Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 PDF
Document Details
Uploaded by Deleted User
Tags
Summary
Diese Teilnehmerunterlage behandelt Modul 1 der Weiterbildung zum zertifizierten Vertriebsassistenten für Großkunden. Der Fokus liegt auf dem Volkswagen Konzern, seinen Geschäftsfeldern und dem Großkundengeschäft. Die Unterlagen beinhalten Informationen zu Megatrends in der Automobilindustrie, der Volkswagen Historie, sowie dem Vertragsmanagement.
Full Transcript
Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Teilnehmerunterlage Modul 1 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1...
Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Teilnehmerunterlage Modul 1 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 2 Inhalt 1 Übersicht Weiterbildung................................................................................................................................... 7 1.1 Übersicht – Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten......................................................... 7 1.2 Detailübersicht – Inhalte......................................................................................................................... 8 1.2.1 Modul 1: Der Volkswagen Konzern und das Großkundengeschäft.................................. 8 1.2.2 Modul 2: Das Angebot der Financial Services AG, Kommunikation mit Kunden und in Konfliktsituationen..................................................................................................................................... 8 1.2.3 Modul 3: Selbstorganisation, Farb- und Stilberatung, Verhalten im Geschäftsleben und in sozialen Medien.................................................................................................................................. 8 2 Megatrends in der Automobilindustrie....................................................................................................... 9 2.1 Was ist ein Megatrend?............................................................................................................................ 9 2.2 Megatrends als Basis für die dritte Revolution der Automobilindustrie............................... 13 2.3 Weiterführende Literatur...................................................................................................................... 14 3 Volkswagen Historie......................................................................................................................................... 15 3.1 Volkswagen Chronik 1937 bis 1945 – Die Gründung des Volkswagenwerks....................... 15 3.2 Volkswagen Chronik 1945 bis 1949 – Das Werk der Briten....................................................... 16 3.3 Volkswagen Chronik 1950 bis 1965 – Internationalisierung und Massenproduktion..... 17 3.4 Volkswagen Chronik 1973 bis 1980 – Die flexible Produktion: Passat und Golf................ 17 3.5 Volkswagen Chronik 1982 bis 1991 – Neue Marken, neue Märkte......................................... 18 3.6 Volkswagen Chronik 1992 bis 2021 – Die Globalisierung des Automobilkonzerns.......... 18 3.7 Transformation schreitet voran: Volkswagen Konzern liefert 34,7 Prozent mehr vollelektrische Fahrzeuge in 2023 aus........................................................................................................ 20 4 Volkswagen Konzern übererfüllt CO₂-Flottenziel der EU.................................................................... 22 5 Der Volkswagen Konzern................................................................................................................................ 24 5.1 Konzernleitung.......................................................................................................................................... 26 5.2 Volkswagen Group Components – hausinterne Zulieferer unter einem Dach.................... 27 6 „NEW AUTO“: Volkswagen erfindet sich neu........................................................................................... 29 6.1 „NEW AUTO – Mobility fort Generations to Come“: Volkswagen erfindet sich neu.......... 29 6.2 Mechatronic – Wegbereiter für ein Portfolio an Softwaredienstleistungen........................ 31 6.3 CARIAD - Software: Die Grundlage für autonomes Fahren........................................................ 32 6.4 Battery & Charging: Batterie und schnelles laden – Schlüssel zum Erfolg........................... 34 6.5 Volkswagen startet mit „PowerCo“ ins globale Batteriegeschäft............................................ 37 6.6 PowerCo Entwicklung einer Feststoffbatterie................................................................................ 38 6.7 Volkswagen AG baut Batteriewerk in Kanada................................................................................ 39 © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 3 6.8 Volkswagen AG bietet jetzt mit Service von Elli größtes Ladenetz in Europa an................ 40 6.9 IONITY macht das Reisen mit Elektrofahrzeugen zur neuen Normalität.............................. 42 6.10 Volkswagen AG hat weltweit bereits mehr als 15.000 Schnellladepunkte aufgebaut..... 43 6.11 Mobility Solutions: Autonomes Fahren wird zum Gamechanger........................................... 46 6.12 Volkswagen schließt Partnerschaft mit MILES Mobility............................................................. 47 6.13 MOIA – Mobilität neu gedacht............................................................................................................ 49 6.14 MOIA für Unternehmen – Vorteile für Großkunden und User Chooser................................ 51 6.15 Der ID Buzz: Elektromobilität in einer neuen Dimension........................................................... 52 6.16 Zukünftige Mobilitätslösungen von Volkswagen nehmen mit Abschluss der Europcar- Transaktion Gestalt an...................................................................................................................................... 53 6.17 Erweiterte Geschäftsfelder der Financial Services AG................................................................. 55 7 Neue regulatorische Rahmenbedingungen............................................................................................. 58 7.1 Von CSRD zu ‘regenerate+’: Volkswagen Group auf dem Weg zur nachhalt. Mobilität... 59 8 Entwicklungen im Großkundengeschäft................................................................................................... 62 8.1 Entwicklungen im Großkundengeschäft.......................................................................................... 62 8.2 Veränderte Bedingungen verlangen neue Lösungen................................................................... 62 8.3 Weiterführende Literatur und Links – Großkundengeschäft.................................................... 63 9 Vertragsmanagement...................................................................................................................................... 64 9.1 Der Agenturvertrag.................................................................................................................................. 64 9.2 Kundengruppen........................................................................................................................................ 64 9.3 Pflichten des Agenten:............................................................................................................................ 65 9.4 Übernahmerecht der Volkswagen Aktiengesellschaft................................................................. 65 9.5 Provisionen................................................................................................................................................. 66 9.6 Zentraler Betreuungspartner und Liefergemeinschaft................................................................ 66 9.7 Zusatzvereinbarung zum Agenturvertrag für ein Großkunden-Leistungszentrum.......... 66 9.8 Das Bonussystem im Großkundengeschäft.................................................................................... 69 9.9 Der Kundenbindungsbonus.................................................................................................................. 69 9.10 Der Strukturbonus................................................................................................................................... 70 9.11 Die Bemessungsgrundlage für Kundenbindungs- und Strukturbonus.................................. 70 9.12 Der Großkundenvolumenbonus.......................................................................................................... 70 9.13 Der Großkundenbonus........................................................................................................................... 70 9.14 Der Großkundenvertrag......................................................................................................................... 70 9.14.1 Gruppenarbeit: Der Großkunden- und Agenturvertrag..................................................... 71 9.14.2 Prozessdarstellung.......................................................................................................................... 72 © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 4 9.14.3 Vorgehensweise vor Abschluss eines Großkunden-Vertrags............................................ 72 9.14.4 Vertragseingabe in Fleetcom Web durch den Handel......................................................... 73 9.14.5 Vertragsanpassung......................................................................................................................... 77 9.14.6 Die Kundengruppen im neuen Großkundenvertrag............................................................ 85 9.15 Anlagen/Verweise.................................................................................................................................... 94 10 Funktionsbeschreibung des zert. Vertriebsassistenten Großkunden (K29).................................. 95 10.1 Allgemeiner Hinweis:.............................................................................................................................. 95 10.2 Verantwortungsbereich......................................................................................................................... 95 10.2.1 Hauptaufgaben................................................................................................................................ 95 10.2.2 Auslieferungen................................................................................................................................. 