4 - Innovationskultur und Kooperation

CBK: Strategie und Innovation – Innovationskultur und Kooperation

• Die Einheit 4 thematisiert Innovationskultur und Kooperation im Rahmen der CBK-Vorlesung zu Strategie und Innovation.

Roadmap Strategie & Innovation

• Die Roadmap zur Strategie & Innovation umfasst die Einführung in LV & Themen, Strategie & Umfeld, Widerstände gegen Innovation, Innovationskultur & Kooperation.
• Die Roadmap zur Strategie & Innovation umfasst die Verankerung Innovationstätigkeit, Innovationsmanagement & Strategie, Ressourcen & Kompetenzen.
• Die Roadmap zur Strategie & Innovation umfasst die Geschäftsstrategie & Modell, Gesamtunternehmens-Strategie, Strategieentwicklungsprozesse, Prüfung.

Mehrebenenmodell der Organisationskultur

• Das Mehr-Ebenenmodell der Organisationskultur beinhaltet drei Ebenen: Symbolsysteme/Artefakte, Werte und Normen, sowie Grundannahmen.
• Symbolsysteme/Artefakte umfassen Sprache, Rituale und Umgangsformen und sind sichtbar, aber interpretationsbedürftig.
• Werte und Normen umfassen Erwartungen, Verhaltensrichtlinien, Verbote und Standards und sind teils sichtbar, meist unbewusst.
• Grundannahmen umfassen Vorstellungen über Wahrheit, das menschliche Wesen usw. und sind unsichtbar, meist unbewusst und selbstverständlich.

Klassische Typologie: Organische vs. Mechanistische Managementsysteme

• In organischen Managementsystemen gibt es veränderliche Umwelten, unscharfe Ziele, keine feste Aufgaben- & Stellenbeschreibung, dezentralisierte Entscheidungen und lateral verlaufende Kommunikation.
• Mechanistische Managementsysteme zeichnen sich durch stabile Umwelten, klare Ziele, präzise Stellenbeschreibungen, Zentralisierung der Entscheidungen, vertikale Kommunikation und Loyalität gegenüber Vorgesetzten aus.
• Das M-O-Paradigma wird kritisiert, weil es die Eindimensionalität des Innovationsziels, die Vernachlässigung der Überleitung in Routinen und der Prozessperspektive, die Vernachlässigung externer Beziehungen und Unterschätzung der Flexibilität mechanistischer Strukturen beinhaltet.

Competing Values Framework

• Eine Hierarchie-Kultur ist mechanistisch, intern orientiert und betont Ordnung und Regeln, korreliert negativ mit Innovation.
• Eine Clan-Kultur ist organisch, intern orientiert, betont Kohäsion und Zusammenarbeit.
• Eine Adhocracy-Kultur ist organisch, extern orientiert, betont Anpassungsfähigkeit und Flexibilität und hat den stärksten Zusammenhang mit Innovationsorientierung.
• Eine Markt-Kultur ist mechanistisch, extern orientiert, betont Wettbewerb und Zielerreichung und hat den stärksten Zusammenhang mit Neuprodukterfolg.

Komponentenmodell von Amabile – Innovationsförderliches Klima

• Die individuelle Kreativität besteht aus fachlichen Fähigkeiten(Wissen, Expertise), Kreativitäts-relevanten Prozessen(Risikobereitschaft) und intrinsischer Motivation (Interesse & Freude).
• Das organisationale Klima für Kreativität besteht aus organisationaler Unterstützung(fairer Umgang mit Ideen, Belohnung, gemeinsame Vision), Unterstützung durch Vorgesetzte & Team, Autonomie & Ressourcen, herausfordernde Aufgaben & Arbeitsdruck und organisationaler Barrieren.

