หลักการวางแผน: บทที่ 6

หลักการวางแผน (บทที่ 6)

• การวางแผนคือพื้นฐานของทุกกิจกรรม, กำหนดเป้าหมายและวิธีการบรรลุอย่างเป็นระบบ, วิเคราะห์, ประเมิน, และเลือกโอกาสต่างๆ
• เป้าหมาย: สถานะในอนาคตที่องค์การต้องการทำให้สำเร็จ
• แผน: การปฏิบัติที่ผู้จัดการใช้ให้บรรลุเป้าหมาย, พิมพ์เขียวที่บอกการจัดสรรทรัพยากร, กำหนดเวลา, ภาระงาน ต้องให้คนในองค์กรรู้

ประโยชน์ของการวางแผน

• ช่วยประเมินพลังภายนอก (สภาพแวดล้อมภายนอก)
• บอกจุดหมายและทิศทาง
• บอกองค์ประกอบที่จะกระทบกับองค์กร
• สนับสนุนให้ผู้จัดการมีส่วนร่วมกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์
• ช่วยให้ผู้จัดการแผนกต่างๆ ประสานงานกัน
• ช่วยจัดลำดับความสำคัญ
• ช่วยให้ตัดสินใจอย่างมีเหตุผล
• เน้นความสนใจในกรอบเวลาที่แตกต่างกัน
• เข้าใจเหตุการณ์ในอดีตที่ทำให้สำเร็จหรือล้มเหลว
• เป็นหลักประกันว่าจะจัดหาทรัพยากรได้เพียงพอ
• กำหนดมาตรฐานการทำงาน
• สนับสนุนระบบควบคุมขององค์การ
• พัฒนาเหตุการณ์จำลอง เช่น ถ้าสำเร็จ/ล้มเหลว จะทำอย่างไรต่อ
• สร้างแรงจูงใจและความผูกพันให้กับทีม
• พัฒนาการจัดการ (ผู้จัดการ, คนงาน)

หลุมพรางในการวางแผน

• การพยากรณ์เงื่อนไขผิด
• แผนมาจากข้างบน (คนทำงานหน้างานไม่มีส่วนร่วม)
• เป็นกิจกรรมอิสระ: แผนงานไม่สัมพันธ์กัน
• วางแผนแบบระบบราชการ
• ยึดมั่นเป้าหมายและกระบวนการเกินไป ไม่ยืดหยุ่น

กุญแจแห่งความสำเร็จของการวางแผน

• กระจายอำนาจในการวางแผน
• ใช้เชิงปริมาณ(ตัวเลข) + ดุลยพินิจ
• วางแผนเป็นเรื่องต่อเนื่อง (ติดตามงาน) + สามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง
• หลีกเลี่ยงหลุมพราง
• โฟกัสในสิ่งที่จัดการได้

วิสัยทัศน์และภารกิจ

• วิสัยทัศน์: ภาพในจิตใจของผู้นำองค์กร, สิ่งที่คาดหวังให้เป็นในอนาคต (what we aim for)
• ภารกิจ: จุดมุ่งหมาย/หน้าที่/ภาระงานขั้นพื้นฐาน, เหตุผลที่องค์การดำรงอยู่ (what we do)
• ถ้อยแถลงภารกิจ: คำประกาศกว้างๆ เกี่ยวกับเอกลักษณ์และขอบเขตการดำเนินงาน

ประเด็นของภารกิจ

• ลูกค้า, ผลิตภัณฑ์/บริการ, สถานที่, เทคโนโลยี
• ความอยู่รอด, ปรัชญาองค์การ, แนวคิดต่อตนเอง, ภาพลักษณ์, พนักงาน
• ภารกิจที่ดี: สมจริง, เจาะจง, สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมตลาด, ตั้งอยู่บนความสามารถที่โดดเด่น, สร้างแรงจูงใจ

