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**DIRECCIONES PARA EL DESARROLLO ESTRATÉGICO** **EL ALCANCE DE LA FIRMA Y SU DESARROLLO ESTRATÉGICO:** **DEFINICIÓN DEL ALCANCE DE LA EMPRESA:** **Alcance de la empresa:** gama de productos y mercados en los que una empresa desea competir (conjunto de negocios en los que la empresa va a competir...

**DIRECCIONES PARA EL DESARROLLO ESTRATÉGICO** **EL ALCANCE DE LA FIRMA Y SU DESARROLLO ESTRATÉGICO:** **DEFINICIÓN DEL ALCANCE DE LA EMPRESA:** **Alcance de la empresa:** gama de productos y mercados en los que una empresa desea competir (conjunto de negocios en los que la empresa va a competir y cómo se interrelacionarán esos negocios). Es el punto de partida de la estrategia [ ] , repercute en la empresa en su conjunto y en su desarrollo futuro. \*Se incluye en la misión de una empresa como una forma de expresar su identidad con respecto a lo que es esencial en sus operaciones. 3 DIMENSIONES DEL MODELO ABELLS - Funciones (qué) - Grupos de clientes (quiénes) - Tecnologías (cómo) DEFINICIÓN DEL CAMPO DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA O DE SU GAMA DE NEGOCIOS: A. **ALCANCE:** número de funciones, grupos de clientes o tecnologías que utiliza una empresa. - [Alcance de las funciones:] se debe satisfacer la diversidad de necesidades del cliente. - [Alcance de clientes:] grupo objetivo de clientes según uno o varios de los criterios habituales para la segmentación de la demanda, en función de las características de los clientes. - [Alcance de las tecnologías:] la forma de competir en diferentes industrias con diferentes negocios. La forma de fabricar el producto o de prestar un servicio (tecnología utilizada para resolver esos problemas y necesidades) Una firma puede ir más allá en la definición de su alcance combinando alcances amplios y/o estrechos en cada una de las 3 variables utilizadas. \*Firma de casos extremos que elige un alcance amplio tanto para sus funciones como para sus grupos de clientes y tecnologías. B. **DIFERENCIACIÓN ENTRE SEGMENTOS ESTRATÉGICOS:** El grado en que una empresa trata los distintos segmentos de manera diferente según cada una de las dimensiones básicas (funciones, grupos de clientes y tecnologías) Se refiere a la variedad de las dimensiones y a la manera en que una empresa aborda esa variedad (no tanto a la cantidad de esas dimensiones) aspecto cualitativo. Esta diferenciación se considera una respuesta a las diferentes necesidades de los consumidores. Se puede lograr de 2 maneras , modificando el producto real o a través de algún cambio en la estrategia comercial de la empresa. \*Una empresa que atiende a varios grupos de clientes puede decidir homogeneizar su oferta o buscar personalizarla de acuerdo con cada segmento de demanda objetivo. En cuanto a funciones y tecnologías, las industrias clientes proporcionan multiproductos diseñados para cubrir diversas necesidades mediante el uso de varias tecnologías que proceden de diferentes industrias. La combinación de las variables alcance y diferenciación entre segmentos estratégicos define el campo de actividad de una empresa. A medida que el campo se amplía y esta diferenciación mayor alcance de la empresa se vuelve más compleja y exigente para ella. La forma en que cada empresa defina su alcance dependerá de su misión y objetivos, del entorno en el que opere y de la provisión de recursos y capacidades de que disponga. **CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA EMPRESA:** Una vez definido el alcance, una empresa evoluciona con el tiempo debido a sus operaciones actuales y a las posibles decisiones estratégicas adoptadas. **Crecimiento de la empresa:** aumentos en el tamaño de las variables (volumen de activos, producción, ventas, utilidades y plantilla). El crecimiento es un ingrediente central en la definición de estrategia: - El crecimiento se interpreta como un signo de salud, vitalidad y fuerza. Las empresas que crecen registran una progresión constante, una sensación de flujo con grandes expectativas para el futuro - En entornos dinámicos y competitivos, las empresas tienen que crecer y desarrollarse continuamente para mantener su posición competitiva frente a otras empresas en crecimiento y mejorarla - El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función de utilidad de los altos directivos de la firma : buscarán impulsarla **Desarrollo de** la empresa: cambios cuantitativos y cualitativos en la empresa derivados de la modificación de su ámbito de actividad. \*Incluye las variaciones cualitativas de la empresa (más amplias que la del crecimiento). \*Suele ir acompañado de crecimiento en la mayoría de los casos, pero no siempre es así. La lógica de la elección de las estrategias de desarrollo debe estar centrada en la creación de valor (ayuda a evitar identificar el crecimiento con el desarrollo empresarial). Las estrategias de desarrollo pueden crear valor con o sin crecimiento a través de una reestructuración de la cartera de negocios o reduciendo el tamaño de la empresa. El crecimiento diversificado diseñado para reducir el riesgo general de una empresa puede lograrse a expensas de no crear valor, o mediante la destrucción de valor para la empresa en su conjunto. Las decisiones estratégicas sobre el desarrollo de una empresa implican algunas opciones que dependen de la respuesta que se dé a 2 [cuestiones centrales]: - **Dirección