产品经理的产品路线图

产品路线图

• 产品经理的能力包括基本能力、专业知识、专业技能、组织影响力和领导力。
• 产品经理的能力要求随职级提升,从初级到CPO能力要求逐步提高。
• 中级产品经理要求专业技能,如产品规划、方案设计、市场分析、商务沟通等。
• 产品规划能力在产品经理的各项能力中,至关重要。
• 优秀的产品规划能力使产品经理能全面把控产品方向和影响力。
• 好的产品目标能增强团队的方向感和信心，故先设定好的产品目标。
• 路线图在建立产品目标之后进行规划。
• 需求优先级排序是关键步骤，研发资源是有限的，每一步都有很多需求。
• 产品路线图的制定是产品经理的工作事项之一。
• 产品路线图是将短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案相匹配的计划。
• 制定产品路线图的目标是向内外部团队和利益相关者传达项目的方向和进展。
• 产品路线图贯穿产品生命周期,能够让团队了解长远计划,避免项目冲突,提升团队协同效率。
• 大部分产品经理熟悉PDCA循环,制定有效的计划是关键将PDCA循环落地。
• 制定产品路线图从产品战略目标出发,通过需求管理和优先级排序，找到产品阶段性目标并制定规划；整个过程分为制定产品战略目标、收集整理需求、确定优先级和规划路线图四个步骤。

制定产品战略目标

• 理解企业战略目标，在宏观目标下制定产品战略目标。
• 产品战略思维和规划能力需要主动培养，避免“产品总监该思考”的局限。
• 宏观视野和思维能力需要主动学习、长期积累和锻炼。
• 产品战略规划自上而下分为4个层级：产品愿景、产品目标、产品路线图、产品迭代计划与任务。

产品愿景

• 产品愿景决定产品的主要目标和未来的迭代规划。
• 产品愿景要体现带给用户的价值，而不仅仅是一个简单的描述。
• 产品愿景决定了产品的定位、运营的重点方向、宣传的形式和第一批种子用户群的特征调整。
• 产品经理需要深入理解CEO和高管层制定的产品愿景，思考如何制定有效的战略目标，而非仅将其当口号。

产品目标

• 宝洁(P&G)有5个战略目标：产品、运营、社会责任、员工和利益相关方。
• 产品⽬标是宝洁的第⼀个战略⽬标，⾜⻅它的重要性。
• 产品目标是为了达到产品愿景，所需要达到的一个或多个目标。
• 产品目标是阶段性变化的，在不同的产品⽣命周期，有不同的产品⽬标。
• 好的产品⽬​标有⼀定挑战性且能够满⾜⽤户以及商业⽬标的达成。

制定产品目标可以从以下几个方向入手：

• 用户/客户满意度：通过意见反馈、应用商店评分、论坛、贴吧等获知，且产品经理需关注此指标。
• 产品指标：功能使用率、核心流程转化率、留存率、流失率、净推荐值、PV/UV、活跃度等。
  • 注意：不要过度关注虚荣指标(用户数、下载量、PV等)，关注指标间的影响。
• 业务指标：获客成本(CAC)、用户生命周期价值(LTV)、月/年经常性收入(MRR/ARR)、客均收入(ARPU)、交易额等。
• 技术改进：微服务、基础架构优化、缓存引入、服务器升级等，需理解技术改进对产品功能架构影响。
• 技术方案有时决定产品体验天花板，很多需求实际上是有技术改进空间的。
• 推广新服务：通过小范围推广，寻找可能带来新机会的场景。

产品路线图

• 产品路线图是产品需求在时间轴上的总体视图，宏观展示产品发展方向和目标。
• 产品路线图强调产品迭代计划的时间表，是一个动态文档，需不断更新。
• 在创建初期，对需求、工作量、优先级和完成时间的评估不需要很精确，可随项目进行随时调整。

产品迭代计划与任务

• 产品迭代计划与任务由敏捷团队负责。

收集并整理需求

• 目标客群不同，收集方式不同。
• 常见收集方式包括意见反馈、种子用户或忠诚用户的访谈。 收集意见方法包括：
• 用户账户页面增加入口，提供反馈页面。
• 通过前端埋点得到用户行为数据，拆解分析操作流程。
• 低转化率页面增加辅助功能，如在线咨询。
• 当系统无法解答咨询时，获取用户问题。
• 通过用户特定行为（如截屏、反复失败等），提醒用户进行意见反馈。

竞品分析

• 竞品分析需明确目标，分析模块/功能、用户操作流程步骤或架构布局。
• 分析过程是观察、描述与总结，结论非常重要。
• 分析应探寻原因，找到适合自身的方向，避免单纯模仿，多进行反思。
• 产品经理应做完整、可靠、全面的分析，得出有目标、有数据支撑的结论。

销售人员和客户服务人员

• 产品团队应与销售及客服团队建立定期沟通机制，提供标准化的需求登记表，内容一同商议决定。
• 结合现有业务、产品线确定需求分类，描述需标准化和范例指导。
• 对需求登记表的填录人进行相关需求描述的培训，提高描述准确性，每周固定时间共同确认需求登记表。
• 及时反馈给需求提出方。

