Strategia e Risultati (STRATEGIA_Dispensa PDF)

1. STRATEGIA E RISULTATI La strategia è il disegno che definisce il sistema delle attività aziendali, orientandolo verso risultati e obiettivi comuni. La scelta degli obiettivi verso i quali orientare il sistema delle attività è la prima importante decisione che si incontra quando ci si vuole dotare...

1. STRATEGIA E RISULTATI La strategia è il disegno che definisce il sistema delle attività aziendali, orientandolo verso risultati e obiettivi comuni. La scelta degli obiettivi verso i quali orientare il sistema delle attività è la prima importante decisione che si incontra quando ci si vuole dotare di una strategia atta a indirizzare il corso delle attività. La definizione degli obiettivi produce una serie di effetti a cascata sul modo in cui configurare e orientare il sistema delle attività. I vertici aziendali hanno ampi gradi di libertà nel definire gli obiettivi verso i quali orientare l'azienda. Ed è proprio dalle decisioni che il management assume in questo campo che scaturiscono strategie aziendali capaci di durare nel tempo. Nelle aziende ben gestite gli obiettivi aziendali sono definiti di base alle aspettative di tutti gli stakeholder: Clienti perché il soddisfacimento dei loro bisogni è l'oggetto dell'attività produttiva dell'impresa. Collaboratori interni ed esterni, perché svolgono le attività da cui scaturiscono i risultati aziendali. Azionisti hanno un ruolo fondamentale nella governance aziendale. Gli altri Stakeholder apportano risorse e consensi necessari o comunque importanti per lo svolgimento dell'attività produttiva. Ciò premesso, tutte le aziende producono risultati di varia natura, destinati ai loro diversi interlocutori: Risultati competitivi, ovvero l'apprezzamento che l'azienda ottiene da parte dei suoi clienti, in contesti di mercato più o meno concorrenziali. Risultati sociali, ovvero il consenso, l'approvazione, la fedeltà, la collaborazione che l'azienda ottiene dai suoi diversi collaboratori, interni ed esterni, e da altri stakeholder. Risultati economico-finanziari, ovvero l'apprezzamento da parte degli azionisti e dei creditori, che guardano rispettivamente al rendimento azionario e al mantenimento della solvibilità aziendale. In una prospettiva di medio lungo periodo, gli obiettivi economico-finanziari presuppongono anche il raggiungimento degli obiettivi competitivi e sociali. Questo modo di intendere gli obiettivi aziendali produce una serie di conseguenze sulla definizione della strategia. In particolare: Guardare alla produzione di valore in una prospettiva più ampia, ricercando opportunità di investimento dove la produzione di valore condiviso con clienti e collaboratori finisce per produrre una redditività maggiore delle iniziative finalizzate alla produzione di valore per gli azionisti. Si traduce nella definizione di singole attività aziendali conformi con il disegno complessivo e con l'insieme degli obiettivi indicati. Determina metodi di responsabilizzazione, di valutazione dei risultati e di controllo, coerenti con gli obiettivi. Le attività correnti sono la principale determinante dei risultati aziendali attuali, definiscono il posizionamento strategico attuale di un'azienda e rappresentano la determinante principale dei risultati ottenuti nel periodo in cui sono svolte, contribuendo direttamente alla soddisfazione dei: Clienti mediante la produzione e la fornitura di prodotti e servizi all’altezza delle loro aspettative. Collaboratori mediante l'offerta di condizioni di impiego competitive rispetto alle alternative. Azionisti mediante la produzione di rendimenti azionari capaci di soddisfare le loro aspettative. Altri interlocutori, mediante l'attenzione dimostrata per gli effetti che le attività aziendali producono sulla società e sull'ambiente. Le attività di set up definiscono il posizionamento strategico target di un'azienda e il modo per raggiungerlo, sono quindi la principale determinante dei risultati aziendali futuri. Alle attività di set up è affidato il compito di rinnovare l'azienda. Esse esprimono pienamente i propri risultati soltanto in tempi successivi rispetto al periodo in cui si svolgono, durante il quale si limitano per lo più a generare investimenti e costi di esercizio. Esistono attività di set up capaci di mantenere vitale o di rendere più forte e più grande l'azienda, migliorandone il posizionamento attuale, o promuovendo l'efficienza e lo sviluppo. Vi sono però anche attività di set up che ottengono l'effetto contrario. Nel periodo in cui sono compiute, le attività di set up influiscono negativamente sulla redditività. Il legame con i