del desarrollo:** decisión sobre si una empresa debe concentrarse o especializarse en las actividades que ha estado realizando, desarrollar otras nuevas o reestructurar la suma de sus negocios. (Una empresa debe decidir si modifica o no su alcance) - **Método de desarrollo:** seleccionar el método, la manera o el camino para alcanzar los objetivos establecidos en esa dirección de desarrollo. Opciones básicas: - Crecimiento interno u orgánico (nuevas inversiones dentro del corazón de la empresa) - Crecimiento externo (fusiones, absorciones y alianzas) **DIRECCIONES PARA EL DESARROLLO:** \* La definición del alcance de una empresa puede variar con el tiempo, ya que los factores que influyen en su definición pueden cambiar (el núcleo de las estrategias de desarrollo). TIPOS DE ESTRATEGIAS BÁSICAS DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO (basadas en la relación entre la situación actual o tradicional de una empresa y los nuevos desarrollos en relación con productos y mercados): - **EXPANSIÓN:** mantener una estrecha relación con la situación actual a través de productos tradicionales, mercados tradicionales, o ambos a la vez. - **DIVERSIFICACIÓN:** implica una especie de nuevo comienzo, con la empresa desarrollándose en respuesta a nuevos mercados y productos. Esta clasificación plantea el problema de identificar el desarrollo con el crecimiento de las empresas. No obstante, las empresas también pueden considerar la opción de reducir o reestructurar su cartera de negocios en busca de una mayor especialización o coherencia de sus actividades principales. Las estrategias de desarrollo pueden ser identificadas de acuerdo a una composición específica del portafolio de negocios en la actualidad, considerando diferentes alternativas de acuerdo a: a. Si la estrategia elegida cambia o no el alcance de la empresa b. Independientemente de que la estrategia elegida implique o no crecimiento c. Si continúan o no las operaciones con los mismos productos y en los mismos mercados d. Si los nuevos productos y mercados a los que se accede están relacionados o no con los tradicionales. Así como el tipo de relación que se mantiene ESTRATEGIAS O DIRECCIONES PARA EL DESARROLLO: - **Consolidación:** una empresa busca mantener sus niveles de rendimiento actuales (no implica crecimiento ni modificación del alcance de la empresa). Esto surge cuando la empresa opera en industrias maduras o en declive en las que el objetivo es mantener y proteger su posicionamiento actual. - **Expansión:** mantener una estrecha relación con la situación actual a partir de productos tradicionales, mercados tradicionales, o ambos a la vez. Proporciona crecimiento y puede o no conducir a un cambio en el alcance de la empresa. - **Diversificación:** la empresa lanza nuevos productos y entra en nuevos mercados de forma simultánea (ruptura con la situación actual). Implica crecimiento y conduce a un cambio en el alcance de la empresa (en todas las circunstancias) - [Diversificación relacionada:] el nuevo negocio está relacionado con los anteriores - [Diversificación no relacionada:] el nuevo negocio no está relacionado con los anteriores - **Integración vertical:** la firma lanza nuevos negocios que están relacionados con el ciclo completo para la explotación de su producto principal , se convierte en su propio proveedor o cliente, realizando actividades que antes estaban cubiertas a través de operaciones de mercado. - [Integración vertical hacia atrás:] el nuevo negocio se sitúa aguas arriba del producto principal. - [Integración vertical hacia adelante:] el nuevo negocio se sitúa aguas abajo del producto principal. - **Reestructuración:** reorganizar la cartera de negocios cerrando uno o más de los negocios actuales y reestructurando uno o más de los negocios en la cartera. Implica mantener el tamaño, o incluso reducirlo si el negocio abandonado no es reemplazado por otro (en este caso, implica modificar el alcance de la empresa) Estas estrategias representan decisiones que llevan a una empresa a mantener o modificar su alcance. Las estrategias de desarrollo pueden ser analizadas dentro de un marco tridimensional en el que una empresa decide su: - [Ámbito horizontal o del producto:] una empresa puede decidir: - Seguir especializado (consolidación, expansión) - Ampliar su cartera de negocios (diversificación relacionada y no relacionada) - Reducir esa cartera (reestructuración) - [Alcance vertical:] una empresa puede optar por aumentar o reducir el grado de integración vertical. - [Ámbito geográfico:] una empresa puede decidir ampliar o reducir sus operaciones en otros países. \*La CONSOLIDACIÓN no implica crecimiento ni cambio en el alcance de la empresa. **ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN:** La ampliación o explotación de los productos y mercados tradicionales de una empresa. La expansión/explotación del negocio actual o de la estrecha relación de los negocios asumidos con sus operaciones actuales. Normalmente, se podrán utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales empleados para la presente línea de productos. Tiene variaciones en función de la relación entre los productos y mercados a desarrollar y los existentes en la actualidad. **PENETRACIÓN EN EL MERCADO:** Aumentar el volumen de ventas de una empresa dirigiéndose a sus clientes actuales o buscando nuevos clientes para sus productos actuales. Es