เป้าหมาย

• ความต้องการที่องค์การพยายามทำให้เป็นจริง, สะท้อนจุดมุ่งหมายองค์การ
• ความสำคัญของเป้าหมาย: ทำให้ชัดเจนในจุดหมายปลายทาง, สร้างแรงจูงใจ, มีผลโดยตรงต่อการตัดสินใจ, เป็นมาตรฐานวัดผลการปฏิบัติงาน
• ประเภทของเป้าหมาย:
  • เป้าหมายแบบเป็นทางการที่ประกาศไว้
  • เป้าหมายจริงของแต่ละกลุ่มงานที่ใช้ในการดำเนินงานจริง
• การกำหนดเป้าหมายโดย SMART:
  • Specific: เจาะจง
  • Measurable: วัดผลได้
  • Aggressive: ท้าทาย
  • Relevant: เกี่ยวข้องกับงานขององค์การ
  • Time: มีกรอบเวลา เช่น เพิ่มยอดขาย 50% จากปีที่แล้ว ภายในสิ้นปี

ระดับของเป้าหมาย

• ทุกระดับต้องสอดคล้องกัน, เรียกว่า สายโซ่ของวิถีทางและจุดหมายปลายทาง
• เป้าหมายเชิงกลยุทธ์/ระดับบริษัท: สำหรับผู้จัดการระดับสูง, เช่น การควบรวมบริษัท
• เป้าหมายเชิงกลวิธี/ระดับธุรกิจ: สำหรับผู้จัดการระดับกลาง, เช่น Hr จัดการคนยังไง หลังควบรวมบริษัท
• เป้าหมายเชิงปฏิบัติการ/ระดับหน้าที่: สำหรับผู้จัดการระดับต้น, มีความเฉพาะ, ถ่ายทอดไประดับบุคคล
• ใช้แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) เพื่อให้เป้าหมายองค์การอยู่ในระดับเดียวกัน

แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map)

• ตัวขับเคลื่อนสำคัญ 4 อย่าง: การเงิน, ลูกค้า, กระบวนการภายใน, ทักษะของพนักงาน
• มี 2 ด้าน กระบวนการทางสังคม ภายใน, ภายนอก

ประเภทของแผน

• แผนที่ใช้ครั้งเดียว: สำหรับจัดการปัญหาหรือเหตุการณ์ที่ไม่เกิดขึ้นซ้ำ ได้แก่
  • แผนงาน (Program) : แผนที่ประสานกิจกรรมต่างๆที่มีความซับซ้อน และจะถูกนำไปปฏิบัติครั้งเดียว
  • โครงการ (Project): แผนที่ประสานกิจกรรมต่างๆที่มีขอบเขตจำกัด และทำเพื่อบรรลุเป้าหมายที่เจาะจง
• แผนที่ใช้ตลอดไป: สำหรับเหตุการณ์ที่เกิดซ้ำๆ และสถานการณ์เหมาะสมต่อการตัดสินใจแบบชุดคำสั่งหรือโปรแกรม ได้แก่ นโยบาย, ขั้นตอนการปฏิบัติงาน, ระเบียบ/ข้อบังคับ
• แผนตามสถานการณ์: สำหรับจัดการกับเรื่องที่เจาะจงที่มีความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต และเรื่องนั้นอาจมีผลกระทบสำคัญกับองค์กร ได้แก่ แผนการจัดการกับวิกฤต, แผนสถานการณ์จำลอง

เทคนิคการสร้างความผูกพันต่อเป้าหมาย

• ให้อำนาจหน้าที่ในการกำกับแนะนำลูกน้อง
• สร้างค่านิยมในที่ทำงานให้มีไฟ
• ประกาศต่อสาธารณะว่าเราจะทำอะไร
• คาดหวังความสำเร็จ
• สิ่งจูงใจและรางวัล

เป้าหมายและพฤติกรรมเกี่ยวกับงาน

• ทิศทาง, ความพยายาม, การยืนหยัด, การวางแผน
• ภารกิจและเป้าหมายคือจุดหมายปลายทาง (Ends), แผนคือวิถีทาง (Means)

การจัดการตามวัตถุประสงค์ (Management by Objectives/MBO)