risultati futuri è indiretto perché passa attraverso le attività correnti future: le attività di set up definiscono le attività correnti future, e le attività correnti future sono la determinante fondamentale dei risultati futuri. Le attività di set up non sono di natura ripetitiva, ma si svolgono una tantum. Le attività di set up sono destinate a modificare il posizionamento strategico attuale ponendo le condizioni che consentono all’azienda di muoversi verso il posizionamento strategico target. Giuseppe Bendicente 2 Attività correnti e attività di set up insieme formano la strategia, che è composta di diversi elementi: Il posizionamento strategico attuale, che è un po' come la posizione iniziale di una nave, ovvero il punto dove essa si trova in un certo momento. L'orientamento strategico, che corrisponde al piano di navigazione della nave, composto a sua volta da due elementi: o Il posizionamento strategico target, che corrisponde alla destinazione della nave; o Il "vettore strategico", espressioni utilizzate entrambe per rappresentare sinteticamente la "rotta da seguire" e la “propulsione lungo la rotta”. Nel concetto di strategia come “disegno che definisce il sistema delle attività orientandolo al raggiungimento degli obiettivi aziendali”, la strategia determina il sistema delle attivita, il quale, a sua volta, è la determinante dei risultati aziendali. Strategia à Sistema delle attività à Risultati 1.1 La strategia come determinante di risultati migliori 1.1.1 In un certo momento Per assicurare il raggiungimento di performance superiori alla media in un certo momento il posizionamento strategico e le attività di cui si compone devono essere caratterizzati da: Unicità rispetto al posizionamento strategico e alle attività delle aziende concorrenti. L’unicità è necessaria perché, quando le aziende sono simili tra loro, le performance tendono ad appiattirsi avvicinandosi a quelle di concorrenza perfetta. Coerenza, sia esterna sia interna: o La coerenza esterna presuppone che strategia e attività siano coerenti con le aspettative di clienti e collaboratori, anche alla luce di quello che le altre aziende offrono loro. o La coerenza interna presuppone che le attività correnti siano coordinate in modo sistematico e si rafforzino tra loro, senza generare elementi di contraddizione o di inefficienza. 1.1.2 Nel lungo periodo Per assicurare il raggiungimento e il mantenimento di performance superiori alla media nel lungo periodo occorre che la direzione strategica e le attività di set up di cui si compone: Si basino su un quadro realistico dell'evoluzione del mercato e della concorrenza e un posizionamento strategico obiettivo caratterizzato da un sistema di attività unico e coerente. Siano coerenti con il divario che separa il posizionamento strategico target dal posizionamento strategico attuale e con le capacità professionali, la motivazione delle persone e le competenze che l'azienda è in grado di coinvolgere, mobilitare, sviluppare nel progetto di rinnovamento. Così come le attività di set up definiscono le condizioni di svolgimento delle attività correnti, l'esperienza accumulata mediante le attività correnti pone le premesse per concepire e realizzare le attività di set up. Le attività correnti producono continuamente: Informazioni sui clienti, sui concorrenti e sul posizionamento strategico attuale. Esperienza del successo e dell'insuccesso e degli indicatori di performance più o meno soddisfacenti. Le performance superiori nel lungo periodo si conservano solo assicurando che il sistema delle attività evolva conservandosi nel tempo unico e coerente con il contesto esterno, oltre che al proprio interno. Ciò comporta: Quando i concorrenti si dimostrano capaci di imparare a svolgere bene alcune attività cruciali per il successo nel business, l'azienda deve essere in grado di sviluppare elementi di unicità nuovi, al fine di mantenere o di ampliare la distanza rispetto a chi insegue. Quando le aspettative di clienti e dipendenti cambiano o le attività correnti prospettano esigenze di rinnovamento, l'azienda deve essere in grado di reagire in modo rapido e incisivo, modificando il sistema delle sue attività al fine di conservarlo coerente con le aspettative dei clienti e dei dipendenti e con le esigenze di coordinamento e di efficienza interna. Una volta che i cambiamenti sono stati introdotti a prezzo di grandi sacrifici individuali, organizzativi e finanziari, non si ottengono immediatamente i risultato. Occorre di solito un certo intervallo di tempo e soprattutto tanto lavoro affinché le attività correnti producano dei risultati. Il rischio appare tanto più