Ansätze zur Gestaltung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur

• Gestaltungsansätze umfassen Systemoffenheit, Organisationsgrad, Anreizsystem, Innovationsfähigkeit, Informationsstil, Kompetenz & Verantwortung, Konfliktbewusstsein, Rekrutierung & Personalförderung.
• Systemoffenheit beinhaltet den Besuch externer Veranstaltungen, Offenheit für Informationsaufgabe/-abgabe und die Bereitschaft zum Innovationsdialog.
• Der Organisationsgrad beinhaltet möglichst wenig Ge- und Verbote, Handlungsfreiräume und eine effektive Arbeitsteilung.
• Das Anreizsystem beinhaltet Fehlertoleranz, Belohnung für erfolgreiches Handeln und keine rein finanzielle Entlohnung.
• Der Informationsstil beinhalten wenig Formalisierung/Standardisierung bei Dienst- und Kommunikationswegen und möglichst wenig regeln.
• Die Kompetenz & Verantwortung beinhaltet Fachkenntnis, zeitliche Kapazität oder Motivation wichtiger als Hierarchie und Freiräume, Autonomie, Flexibilität bei Verantwortung.
• Das Konfliktbewusstsein beinhaltet das Motto: aus Konflikten entsteht Kreativität und Konflikt als Anstoß für Neues.
• Die Rekrutierung & Personalförderung beinhaltet unkonventionelle, konfliktfähige Menschen.

Akteure der Innovation

• Akteure der Innovation sind Promotoren, Innovationsteams und die Kooperation & Innovation.

Kennzeichen von Promotoren

• Ein Promotor ist eine Person, die den Innovationsprozess aktiv & intensiv fördert und somit entscheidend für den Erfolg einer Innovation sind.
• Promotoren bringen verschiedene Leistungsbeiträge & Machtquellen ein.
• Zu den Leistungsbeiträgen gehören Anstoß des innovativen Prozesses, Entwicklung einer Problemlösung, Prozess-Steuerung, Entscheidung und Realisierung.
• Zu den Rollen im Innovationsmanagement gehören Initiator, Lösungssucherin, Process Helper, Decision Maker und Realisator.
• Zu den Machtquellen gehören objektspezifisches Fachwissen, hierarchisches Potenzial, Verfügung über materielle Ressourcen, Organisationskenntnis und Kommunikationspotenzial und Netzwerkkenntnis und Interaktionspotenzial.
• Zu den Rollen im Innovationsmanagement gehören Fachpromotor, Machtpromotor, Business Innovator, Prozesspromotor und Beziehungspromotoren.

Rollen und Machtquellen im Innovationsmanagement

• Fachpromotoren sind Experten, die mit ihrem Fachwissen Barrieren des Nicht-Wissens überwinden.
• Machtpromotoren nutzen ihr hierarchisches Potenzial, um Barrieren des Nicht-Wollens zu überwinden.
• Prozesspromotoren setzen ihre Organisationskenntnis und Kommunikationsstärke ein, um Barrieren des Nicht-Dürfens zu überwinden.
• Beziehungspromotoren nutzen ihr Netzwerk und Interaktionspotenzial, um Barrieren der Kooperation zu überwinden.

Promotorenstruktur – Interaktionsbeziehungen

• Der Machtpromotor gibt Mittel frei und hat Macht auf hoher Hierarchieebene.
• Der Prozesspromotor besitzt Organisationskenntnis und agiert als Diplomat und Koordinator.
• Der Fachpromotor zeichnet sich durch spezifisches Wissen aus, das nicht durch Rang oder Status definiert ist.

Interaktionen zwischen Promotoren

• Der Machtpromotor stellt Ressourcen bereit, bestätigt strategische Eignung, und, wenn gegeben, blockiert den Widerspruch.
• Der Prozesspromotor evaluiert Ideen, definiert und priorisiert Probleme, plant Zeitpläne, führt spezifische Probleme zusammen, findet Ziele, löst Konflikte, und motiviert das Team.
• Der Fachpromotor generiert Ideen, führt die Vorprüfung durch, löst Probleme, stellt technologische Fertigstellung fest, und realisiert/implementiert.