una forma de especialización , no implica ningún cambio en el alcance de la empresa , mantiene sus negocios actuales (productos y mercados tradicionales), implica crecimiento porque al menos aumenta la facturación, y probablemente los activos y la contratación. - Se puede lograr con **variables de marketing** (campañas publicitarias, promociones, reducciones de precios). - Estas acciones de marketing pueden dirigirse **a los clientes actuales** buscando aumentar la [frecuencia] con la que utilizan el producto o servicio (cuando se les da un incentivo para usar el producto con más frecuencia o reemplazarlo más rápidamente) o aumentar la [cantidad] utilizada (cuando se aumenta la cantidad consumida en el mismo acto de consumo) - Las acciones de marketing se pueden utilizar para **atraer nuevos clientes** de otras empresas o nuevos clientes potenciales que actualmente no consumen el producto/servicio. - **Explotando las fuentes de ventaja competitiva de una empresa** liderazgo en costos, proporcionando productos más baratos que los competidores, la diferenciación de productos permite un mayor crecimiento a largo plazo - **Es la elección correcta** cuando la industria se está expandiendo rápidamente, con grandes expectativas de crecimiento futuro. A pesar de que la industria ha alcanzado la madurez, se pueden identificar focos de demanda que no han sido atendidos y que pueden proporcionar un número significativo de clientes potenciales. Incluso en industrias en declive, una empresa puede crecer debido a la retirada de los rivales del sector que no han sido capaces de resistir la presión competitiva. - **Riesgos:** - Depende en gran medida de las condiciones del entorno competitivo y de su evolución. Los grandes cambios en el entorno pueden llevar a la obsolescencia del negocio de la empresa y de su ventaja competitiva, sin posibilidad de cambiar rápidamente a una nueva actividad. - La firma pone todas sus apuestas en un solo negocio. Cualquier error que se cometa en una decisión estratégica puede amenazar el proyecto empresarial. - La firma renuncia a la oportunidad de generar sinergias y ampliar el alcance de su negocio para explotar sus capacidades y recursos más valiosos en nuevos productos o mercados, obteniendo un retorno adicional. **DESARROLLO DE PRODUCTOS:** El objetivo es permanecer en el mercado actual al tiempo que se desarrollan productos con características nuevas y diferentes. Los productos cumplen el mismo propósito : desempeñan el mismo papel que los productos anteriores y mejoran la satisfacción de la función en el mismo segmento de clientes. - Se puede lograr introduciendo **innovaciones tecnológicas** en productos tradicionales que mejoren sus especificaciones. Estas modificaciones de productos pueden ser accesorias a la hora de mejorar ligeramente los productos (nuevas versiones actualizadas de un programa informático o de un dispositivo móvil), o sustanciales que suponen la sustitución de productos tradicionales a medida que estos se vuelven obsoletos (nuevos smartphones frente a los teléfonos móviles tradicionales). - También se puede lograr ampliando **la gama de un producto principal** con diferentes presentaciones. La función no cambia, aunque los nuevos formatos pueden adaptarse mejor a los diferentes gustos y necesidades de los clientes - Apropiado en **industrias altamente dinámicas o hipercompetitivas en las** que hay innovación constante y los ciclos de vida de los productos son muy cortos. El desarrollo de productos es casi obligatorio para una empresa que busca competir con cualquier posibilidad de éxito. - Esta estrategia es extremadamente exigente para la empresa en términos de recursos y capacidades, ya que implica renovar y mejorar constantemente su provisión, el éxito requiere tener una gran capacidad de investigación y desarrollo de nuevos productos. - Esta estrategia permite a la empresa: - Proporcionar al mercado una imagen de innovación que refuerce su prestigio entre los clientes - Generar sinergias, ya que los diferentes productos (u otras variantes) comparten las mismas estructuras comerciales y de distribución y, al menos en parte, las de producción - **El proceso de desarrollo de nuevos productos puede ser costoso** y no necesariamente conducir a un éxito inmediato, donde los nuevos productos deben estar relacionados con las competencias básicas de la empresa. **DESARROLLO DEL MERCADO:** Se utiliza para introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. Aprovecha al máximo su tecnología y capacidades de producción existentes para vender sus productos fuera de su alcance actual. Los nuevos mercados a los que se dirige una empresa pueden entenderse de 3 maneras: - **Nuevos segmentos** de la industria con factores críticos de éxito de naturaleza similar a los de los segmentos operativos anteriores. Estos nuevos segmentos pueden corresponder a diferentes criterios: tipo de cliente, ingresos, canal de distribución. - **Nuevas aplicaciones** para los productos actuales, adaptándolos a nuevas funciones distintas a las ya cumplidas. - **Nuevas zonas geográficas** en las que comercializar los productos tradicionales. RAZONES PARA ELEGIR ESTA OPCIÓN DE DESARROLLO: - La aparición de nuevos canales de distribución de alta calidad, fiables y sin costes excesivamente elevados - La firma ha alcanzado altos índices de eficiencia y rendimiento en los mercados actuales, y