96 10.2.3 Fahrzeugrückgaben........................................................................................................................ 96 10.2.4. Kundenbetreuung und Bestandspflege................................................................................... 96 10.2.5 Systempflege..................................................................................................................................... 96 10.2.6 Sonstiges............................................................................................................................................ 97 10.3 Kompetenzen und organisatorische Zuordnung........................................................................... 97 10.3.1 Vollmachten/Kompetenzen......................................................................................................... 97 10.3.2 Über-/Unterstellung....................................................................................................................... 97 10.3.3 Schlussbemerkung.......................................................................................................................... 97 11 Die Fish!-Philosophie....................................................................................................................................... 98 11.1 Allgemeines................................................................................................................................................ 98 12 Mind-Map......................................................................................................................................................... 100 12.1 Erstellung einer Mind-Map................................................................................................................ 100 12.2 Mind-Map-Software............................................................................................................................. 101 12.3 Anwendungsmöglichkeiten............................................................................................................... 102 12.4 Nutzen der Mind-Map im Berufsalltag.......................................................................................... 103 12.5 Gruppenarbeit: Anwendung Mind-Map....................................................................................... 103 12.6 Weiterführende Literatur und Links – Mind-Map...................................................................... 103 13 Aufgaben und Herausforderungen des Fuhrparkmanagers............................................................ 104 13.1 Anforderungen an den Fuhrparkmanager.................................................................................... 104 13.2 Der Fuhrparkmanager innerhalb einer Unternehmung.......................................................... 106 13.3 Aufgaben des Fuhrparkmanagers aus rechtlicher Sicht........................................................... 106 13.3.1 Unfallverhütungsvorschriften.................................................................................................. 107 13.3.2 Aufzeichnungspflichten............................................................................................................. 121 © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 5 13.3.3 Halterhaftung und Delegation................................................................................................. 122 13.3.4 Vereinbarungen über die Überlassung eines Dienstwagens......................................... 126 13.4 Fuhrparkmanagement – Kurz zusammengefasst...................................................................... 133 13.5 Neue Wege im Mobilitätsmanagement........................................................................................ 134 13.6 Neue Mobilitätskonzepte, neue Herausforderungen............................................................... 134 13.7 Der Mobilitätsmix der Zukunft......................................................................................................... 135 13.8 Daten als Basis für Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit...................................................... 136 13.9 Weiterführende Literatur – Fuhrparkmanagement: Aufgaben & Herausforderungen 137 14 Der Vermittlungsprozess im Großkunden-Leistungszentrum........................................................ 138 14.1 Der Vermittlungsprozess.................................................................................................................... 138 14.2 Interessenten – Vorbereitung und Akquisition........................................................................... 139 14.3 Akquisition 1. Kontakt.......................................................................................................................... 140 14.4 Akquisition 2. Kontakt.......................................................................................................................... 141 14.5 Vertragsvorbereitung........................................................................................................................... 142 14.6 Vertragsabschluss................................................................................................................................. 143 14.7 Fahrzeugbestellung.............................................................................................................................. 144 14.8 Fahrzeugauslieferung.......................................................................................................................... 145 14.9 Bestandspflege....................................................................................................................................... 146 14.10 Fahrzeugrückgabe.............................................................................................................................. 147 15 Kompetenzen................................................................................................................................................... 148 15.1 Aufgabe – Kompetenzprofil............................................................................................................... 148 15.2 Kompetenz-Wörterbuch A - Z............................................................................................................ 149 15.3 Aufgabe – Kompetenzen in der Praxis........................................................................................... 156 16 Präsentationstechniken............................................................................................................................... 157 16.1 Am Anfang eine Frage.......................................................................................................................... 157 16.2 Gestaltungsregeln bei PowerPoint Präsentationen.................................................................. 158 16.2.1 Folien................................................................................................................................................ 158 16.2.2 Seitenlayout................................................................................................................................... 158 16.2.3 Schriftart und Schriftgröße....................................................................................................... 159 16.2.4 Farbwahl und -gestaltung......................................................................................................... 160 16.2.5 Grafiken, Animationen und Effekte........................................................................................ 160 16.3 Grundlagen Präsentationstechniken.............................................................................................. 161 16.3.1 Blickkontakt halten...................................................................................................................... 161 © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 6 16.3.2 Die ersten Worte oder Möglichkeiten der Eröffnung....................................................... 161 16.3.4 Körpersprache................................................................................................................................ 162 16.3.5 Sprache............................................................................................................................................. 162 16.4 Tipps für den Vortrag............................................................................................................................ 163 16.4.1 Testlauf............................................................................................................................................. 163 16.4.2 Stichwortzettel oder Manuskript............................................................................................ 164 16.4.3 Rückfragen und Störenfriede.................................................................................................... 164 16.5 Checklisten Dos und Don‘ts............................................................................................................... 164 16.5.1 Checkliste Dos – Was Sie auf jeden Fall tun und beachten sollten............................. 164 16.5.2 Checkliste Don‘ts – Was Sie unterlassen sollten................................................................ 165 16.6 Weiterführende Literatur und Links – Präsentationstechniken............................................ 