Informationsbeziehungen des Innovationsmanagements

• Das Modell veranschaulicht die Vernetzung von Fach-,Beziehungs-,Macht und Prozesspromotorenmit Lieferanten, Beratern, Kunden und Opponenten.

Empirische Befunde zum Promotoren Modell

• Arbeitsteilung: Innovationen sind erfolgreicher, wenn Promotoren unterschiedliche Rollen übernehmen.
• Rollenkombination: Häufig übernehmen einzelne Promotoren mehrere Rollen, was zu einer effizienteren & erfolgreicheren Umsetzung von Innovationsprojekten führt.
• Erfolg der Zusammenarbeit: Eine enge & effektive Zusammenarbeit zwischen Promotoren verbessert den Innovationserfolg. Dies gilt insbesondere, wenn Promotoren unterschiedliche, aber komplementäre Fähigkeiten & Ressourcen einbringen.

Gestaltungsansätze zur Integration und Unterstützung von Promotoren

• Die Ermöglichung der Promotorenstruktur fördert die Innovationskultur, die Promotoren unterstützt & formale Hindernisse minimiert.
• Interaktionsbeziehungen: Koordination & Kommunikation zwischen Promotoren & anderen Akteuren muss gefördert werden.
• Ressourcenausgleich: Fehlende Kompetenzen o. Ressourcen einzelner Promotoren sollten durch das Team ausgeglichen werden.

Innovationsteams als Akteure der Innovation

• Innovationsteams werden im nachfolgenden Text erläutert.

Kennzeichen von Innovationsteams & Akteure der Teamarbeit

• Ein Team ist ein soziales System von mehreren Menschen, das in einem organisationalen Kontext eingebettet ist, dessen Mitglieder eine gemeinsame Identität entwickelt haben & unmittelbar an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten.
• Teamarbeit ist interdisziplinär.
• Vorteile davon sind die Bewältigung von Komplexität, Effizienz, Steigerung der Kreativität, verbesserte Anpassung an ein sich veränderndes Umfeld & Förderung der Partizipation.
• Drei Arten von Akteuren sind Projektleiter:in (zuständig für die Realisierung der Projektaufgaben), Projektteam (Projektmitarbeitende, die fachliche Arbeit leisten) und Topmanagement (Auftraggeberin: Aufgaben, Fortschritt, Verantwortung).

Modell der Teamarbeit: Erfolgsfaktoren für effektive und innovative Zusammenarbeit

• Teamarbeit wird durch Teambesetzung & Teamführung bestimmt.
• Teams mit einer guten Zusammenarbeit haben eine starke Ausprägung aller 6 Dimensionen.
• Teamarbeit wirkt auf Effektivität & Effizienz des Innovationsprozesses ein.
• Teamarbeit umfasst die Kommunikation und Informationsaustausch, Aufgabenkoordination, Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge, gegenseitige Unterstützung, Arbeitsnormen und Kohäsion.

Groupthink: Ursachen und Ausprägung

• Groupthink in der Entscheidungsfindung wird durch Provokative Kontexte, strukturale Mängel und Symptome wie Selbstüberschätzung, Verbohrtheit und Gesinnungsterror verursacht.
• Provokative Kontexte umfassen hohen Stress durch Bedrohungen und niedrige Selbsteinschätzung durch Fehlleistungen.
• Strukturelle Mängel bestehen aus Isolation der Gruppe, fehlender Tradition zur unparteiischen Führung und homogenem Hintergrund der Mitglieder.
• Symptome manifestieren sich durch Illusion der Unverwundbarkeit, Glauben an die moralische Überlegenheit, nachträgliche Rationalisierung und Selbstzensur.

Teambesetzung und Diversität

• Crossfunktionale Teams haben Zusammenarbeit in funktionsübergreifenden Teams steigerte den Innovationserfolgs.
• Informationsverarbeitungsperspektive: Diversität führt zu einer breiteren Wissensbasis sowie nicht-redundanten Fähigkeiten & Kompetenzen.
• Soziale Kategorisierung: Diversität führt zu Ausgrenzung & Gruppenbild-ungen, da es bevorzugt wird mit ähnlichen Menschen zusammenzuarbeiten.
• Um die Vorteile von Diversität in Teams zu nutzen, müssen Teammitglieder das Potenzial eines größeren Wissens- und Erfahrungspools aktiv fördern.