• กระบวนการที่ผู้จัดการและพนักงานร่วมกันกำหนดเป้าหมาย, วิธีการบรรลุเป้าหมาย, การประเมินผล
• องค์ประกอบความสำเร็จของ MBO:
  • ผู้จัดการระดับสูงมีพันธะต่อกระบวนการ MBO
  • ผู้จัดการและลูกน้องต้องตกลงเป้าหมายของแต่ละบุคคลร่วมกัน
  • ผลการปฏิบัติงานของพนักงานควรได้รับการประเมิน โดยใช้ความรู้สึกด้านดี
  • ประเมินผลการทำงานและมีรางวัล
• ประโยชน์ของ MBO:
  • ทำให้ทุกคนสนใจกิจกรรมที่เจาะจง, มีผลต่อการบรรลุเป้าหมาย
  • เพิ่มการมีส่วนร่วม, สร้างแรงจูงใจ
  • ช่วยให้ผลการปฏิบัติงานดีขึ้น
  • เป้าหมายของบุคคลสอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร
• ข้อจำกัดของ MBO:
  • แผนล้มเหลวถ้าไม่ได้รับการสนับสนุนจากผู้จัดการระดับสูง
  • ยุ่งยาก (กำหนดเป้าหมายที่เจาะจง), ใช้เวลามาก
  • เน้นเป้าหมายระยะสั้นมากเกินไป จนละเลยเป้าหมายระยะยาว
  • พนักงานให้ความสำคัญแต่เป้าหมายของตน จนสร้างความเสียหายกับคนอื่น
  • การจัดการเข้มงวด ผู้จัดการสูญเสียความยืดหยุ่น
• ปัจจุบัน MBO ใช้น้อย หันมาใช้ OKR , KPI

การจัดองค์การ (บทที่ 7)

• กระบวนการจัดคนและทรัพยากรอื่นให้ทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายองค์การ
• สิ่งที่ได้จากการจัดองค์การ = โครงสร้างองค์การ
• วิธีการในการจัดกลุ่มกิจกรรมขององค์การ และกำหนดความสัมพันธ์ของหน้าที่ งาน และพนักงาน
• วิถีทางที่ผู้จัดการแบ่งภาระงานต่างๆเข้าไปในฝ่ายและมอบหมายอำนาจหน้าที่
• ทำให้การดำเนินงานเป็นไปตามกลยุทธ์
  • กลยุทธ์บอกสิ่งที่เราต้องทำ
  • การจัดการองค์กรบอกวิธีการทำ

ประโยชน์การจัดองค์การ

• ทำให้สภาพแวดล้อมงานเข้าใจง่าย: ทุกคนรู้ชัดเจนว่าตัวเองต้องทำอะไร
• สร้างสภาพแวดล้อมการประสานงาน
• บรรลุหลักเอกภาพในทิศทาง: กำหนดผู้มีอำนาจหน้าที่มาออกแบบงานในองค์การ
• การกำหนดสายการบังคับบัญชา: ทำให้การดำเนินงานในทุกระดับเป็นไปตามที่ระดับสูงสุดกำหนด

โครงสร้างองค์การ

• ระบบการปฏิสัมพันธ์และการประสานงานอย่างเป็นทางการ ที่เชื่อมโยงงานต่างๆให้บรรลุเป้าหมายองค์การ

ลักษณะโครงสร้างแบบที่เป็นทางการ

• ภาระงาน: งานที่องค์การรับผิดชอบ
• การแบ่งย่อย: ภาระงานที่สำคัญ ถูกแบ่งย่อยออกไปมอบหมายให้พนักงาน
• ระดับ: ตำแหน่งของแต่ละหน้าที่ภายในระดับชั้นการจัดการ และการเชื่อมโยงการรายงาน
• ลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่: ลำดับชั้นที่แสดงถึงอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการ
• แผนภูมิองค์การ: แผนภาพตำแหน่งพนักงานและสายการบังคับบัญชาอย่างเป็นทางการ