166 Wenn wir in der folgenden Teilnehmerunterlage vom zert. Vertriebsassistenten sprechen, mei- nen wir selbstverständlich auch die zert. Vertriebsassistentin. Diese Vereinfachung dient dazu, den Text lesefreundlicher zu gestalten. © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 7 1 Übersicht Weiterbildung 1.1 Übersicht – Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten VAGK (ca. 4 Monate) Online-Plattform Vorbereitung Online-Aufgaben Nachbereitung Präsenztraining Modul 1 Modul 2 Modul 3 Tag 1 Tag 1 FSAG Tag 1 Farb- und Stilberatung Tag 2 Tag 2 Tag 2 Tag 3 Tag 3 Tag 3 Prüfung Die Gesamtdauer des Weiterbildungsprogramms zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden beträgt ca. vier Monate. Das Ziel dieser eigenständigen, dualen Weiterbildung (Präsenz- und Online-Phasen) ist es, spe- zifische Bedarfe im Vertrieb an Großkunden zu benennen, zu analysieren und in die Praxis um- zusetzen. Die Weiterbildung gliedert sich in drei Module mit einer Dauer von insgesamt neun Tagen. Zwi- schen den einzelnen Präsenzmodulen befinden sich sogenannte Lernphasen, welche durch das Trainings-Portal der Group Fleet International begleitet werden. Per E-Mail können Sie jederzeit einen E-Trainer kontaktieren. Zusätzlich werden über diese Plattform Online-Aufgaben an Sie gestellt, die entsprechend einer Zeitvorgabe zu bearbeiten sind. Ferner können Sie hier bereit- gestellte Unterlagen herunterladen. Einige dieser Aufgaben werden mit Punkten bewertet. Diese Punkte werden zu Ihrem Gesamtergebnis hinzugezählt. Alle Materialien, die Sie während den Präsenzphasen erhalten oder die über die Online-Wis- sensplattform zur Verfügung gestellt werden, sind prüfungsrelevant. Am Ende des dritten Moduls dokumentiert jeder Teilnehmer seinen Wissensstand durch eine schriftliche Prüfung (Multiple-Choice-Verfahren) und erhält ein Zertifikat. Grundlage für die Prüfung sind die Teilnehmerunterlagen aller drei Module sowie für den Teil, den die Financial Services AG verantwortet auch die Informationen, die im IT-System FIDIBUS hinterlegt sind. Ansprechpartner: Verantwortlich: E-Training: Fabienne Münch Regina Hirsch Volkswagen Group Fleet International MSX International GmbH E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected] © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 8 1.2 Detailübersicht – Inhalte 1.2.1 Modul 1: Der Volkswagen Konzern und das Großkundengeschäft Aufgaben und Schnittstellen in Autohaus und Konzern, die den Großkundenmarkt betreffen Die Konzern-Strategie NEW AUTO Anforderungen der Großkunden an das Autohaus Grundlagen im Vertragsmanagement Großkunden Inhalte des Agenturvertrags und des Großkunden-Vertrags Vermittlungsprozess für einen Großkunden Aufgaben eines Fuhrparkverantwortlichen 1.2.2 Modul 2: Das Angebot der Financial Services AG, Kommunikation mit Kunden und in Kon- fliktsituationen Dienstleistungen, Leasing Zielgerichtete Kundengespräche führen Lösungsorientierter Umgang mit Reklamationen und Konflikten Telefon-Gesprächstypen und ergebnisorientierte Telefonate Prozessmanagement im Autohaus 1.2.3 Modul 3: Selbstorganisation, Farb- und Stilberatung, Verhalten im Geschäftsleben und in sozialen Medien Farb- und Stilberatung Business-Knigge Social Media-Knigge Selbst- und Zeitmanagement, Prozess- und Projektmanagement Stressbewältigungsstrategien Zeit- und Prioritätenmanagement © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 9 2 Megatrends in der Automobilindustrie War Umweltschutz bis vor wenigen Jahren noch eher etwas für „Umweltaktivisten” oder „Ökos”, so hat er sich inzwischen zu einem öffentlichen Trend entwickelt: Umweltbewusstsein ist nicht mehr eine persönliche Angelegenheit, sondern ein gesellschaftliches Thema! Umweltbewusstsein als Megatrend, der eine Neuausrichtung der Gesellschaft erfordert. Natur- schonende Produktion und Nachhaltigkeit üben erheblichen Druck auf die Wirtschaft aus, das Einhalten von Klimazielen steht für einen Großteil der Bevölkerung an erster Stelle. Damit geht einher, dass sich gesellschaftliche, politische, individuelle und strukturelle Neuausrichtungen ergeben. Dieser Megatrend zwingt die heutige Automobilindustrie zum Handeln; Geschäfts- modelle und Prozesse müssen neu definiert werden. Dies bedeutet in der Konsequenz, dass eine neue Unternehmerkultur geschaffen werden muss, und dies möglichst zeitnah, denn: Der Markt der Zukunft wartet nicht. Verantwortungsvolles Agieren setzt neue Maßstäbe, das eigene Handeln bestimmt, wie ge- sund, bewusst oder umweltfreundlich das eigene Leben empfunden wird. Der Dreiklang von Mensch, Natur und Technologie wird in ein neues Licht gerückt, die Gewichtung ist eine andere. Der Schwerpunkt des neuen Lifestyles liegt auf gesund, sozial und nachhaltig. Politische Basis als Grundlage Auch wenn für viele der bewusste Umgang mit Ressourcen eine persönliche Lebenseinstellung ist, so liegt sie doch in gesellschaftlicher Verantwortung. Niemand kann allein die Klimakrise bewältigen, es bedarf eines allgemeingültigen und gesellschaftlichen Konsens. Die Grundlage dafür zu schaffen ist Aufgabe der Politik, denn sie definiert Rahmenbedingungen u.a. in Form von Gesetzen, Regulierungen oder Anreizen. Ziel ist es, Unternehmen für die Wandlung zu be- geistern und diese auch möglich zu machen. Das Bewusstsein, dass Wachstum nicht mehr vor- dergründig etwas mit mehr Ab- und Umsatz zu tun hat, ist essenziell. 2.1 Was ist ein Megatrend? In diesem Zusammenhang wird häufig von Megatrends gesprochen, z.B. in Forschungs- und Entwicklungsprojekten, die langfristige Entwicklungen oder Entwicklungsmuster beschreiben. Geprägt wurde der Begriff in den 1980er Jahren von John Naisbitt, einem amerikanischen Zu- kunftsforscher. Er definiert sich durch eine deutliche gesellschaftliche, politische, technische so- wie wirtschaftliche Veränderung. Ein Trend (Veränderungs- oder Wandlungsprozess) kann un- terschiedliche Erscheinungsformen haben. Trendformen 1. Kurzfristige Trends 2. Mittelfristige Trends 3. Megatrends © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 10 Entscheidend für die Eingruppierung eines Trends sind Intensität und Fristigkeit. Kurzfristige Trends umfassen beispielsweise Mode oder Produktgruppen. Deren Wirksamkeit ist als eher gering einzustufen. Mittelfristig haben sich Konsum und Zeitgeisttrends entwickelt. Sie haben hauptsächlich Einfluss auf Konsum und Produktwelten. Soziokulturelle Trends wirken ähnlich lang nach, wobei sie keine Güter, sondern Emotionen und Werte der Menschen widerspiegeln. Megatrends setzen sich deutlich von den vorher genannten Trends ab: Sie definieren sich durch nachhaltigen, dynamischen und evolutionären Charakter. Sie wirken von allen Trends am meis- ten nach, nämlich langfristig. Megatrends haben einen enormen Einfluss auf die Gesellschaft: Sie definieren das gesellschaft- liche Leben neu: Bisheriges Denken und Handeln sowie bestehende Werte werden auf den Prüfstand gestellt. Sie sind langfristige Wandlungen, auch wenn es innerhalb eines Trends mal zu Abweichungen oder gegenläufigen Trends kommen kann. Ein Megatrend beeinflusst darüber hinaus das gesellschaftliche Weltbild, die Werte und das Denken. Dieser beschreibt dabei allgemein zunächst die langfristige Richtung einer Entwick- lung, auf dessen Basis dann eine Prognose erstellt werden kann. Kurzfristige Abweichungen von diesem Pfad beeinflussen dabei nicht die grundsätzliche Richtung. Weiterhin kann es gleichzeitig jederzeit gegenläufige Trends geben, die aber üblicherweise nur kurzfristig oder für Teilbereiche gelten. Megatrends können nicht genau vorhergesagt werden. Erforscht werden sie anhand von historischen Daten in Kombination mit Prognosen die Zukunft betreffend. © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 11 Urbanisierung Die Bevölkerung wird weiterhin wachsen, insbesondere in den Städten. Die Stadt wird zu einem konzentrierten Ballungsraum, in dem der Großteil der Menschen leben wird: 1900 lebten 165 Mio. Menschen in der Stadt, 2050 werden es rund 10 - 12 Milliarden sein. Platz wird rar und begehrt, sodass sich der Funktionsraum für die klassische Form der Mobilität ändern muss. Individualisierung Unter Individualisierung wird hier der Übergang von sozialer Fremd- zur Selbstbestimmung des Menschen verstanden. In der Verkehrssoziologie gilt: Je entwickelter eine Gesellschaft ist, desto höher der Grad der Individualisierung, desto flexibler und spontaner wird das Verkehrsverhal- ten und desto weniger bündelungsfähig ist die Nachfrage. Der flexible Arbeitsmarkt trägt dazu bei, dass immer mehr Menschen oft ihre Stelle wechseln, phasenweise mehrere Jobs haben oder kurzfristig arbeitslos sind. Dies erzeugt einen sich schnell änderndes Mobilitätsbedarf. Je individualisierter ein Bereich ist, desto ausgeprägter die Automobilnutzung. Das Auto wurde bisher den individuellen Wünschen und flexiblen Bedürfnissen am besten gerecht. Wo das Leben immer schneller, weniger planbar, räumlich und zeitlich wechselhafter wird, wird Besitz zur einer Flexibilitätsbremse. Technologien, die Nutzen, Flexibilität und geringe Kosten vereinen, gewinnen an Interesse. Etablierte Anbieter urbaner Mobilität müssen sich organisato- risch, technisch, finanziell-betriebswirtschaftlich und markenmäßig mit alten und neuen Akt- euren arrangieren, um flexiblere Angebote für individuelle Kundenwünsche unterbreiten zu können. Konnektivität Durch die fortschreitende, technologische Entwicklung hat sich der Megatrend Konnektivität entwickelt. Er umschreibt die Vernetzung von Geräten und Nutzern, also Menschen. Kommuni- kation findet auf einer weiteren Ebene statt. Beispiele hierfür sind soziale Medien, Industrie 4.0 oder virtuelle Währungen wie Bitcoin. Dieser Prozess verändert auch die Mobilität, denn durch © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 12 die Vernetzung entsteht eine neue Form der Infrastruktur, basierend auf dem Internet. Auto- mobil-Hersteller können sich damit als innovative Mobilitätsdienstleister etablieren. Die effek- tive Vermittlung zwischen Angebot und Nachfrage durch Vernetzungstechnologien, smarte Endgeräte (mit Software-Applikationen) und innovative Vermittlungsplattformen wird zukünf- tig entscheidend für den Verkaufserfolg einer Marke sein, da sich das Nutzungskonzept der Fahrzeuge ändert. IT-Unternehmen arbeiten seit einigen Jahren branchenübergreifend und etablieren neue Fahr- konzepte, die die klassische Automobilindustrie bedrohen könnten. Hinzu kommen Aktivitäten von Firmen wie Lyft, Didi Chuxing oder Uber. Sie setzen mit ihren Chauffeur- und Ridesharing- Aktivitäten nicht auf die Entwicklung von Fahrzeugen, sondern wollen eine neue Nutzungskul- tur des Automobils auf Basis neuer digitaler Vernetzungs- und Betriebsplattformen (Mobilitäts- dienstleistungen) etablieren. Schließlich sind in diesem Zusammenhang die neuen chinesi- schen IT- und Technologiefirmen zu nennen, die sich auf den Einstieg in diesen Markt vorberei- ten, wie die Suchmaschinenfirma Baidu, Chinas größtes Internetunternehmen Tencent oder die von Jack Ma gegründete Handelsplattform Alibaba. Sie alle investieren in die Verknüpfung von Onlinenutzerdaten, Elektromobilität und Automatisierungstechnologie für Mobilitätsangebote in chinesischen Ballungsräumen. Neo-Ökologie Neo-Ökologie steht vor allem für das Bedürfnis innovative und profitable Prozesse zu etablie- ren, die ökologische und soziale Herausforderungen bestmöglich berücksichtigen. Folge dessen sind kritische Konsumenten, für die Herkunft, Qualität, Nachhaltigkeit und soziale Aspekte eine wichtige Rolle spielen. Auch umweltpolitisch hat sich etwas verändert. Neo-Ökologie verändert die Automobilindustrie maßgeblich und stellt sie vor große Herausforderungen: CO2-Emmisio- nen, Feinstaub sowie Fahrverbote für Fahrzeuge mit zu hohem Stickoxid-Ausstoß in Städten sorgen für einen politischen Diskurs. Mobilität Mobilität als Dienstleistung