ahora busca ingresar a otros nuevos que no estén saturados - Las instalaciones productivas de la firma se encuentran actualmente subutilizadas, por lo que se pueden encontrar nuevos mercados para el mejor aprovechamiento de su capacidad instalada El desarrollo de nuevos mercados a veces requiere algún tipo de ajuste del producto. Al suponer un mayor cambio en el producto (la entrada en nuevos mercados requiere de nuevos productos o variantes de los anteriores) más cercano a una estrategia de diversificación. **DIVERSIFICACIÓN DE LA EMPRESA:** Una empresa añade nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. La firma opera ahora en nuevos entornos competitivos, con factores de éxito diferentes a los habituales. Implica nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas premisas, así como cambios en su estructura organizativa, en sus procesos de gestión y en sus sistemas de gestión. Resultado: los cambios físicos y organizacionales que afectan la estructura de la empresa rompen con su trayectoria pasada. \*Estrategia más drástica y riesgosa que la expansión. RAZONES: - **Razones externas:** - [Saturación del mercado tradicional]: la empresa no puede alcanzar sus objetivos de crecimiento a través de la expansión debido a la saturación, una disminución general de la demanda, la obsolescencia de la línea de productos, un mercado generalmente más pequeño o la influencia de las nuevas tecnologías. - [Identificación de oportunidades de inversión] en nuevos negocios que aporten interesantes niveles de crecimiento y rentabilidad. \*Estas oportunidades auguran un mejor rendimiento que las oportunidades de expansión. - **Razones internas:** - [Reduce el riesgo general a largo plazo de una empresa]: incluso si una actividad fracasa, es difícil creer que todas flaquearán al mismo tiempo. - [Existencia de recursos y capacidades excedentes para las necesidades de las actividades tradicionales (físicas y financieras):] recursos y capacidades intangibles cuya naturaleza los hace susceptibles de aplicación en otros ámbitos. - [Puede conducir a la generación de sinergias] a través de la explotación común de recursos o a través de interrelaciones estratégicas entre actividades : el rendimiento global de los negocios es mejor que la suma de cada uno por separado. - MARKETING: marca comercial, canales de distribución, fuerza de ventas, publicidad, conocimiento de clientes - OPERATIVO: tecnología de productos y procesos compartida entre empresas, mejor uso de los equipos, distribución de los costos indirectos, compartir el efecto de la experiencia, compras concentradas - FINANCIERO Y DE INVERSIÓN: uso conjunto de activos fijos, captura conjunta de recursos financieros en los mercados, transferencia de recursos financieros de una empresa a otra - GESTIÓN: explotación de la competencia, las capacidades y la experiencia de los altos directivos - **Otras razones:** - [Ventana de diversificación:] estar presente en actividades que impliquen grandes cambios tecnológicos y que puedan incidir en la tecnología utilizada en la actividad principal. - [Diversificación de imagen:] deseo de la empresa de mantener o mejorar su imagen ante la sociedad \*Aunque estas estrategias impliquen entrar en nuevos mercados con nuevos productos, es posible que ambos no estén relacionados de alguna manera con los actuales. - [Diversificación relacionada:] cuando existen recursos compartidos entre empresas, canales de distribución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas o cualquier intento tangible de explotar conjuntamente los factores de producción. - [Diversificación de conglomerados:] mayor ruptura con la situación actual (los nuevos productos y mercados no están relacionados en nada con los tradicionales de la firma) **ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA:** La diversificación está relacionada cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por las empresas, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías o cualquier otra característica que ayude a complementar las empresas entre sí. - [Diversificación restringida relacionada:] la mayoría de las empresas están interrelacionadas a través de una competencia o activo central ubicado en la empresa dominante - [Diversificación vinculada relacionada:] cada actividad o negocio está relacionado con al menos una de las otras actividades, pero no necesariamente con una competencia o activo principal. RAZONES PARA BUSCAR LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA: La generación de sinergias entre los distintos negocios. Las sinergias aparecen cuando el desarrollo conjunto de 2 negocios proporciona un mejor resultado que la suma del desarrollo de cada uno de ellos por separado. \*Cuando los nuevos negocios están relacionados con los anteriores, debe ser posible utilizar los recursos y capacidades ya disponibles para estas actividades, lo que generará ganancias adicionales. La generación de estas sinergias se puede conseguir de 2 maneras: - **Compartir los recursos y capacidades con las nuevas actividades,** tanto tangibles (activos materiales) como intangibles (habilidades) disponibles en la empresa generando economías de alcance. Esto puede deberse a que los recursos y capacidades están infrautilizados (instalaciones, almacenes, recursos humanos, red de distribución) o porque algunos de ellos tienen capacidad ilimitada de usuarios