แผนภูมิแบ่งเป็น 2 ลักษณะ

• ลำดับชั้นในแนวดิ่ง (Vertical hierarchy) : แสดงสายการบังคับบัญชาหรือความสัมพันธ์การรายงานว่าใครต้องรายงานให้กับใคร
• ความชำนาญเฉพาะทางในแนวนอน (Horizontal specialization) : แสดงถึงการแบ่งงานกันทำและกลุ่มที่เรามี

หลักการพื้นฐาน

• ความชำนาญเฉพาะทาง/การแบ่งงานกันทำ
  • งานต่างๆขององค์การถูกแบ่งออกไป
  • จะมีประโยชน์เมื่อกลุ่มที่ทำงานนั้นๆ ทำแล้วประสบความสำเร็จ กว่าการทำงานคนเดียว
  • องค์การต้องหาวิธีการทำให้งานต่างๆที่แยกกันปฏิบัตินำมาผสมผสานกัน
• Differentiation: กระบวนการจัดและควบคุมการแบ่งงานกันทำในองค์การ
• Intergration: กระบวนการนำภาระงาน หน้าที่และแผนกต่างๆมาผสานกัน เพื่อทำงานร่วมกัน ไม่ให้ทำงานขัดขวางกัน
• Peter Drucker บอกว่า การออกแบบองค์การเกี่ยวข้องกับคำถาม 4 ข้อ
• ควรมีหน่วยงานอะไรบ้าง
• หน่วยงานใดควรเอามารวมกัน หน่วยงานใดควรแยก
• ขนาดและรูปร่างของหน่วยงานต่างๆ
• อะไรคือบทบาทและความสัมพันธ์ที่เหมาะสมของหน่วยงานต่างๆ

การออกแบบโครงสร้างองค์การ

• การออกแบบงาน (Job Design)
  • กระบวนการที่ผู้จัดการจัดงานต่างๆรวมเข้าไปในงานที่เจาะจง เพื่อให้งานสำเร็จ

แนวคิดการออกแบบงาน

• การทำให้งานง่ายขึ้น (job simplification)
• การหมุนเวียนงาน (job rotation)
• การขยายงาน (job enlargement)
• การเพิ่มคุณค่างาน (job enrichment)
• แบบจำลองลักษณะงาน (Job characteristics model)
  • ลักษณะงานหลัก: ได้ใช้สกิลหลากหลาย,พนักงานมีตัวตนในการทำงาน, งานที่ทำได้รับ feedback,มีอิสระในการทำงาน
  • สภาพทางจิตวิทยา: ประสบการณ์ที่มีคุณค่าที่ได้รับจากตัวงาน, ความรู้ผลลัพธ์ของงาน,ประสบการณ์ที่มีคุณค่าที่ได้รับจากความรับผิดชอบในงาน
• Horizontal Integration
  • การจัดแผนกงาน (Departmentalization) : การนำกิจกรรมต่างๆมารวมกันเป็นกลุ่ม และจัดหมวดหมู่ของกลุ่มเข้าไปในฝ่ายและหน่วยงานที่ใหญ่ขึ้น

การจัดแผนกงาน (Departmentalization) มี 5 ประเภท

• โครงสร้างตามหน้าที่ (Functional Structure) : พบได้มากที่สุด จัดกลุ่มตามหน้าที่หรือความเชี่ยวชาญ เช่น แยกเป็นฝ่ายการตลาด ฝ่ายผลิด ฝ่ายบัญชี ฝ่าย HR
• โครงสร้างแบบแผนกที่แยกออกจากกันตามกลุ่มงาน (Divisional Structure) แบ่งเป็น 4 แบบ โครงสร้างตามผลิตภัณฑ์,โครงสร้างตามกระบวนการ,โครงสร้างตามตลาด/ลูกค้า,โครงสร้างตามเขตทางภูมิศาสตร์/พื้นที่
• โครงสร้างแบบเมตริกซ์ (Matrix Structure) : นำโครงสร้างตามหน้าที่และโครงสร้างแบบแผนกมารวมกัน
• การประสานงาน (Coordination)
  • กระบวนการที่ก่อให้เกิดความร่วมมือกัน เพื่อให้การดำเนินกิจกรรมเป็นไปได้อย่างมีเอกภาพ
  • การขึ้นต่อกันของภาระงาน (Tesk Interdependence) แบ่งเป็น 3 ประเภท

