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Questions and Answers
¿Cuál de las siguientes variables no se incluye en la dimensión demográfica?
¿Qué aspecto se evalúa principalmente en la dimensión socio-cultural?
Qué variable representa la dimensión tecnológica en un sistema?
¿Cuál de las siguientes no se considera una variable del entorno global?
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La dimensión demográfica incluye variables relacionadas con:
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¿Cuál de las siguientes opciones representa una barrera emocional en la industria?
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¿Qué reducirá la intensidad de la competencia en una industria?
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¿Cómo afecta el atractivo de una industria a la entrada de competidores potenciales?
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¿Cuál es un efecto de la diversidad de competidores en una industria?
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¿Qué pueden hacer los competidores existentes para disuadir a nuevos entrantes?
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¿Cuál es el propósito principal de la supervisión directa en el control directivo?
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¿Qué función no corresponde a la responsabilidad del Consejo de Administración?
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¿Qué tipo de consejeros actúan como representantes de los accionistas sin ser directivos?
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Una de las siguientes afirmaciones sobre la asimetría informativa es incorrecta. ¿Cuál es?
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¿Cuál de los siguientes mecanismos no está incluido en los mecanismos internos de control directivo?
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La Paradoja Fundamental de la Información sugiere que:
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¿Qué rol tienen los consultores externos en el control directivo?
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¿Qué función no desempeña el Consejo de Administración?
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¿Qué aspecto es más valorado en el mercado de trabajo de directivos?
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En mercados de competencia perfecta, ¿cuál es el objetivo principal?
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¿Qué elemento se considera más general y de largo plazo dentro de la jerarquía de visión, misión, valores y objetivos estratégicos?
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¿Qué define la misión de una empresa en comparación con la visión?
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¿Qué factores pueden influir en el mercado de trabajo de directivos además de sus conocimientos y experiencias?
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¿Qué papel juegan los valores dentro de la jerarquía de visión, misión y objetivos estratégicos?
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En mercados imperfectos, ¿qué posibilidad tienen las empresas respecto a sus beneficios?
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¿Cuál de los siguientes aspectos es fundamental para que el sistema de visión, misión y objetivos estratégicos sea efectivo?
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¿Qué implica el ajuste estratégico en una organización?
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¿Cuál es una consecuencia de no modificar la estrategia cuando cambian los objetivos estratégicos?
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¿Qué ventaja NO se menciona respecto a un proceso racional en la toma de decisiones estratégicas?
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¿Cuál es un aspecto fundamental del ajuste organizativo?
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¿Por qué las empresas a menudo no siguen un proceso racional en sus decisiones estratégicas?
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¿Cuál es un desafío al implementar un cambio organizativo?
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¿Cómo puede un proceso racional contribuir a la proactividad de la empresa?
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En un contexto empresarial cambiante, ¿qué es esencial para evitar el deterioro de la empresa?
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¿Qué puede limitar las alternativas en la toma de decisiones estratégicas?
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¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre el ajuste estratégico es correcta?
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Study Notes
Ajuste estratégico y organizativo
- El ajuste estratégico se refiere a la coherencia entre el contexto y la estrategia.
- La estrategia debe adaptarse al entorno y a los recursos disponibles.
- El ajuste organizativo se refiere a la coherencia entre la estrategia y las características de la organización.
- El contexto es dinámico, si los objetivos estratégicos, el entorno o los recursos cambian, la estrategia debe adaptarse para obtener buenos resultados.
Racionalidad en el proceso de decisión estratégica
- Un proceso racional para la toma de decisiones estratégicas presenta ventajas para la empresa:
- Análisis más sistemático y lógico.
- Mayor proactividad en la empresa para elegir su futuro.
- Mayor capacidad para comunicar la estrategia a los miembros de la organización.
- Mejor evaluación de decisiones tomadas en niveles inferiores.
- Mayor integración de personas y control de la estrategia futura.
- Sin embargo, las empresas no siempre siguen un proceso racional en la toma de decisiones y su seguimiento no siempre garantiza el éxito.
- Las empresas operan en un entorno de incertidumbre, conflicto, dinamismo y complejidad.
- Las personas pueden actuar de forma oportunista.
- Las alternativas pueden ser limitadas.
Limitaciones del proceso racional de decisión estratégico
- El proceso de decisión estratégica no es uniforme entre las empresas, ni dentro de la misma empresa.
Mecanismos de control directivo
- Los mecanismos de control directivo pueden ser internos o externos:
- Internos:
- Supervisión Directa
- Sistemas de incentivos
- Externos
- Mercado de empresas
- Mercado de capitales
- Mercado de trabajo de directivos
- Mercado de bienes y servicios finales
- Internos:
- La asimetría informativa ocurre cuando la información no está distribuida equitativamente entre los involucrados en la toma de decisiones.