Aufgaben der Teamführung

• Die Zielqualität umfasst ein einheitliches Verständnis von Erwartungshaltung -> präzise, beständige & überschaubare Ziele
• Das Teamziel-Commitment umfasst alle Teammitglieder, die sich den Zielen persönlich verpflichtet fühlen.
• Das Feedback beinhaltet das Ausmaß der Zielerfüllung feststellen & Team-mitgliedern bewusst machen.
• Die Entscheidungsstruktur im Team: höherer Partizipationsgrad steigert teaminterne Kommunikation & senkt Koordinationsbedarf.

Einfluss des Führungsstils auf Teamarbeit

• Transformationale Führung eignet sich für Innovationsteams besser als transaktionale Führung, da es sich positiv auf das Innovationsverhalten von Mitarbeiter:innen & den Erfolg auswirkt.
• Dimensionen der transformationalen Führung:Idealisierter Einfluss, inspirierende Stimulation, intellektuelle Stimulation, individualisierte Führung.
• Im Zweifel werden unterschiedliche & zum Teil entgegengesetzte Führungsstile benötigt, um Wissensgenerierung &-integration zu erreichen

Gestaltungsansätze von Innovationsteams: Besetzungen der Teams

• Fachbereichsübergreifende Teams: angemessene Vertretung einzelner Funktionsbereiche, nicht zu viele unterschiedliche Eigenschaften zwischen Fachbereichen, um Bildung von Subgruppen zu vermeiden.
• Diversität bringt positive (unterschiedliche Perspektiven, breitere Wissensbasis) & negative Effekte (soziale Kategorisierung,Konfliktpotenzial) mit sich -> lohnt sich erst bei komplexen, innovativen & längeren Projekten
• Teammitglieder brauchen ausreichend soziale (Umgang mit Menschen) & methodische Kompetenz (Projektmanagementtechniken).
• Teammitglieder sollten ähnliche Präferenz für Teamarbeit & Persönlichkeitseigenschaften (Offenheit, Kognitionsbedürfnis) mit sich bringen.
• Vermeidung von hohen Diskrepanzen im Wissens- & Fähigkeitsstand.

Kooperation und Innovation

• Im nachfolgenden Text werden Kooperation und Innovation erläutert.

Kennzeichen von Innovationskooperation

• AusgangspunktInnovations-kooperationen sind Motivation und komplementäre Ressourcen, um den eigenen Innovationsprozess nutzbar zu machen.
• Innovationskooperation erfordert eine Öffnung der Unternehmensgrenzen.
• Wenn Unternehmen die notwendigen Ressourcen fehlen, eröffnen Kooperationen die Chance, dass Innovationsideen trotzdem verwertet werden.
• Kooperation ist Zusammenarbeit von Menschen, Austausch von Informationen.

Drei Grundtypen von Innovationskooperation:

• Beim Outside-in-Prozess werden externe Ressourcen in den Innovationsprozess integriert.
• Bei Inside-out liegt der Schwerpunkt auf der externen Verwertung von internem Wissen & eigenen Entwicklungsergebnissen.
• Der Coupled-Prozess verknüpft die Outside-in- & Inside-out-Aktivitäten. Ziel einer engen & gegenseitigen Zusammenarbeit um einen intensiven Wissensaustausch.

Mögliche Kooperationspartner: Identifikation und Auswahl strategischer Partner

• Mögliche Kooperationspartner sind Anbieterinnen, Lieferantinnen, Mitarbeiterinnen, Agentinnen, Kundinnen, Stellen, Wettbewerberinnen und Institute.