debido a su naturaleza intangible (marca, tecnología) - **Transferir conocimientos y/o capacidades de una empresa a otra** explotando las interrelaciones entre las viejas y las nuevas actividades para obtener ventajas competitivas sostenibles que antes no existían, o transferir ventajas competitivas a nuevas actividades a un coste menor que si se hubieran creado directamente. [\* Competencias básicas:] conocimientos y capacidades transferidos a otras empresas para imbuirlas más rápidamente de una ventaja competitiva base lógica para una estrategia de diversificación relacionada (el conocimiento y las capacidades de la empresa dominante se exportan a las otras empresas de la empresa) Áreas en las que generalmente se comparten recursos y se transfieren conocimientos actividades que involucran investigación y desarrollo, adquisiciones, fabricación, distribución, ventas y marketing, apoyo gerencial y administrativo, y financiero. \* El uso de sinergias derivadas de actividades o conocimientos compartidos puede reforzar la posición competitiva de una empresa en cada uno de sus negocios, facilitando estrategias de liderazgo en costes (permitiendo la realización total de operaciones, allanando el camino para economías de escala o impulsando el efecto experiencia) y en la diferenciación de productos (utilizando una marca o tecnología con una base compartida). RIESGOS DE LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA: Los mayores problemas se derivan de las dificultades y los costos que implica generar sinergias. Tipos de costos: - **Costo de coordinación:** por el mayor esfuerzo en coordinación organizacional. Los costos de coordinación crecen con el [número] de negocios que componen la cartera y con la [variedad] existente entre unos negocios y otros. \*Las sinergias no se generan automáticamente invirtiendo en negocios relacionados, ya que tienen que ser creadas por la dirección a través de un esfuerzo continuo. - **Coste de comprometerse:** la generación de sinergias exige compromisos y obligaciones cuando los diferentes negocios tienen recursos compartidos, ninguno de ellos puede gestionarse por separado, ignorando las repercusiones que esto pueda tener en el desarrollo de los demás. - **Coste de la inflexibilidad:** la relación entre las distintas empresas puede dar lugar a situaciones de inflexibilidad debido a las dificultades que puede tener una empresa para responder por separado a los movimientos de los competidores sin comprometer a las demás empresas o debido a las barreras de salida creadas en una empresa que comparte recursos con otra empresa. \* La diversificación relacionada será exitosa cuando se haga un uso adecuado de las capacidades y recursos para generar sinergias sin que los costos asociados eliminen totalmente las ganancias obtenidas en consecuencia. **ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA:** No hay relación entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que invierte. Se trata de una ruptura con la situación anterior: la firma incursiona en industrias muy alejadas de su negocio tradicional. Los diferentes negocios son componentes de un portafolio de inversión en el que se busca obtener **sinergias financieras** a través de la mejor distribución posible de los recursos financieros : aquellos con superávit pueden financiar a aquellos con déficit. \*Estas sinergias no requieren que el negocio esté interrelacionado, dificultando la generación de otro tipo de sinergias. \*Las únicas sinergias que pueden aparecer son las gerenciales, derivadas de la aplicación de la capacidad general de la dirección a los nuevos negocios para abordar y resolver problemas. \* La diversificación de conglomerados tiende a llevarse a cabo a través de procesos de adquisición y fusión de empresas en lugar de a través de inversiones internas. RAZONES PARA LA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA: - **Reducción del riesgo global de la empresa:** cuando las empresas no están relacionadas entre sí, el riesgo de fluctuaciones en las ganancias tiende a disminuir. \*Entrar en nuevos negocios completamente diferentes a los anteriores implica también asumir un riesgo adicional derivado de la falta de conocimiento sobre la nueva actividad y la dificultad para transmitir la experiencia en los negocios existentes a los nuevos. - **En busca de mayores beneficios:** una empresa con un gran superávit financiero o instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de crecimiento puede utilizar la diversificación no relacionada para buscar oportunidades de inversión en sectores prometedores (emergentes o de crecimiento) para mejorar su rendimiento global. - **Mejor asignación de recursos financieros:** considerar la empresa como un portafolio de inversión, canalizando el posible excedente de ciertas actividades hacia otras en las que hay demanda de fondos. \*Sinergias financieras en la gestión de la cartera de negocios, evitando el coste de acudir a los mercados financieros para financiar negocios deficitarios. - **Objetivos de gestión:** el poder, el estatus, la promoción o una mayor remuneración son objetivos para la clase de gestión profesional. \* El objetivo estratégico de crecimiento tiende a estar más cerca de la función de utilidad de los altos directivos que de la de rendimiento. RIESGOS DE LA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA: - **Ausencia de sinergias