- La paradoja fundamental de la información es que su valor solo se puede mostrar revelándola, pero la revelación destruye su valor.
Internos: Supervisión Directa
- La supervisión directa es el control permanente que ejerce la propiedad sobre los directivos para asegurar que actúan según sus intereses.
- Mecanismos:
- Control del Consejo de Administración.
- Control de los accionistas mayoritarios.
- Contratación de consultores o auditores externos.
- Vigilancia mutua entre directivos.
- El Consejo de Administración es el instrumento clave para el control de los directivos.
- Responsabilidades: -Orientar e impulsar la política de la empresa (estratégica). -Controlar la gestión (vigilancia). -Servir de enlace con los accionistas (comunicación).
- Los consejeros pueden ser internos (también directivos de la empresa) o externos (representantes de accionistas sin ser directivos).
Externos: Mercado de trabajo de directivos y Mercado de bienes y servicios finales
- El mercado de trabajo de directivos valora los conocimientos y la experiencia demostrada por los candidatos a lo largo de su carrera profesional.
- Los resultados obtenidos en empresas anteriores también son importantes.
- El mercado de trabajo de directivos, en combinación con otros factores (azar, popularidad, etc.), puede utilizarse para el control de los directivos.
- existen contratos blindados como mecanismos de defensa ante su posible salida de la empresa.
- El mercado de bienes y servicios finales crea un margen de maniobra para que las empresas obtengan niveles superiores de beneficios o busquen otros objetivos.
- En mercados imperfectos, los directivos pueden tener recursos ociosos disponibles para resolver problemas que surjan.
La orientación futura de la empresa
- Cuatro conceptos están vinculados entre sí: Visión, Misión, Valores y Objetivos Estratégicos.
- Existe una jerarquía entre estas cuatro:
- Visión: concepto más general, a largo plazo.
- Misión: escala inferior a la visión.
- Objetivos Estratégicos: instrumentos específicos, a corto plazo.
- Valores: forman parte de la definición y puesta en marcha de los tres anteriores (visión, misión y objetivos).
- Para que este sistema sea efectivo, se necesita la participación de todos los miembros de la empresa.
La Visión
- La visión es la imagen mental de la trayectoria de la empresa en el futuro.
- Responde a las preguntas “¿cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué queremos ser en el futuro?”
- La visión puede incluir información sobre el contexto global, como los mercados financieros internacionales, las barreras comerciales internacionales, el papel de los nuevos países emergentes, etc.
- La dimensión demográfica contempla cambios en la estructura de la población, como la pirámide de población, la esperanza de vida, la tasa de natalidad y los movimientos migratorios.
El perfil estratégico del entorno
- La dimensión socio-cultural abarca las creencias, valores, actitudes, y formas de vida de las personas que conforman la sociedad en la que se enmarca la empresa, incluyendo hábitos y estilos de vida, conflictividad social, nivel de educación y cambios en los modelos familiares.
- La dimensión tecnológica se centra en el marco científico y tecnológico que caracteriza la situación del sistema.
- Las barreras de salida se refieren a los costes que una empresa debe asumir al abandonar una industria, como los activos especializados, los costes fijos de salida y las interrelaciones estratégicas.
- Barreras emocionales, como el orgullo profesional, también pueden representar una barrera de salida.
- Las restricciones sociales y gubernamentales también pueden dificultar la salida de una industria.
- Los costes elevados de cambio de proveedor limitan la competencia, dificultando la libre elección del consumidor.
- La capacidad productiva instalada puede generar desajustes entre oferta y demanda, lo que impulsa movimientos competitivos agresivos.
- La diversidad de competidores intensifica la competencia, ya que dificulta la creación de reglas de juego conjuntas.
- Los intereses estratégicos, cuando varias empresas buscan el éxito en una industria, también intensifican la competencia.
- En general, la competencia en un sector se intensifica cuando la lucha se centra en los precios.
Cinco fuerzas: Entrada de competidores potenciales
- La entrada de nuevos competidores en una industria depende de:
- Las barreras de entrada.
- La reacción de los competidores existentes.
- Los competidores existentes pueden tomar medidas para disuadir la entrada de nuevos competidores en la industria.
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Este cuestionario evalúa tu comprensión sobre el ajuste estratégico y organizativo. Aprenderás cómo la estrategia debe adaptarse al contexto dinámico y a los recursos disponibles para obtener resultados óptimos. También se explorará la importancia de la racionalidad en el proceso de toma de decisiones estratégicas dentro de una organización.