gewinnt zunehmend an Bedeutung. Das Leben in Ballungsräumen sowie das Umweltbewusstsein sorgen dafür, dass immer weniger Menschen Interesse an ei- nem ökologisch ineffizienten, betriebswirtschaftlich bedenklichen und platztechnisch unprakti- schen eigenen Auto haben und sich mehr Flexibilität durch innovative Mobilitätskonzepte wünschen: Verlässlich, flexibel, kostengünstig und ökonomisch. Mobile Technologien unterstüt- zen diesen Prozess, sie bieten die Möglichkeit, unterschiedliche Fortbewegungsmöglichkeiten (öffentliche Verkehrsmittel, Car Sharing, etc.) zu mischen. Schaffen es die Automobilhersteller sich dieser Herausforderung zu stellen, flexible und nachhaltige Mobilitätskonzepte zu erstel- len und sich aktiv in den Megatrend einzubringen, können sie es schaffen, sich Wettbewerbs- vorteile zu sichern. Vor diesem Hintergrund ist es für Städte wichtig, dies bei ihren Mobilitätskonzepten zu berück- sichtigen und neue Ideen für die individuelle Mobilität der Bevölkerung zu finden. © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 13 2.2 Megatrends als Basis für die dritte Revolution der Automobilindustrie Obwohl die Automobilbranche mit ihren rund 100 Jahren noch recht jung ist, hat sie bereits zwei revolutionäre Phasen durchlebt: 1. Fließbandfertigung durch Ford Motor Company zu Beginn des 20. Jahrhunderts 2. Autos für jeden Geschmack und jeden Geldbeutel (General Motors) und Lean Manage- ment in der Produktion (Toyota) Beide Strukturänderungen haben große und weitreichende Folgen für die Automobilindustrie hervorgerufen, die bis heute Einfluss auf die Branche haben. Ford gelang es mit der Umstellung auf Fließbandarbeit, die Produktion schneller und preiswerter zu machen. Erschwingliche, schnell produzierte Autos für jedermann. Somit konnten sich viele Menschen ein günstiges Fahrzeug in den USA leisten. Die Ford Motor Company und ihr im Massenproduktionssystem erstelltes Modell T wurden zum Vorbild, andere Automobilhersteller passten ihre Herstellungs- weise ebenfalls an. „A car for every purse and purpose” - ein Satz, der die Automobilbranche der USA prägen sollte! In den siebziger- und achtziger Jahren hatte Albert Sloan, Präsident der General Motors Com- pany, die Vision, über die Massenproduktion ein Fahrzeug für jeden Geschmack und jeden Geld- beutel zur Verfügung stellen zu können. Er strukturierte die Organisation nach Geschäftsberei- chen und nicht mehr nach Funktion um. Die Umstellung war vielversprechend: Sie war so er- folgreich, dass der Marktanteil von General Motors dadurch so groß – einfach zu groß – wurde, sodass die Koordination des Geschäfts aufwendig und teuer wurde. Der Gewinn der Umstruk- turierung ging dadurch wieder verloren. © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 14 Die Toyota Motor Corporation hat die Fahrzeugproduktion auf ihre Art und Weise verändert, bestehende Errungenschaft noch perfektioniert. Durch gegebene Rahmenbedingungen musste Toyota den Produktionsprozess effizienter machen. On top kam, dass individuelle Konsumen- tenwünsche schon bei der Fertigung berücksichtigt werden konnten. Der neue Produktionspro- zess basierte auf Dezentralisierung und Simultanisierung: Dezentralisierung von Verantwor- tungsbereichen, Aufgaben, Kompetenzen sowie Vereinheitlichung der Prozesse. Diese Verände- rung wurde diese Umstrukturierung von Wissenschaftler (Institute for Technology, Massachus- etts) als Lean Management bezeichnet. Die Neustrukturierung des Produktionsprozesses war erfolgreich. Toyota konnte im Gegensatz zu Mittbewerbern wie Ford oder General Motors eine gute Bindung zu den Zulieferern aufbauen und die Wertschöpfungskette positiv verkürzen, den Grad der Arbeitsteilung und Spezialisierung deutlich zu erhöhen. Das Ergebnis: Erhöhter Markt- anteil, größere Produktauswahl bei gleichzeitig vergleichbar kleinerem Betrieb. Durch die kon- sequente Einhaltung der Grundprinzipien Dezentralisierung und Simultanisierung konnten Ef- fizienz und Effektivität gesteigert werden. Die Branche ist noch heute von dem zweiten Um- bruch geprägt, der die Wertschöpfungskette maßgeblich verändert hat. Für die Automobil-Branche wird sich vieles ändern. Nicht von heute auf morgen, aber der Pro- zess des Wandels ist nicht aufzuhalten. Bestehende und neue Elemente werden sich ergänzen oder verschmelzen, neue Mobilitätskonzepte vorgeben. Mobilität wird sich verändern, aber weiterhin das Herzstück der Branche bleiben. 2.3 Weiterführende Literatur Pfeil, Felix. Megatrends und die dritte Revolution der Automobilindustrie. Research Pa- pers On Marketing Strategy. Würzburg 2018 Vornholz, Günter. Digitalisierung der Immobilienwirtschaft. Walter de Gruyter GmbH 2019 https://www.zukunftsinstitut.de © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 15 3 Volkswagen Historie 3.1 Volkswagen Chronik 1937 bis 1945 – Die Gründung des Volkswagenwerks Volkswagen Prototyp Das von Ferdinand Porsche konstruierte Fahrzeug bündelt die zu Beginn des zwanzigsten Jahr- hunderts entstandene Idee des „Volkswagens“. Aus der Produktidee wird in den letzten Vor- kriegsjahren ein Unternehmen, das unmittelbar nach der Aufbauphase durch Rüstungsproduk- tion und Zwangsarbeit geprägt wird. 1904 Idee des „Volkswagens“ als preiswertes Fahrzeug Juni 1934 Auftrag an Ferdinand Porsche Mai 1937 „Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagens mbH“ in Berlin gegründet Januar 1938 Baubeginn des Volkswagenwerks bei Fallersleben Oktober 1938 Eintrag der „Volkswagenwerk GmbH“ ins Handelsregister September 1939 Produktion von Rüstgütern und Zwangsarbeit im Volkswagenwerk während des zweiten Weltkriegs © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 16 3.2 Volkswagen Chronik 1945 bis 1949 – Das Werk der Briten Übergabe des Volkswagen Werks an die Bundesregie- rung: Ministerialrat Edgar Haverbeck (Niedersächsi- sches Finanzministerium), Colonel Charles Radclyffe und Bundeswirtschaftsmi- nister Dr. Ludwig Erhard (von links) Die britischen Treuhänder stellen mit der Qualitätspolitik, dem Kundendienst, der kundenna- hen Händlerorganisation und der Exportorientierung die entscheidenden Weichen für den Er- folg des Volkswagenwerks, das seine Marktchancen zu nutzen beginnt. Juni 1945 Die britische Militärregierung übernimmt von den Amerikanern die Treu- händerschaft über das Unternehmen Dezember 1945 Mit 55 montierten Wagen läuft die Serienproduktion des Käfers an Oktober 1947 Erster Export eines Volkswagens Juni 1949 „Volkswagen-Finanzierungsgesellschaft mbH“ gegründet Oktober 1949 Die britische Militärregierung übergibt die Treuhänderschaft an die Bun- desregierung 1949 Rund 10.000 Beschäftigte fertigen 4.000 Fahrzeuge im Monat © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 17 3.3 Volkswagen Chronik 1950 bis 1965 – Internationalisierung und Massenproduktion Die Volkswagen Limousine und der Transporter dominieren in Deutschland mit einem Marktan- teil von etwa 40 Prozent; das Unternehmen mit seinem einzigartigen Aufstieg und internatio- nalen Erfolg gilt im In- und Ausland als Symbol des westdeutschen Wirtschaftswunders. März 1950 Start Serienfertigung Transporter September 1952 Die „Volkswagen Canada Ltd.“ ist die erste Vertriebsgesellschaft im Aus- land März 1953 „Volkswagen do Brasil Ltda.“ ist die erste Produktionsgesellschaft im Aus- land 1954 Automatisierung der Fertigung August 1955 Der einmillionste Volkswagen Oktober 1955 „Volkswagen of America Inc.“ gegründet August 1960 Die Volkswagenwerk GmbH wird zur Aktiengesellschaft 3.4 Volkswagen Chronik 1973 bis 1980 – Die flexible Produktion: Passat und Golf Der Passat © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 18 Die neue Volkswagen Generation mit Passat, Golf und Polo führt die Volkswagenwerk AG aus der tiefsten Krise ihrer Geschichte, die sich 1974/75 durch den Strukturprobleme offenlegen- den Ölpreisschock und die weltweite Rezession einstellte. Mai 1973 Start Serienfertigung Passat März 1974 Start Serienfertigung Golf Juli 1974 11:19 Uhr läuft in Wolfsburg der letzte Käfer vom Band März 1975 Start Serienfertigung Polo Juni 1976 Ein Vier-Zylinder-Dieselmotor für den Golf Oktober 1976 Der einmillionste Golf April 1975 Start der Golf-Produktion im amerikanischen Westmoreland-Werk 3.5 Volkswagen Chronik 1982 bis 1991 – Neue Marken, neue Märkte Die Wachstums- und Mehrmarkenstrategie führt den Volkswagen Konzern an die Spitze der eu- ropäischen Automobilindustrie mit einem globalen Produktionsverbund auf vier Kontinenten. April 1985 „Shanghai-Volkswagen Automotive Company Ltd.“ gegründet Juli 1985 Umbenennung in „Volkswagen AG“ Juni 1986 Übernahme von 51 Prozent des Aktienkapitals von SEAT Februar 1991 „FAW-Volkswagen Automotive Company Ltd.“ in Changchun (China) gegründet März 1991 Finanzdienstleistungen in der „Volkswagen Finanz GmbH“ gebündelt April 1991 Übernahme der „Škoda automobilová a.s.“ 3.6 Volkswagen Chronik 1992 bis 2021 – Die Globalisierung des Automobilkonzerns Die Volkswagen Aktiengesellschaft weitet ihre Mehrmarkenstrategie aus und stellt im Zuge des globalen Wettbewerbs die Produktvielfalt und die Steigerung der Arbeitsproduktivität, der Qualität, die Kundenorientierung und Ertragskraft des Unternehmens ins Zentrum der Ent- scheidungen. Januar 1994 Die „Volkswagen Financial Services AG“ entsteht © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 19 Juli 1995 Einführung der Marke „Volkswagen Nutzfahrzeuge“ 1998 Übernahme von Bugatti, Bentley und Lamborghini 2000 Eröffnung der Autostadt und der Gläsernen Manufaktur in Dresden Oktober 2005 Porsche erwirbt erste Aktienanteile an der Volkswagen Aktiengesell- schaft November 2007 Anlauf Werk Kaluga März 2008 Übernahme von Scania 2009 Beteiligung an Porsche, Partnerschaft mit Suzuki 2010 Konzernintegration Turiner Italdesign Guigiaro S.p.A.; Beginn Fahrzeug- montage Kuala Lumpur 2011 MAN wird zehnte Marke des Volkswagen Konzerns, Porsche Holding Salz- burg gehört zum Volkswagen Konzern 2012 Volkswagen Konzern nimmt Ducati Motor Holding S.p.A. (durch Audi) als elfte und zum 01.08. Porsche als zwölfte Marke auf 2013 Ankauf eines weiteren Werks in Mexiko, in Russland sowie vier Werken in China 2014 Jahresabsatzrekord: Erstmals über 10 Millionen ausgelieferte Fahrzeuge 2015 Fünf-Punkte-Plan zur Neuausrichtung der Volkswagen Aktiengesell- schaft, Ankündigung der „TOGETHER-Strategie“ 2016 Die Neuausrichtung des Konzerns wird mit der „TOGETHER-Strategie 2025“ in die Wege geleitet. Außerdem wird das Mobilitätsunternehmen „MOIA“ vorgestellt. 2017 Der Volkswagen Konzern startet mit der Roadmap E die umfassendste Elektrifizierungsoffensive der Automobilindustrie weltweit. 