entre negocios** (excepto las financieras y de gestión): la entrada en un nuevo negocio no contribuye a un mejor rendimiento global de la empresa, difícil de crear valor. - Si bien las competencias y capacidades generales de los directivos pueden ser transferidas a otra empresa, **las competencias específicas solo se obtienen a través del tiempo y la experiencia** (estas son las que generan ventajas competitivas) - **La dispersión de intereses** que puede surgir dentro de la empresa debido a la amplia diversidad de actividades compromete el negocio tradicional de una empresa. - **Las dificultades de gestión y coordinación de** actividades poco relacionadas entre sí pueden hacer que una empresa de conglomerado sea inmanejable. - **Implica tener que superar las barreras de entrada en la nueva industria** como una forma de explotar las oportunidades de inversión rentables. Estas barreras hacen que la inversión sea menos atractiva. \*Las empresas que llevan a cabo procesos de alta diversificación con vistas a crecer han reajustado posteriormente su política de desarrollo retirándose de algunos de los negocios iniciados para reestructurar la estrategia. El posible éxito de la diversificación no relacionada depende de la capacidad de una empresa para descubrir nuevas capacidades que hasta ahora han pasado desapercibidas en los negocios tradicionales de la empresa. Esto depende de las capacidades gerenciales que puedan ser exportadas de un negocio a otro, lo que implica crear sinergias gerenciales. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN DE RELACIONES -- DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Y NO REAL -- RENDIMIENTO DE LA EMPRESA: - Las empresas con diversificación relacionada registran un mejor rendimiento en términos de rentabilidad que las empresas no diversificadas o con diversificación no relacionada. El rendimiento mejora a medida que una empresa pasa de un negocio único a una diversificación relacionada debido a una mejor explotación de los recursos excedentes - El rendimiento disminuye al cambiar de diversificación relacionada a no relacionada debido a las dificultades para crear sinergias en la no relacionada. \*Si los problemas derivados del proceso de diversificación crecen, los resultados comprometen a las empresas del conglomerado. - La diversificación conexa exige un mayor esfuerzo de gestión para generar y aprovechar sinergias, altos costos de coordinación. Si estos costes superan los beneficios derivados de las sinergias obtenidas , el rendimiento esperado de la diversificación relacionada se verá socavado. \* La alta dirección de las empresas diversificadas se convierte en un elemento clave para el éxito de la diversificación relacionada. **INTEGRACIÓN VERTICAL:** La entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio , se convierte en sus propios proveedores (\"hacia atrás\" o \"aguas arriba\") o distribuidor/cliente (\"hacia adelante\" o \"aguas abajo\"). Una empresa entra en nuevas actividades, situadas en diferentes etapas del ciclo completo del producto. \*La integración vertical siempre está presente, es difícil encontrar empresas sin ningún grado de integración vertical. No suele haber empresas totalmente integradas que abarquen todas las etapas del ciclo completo de producción. El grado de integración vertical es el resultado de una serie de decisiones que afectan a las diferentes dimensiones: - El nivel de autosuficiencia en el que los factores necesarios en cualquier etapa del ciclo de producción son suministrados por la propia empresa - El número de etapas integradas - El volumen de actividades en cada etapa asumidas por la propia empresa - La mayor o menor relación tecnológica entre las actividades integradas y las tradicionales - El coeficiente entre el valor añadido y el volumen de negocios - La forma en que se materializa dicha integración, de acuerdo con el grado de propiedad y control que una empresa tiene sobre los activos utilizados en las etapas del ciclo de producción RAZONES PARA LA INTEGRACIÓN VERTICAL: Los mecanismos a través de los cuales una empresa integrada verticalmente puede lograr un [mejor desempeño financiero], lo que implica una reducción de costos, pueden ser: - **Las sinergias o economías de alcance** que se derivan de un mejor aprovechamiento de los recursos que pueden ser compartidos (instalaciones de producción, almacenes, sistemas de transporte). Permite repartir los costes fijos asociados a activos infrautilizados o sin un límite material a su capacidad de uso (información, conocimiento). También se pueden utilizar las capacidades y habilidades existentes que ya se han utilizado en otras etapas del ciclo del producto. - **Reducir los niveles de stock intermedio** y simplificar el proceso de producción mediante la **eliminación de procesos intermedios** que, de otro modo, serían necesarios. - **Eliminar los costos** de transacción, que surgen de la contratación con proveedores o clientes externos (búsqueda, negociación y litigio). - **Asumiendo el margen** asociado a la actividad de proveedores o clientes, reduciendo costes en aprovisionamiento y distribución, mejorando su rendimiento. Una empresa puede utilizar la integración vertical para [mejorar su posición competitiva]: - **Facilitar el acceso a la oferta de factores o garantizar una salida para los productos.