Verbindung zu Strategie

• Kooperationen sind auch ein großer Themenblock in der Strategie - siehe Kapitel 11 „Fusionen, Übernahmen und Kooperationen“ (Whittington et al., 2021).
• Fusionen, Übernahmen und Allianzen sind drei übliche Methoden zur Umsetzung von Wachstumsstrategien.

Leitlinien der Innovationskooperation

• Aufgaben-bestimmung, Wahl der Kooperationspartner, Strategisches Prozess-management, Festlegung der Intensität, Finanzmanagement, Organisation & Personal-management, Regelung des Außenverhältnisses, Schnittstellenmanagement, Austrittsvorbehalt.

Ressourcenorientierte Sicht auf Innovationskooperation

• Motiv: Kooperation zur Ergänzung unzureichender Ressourcen & Potenziale.
• Kostenargument: Kooperation nur sinnvoll, wenn die Kosten der Ressourcenbeschaffung höher sind als die Kosten bei Kooperation.
• Voraussetzungen für Kooperationen sind zumindest partielle Komplementarität der Kooperationsmotive, und eine Einigung über die Wertansätze des beiderseitigen Ressourceneinsatzes.

Führungstheoretische Sicht auf Innovationskooperationen

• Zuerst muss man definieren, welche kognitiven Leistungen im Kooperationsprozess zu erbringen sind und welche Widerstände zu überwinden sind.
• Wichtig ist ein optimales Schnittstellenmanagement für einen barrierefreieren Informationsaustausch.
• Eine gemeinsame Kooperationskultur muss etabliert werden, um Vertrauen untereinander zu stärken.

Diffusionstheoretische Sicht auf Innovationskooperationen

• Die Kooperation soll die Durchsetzung der Innovation am Markt erleichtern
• Kooperation dient zur Gewinnung von Kunden- & Marktinformationen
• Einblick in Branche
• Der Kooperationspartner muss eine Schlüsselfigur in der Branche sein
• Der Kooperationspartner soll möglichst großen Markt repräsentieren
• Fehlertoleranz & Geduld sind wichtig
• Partner in der Lage, Probleme der Innovatorin zu verstehen & nicht nur eigene Perspektive im Blick zu haben

Motive der Kooperation

• Diffusionsförderung beinhaltet Marktausweitung, Partnerbindung, Prognose und Einblick in den Anwendermarkt.
• Ausgleich von Ressourcendefiziten beinhaltet Gewinnung von Wissen, Fehler- und Risikominderung, Zeitersparnis, Reduzierung.

Erfolgsfaktoren für Kooperationen: Elemente für produktive Partnerschaften

• Analyse von Barrieren
• Vertrauen, offener Informationsaustausch nötig
• Abwägung der Kosten und Risiken
• Analyse der Erfolgeffekte und Alternativen ist notwendig
• Stabilität der Partnerschaft
• Ungeplante Beendigung beeinflusst
• Koordination hat Einfluss

Gestaltungsansätze: 4 Modelle der Einbindung von externen Partnerinnen

• Hohe Partnerähnlichkeit und hoher Innovationsgrad – Strategische Allianzen & Industriekonsortien.
• Hohe Partnerähnlichkeit und niedriger Innovationsgrad – Plattformkonzepte & Supply-Chain-Lernprogramm.
• Heterogene Partner und hoher Innovationsgrad – Technologie- & industrieübergreifende Innovationsnetzwerke.
• Heterogene Partner und niedriger Innovationsgrad – Regionale Cluster.

Zusammenfassung von Innovationskultur und Kooperation

• Innovationskooperationen ermöglichen es Unternehmen, ihre eigenen begrenzten Ressourcen durch externe Partnerschaften zu ergänzen.
• Die Öffnung der Unternehmensgrenzen ist notwendig, um komplementäre Ressourcen in den Innovationsprozess einzubringen.
• Kooperationen können betrachtet: Ressourcenorientierung,Führungstheorie und Diffusionstheorie.
• Der Erfolg von Kooperationen hängt stark von der effektiven Koordination und dem gegenseitigen Vertrauen der Partner ab.