2018 Durch die strukturelle Neuordnung der Konzernorganisation werden Ent- scheidungen dezentraler und effizienter getroffen. Die Kernmarken © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 20 Volkswagen PKW, Audi, ŠKODA und Seat übernehmen ab jetzt die Steue- rung für eine bestimmte Region. Der Konzernvor-stand konzentriert sich auf übergeordnete strategische Themen. 2019 Die Tochtergesellschaft „Elli“ nimmt ihre Arbeit auf und wird künftig alle Themen, die im Zuge der Elektromobilität mit Ladeinfrastruktur und Stromversorgung zu tun haben, bearbeiten. 2020 Mit dem Volkswagen ID.3 kommt das erste Fahrzeug auf Basis der MEB- Plattform auf den Markt. Die Auslieferungen an Elektrofahrzeugen kön- nen konzernweit um mehr als 200 Prozent gesteigert werden. 2021 Mit der neuen Konzern-Strategie „NEW AUTO“ richtet sich der Volkswa- gen Konzern zu einem weltweit führenden softwaregetriebenen Mobili- tätsanbieter neu aus. 2022 Börsengang Porsche 3.7 Transformation schreitet voran: Volkswagen Konzern liefert 34,7 Prozent mehr vollelektrische Fahrzeuge in 2023 aus 771.100 vollelektrischen Fahrzeuge lieferte Volkswagen in 2023 aus, das bedeutet eine dynamischere Steigerung um 34,7 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Der Anteil reiner Elektrofahrzeuge an den Gesamtauslieferungen erhöhte sich damit leicht auf 8,3 Prozent. Volkswagen Group mit solidem Wachstum der Auslieferungen in 2023 und starker Steigerung bei vollelektrischen Fahrzeugen | Volkswagen Group (volkswagen-group.com) Der Volkswagen Konzern befindet sich mitten in der Transformation von einem Automobilhersteller zu einem softwarezentrierten Anbieter nachhaltiger Mobilität. Die Elektrifizierung seiner Modellpalette ist ein wesentlicher Eckpfeiler, um dieses Ziel zu erreichen und bis spätestens 2050 bilanziell CO2-neutral sein. Trotz zahlreicher Herausforderungen in den letzten drei Jahren, wie Versorgungsengpässen bei Halbleitern und Covid-bedingten Lockdowns, hat der Konzern seinen Weg in Richtung Elektromobilität konsequent weiterverfolgt. Die BEV-Bestseller des Konzerns in 2023 waren (in Fahrzeugen): Volkswagen ID.4/ID.5 223.100 Volkswagen ID.3 140.800 Audi Q4 e-tron (inkl. Sportback) 111.700 ŠKODA Enyaq iV (inkl. Coupé) 81.700 Audi Q8 e-tron (inkl. Sportback) 49.000 CUPRA Born 45.300 © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 21 Porsche Taycan (inkl. Turismo) 40.600 Volkswagen ID. Buzz (inkl. Cargo) 28.600 Quelle: https://www.volkswagen-group.com/de/pressemitteilungen/volkswagen-group-mit-solidem-wachstum- der-auslieferungen-in-2023-und-starker-steigerung-bei-vollelektrischen-fahrzeugen-18057 (Eingesehen am 18. Ja- nuar 2024) © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 22 4 Volkswagen Konzern treibt Dekarbonisierung voran und übererfüllt CO₂-Flottenziel der EU Volkswagen als einer der weltweit größten Automobilhersteller und Mobilitätsanbieter ist sich der damit verbundenen Verantwortung bewusst. Wir bekennen uns zum Pariser Klimaabkom- men, nach dem der globale Temperaturanstieg bis 2050 auf deutlich unter 2 Grad Celsius be- grenzt werden soll. Bis zum Jahr 2050 will Volkswagen ein bilanziell CO₂-neutrales Unterneh- men sein. Auf dem Weg dorthin haben wir uns ein Zwischenziel gesetzt: Bis 2030 will Volkswa- gen den CO₂-Fußabdruck seiner Pkw und leichten Nutzfahrzeuge um 50 % (statt des bisherigen Ziels von 30 %) pro Fahrzeug verringern. Dieses Ziel wollen wir rein durch Reduktionsmaßnah- men und die Umstellung auf erneuerbare Energien erreichen, das heißt ohne Kompensations- maßnahmen. Neben der Elektro-Offensive des Konzerns setzen wir verstärkt darauf, regenera- tiv erzeugten Strom in die Nutzungsphase zu integrieren sowie die gesamte Stromversorgung unserer Werke auf erneuerbare Energien umzustellen. Darüber hinaus hat die EU 2012 allen Herstellern verbindliche CO₂ Ziele für die komplette Neuwagenflotte innerhalb der EU vorgegeben. Diese CO₂ Grenzwerte werden kontinuierlich abgesenkt. Für den Zeitraum 2021-2024 gilt ein Grenzwert von 95g/km als Durchsnittswert über alle in der EU verkauften Fahrzeuge eines Herstellers. Für den Zeitraum 2025 bis 2029 muss dieser Durchschnittswert nochmals gesenkt werden. Der neue Grenzwert liegt dann bei 80g/km. Wird dieser Wert nicht erreicht, muss ein Hersteller eine Strafe pro Gramm zu viel pro in der EU verkauften Fahrzeug zahlen. © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 23 Das Dekarbonisierungsprogramm nimmt den gesamten Lebenszyklus in den Blick Volkswagen entwickelt seine Produkte und Services möglichst umweltschonend. Dabei denken wir nicht nur an die Produktion und die Nutzungsphase, sondern auch an Rohstoffe, Vorpro- dukte und Lieferanten sowie an das Recycling am Ende der Nutzung. Dieses Denken von Anfang bis Ende ist das Life-Cycle-Prinzip. Für Volkswagen bedeutet der Life-Cycle, dass unsere Verantwortung schon lange vor unseren Werkstoren beginnt und mit dem Verkauf eines Fahrzeugs auch nicht endet. Auch bei der Ermittlung von Umweltbelastungen wenden wir den Life-Cycle an. Nur wenn wir alle Umweltbelastungen von Anfang bis zum Ende aufaddieren, erhalten wir ein korrektes Er- gebnis. Das ist besonders wichtig, wenn wir zwei verschiedene Varianten vergleichen wollen: Ist ein Fahrzeugtyp in der Herstellung schonender, kann dieser Vorteil durch problematische zu- gekaufte Fahrzeug-Komponenten wieder aufgebraucht werden. Schließlich hilft uns der Life-Cycle auch bei der Organisation unserer Arbeit im Unternehmen. Wir haben spezialisierte Teams für unterschiedliche Phasen im Life-Cycle. Aber nur durch das Zusammenwirken über den gesamten Life-Cycle erzielen wir ein wirklich gutes Ergebnis für die Umwelt. Konkret bedeutet das: Volkswagen fördert strategische Partnerschaften mit Lieferanten, um Innovationen im Umweltschutz voranzutreiben. Mit der „Roadmap E“ bringen wir die umfassendste Elektrifizierungsoffensive der Auto- mobilindustrie Elektrofahrzeuge für alle. Das bedeutet faszinierende neue Produkte und weniger CO2 in der Nutzung. Volkswagen arbeitet zusätzlich an neuen CO2-neutralen Kraftstoffen. Mit unserer neuen Marke MOIA entwickeln wir umweltschonende intelligente Mobili- tätskonzepte. Recycling ist für Volkswagen ein großes Thema – z. B. bei der Zweitverwertung von Au- tobatterien oder der Aufarbeitung und dem Wiedereinsatz wertvoller Materialien. Quelle: Nachhaltigkeit | Volkswagen Group (volkswagen-group.com) (Eingesehen am 18. Dezember 2023) © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 24 5 Der Volkswagen Konzern Der Volkswagen Konzern verfügt über zehn starke Marken, die jedem Mobilitätsbedürfnis ge- recht werden. Sie sind in die Markengruppen Volumen, Premium und Sport aufgeteilt, arbeiten transparent und eigenständig für den gemeinsamen Erfolg des Konzerns und entwickeln eine eigene globale Positionierung und strategische Ausrichtung. Gleichzeitig gilt es, die Agilität in- nerhalb der jeweiligen Gruppen sowie die Synergieeffekte zwischen den Marken weiter zu opti- mieren, um die Zukunft gemeinsam zu gestalten. Die Differenzierung resultiert nicht nur aus den unterschiedlichen Produkten, sondern mehr denn je aus ihrem Portfolio von Softwareange- boten und Mobilitätsdiensten. Der Konzern definiert lediglich die wesentlichen Rahmenbedin- gungen. Zusätzlich zu seinen Kernmarken setzt der Volkswagen Konzern auch auf starke Unternehmen und strategische Partner aus den Bereichen Technik, Digitalisierung und Mobilitätslösungen, um den Wandel zum Technologiekonzern zu beschleunigen. Ziel ist es, heute und in Zukunft at- traktive, sichere und umweltfreundliche Fahrzeuge und Dienstleistungen rund um die Mobili- tät anzubieten. Der Volkswagen Konzern und seine Marken handeln verantwortungsbewusst gegenüber Um- welt, Wirtschaft und Gesellschaft. Indem das Unternehmen Verantwortung gegenüber den zu- künftigen Generationen übernimmt, sichert es seinen Stakeholdern sowie den Kundinnen und Kunden bessere Lösungen für jeden Mobilitätsbedarf zu. Core: Progressive: Sport Luxury: © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 25 Der Bereich Nutzfahrzeuge umfasst vor allem die Entwicklung, die Produktion und den Vertrieb von leichten Nutzfahrzeugen, Lkw und Bussen der Marken Volkswagen Nutzfahrzeuge, Scania und MAN, zudem das Geschäft mit entsprechenden Originalteilen und Dienstleistungen. Die Zusammenarbeit der Nutzfahrzeugmarken MAN und Scania wird in der TRATON GROUP koordi- niert. Das Angebot im Bereich Nutzfahrzeuge beginnt bei Pickups und reicht bis zu schweren Lkw und Bussen. Im Segment Power Engineering wird das Geschäft mit Großdieselmotoren, Turbomaschinen, Spezialgetrieben und Komponenten der Antriebstechnik abgebildet. Darüber hinaus bietet der Volkswagen Konzern ein breites Spektrum an Finanzdienstleistungen an. Dazu zählen die Händler- und Kundenfinanzierung, das Leasing, das Bank- und Versiche- rungsgeschäft, das Flottenmanagementgeschäft sowie Mobilitätsangebote. Dieses Spektrum wird durch die Töchter der AG und deren Geschäftsbereiche ersichtlich. Weitere Marken und Geschäftsbereiche: CARIAD ist ein eigen- Die Volkswagen Die Volkswagen Finanzie- Das ständiges Automotive Group Compo- rungsdienstleistungen Großkundengeschäft Software Unternehmen nents ist eine un- umfasst ein vielfältiges im Volkswagen im Volkswagen Konzern. ternehmerisch ei- Produktportfolio Konzern wird von der genständige Volkswagen Group Geschäftseinheit. Fleet International koordiniert. Die TRATON GROUP will MOIA bietet Elli ist ein Anbieter von Global Champion der zukunftsweisen- Energie- und Nutzfahrzeugbranche de Ladelösungen. werden. On-Demand- Mobilität für Menschen in Metropolen. Quelle: Marken | Volkswagen Group (volkswagen-group.com) (Eingesehen am 20. Dezember 2023) © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 26 5.1 Konzernleitung Oliver Blume Vorstandsvorsitzender der Volkswagen Aktien- gesellschaft und der Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG Mitglieder des Vorstands der Volkswagen Aktiengesellschaft Dr. Arno Antlitz Markus Duesmann Finanz und operatives Markengruppe Geschäft Premium Thomas Schäfer Gunnar Kilian CEO der Marke Volkswa- Personal und Truck & gen PKW und Leiter der Bus Markengruppe Volumen Thomas Schmall Hauke Stars von Westerholt IT Technik Ralf Brandstätter Dr. Manfred Döss Mitglied des Vorstands Integrität & Recht der Volkswagen AG für China Fotos: © Volkswagen Aktiengesellschaft © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 27 5.2 Volkswagen Group Components – hausinterne Zulieferer unter einem Dach Volkswagen Group Components ist einer von vier zentralen Geschäftsbereichen des Konzern- Vorstandsressorts Volkswagen Group Technology. Die eigenständige unternehmerische Einheit ist für die Entwicklung und Fertigung strategischer Komponenten für die