** Es un aspecto importante cuando el poder de negociación de los clientes o proveedores impone condiciones duras para la empresa o genera incertidumbre en las compras o la comercialización. - **Reforzar una estrategia de diferenciación de producto** basada en un mejor control de la calidad de los componentes o factores que requiere para sus productos y cuidar mejor la imagen de marca de cara al consumidor final proporcionando un mejor servicio postventa. - **Protección de una tecnología avanzada:** fabricar sus propios componentes sin tener que depender de la tecnología del proveedor. - En industrias con alto nivel de concentración (oligopolios), la integración vertical puede conducir a un aumento del poder de **mercado.** Una empresa integrada verticalmente (atrasada) puede estar posicionada favorablemente con respecto a sus rivales no integrados, excluyendo del mercado parte de la escasez de materias primas disponibles en los aumentos de precios del mercado intermedio. Esto tiende a ocurrir a través de fusiones o adquisiciones de empresas. Se puede repetir a través de la integración hacia adelante mediante la protección de los canales de distribución. - **Manipulación de precios** a través de una **estrategia de \"compresión de precios\"**: reducir el margen de un rival no integrado por debajo del nivel aceptable. A medida que la empresa integrada acumula los diferentes márgenes de las etapas del proceso en las que actúa, puede reducir el margen en una de ellas con el fin de aumentar su participación de mercado en esa etapa o excluir a competidores especializados que no puedan hacer frente a esa situación. Si bien esta reducción implica una caída en el margen global de la firma integrada, refuerza su posicionamiento competitivo en la etapa elegida. - **Se** pueden crear barreras de entrada a la industria que son difíciles de superar para las empresas no integradas (es el caso de la diferenciación de productos o el poder de mercado). Un nuevo competidor que busque ingresar a la industria se verá obligado a hacerlo simultáneamente, lo que multiplica las barreras de entrada existentes RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL: - **El riesgo general de una empresa aumenta** debido a la asignación de un mayor volumen de recursos al ciclo completo de un producto específico. Si el mercado objetivo de ese producto entra en declive, todas las demás actividades también se verán afectadas, ya que habrá una caída en su demanda. - **Eleva las barreras de salida de una industria**, ya que hay más activos involucrados en las diferentes etapas en las que opera la empresa en comparación con las firmas especializadas que operan solo en una de esas etapas. - **Falta de flexibilidad** ante los cambios que se producen en el mercado de factores y productos. Adaptarse a los cambios es más fácil a través de la sustitución de proveedores o consumidores que a través de ajustes internos que pueden afectar a todas las etapas del ciclo del producto, lo que puede requerir grandes inversiones. \*Cuanto mayores y más especializadas sean las inversiones requeridas por la integración vertical, mayor será la rigidez resultante. \* Una empresa integrada puede quedar aislada en el mercado, reduciendo sus incentivos para introducir innovaciones debido a su falta de contacto con los proveedores o a una situación de desventaja competitiva con los clientes externos. - **El margen de los proveedores o cliente sustituido no se asume automáticamente.** Una empresa integrada que busca capturar ese margen necesita acometer las funciones que antes realizaban proveedores y clientes con su misma eficiencia (implica desarrollar las capacidades necesarias). \*Incluso cuando se puede asumir todo el margen, hay que tener en cuenta las inversiones que una empresa tendría que hacer, con un impacto potencialmente negativo en el rendimiento general de la empresa. - **Diferencias en la escala óptima de las diversas etapas de producción** como consecuencia de la cantidad de productos que una empresa va a requerir de una etapa anterior y el volumen total necesario para una producción eficiente en esa etapa. Cuando el nivel de autosuficiencia alcanzado en la etapa anterior es inferior al volumen de producción que se obtendría con una instalación de tamaño adecuado , la empresa se enfrenta al dilema de fabricar en menor escala y sufrir la consiguiente desventaja de costos, o enviar el exceso de producción al mercado, con el consiguiente inconveniente de tener que venderlo a sus propios competidores. - **El aumento** de la complejidad organizativa de la empresa integrada requerirá sofisticados sistemas de planificación, coordinación y control, aumento de los costes Existen riesgos mayores que ventajas que vale la pena considerar posibles alternativas a las estrategias de integración vertical para [cooperar con clientes y proveedores]. \*No existe una relación precisa entre el grado de integración vertical y los niveles de riesgo y rendimiento económico. **REESTRUCTURACIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS:** La modificación o redefinición del ámbito de actuación de la empresa con la posible retirada (desinversión) de al menos uno de sus negocios. Puede estar relacionado con una revisión del negocio (con o sin reestructuración de la cartera). RAZONES: - La dirección prioriza la creación de **valor para los accionistas** sobre el crecimiento - **Mercados turbulentos** que dificultan