行业分析

• 产品经理应养成阶段性阅读行业分析报告的习惯，提升产品宏观思维能力，为产品架构打好基础。
• 深入挖掘包括行业背景、商业模式、竞品分析、用户研究。

头脑风暴

• 产品经理可组织头脑风暴会，让所有相关人员一同探讨需求。
• 成功的头脑风暴会议需主持人有效控场，不能跑题或争论不休。
• 建议使用六顶思考帽的方式及其它思维工具，明确目标和参会人员，严格限定发言时间和讨论规则。
• 控制节奏和话题，对意见或评价在最后进行评判，避免打击积极性，鼓励相互补充。

数据反馈

• 数据反馈是很重要的需求来源，未来是主要的需求来源之一。
• 数据源有三大类：行为数据、用户信息数据、交易及日志数据。
• 数据挖掘需求和应用落地后续有专门的章节和案例。
• 完成收集和整理后，对需求进行分类与分析，再与研发或业务部门沟通，否则是不负责任的做法。
• 产品经理需不断找到那些真正重要需求，而非盲目投入或忽视。

确定优先级

• 确定需求优先级是产品团队有效管理和控制需求的前提条件。
• 了解各种优先级排序方法论，结合实际情况选择合适的方法。
• 本节不强调哪种方法更好用，适合的就是最好的。
• 需求的优先级排序是一个通过合理的方法与多方达成一致的过程，最终会得到一个需求关联方经过权衡后达成一致的结果。

设定优先级的注意事项：

• 合理分类；作为团队共同活动；限制优先事项数量，上限取决于研发资源；选择适用方法论或工具。
• 需求目标明确；大致估算成本。

SWOT分析

• 常用于产品战略规划, 是对内外部进行综合评估与分析, 包括优势 (Strengths) 、劣势 (Weaknesses) 、机会 (Opportunities) 和威胁 (Threats)。
• 优劣势分析是对产品于竞品相比的比较, 这种横向比较容易跟随, 不容易超越和引领, 需要足够深入了解行业、市场、用外部环境, 并了解我们负责的产品、产品生命周期的现状。

价值与复杂度模型

• 比较常用的方法，经验丰富的经理每天都会本能地进行评估，该评估主要基于商业价值和复杂度/投入成本。
• 优先级最高的是第一象限内的，商业价值高、复杂度和投入成本相对低。
• 此方法适合那些能够直接体现商业价值的需求，比如会员相关的付费功能、一些产品的核心业务流程中的功能等。

加权评分

• 从收益和成本两个方面找到多个关键衡量指标, 通过对各个指标进行加权评分, 帮助团队更客观地评估优先级, 适合精细化经营管理的团队。
• 收益：收入、客户价值、战略价值等, 成本：研发成本、运营成本、复杂度、风险等。

KANO模型

• 通过分析需求对用户满意度的影响，以及产品性能和用户满意度之间的非线性关系, 从用户角度进行需求分类的方法。
• 不同类型的特性和用户满意度之间的关系可分为以下5类: 기본（必备）型需求, 期望（意愿）型需求, 兴奋（魅力）型需求,无差异型需求，反向（逆向）型需求。

四象限分析法

• 用于迭代优化的产品线需求管理，在多个问题点或者下一个版本的迭代计划中，四象限分析法结合产品的核心功能、产品目标或业务指标、用户价值或商业价值一些问题带来的影响。
• 如图3-6所示，按照四象限分析法，可将需求划分为四个象限区域。

规划路线图

• 清楚地解释为什么你的产品存在，以及你运行它的方法，这可以是一份使命宣言、信条或原则。重要的是, 你要相信它们, 把它们钉在每个路线图的顶部, 如果路线图中的内容与你的原则不相符, 你就会明白这一点。
• 产品线路图包含版本目标/核心需求/时间周期/里程碑。
  • 版本目标：设定每个版本的核⼼目标，不需要多，一两个就够，最好是可衡量的结果⽬​标，并与战略及业务⽬​标挂钩。
  • 核⼼需求：找到对每个版本的⽬标影响最⼤的⼏个核⼼需求，简要地列出来。注意不要把⼀​些小功能当核⼼​需求。
  • 时间周期​：建议选定一个大版本迭代周期的3~5倍作为产品规划的时间周期，这样做合理性在于，一个迭代周期往往是确定的任务工作事项和目标。
    • 以此为基础来确定规划的时间周期，既不会感觉特别长远、不太实际, 又不会导致规划节奏太紧。当然, 时间周期的设定是比较灵活的, 我们是按照季度来设定的。
  • 里程碑：找到关键⽬标, 并为之设定一个时间节点，作为⾥程碑。

如何进行路线图规划

• 根据集团战略方向的调整和⾦融市场环境的变化 , 公司愿景每两年会有一些轻微调整。
• 在公司愿景下 , 业务、科技、风控、运营、财富等部门总监会组织全公司进行头脑风暴, 会把各职能条线打乱分组, 进行小组讨论并派出代表宣讲, 最终汇总并结合高管层领 导意⻅, 制定业务⽬标。
• 接下来就有源源不断的业务需求对接到各业务线的产品经理 , 同时大数 据团队也开始准备采集相关数据 , 通过前端埋点和⽇志数据收集 , 在可 视化平台进行展示 , 便于业务⼈员和产品经理进行数据分析 , 及时调整 ⽬标和策略。
• 使用腾讯的项目管理工具TAPD进行需求管理和版本规划。
• 大部分需求来源于业务人员和客户。虽然公司⽬前没有独⽴的数据产品经理岗,产品经理需要根据需要写数据需求文档, OKR中的产品指标需要量化,产品上线后需要进行复盘总结