การขึ้นต่อกันของภาระงาน (Tesk Interdependence)

• การขึ้นต่อกันแบบใส่เข้ากอง (Pooled Interdependence)
• การขึ้นต่อกันแบบต่อเนื่อง (Sequential Interdependence)
• การขึ้นต่อกันแบบประโยชน์ร่วมกัน (Reciprocal Interdependence)

เทคนิคการประสานงาน

• การปรับงานร่วมกัน / Direct contact: ผู้จัดการเป็นคนประสาน
• กฎ/กระบวนการ: ตั้งเป็นกฎไว้
• การแบ่งหน่วยงาน: ประสานตามโครงสร้าง
• ผู้ช่วยพนักงาน: มีผู้ช่วยคอยประสานงาน
• ผู้ที่ติดต่อมา: มีผู้แทนของหน่วย
• คณะทำงาน: ตั้งเป็นคณะทำงาน
• ผู้ที่บูรณาการแบบอิสระ: มีผู้ประสานงานอิสระ จ้าง project-co
• มาตรฐาน เป้าหมาย/ทักษะ/ค่านิยม: มีเป้าหมายร่วมกัน ค่านิยมรวม
• Vertical Intergration แบ่งเป็น

สายการบังคับบัญชาและ 2 หลักสำคัญ

• การจัดระบบตามลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่ในองค์การ

หลักการสำคัญ ได้แก่

• เอกภาพในการสั่งการ: พนักงานควรมีหัวหน้าสายตรงคนเดียว
• หลักความเป็นหนึ่ง: ควรกำหนดลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่อย่างชัดเจน

การมอบหมายงาน

• ผู้จัดการมอบหมายงานส่วนหนึ่งที่ตนรับผิดชอบให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ในการมอบหมายมี 3 อย่าง
  • อำนาจหน้าที่ (Authority): สิทธิหรืออำนาจในการกระทำ ตัดสินใจ และสั่งงานผู้อื่น มี 3 ประเภท อำนาจหน้าที่ตามสายงาน, อำนาจหน้าที่ในการสนับสนุน, อำนาจหน้าที่ตามหน้าที่
  • ความรับผิดชอบ (Responsibility): ผู้จัดการมีความรับผิดชอบต่องานที่ตนสั่งไป
  • ภาระรับผิดชอบ (Accountability): พนักงานต้องรายงานผลลัพธ์การทำงานให้กับผู้จัดการ

ช่วงการควบคุม/ช่วงการจัดการ

• จำนวนพนักงานที่ต้องรายงานโดยตรงให้กับผู้จัดการคนหนึ่ง มี...คน ปัจจัยที่มีผลต่อช่วงการควบคุม เป็นงานที่มีเสถียรภาพและเป็นงานประจำ, ภาระงานคล้ายๆกัน, ทำงานในสถานที่เดียวกัน, ได้รับการฝึกอบรบมาอย่างดี, นำกฎระเบียบมาใช้, มีระบบสนับสนุน/พนักงานสายสนับสนุนช่วยงาน, ผู้จัดการมีเวลาเต็มที่,ความพึงพอใจส่วนตัว

การช่วงการควบคุม มี 2 ประเภท

• Narrow Span -> Tall Organization
• Wide Span -> Flat Organization

การรวมอำนาจและการกระจายอำนาจ

• การรวมอำนาจ (Centralization): อำนาจหน้าที่ถูกสงวนไว้ที่ระดับสูงขององค์กร ข้อดี มีแนวทางปฏิบัติที่ชัดเจน ลดความซ้ำซ้อน ข้อเสีย ช้า
• การกระจายอำนาจ (Decentralization)ข้อดี งานเร็ว สร้างแรงจูงใจ ลดปัญหา ข้อเสีย พนักงานอาจใช้อำนาจไม่ถูก