fahrzeugproduzieren- den Marken des Konzerns verantwortlich. Ziel von Volkswagen Group Components ist es, den Volkswagen Konzernmarken und externen Kunden innovative Tech Komponenten in skalierbaren Plattformen anzubieten. Als konzernweites „Powerhouse“ verantwortet das Konzern-Vorstandsressorts Volkswagen Group Technology neben Volkswagen Group Components die Geschäftsbereiche „Battery“, „Charging & Energy“ und „Platform Business“. Mit diesen vier Geschäftsbereichen setzen wir unseren Fokus auf Innovationen für Reichwei- tenmaximierung, Nachhaltigkeit und Komfort und reduzieren gleichzeitig die Komplexität für E-Auto-Kunden. Dies gelingt über eine markenübergreifende Steuerung sowie eine konzern- weit abgestimmte Wertschöpfungsstrategie. In diesen vier Geschäftsbereichen arbeiten weltweit rund 75.000 Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter in über 60 Werken an 45 Produktionsstandorten. Sie leisten einen entscheidenden Wert- beitrag für den Volkswagen Konzern, seine Marken und Produkte. Mit der Einteilung in die zwei zentralen Bereiche „Operation“ sowie „Antrieb und Plattform“ treiben wir die standortübergreifende Zusammenarbeit voran und nutzen Know-how und Res- sourcen von Entwicklung, Produktmanagement und Produktion noch effektiver. © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 28 Operation Die Komponentenstandorte werden im Bereich Operation gebündelt. Ludwig Fazel ist der Lei- ter Strategie Group Technology und Platform Business und COO Volkswagen Group Compo- nents und übernimmt in seiner Funktion die weltweite Steuerung der Werke sowie sämtliche werkeübergreifenden Aktivitäten der Volkswagen Group Components. Die Produktionsverant- wortung der Volkswagen Group Components liegt damit vollumfänglich im Bereich Operation. Antrieb und Plattform Im Bereich Antrieb und Plattform werden Produktmanagement und Entwicklung eng miteinan- der verzahnt. Dadurch werden Produktkosten optimiert und die Portfolioschärfung vorange- trieben. Geleitet wird der Bereich von Thorsten Jablonski. Die Standorte und Werke Volkswagen Group Components ist ein zentraler Geschäftsbereich des Konzern-Vorstandsres- sorts Volkswagen Group Technology. In mehr als 60 Einrichtungen an 45 Standorten tragen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit technischen Komponenten wie Elektroantrieb, Motor, Getriebe sowie Achsen und Lenksystemen einen signifikanten Beitrag zur Wettbewerbsfähig- keit. Informationen zu den detaillierten Standorten erhalten Sie über die angeführte Quelle. Quelle: Volkswagen Group Technology | Volkswagen Group (volkswagen-group.com) (Eingesehen am 20.Dezember 2023 „NEW AUTO“: Volkswagen erfindet sich neu) © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 29 6 „NEW AUTO“: Volkswagen erfindet sich neu 6.1 „NEW AUTO – Mobility fort Generations to Come“: Volkswagen erfindet sich neu Foto: © Volkswagen Aktiengesellschaft Die Mobilitätswelt verändert sich bis zum Jahr 2030 fundamental: E-Antriebe und voll ver- netzte, autonom fahrende Transportmittel bestimmen zukünftig die Art und Weise, wie wir uns fortbewegen. Mit der Konzernstrategie „NEW AUTO – Mobility fort Generations to Come“ treibt der Volkswagen Konzern diese Transformation maßgeblich voran und beschleunigt seine Neu- ausrichtung vom Fahrzeughersteller zum Tech Unternehmen. Starke Marken und das Kernprodukt Automobil werden auch künftig die zentrale Rolle für die individuelle Mobilität spielen. Gleichzeitig ändern sich das Auto und das zugrunde liegende Ge- schäftsmodell des Volkswagen Konzerns grundlegend. Die Einnahmequellen werden sich bis zum Jahr 2030 schrittweise verschieben: von konventionellen Verbrenner-Modellen hin zu emissionsfreien Elektroautos und vom Fahrzeugverkauf hin zu Software und Mobilitätsdiens- ten, verstärkt durch die Schlüsseltechnologie des autonomen Fahrens. Mit einer erwarteten Verdopplung der globalen Umsätze im Markt für Mobilität bis 2030 sind die Aussichten vielversprechend. Volkswagen wird diese Potenziale über seine starken Marken und auf der Grundlage von vier führenden und innovativen Technologieplattformen vor allem in Europa, den USA und China heben. Die vier Plattformen im Bereich Mechatronisch, Software, Battery & Char ging und Mobility So- lutions werden so zum Werttreiber des Konzerns. Sie ermöglichen Skaleneffekte und Synergien zwischen den Marken und sind offen für Drittgeschäfte. © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 30 Zur Operationalisierung der NEW AUTO Strategie wurden 12 Strategieinitiativen definiert. Vier Tech Plattformen ermöglichen Skaleneffekte und Synergien. 2030 wird erwartet, dass der Umsatz aus dem Verkauf Elektrofahrzeugen (EVs) das Geschäft mit Verbrennern (ICEs) übertreffen wird. Um 2025 kommt durch Software-basierte Dienste auf Grundlage des Autonomen Fahrens ein wei- terer Einnahmepool dazu. Quelle: https://www.volkswagenag.com/de/strategy.html (Eingesehen am 20. Dezember 2023) © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 31 6.2 Mechatronics – Wegbereiter für ein wachsendes Portfolio an Softwaredienstleistungen Foto: © Volkswagen Aktiengesellschaft Der Der Volkswagen Konzern bündelt ab 2026 seine Zukunftstechnologien auf der Scalable Sys- tems Platform (SSP). Nach dem Modularen E-Antriebsbaukasten (MEB) und der Premium Plat- form Electric (PPE) wird mit der SSP die nächste Generation einer rein elektrischen, volldigitalen und hochskalierbaren Mechatronik-Plattform entstehen. Modelle aller Marken und Segmente können zukünftig auf der SSP gebaut werden, über Laufzeit mehr als 40 Millionen Konzernfahr- zeuge. Mechatronics – Backbone And Scalable Systems Platform - Eine zukunftsorientierte Mechatro- nik Plattform soll das Rückgrat für Innovationen, Technologien und die nachhaltige Wettbe- werbsfähigkeit bei Volkswagen bilden. Mit der Scalable Systems Platform (SSP) wird die nächste Generation einer rein elektrischen, volldigitalen und hochskalierbaren Mechatronik Plattform auf Basis einer einheitlichen Softwarearchitektur entwickelt. Der Volkswagen Konzern strebt danach, seinen Kunden über alle Marken hinweg eine einheitliche Plattform anzubieten, die innovative Funktionen und Technologien in Fahrzeugen schnell und effizient von Kleinwagen bis zur Oberklasse ermöglicht. Durch die Vereinfachung der Komplexität und der Variantenviel- falt wird die SSP maximale Synergien ermöglichen und Investitionskosten minimieren. Gleich- zeitig wird eine schnelle und regelmäßige Aktualisierung der Technologie möglich sein, wäh- rend die erforderliche Produktdifferenzierung für die einzelnen Marken im Konzernportfolio ge- währleistet bleibt. SSP: Mechatronics-Plattform der nächsten Generation Mit der SSP kann der Volkswagen Konzern seinen Kundinnen und Kunden über alle Marken hin- weg innovative Funktionalitäten in den Fahrzeugen schnell und effizient zur Verfügung stellen. Damit ist die SSP auch der Schlüssel für das autonome Fahren. Gleichzeitig werden erhebliche Skaleneffekte realisiert und Komplexität sowie Entwicklungskosten reduziert. Durch die Kombination verschiedener Module mit unterschiedlichen Plattformgrößen haben die Marken des Konzerns weiterhin eine Vielzahl an Möglichkeiten, sich voneinander zu diffe- renzieren. Das Fahrzeugprojekt Artemis von Audi wird ab 2025 wesentliche Module der SSP erstmals einsetzen. Volkswagen bringt dann ab 2026 mit dem Fahrzeugprojekt „Trinity“, als ers- tem Modell der SSP, diese Technologie in das Volumensegment. © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 32 Quelle: Strategie | Volkswagen Group (volkswagen-group.com) (Eingesehen am 20. Dezember 2023) 6.3 CARIAD - Software: Die Grundlage für autonomes Fahren Foto: © Volkswagen Aktiengesellschaft Bis 2030 wird im weltweiten Mobilitätsmarkt fast ein Drittel des Umsatzes mit softwarebasier- ten Dienstleistungen generiert – so viel wie mit Elektrofahrzeugen oder traditionellen Verbren- nern (ICEs). Für Mobilitätskonzerne wird Software zum neuen Unterscheidungsmerkmal und zur Grundlage für datenbasierte Geschäftsmodelle. Volkswagen wird die Wertschöpfung im Bereich Software im Unternehmen halten. Insbesondere in strategisch relevanten Bereichen wie Software- und Hardwarearchitektur, dem Betriebssystem, der Cloudanbindung, dem auto- matisierten Fahren oder im Bereich Infotainment entwickelt der Konzern die Software selbstän- dig oder in strategischen Partnerschaften und Unternehmensbeteiligungen. So werden neue Profit Pools erschlossen, die sich beispielsweise aus dem autonomen Fahren oder dem In-Car- Infotainment ergeben. © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 33 Das konzerneigene Software- und Technologieunternehmen CARIAD wird in den kommenden Jahren für Konzernfahrzeuge die neue, einheitliche Software-Architektur E3 2.0 entwickeln und so Synergieeffekte über alle Marken heben. Dieser einheitliche Software-Stack wird für den Volkswagen Konzern und seine Marken die technische Grundlage für datenbasierte Geschäfts- modelle, neue Mobilitätsdienste und autonomes Fahren (Level 4) werden. Die neue Software-Architektur befähigt ein komplettes Ökosystem, das den Kunden eine Viel- zahl softwarebasierter Services über den gesamten Produkt-Lebenszyklus anbieten wird. Bis 2030 will der Volkswagen Konzern weltweit bis zu 40 Millionen seiner Fahrzeuge auf Basis der neuen Software-Stacks auf die Straße bringen. Der Konzern wird über den größten Bestand an Echtzeitdaten in der gesamten Branche verfügen – und seine Produkte auf dieser Grundlage kontinuierlich verbessern. CARIADs Software-Architektur wird ein skalierbares Betriebssystem sowie eine Cloudanbin- dung umfassen. Dafür baut das Unternehmen weltweit Kompetenzen aus. Die Software 1.1 (Volkswagen) ist bereits verfügbar, Over the Air Updates sind möglich. Die Software 1.2. wird für Audi und Por- sche entwickelt. Die Software 2.0. wird Grundlage für das Betriebssystem aller Marken im Konzern und führender Software Stack im globalen Mobilitätsmarkt. Das Unternehmen wurde 2020 als Car Software Organisation gegründet. Heute arbeiten bei CARIAD rund 5.000 Ingenieurinnen und Ingenieure sowie Entwicklerinnen und Entwickler an einer einheitlichen Software- und Technologieplattform für alle Marken des Volkswagen Kon- zerns. Der Unternehmenshauptsitz von CARIAD befindet sich in Deutschland – mit Kompetenz- zentren in Wolfsburg, Ingolstadt, im Raum Stuttgart, Berlin und München. Darüber hinaus ar- beitet CARIAD eng mit Entwicklungsteams von Volkswagen in Seattle und im Silicon Valley zu- sammen. In China hat CARIAD bereits eine eigene Niederlassung etabliert. CARIAD selbst ist ein © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 34 Netzwerk aus mehreren Unternehmen: CARIAD hält Anteile