limitan la competencia, dificultando la libre elección del consumidor.
• La capacidad productiva instalada puede generar desajustes entre oferta y demanda, lo que impulsa movimientos competitivos agresivos.
• La diversidad de competidores intensifica la competencia, ya que dificulta la creación de reglas de juego conjuntas.  
• Los intereses estratégicos, cuando varias empresas buscan el éxito en una industria, también intensifican la competencia.
• En general, la competencia en un sector se intensifica cuando la lucha se centra en los precios.

Cinco fuerzas: Entrada de competidores potenciales

• La entrada de nuevos competidores en una industria depende de:
  • Las barreras de entrada.
  • La reacción de los competidores existentes.
• Los competidores existentes pueden tomar medidas para disuadir la entrada de nuevos competidores en la industria.