la gestión de empresas muy diversificadas - Tendencias en el pensamiento gerencial sobre la **necesidad de centrarse en los negocios principales** con el fin de explotar mejor las capacidades y recursos clave La reestructuración busca crear valor cuando la dirección de la empresa detecta que la estrategia corporativa no está creando todo el valor que podría. Esto suele deberse a: - Una o más empresas de la cartera **registran pérdidas** , lo que reduce el rendimiento general. Luego, la empresa debe considerar qué hacer con una empresa que está publicando resultados insatisfactorios. - Uno o más negocios de la cartera (aunque hayan registrado un beneficio) **no generan sinergias** , no crean valor para el conjunto , pueden ser descartados [Sobrediversificación de la cartera de negocios] - La estructura general de la cartera **no tiene una lógica dominante,** difícil de generar sinergias y crear valor Las 2 últimas situaciones tienen un impacto directo en la estructura del portafolio de negocios y en la definición del alcance de la firma. Esto conduce a 2 problemas: - El mal rendimiento de una empresa por motivos vinculados a la propia empresa (reestructuración empresarial) - La retirada de uno o más negocios (reestructuración de cartera) **REESTRUCTURACIÓN EMPRESARIAL:** Una empresa se retira de un negocio debido a un mal desempeño que no cumple con las expectativas. Luego, la empresa tiene que decidir si se retira del negocio o trata de reflotarlo o reestructurarlo. CAUSAS DE LOS MALOS RESULTADOS: - Gestión ineficiente - Crecimiento demasiado rápido - Estrategia competitiva inapropiada - Altos costos internos - Aparición de nuevos competidores - Cambios inesperados en la demanda - Inercia organizativa El mal desempeño de las empresas va acompañado de un fuerte endeudamiento a través de financiamiento externo en respuesta a la incapacidad de generar ganancias, con el objetivo de cubrir las necesidades financieras básicas. En estos casos, hay 2 opciones básicas: - **[Reestructuración:]** mantenerlo en cartera. La opción de reestructurar el negocio es apropiada cuando existen posibilidades reales de reestructurar las finanzas de una empresa porque: - Los malos resultados se deben a razones circunstanciales - El negocio se encuentra en una industria atractiva - Es una parte importante de la cartera - La administración está en condiciones de corregir las razones de los malos resultados Cuando una empresa decide reestructurar el negocio, puede adoptar medidas: - Cambiar el equipo directivo responsable del negocio - Redefinición de su estrategia competitiva (cambio estratégico) - La venta de ciertos activos - Refinanciación de la deuda - Introducción de medidas específicas para la recuperación de beneficios (despido de trabajadores , reducción de personal) - Renovación de maquinaria - Implementación de estrictos controles de costos El objetivo inicial será frenar la caída de los beneficios e iniciar el proceso de recuperación. \*Las empresas no siempre analizan las verdaderas razones de los malos resultados, sino que adoptan decisiones que resuelven problemas de desequilibrio a corto plazo que no conducen a la generación de una ventaja competitiva en el mediano y largo plazo. - [**Baja del negocio**:] reestructuración de la cartera. **REESTRUCTURACIÓN DE CARTERA:** La empresa puede registrar malos resultados debido a la composición de su cartera de negocios, lo que requiere una redefinición de esa misma cartera. La reestructuración no implica necesariamente operaciones de desinversión, ya que su diseño puede incluir operaciones de retiro y entrada que involucran nuevos negocios generalmente asociados con el negocio principal de una empresa. RAZONES QUE LLEVARON A ESTA DECISIÓN: - Demasiada diversificación previa - La aparición de los principales competidores en los negocios principales - Altos directivos que privilegian sus propios objetivos por encima de los de creación de valor En otros casos, la proliferación de formas de cooperación hace que sea más conveniente entrar en una alianza en lugar de hacerlo solo, o la desinversión se utiliza en un negocio como una forma de apoderarse de otro. TIPOS DE ESTRATEGIAS PARA RETIRAR UN NEGOCIO DE LA CARTERA: - **Estrategia de venta o desinversión:** recuperar parte de la inversión realizada en el negocio. La venta puede hacerse a un grupo de inversores independientes, a otra empresa o a los gerentes/empleados de la empresa. \*Es atractivo cuando se encuentra una empresa para el negocio en venta y encaja bien en su cartera y la refuerza, la firma normalmente estará dispuesta a pagar un buen precio. - **Estrategia de cosecha:** busca maximizar los flujos financieros a corto plazo deteniendo las inversiones en ese negocio y explotando las oportunidades restantes que pueda haber para obtener un rendimiento. Después de un período de tiempo, el negocio normalmente se abandonará y se liquidará. El problema es que puede acelerar el declive de la empresa si la fuerza laboral o el mercado se dan cuenta de la postura de la empresa hacia ella. - **Estrategia de liquidación:** implica el fin de todas las operaciones y la venta de los activos restantes que puedan tener algún valor en el mercado proporcionando algunos ingresos residuales. El problema es que puede ser una reticencia a admitir el fracaso del negocio e iniciar el proceso de liquidación de manera planificada y ordenada.