an 15 Unternehmen für Automo- biltechnologie wie diconium, VAIVA oder Volkswagen Infotainment, die sich auf verschiedene Aspekte der Digitalisierung von Autos konzentrieren. Quelle: https://cariad.technology/de/en/news/stories/strategy-software-driven-development.html und https://ca- riad.technology/de/en/company.html#our-vision (Eingesehen am 08. Januar 2024) 6.4 Battery & Charging: Batterie und schnelles laden – Schlüssel zum Erfolg Foto: © Volkswagen Aktiengesellschaft Die Batterie ist eine Schlüsselkomponente für Elektrofahrzeuge und stellt einen wichtigen Kos- tenfaktor dar. Neben dem Preis beeinflussen auch die Reichweite und die Ladegeschwindigkeit die Attraktivität und den Markterfolg von E-Mobilität. Um unser Ziel, weltweit führender An- bieter nachhaltiger Mobilität zu werden, zu erreichen, müssen wir uns entlang des gesamten Batterielebenszyklus als profitabler Experte entwickeln. Zu diesem Zweck bündelt die Tech-Ini- tiative "Cell and Battery Strategy" das Know-how des gesamten Konzerns und treibt gemein- sam mit unseren strategischen Partnern den Transformationsprozess voran. Dies umfasst unter anderem das Batteriemanagement, die Produktion von Zellen und das Recycling. Unser Ziel ist es, die Batteriezelltechnologie zu einer Kernkompetenz im Konzern auszubauen, auch in Zu- sammenarbeit mit Partnern. Dabei steht die neue "Unified Cell" im Mittelpunkt, eine Einheits- zelle, die verschiedene Zellchemien beinhalten kann und bis 2030 in bis zu 80 % der Konzern- modelle verwendet werden soll. Durch die damit verbundenen Skaleneffekte können die Kos- ten um bis zu 50 % gesenkt werden, was uns eine führende Kostenposition verschafft. Um den hohen Bedarf an Batteriezellen zu decken, plant Volkswagen allein in Europa sechs Gigafabri- ken mit einer Gesamtkapazität von 240 GWh zu errichten. Das Ziel ist es, eine umfassende Lade- und Energiedienstleistungsinfrastruktur anzubieten, um die Transformation hin zur batterieelektrischen Mobilität zu beschleunigen. Hierfür investieren wir stark in den Aufbau eines offenen Schnellladenetzes weltweit. Mit unseren Partnern planen wir bis 2025 etwa 45.000 High Power Charging-Punkte (HPC) in Europa, China und den USA. Die Produktpalette umfasst eine Vielzahl von Ladelösungen für Privatkunden und Unterneh- men. Neben unserer eigenen Wallbox und flexiblen Schnellladesäulen legen wir besonderen Fokus auf vertragsbasierte Ladedienste und smarte Ökostrom-Tarife. Dadurch wird es möglich © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 35 sein, Elektrofahrzeuge gezielt mit erneuerbaren Energien zu laden und Stromnetze zu entlas- ten. Des Weiteren arbeiten wir daran, Elektroautos zu mobilen Powerbanks zu entwickeln, um sie aktiv in das Energiesystem einzubeziehen. Unsere Kunden sollen die Möglichkeit haben, an ei- nem führenden Smart-Charging- und Energie-Ökosystem teilzunehmen und so an der dekarbo- nisierten Mobilität teilzuhaben. © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 36 Quelle: Strategie | Volkswagen Group (volkswagen-group.com) (Eingesehen am 20.Dezember 2023) © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 37 6.5 Volkswagen startet mit „PowerCo“ ins globale Batteriegeschäft Volkswagen setzt seine E-Mobilitäts-Strategie konsequent fort: Zum Auftakt seiner Batterieof- fensive hat der Konzern in Salzgitter in Anwesenheit von Bundeskanzler Olaf Scholz den Grund- stein für seine erste eigene Zellfabrik gelegt. Die Produktion wird 2025 starten. Die Verantwor- tung für das globale Batteriegeschäft trägt ab sofort das neu formierte Unternehmen „PowerCo“. Es wird neben der Zellfertigung Aktivitäten entlang der gesamten Batterie-Wert- schöpfungskette verantworten. Bis 2030 soll die PowerCo gemeinsam mit Partnern mehr als 20 Milliarden Euro in den Aufbau des Geschäftsfelds investieren, über 20 Mrd. Euro Jahresumsatz erwirtschaften und alleine in Europa bis zu 20.000 Menschen beschäftigen. © Volkswagen Aktiengesellschaft PowerCo bündelt globale Batterieaktivitäten In der europäischen Aktiengesellschaft PowerCo bündelt der Volkswagen Konzern seine welt- weiten Batterieaktivitäten. Von Salzgitter aus steuert das Unternehmen ab sofort den Aufbau des internationalen Fabrikbetriebs, die Weiterentwicklung der Zelltechnologie, die vertikale In- tegration der Wertschöpfungskette sowie die Ausstattung der Fabriken mit Maschinen und An- lagen. Perspektivisch sind weitere Produkte wie Großspeichersysteme für das Energienetz ge- plant. Nach Salzgitter entsteht die nächste Zellfabrik in Valencia, für weitere drei Zellfabriken in Europa werden derzeit Standorte sondiert. Neben Europa prüft die PowerCo zudem auch be- reits weitere Gigafabriken in Nordamerika. Geleitet wird die PowerCo von CEO Frank Blome und den Vorständen Sebastian Wolf (Chief Operations Officer), Kai Alexander Müller (Chief Finan- cial Officer), Soonho Ahn (Chief Technology Officer), Jörg Teichmann (Chief Purchasing Officer) und Sebastian Krapoth (Chief Human Resources Officer). © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 38 Standardfabrik und Einheitszelle ermöglichen schnellen, weltweiten Rollout Anlässlich der Grundsteinlegung stellte der Konzern erstmals das Konzept der Standardfabrik vor: Salzgitter soll Blaupause für Zellfabriken in ganz Europa sein und neue Maßstäbe für Nach- haltigkeit und Innovation setzen. „Was wir mit Fahrzeug-Plattformen wie MQB und MEB millio- nenfach bewiesen haben, legen wir auch dem Aufbau der Zellwerke zugrunde: Wir standardi- sieren auf Basis europäischer Normen und skalieren. Das ermöglicht Tempo und Kostenopti- mierung bei höchster Qualität“, erklärt PowerCo CEO Frank Blome. Dabei zielt die Vereinheitli- chung nicht nur auf Ausrüstung, Gebäude und Infrastruktur, sondern auch auf Produkt, Pro- zesse und IT. So entstehen Fabriken, die sich schnell auf weitere Produkt- und Produktionsinno- vationen umstellen lassen. Jede Fabrik wird zu 100 Prozent mit regenerativ erzeugtem Strom betrieben und ist auf künftiges Closed-Loop-Recycling ausgelegt. Volkswagen hat zudem erstmals die 2021 auf dem Power Day angekündigte prismatische Ein- heitszelle präsentiert. Sie ermöglicht einen flexiblen Einsatz verschiedenster Zellchemien und wird in bis zu 80 Prozent aller Konzernmodelle zum Einsatz kommen. In Salzgitter werden ab 2025 Einheitszellen für das Volumensegment vom Band laufen, die Zellfabrik wird perspekti- visch mit einer Jahreskapazität von 40 GWh fertigen – genug für rund 500.000 elektrische Fahr- zeuge. Bis 2030 will der Volkswagen Konzern in Europa gemeinsam mit Partnern sechs Zellfab- riken mit insgesamt 240 GWh Leistung betreiben. Die neue Einheitszelle soll Synergien nutzen und die Batteriekosten um bis zu 50 Prozent reduzieren. Die bisherigen Muster zeigen eine viel- versprechende technische Performance in Bezug auf Reichweite, Ladezeiten und Sicherheit – Voraussetzungen für einen künftigen Industriestandard. Quelle: Volkswagen-Batterieunternehmen PowerCo SE erreicht Meilenstein beim Gigafactory-Projekt St. Thomas, Ontario | Volkswagen Group (volkswagen-group.com) (Eingesehen am 08 Januar 2024) 6.6 PowerCo Entwicklung einer Feststoffbatterie Wolfsburg. Die Feststoffzelle gilt als Zukunftstechnologie und nächster großer Schritt in der Batterieentwicklung. Die Technologie verspricht höhere Reichweiten, kürzere Ladezeiten und maximale Sicherheit. Das US-Unternehmen QuantumScape hat kürzlich einen wichtigen Mei- lenstein genommen, der nun von der PowerCo bestätigt wurde: Seine Feststoffzelle hat im A- Muster-Test die Anforderungen deutlich übertroffen und mehr als 1.000 Ladezyklen erfolgreich absolviert. Das entspricht bei einem Elektroauto mit 500-600 Kilometern WLTP-Reichweite rein rechnerisch einer Fahrleistung von mehr als einer halben Millionen Kilometer. Gleichzeitig ist die Zelle kaum gealtert und verfügte am Ende des Tests immer noch über 95 Prozent ihrer Ka- pazität. PowerCo-CEO Frank Blome: „Das sind sehr ermutigende Ergebnisse, die das Potential der Fest- stoffzelle eindrucksvoll untermauern. Am Ende dieser Entwicklung könnte eine Batteriezelle stehen, die hohe Reichweiten ermöglicht, superschnell geladen werden kann und praktisch nicht altert. Wir sind von der Feststoffzelle überzeugt und arbeiten mit unserem Partner Quan- tumScape weiter mit Hochdruck auf einen Serieneinsatz hin.“ Quelle: https://www. https://www.volkswagen-group.com/de/pressemitteilungen/powerco-bestaetigt-ergebnisse-fest- stoffzelle-von-quantumscape-besteht-ersten-haertetest-18031 (Eingesehen am 08.01.2024) © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 39 6.7 Volkswagen AG baut Batteriewerk in Kanada Foto: © Volkswagen Aktiengesellschaft Der Volkswagen Konzern baut sein nächstes Werk zur Fertigung eigener Batteriezellen für E- Autos in Kanada. Geplant sei die erste solche Fabrik der internen Sparte PowerCo außerhalb Eu- ropas in St. Thomas in der Provinz Ontario, teilte das Unternehmen am 13.03.2023 mit. „Das ist ein großer Schritt für Volkswagen. Glückwunsch an Kanada“, sagte PowerCo-Chef und VW-Technikvorstand Thomas Schmall in Salzgitter. Dort legte das Unternehmen den Stand sei- ner Pläne dar. Mit der Entscheidung für den Standort der vierten europäischen Zellfabrik nach Nordschweden, Salzgitter und Valencia in Spanien will sich VW dagegen noch Zeit lassen. Produktionsstart in St. Thomas - etwa auf halber Strecke zwischen der kanadischen Metropole Toronto und der US-Autostadt Detroit gelegen - soll 2027 sein. Erst kürzlich hatte Volkswagen angekündigt, im US-Bundesstaat South Carolina ein Werk für seine neue Pick-up-Marke Scout zu bauen. „Mit den Entscheidungen für die Zellproduktion in Kanada und für den Scout-Stand- ort beschleunigen wir die Umsetzung unserer Nordamerika-Strategie“, erklärte Konzernchef Oliver Blume. Langer Vorlauf In Europa plant Volkswagen insgesamt zunächst sechs Fabriken für eigene Akkuzellen von Elektrofahrzeugen, auch um unabhängiger von asiatischen Zulieferern zu werden. Die Hälfte davon ist bereits konkret beschlossen. „Unsere drei Werke in Europa sind jetzt bis 2028 festge- legt“, sagte Schmall. Der Vorlauf für neue Standorte nehme aber Jahre in Anspruch. Zudem seien einige wirtschaftliche Rahmenbedingungen unsicher. „Warum sollten wir uns jetzt beei- len, die nächste (Fabrik) zu beschließen in dem Umfeld, das wir zurzeit haben? Es ist nicht sinn- voll, da zu einer schnellen Entscheidung zu kommen.“ © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 40 Ab 2025 sei wohl frühestens mit Details zum nächsten europäischen Standort zu rechnen. Un- ter anderem machen sich osteuropäische Länder, aber auch weitere mögliche Kandidaten in Ostfriesland oder in Sachsen Hoffnung auf den Zuschlag. Bei einem Besuch von Bundeskanzler Olaf Scholz in Kanada war das Land für Nordamerika ins Gespräch gekommen, weil sich VW dort auch an Projekten zum Abbau von Batterierohstoffen beteiligen will. Zunächst hatte Schmall am Montag berichtet, zur Vorbereitung eines Zellwerks sei man „in der Finalisierung der Ansiedlungsentscheidung“. Bis 2030 werde die Nachfrage nach elektrischer Energie für Batteriezellen in E-Autos in Nordamerika auf 60 bis 100 Gigawatt- stunden geschätzt. In Mexiko hat die größte europäische Autogruppe ebenfalls Pläne. So sollen die Werke in Pue- bla und Silao ausgebaut werden, um in der zweiten Hälfte des Jahrzehnts E-Autos und „mög- licherweise auch Komponenten wie Elektromotoren zu montieren“. Im US-Fahrzeugwerk Chattanooga (Tennessee) wird bald auch der ID.4 hergestellt. Quelle: https://www.next-mobility.de/vw-entscheidung-ueber-weiteres-batteriezellwerk-in-europa-dauert-a- 4d6206ed3078df37933bef4c219ac5e0/?cmp=nl-393 (Eingesehen am 20. Dezember 2023) 6.8 Volkswagen AG bietet jetzt mit Service von Elli größtes Ladenetz in Europa an Foto: Mehr als 600.000 Ladepunkte in Europa: Elli (Volkswagen Group Charging) bietet Zugang zu einem der größten Ladenetze | Elli – Empowering electric life. Meilenstein von 550.000 Ladepunkten erreicht – Laden in 28 Ländern 25.000 Ladestationen von Vattenfall und Fastned u.a. in Deutschland, den Niederlanden und Frankreich angebunden © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 41 SVP Charging & Energie Elke Temme: „Mit unsere Marke Elli bieten wir das größte Öko- system für E-Autofahrer in Europa und treiben den Ausbau des Ladenetzes weiter mit Hochdruck voran.“ Die Volkswagen AG hat mit seiner Lade- und Energie-Marke Elli den nächsten Meilenstein er- reicht: Mit 400.000 Ladepunkten bietet Elli jetzt den Zugang zum größten Ladenetz in Europa an, der mehr als 800 Anbietern in 27 Ländern umfasst. Damit hat sich das Netz in nur andert- halb Jahren um rund 200.000 Ladepunkte verdoppelt. Zuletzt erweiterte Elli in West- und Nord- europa sein Netz um die Ladepunkte des schwedischen Energieunternehmens Vattenfall und des niederländischen Schnelllade-Spezialist Fastned. Schnell und unkompliziert zu nutzen und vor allem europaweit überall zu finden: Das Ladenetz der Volkswagen-Tochter Elli expandiert. Das Unternehmen setzt dabei auf zahlreiche Kooperati- onen und Partnerschaften, unter anderem mit Energieversorgern wie Enel und Iberdrola, dem Mineralölkonzern BP und dem Joint-Venture IONITY, um den Fahrern von Elektroautos ein eng- maschiges und grenzüberschreitend leicht zugängliches Ladenetz zu bieten. Aktuell sind rund 800 Anbieter integriert. Zuletzt hat Elli rund 24.000 Vattenfall-Stationen in Deutschland, den Niederlanden, Norwegen und Schweden angebunden sowie 1.000 (HPC-)Schnellladestationen von Fastned in den Nie- derlanden, Deutschland, Großbritannien, Belgien, Frankreich und der Schweiz. Erst wenige Mo- nate zuvor war das Netz in Großbritannien durch 6.800 Ladestationen des Anbieters BP Pulse massiv erweitert worden. „Bequemes Laden ohne Reichenweitenangst sind der Schlüssel zur alltagstauglichen Elektro- mobilität. Mit dem Zugang zu 400.000 Ladepunkten in Europa sind wir dieser Vision einen gro- ßen Schritt nähergekommen. Gemäß unserer Strategie NEW AUTO bieten wir bereits das größte Ökosystem für E-Autofahrer in Europa an und treiben den Ausbau des Ladenetzes wei- ter mit Hochdruck voran”, so Elke Temme, CEO von Elli und Senior Vice President Charging & Energy, Volkswagen AG. Als Mobility Service Provider wendet sich Elli an die Fahrer und Fahrerinnen von Elektroautos sämtlicher Hersteller. Nutzen können das Netz Kundinnen und Kunden von Elli und die der Mar- ken SEAT, CUPRA, ŠKODA AUTO sowie Volkswagen. Ab nächstem Jahr wird auch der Ladeservice von AUDI in das Portfolio integriert: Neuer Ladedienst Audi charging: grenzenlose Mobilität in 27 Ländern Europas | Audi MediaCenter (audi-mediacenter.com). Laden und Energie ist zukunftsweisendes Geschäftsfeld des Volkswagen Konzerns. Mit der Strategie NEW AUTO hat der Volkswagen Konzern das Thema Laden und Energie zum Kerngeschäft gemacht. Das Unternehmen Elli mit rund 250 Beschäftigten kümmert sich dabei um die Bedürfnisse von Kunden an der Schnittstelle zwischen Energie und Mobilität. Elli ist die © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 42 Marke des Volkswagen Konzerns, die in Europa ein breites Portfolio an Energie- und Ladelösun- gen anbietet und auch als Mobile Service Provider agiert. Die aktuelle Produktpalette umfasst unter anderem Ladelösungen für Privatkunden und Unternehmen – von der eigenen Wallbox über die flexible Schnellladesäule Flexpole bis hin zu Ladediensten und innovativen, smarten Ökostrom-Tarifen. Für das Laden im öffentlichen Raum stellt Elli digitale Lösungen und Services für ein nahtloses Ladeerlebnis zur Verfügung. Mit nur einer App und Ladekarte sowie drei fle- xiblen, transparenten Ladetarifen lassen sich Elektroautos einfach laden: „Drive Free“, „Drive City“ und „Drive Highway“ richten sich an Wenig-, Viel- und Schnelllader. Elli wurde 2018 ge- gründet und hat Standorte in Berlin, Wolfsburg und München. Weitere Informationen findet man unter https://www.elli.eco/de/startseite. 6.9 IONITY macht das Reisen mit Elektrofahrzeugen zur neuen Normalität IONITY wurde 2017 gegründet und ist ein Joint Venture der Automobilhersteller BMW Group, Ford Motor Company, Hyundai Motor Group, Mercedes Benz AG und des Volkswagen Konzerns mit Audi und Porsche. Mehr als 75 Mitarbeiter gestalten bei IONITY die Zukunft der E-Mobilität. Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in München und ein weiteres Büro in Oslo, Norwegen. IONITY ist eine international eingetragene Marke. Foto: © IONITY Das Unternehmen baut und betreibt entlang europäischer Autobahnen ein High Power Charging (HPC) Netzwerk mit modernster Technik und einer Ladekapazität von bis zu 350 kW. Damit profitieren die Fahrer heutiger und zukünftiger Generationen von Elektrofahrzeugen während ihrer Zwischenstopps, bei Verwendung des führenden europäischen Ladestandards CCS (Combined Charging System), von maximalen Ladegeschwindigkeiten. © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 43 Jede IONITY-Ladestation bietet durchschnittlich vier Ladepunkte. Als Bekenntnis zur Nachhal- tigkeit laden Kunden an allen IONITY-Chargern 100 % erneuerbare Energie für emissionsfreies und CO2-neutrales Fahren. IONITY-Ladepunkte sollen künftig nicht nur an europäischen Autobahnen, sondern auch in der Nähe von Großstädten und entlang stark befahrener Bundesstraßen gebaut werden. Bei diesen neuen Stationen soll die Zahl der Ladepunkte auf sechs bis zwölf erhöht werden. Darüber hin- aus werden bestehende Standorte, die an Strecken mit hohem Ladebedarf liegen, um zusätzli- che Ladepunkte erweitert. Bis 2025 soll die Zahl der Standorte von derzeit knapp 400 auf mehr als 1.000 steigen. Perspektivisch sollen rund 7.000 Ladepunkte zur Verfügung stehen – über vier Mal so viele wie heute (circa 1.500). Im Rahmen des Flagship-Konzeptes „Oasis“ möchte IONITY Komfort und Service deutlich stei- gern. In größerem Maße als heute will das Unternehmen daher selbst Grundstücke erwerben. Dort sollen Ladeparks mit eigener Gastronomie und angeschlossenen Shops entstehen. Anteilseigner von IONITY sind die BMW Group, die Mercedes Benz AG, die Ford Motor Company, Hyundai Motors mit KIA, der Volkswagen Konzern mit Audi und Porsche sowie künftig auch die Investmentgesellschaft BlackRock (Die Beteiligung an dem Joint Venture unterliegt der Geneh- migung durch die zuständigen Behörden). Weitere Informationen findet man auf der Webseite: https://ionity.eu. (zuletzt eingesehen: 05.Februar 2024) 6.10 Volkswagen AG hat weltweit bereits mehr als 15.000 Schnellladepunkte aufgebaut Ausbauplan bis Jahresende: Gemeinsam mit Partnern bis zu 25.000 HPC-Punkte welt- weit Volkswagen begann bereits vor Jahren mit dem Aufbau eines offenen, weltweiten Schnellladenetzes Konzern-Technik-Vorstand Thomas Schmall: „Mit 15.000 installierten Schnellladern in Nordamerika, China und Europa gehören wir inzwischen zu den Vorreitern.” NEW AUTO und 10-Punkte-Plan CEO Oliver Blume: Laden & Energie ist strategische Säule und Kerngeschäft des Volkswagen Konzerns © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 44 Der Volkswagen Konzern zieht zum Aufbau seines weltweiten Schnellladenetzwerkes Zwi- schenbilanz: Bis Ende des Jahres 2022 sind gut ein Drittel der bis 2025 geplanten 45.000 Schnellladestationen ans Netz gegangen – insgesamt rund 15.000 High-Power-Charging- Punkte (HPC) mit einer Leistung von bis zu 350 kW. Im Jahr 2021 hatte der Konzern beim Power Day als erster internationaler Automobilhersteller verkündet, mit Partnern weltweit ein für alle Elektrofahrzeuge zugängliches Schnellladenetz aufzubauen. Ende 2023 sollen in Europa circa 10.000 und weltweit bis zu 25.000 HPC-Ladepunkte zur Verfügung stehen. Thomas Schmall, Volkswagen Konzernvorstand für Technik und CEO von Volkswagen Group Components bekräftigt: „Volkswagen hat bereits vor Jahren mit dem Aufbau eines weltweiten Schnellladenetzes begonnen. Mit 15.000 installierten Schnellladern in Nordamerika, China und Europa gehören wir inzwischen zu den Vorreitern. Dabei setzen wir auf die enge Zusammenar- beit mit Partnern aus Industrie und Energiebranche. Wir sehen Charging nicht nur als notwen- dige Voraussetzung für die E-Mobilität, sondern als vielversprechendes, strategisches Ge- schäftsfeld der Zukunft, das wir in den kommenden Jahren weiter ausbauen wollen.“ Die Schnellladepunkte in Europa entstehen unter anderem in Zusammenarbeit mit dem Joint Venture IONITY, an dem die Konzernmarken Audi und Volkswagen Pkw sowie der Sportwagen- hersteller Porsche beteiligt sind. Zudem hat der Konzern im letzten Jahr mit dem Enel-Gruppe- Unternehmen Enel X Way den Start des gemeinsamen Joint Ventures Ewiva in Italien bekannt gegeben. Mit BP und Iberdrola pflegt Volkswagen für die Installation von Schnellladern strategi- sche Partnerschaften. Gemeinsam mit BP will der Konzern europaweit rund 8.000 Schnelllade- punkte errichten. Hierfür kommt unter anderem die von der Volkswagen Komponente produ- zierte Schnelladesäule Flexpole zum Einsatz. In Zusammenarbeit mit Iberdrola werden die Hauptverkehrsachsen in Spanien abgedeckt. In den USA verantwortet das größte, öffentlich zu- gängliche, nordamerikanische Schnellladenetzwerk Electrify America den Ausbau der elektri- © Volkswagen Group Fleet International Stand: Februar 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 1 45 schen Infrastruktur für den Konzern, in China das Joint Venture CAMS. Wie beim Power Day an- gekündigt, wollen Volkswagen und seine Partner das Schnellla