elevato: Quanto più intenso è l'impegno nel miglioramento incrementale. Quanto maggiori sono gli investimenti effettuati in passato. Quanto migliori sono i risultati ottenuti in passato. Giuseppe Bendicente 3 È evidente che la continuità di successo o addirittura la sopravvivenza di un'azienda non si gioca soltanto sui miglioramenti incrementali, ma anche e soprattutto sull'apertura mentale e sull'obiettività con la quale l'azienda e gli organi di vertice raccolgono e valutano i segnali di cambiamento strutturale nel contesto competitivo. La necessità di rinnovare radicalmente il posizionamento strategico matura per lo più per effetto di condizioni esterne e spesso comincia a manifestarsi mediante segnali deboli. Segnali che anticipano cambiamenti strutturali nelle tecnologie o nelle esigenze dei clienti, destinati a rendere obsoleto lo stesso posizionamento strategico che aveva prodotto in passato performance da record. Il ritardo nella reazione a questi segnali deboli può avere conseguenze devastanti. Un sistema di gestione strategica o di controllo strategico può essere di aiuto nella misura in cui favorisce la raccolta sistematica di alcune informazioni critiche sui clienti, sui concorrenti e sulle attività aziendali. Tuttavia, la questione decisiva non consiste tanto nell'accesso all'informazione, quanto nel modo in cui il segnale viene valutato e metabolizzato e nell'obiettività e nella qualità del lavoro di analisi e di autocritica. 1.2 Risorse e attività Le attività presuppongono l'impiego di risorse e ne alimentano lo sviluppo, per cui è implicito che la strategia definisce il sistema attività-risorse dell'azienda, dove le attività sono variabili-flusso, descrivibili con riferimento a un certo periodo di tempo, mentre le risorse sono variabili-livello, individuabili con riferimento a un certo momento. Gestire l'azienda vuol dire svolgere delle attivita e, di conseguenza, impiegare e sviluppare risorse. La strategia è dunque il disegno che definisce il sistema delle attività e, di conseguenza, anche la dinamica delle risorse. È un disegno che tiene conto anche delle esigenze di salvaguardia e di sviluppo delle risorse, ma sempre in funzione e come conseguenza delle attività da attuare. Flussi in entrata e flussi in uscita sono ovviamente correlati, ma è importante tenere distinti i flussi riconducibili alle attività correnti da quelli connessi alle attività di set up. Quando il sistema delle attività correnti non è efficiente, i flussi si svolgono con disallineamenti più o meno gravi che possono determinare eccessi o scarsità di risorse destinati ad avere ripercussioni negative sulla funzionalità aziendale e sui risultati economico-finanziari. Per contro, se si svolgono con efficienza, le attività correnti determinano positivi risultati economico-finanziari e un accumulo di risorse che, a sua volta, retroagisce positivamente sui risultati economico-finanziari. Quanto alle attività di set up, i relativi outflows sono correlati ai margini che saranno generati, in tempi più o meno prossimi o remoti, dalle attività correnti che ne scaturiranno. Le risorse sono i fattori produttivi a disposizione. Le risorse che rientrano nella categoria del capitale sono beni (asset). I beni di cui un'azienda dispone sono beni tangibili e intangibili, materiali e immateriali, visibili e invisibili, dove soltanto i beni tangibili, materiali, visibili trovano sempre riscontro nell'attivo patrimoniale di bilancio, mentre quelli intangibili, immateriali, invisibili si traducono in una posta di bilancio soltanto se per essi è stato sostenuto un costo di acquisizione e sempre che ai sensi dei principi contabili detto costo non debba essere portato a conto economico. Le risorse rientranti nella categoria del lavoro, le cosiddette risorse umane, esprimono delle capacità di svolgere attività. E ciò sia che tali risorse vengano considerate a sé stanti sia, e soprattutto, ove esse vengano considerate nel loro combinarsi con le altre risorse dando luogo alle competenze organizzative di un'azienda. Anch'esse sono risorse, in particolare sono risorse derivate, dato che derivano dallo svolgimento delle attività a seguito del combinarsi delle risorse primarie. Le competenze organizzative che contraddistinguono un'azienda si qualificano come distintive se le consentono di svolgere delle attività meglio e/o a costi minori dei concorrenti e di generare un vantaggio competitivo, cioè un maggiore valore economico. Se si inscrivono in una valida strategia, le competenze distintive sono difficilmente imitabili o acquisibili da parte dei concorrenti che genera un vantaggio competitivo sostenibile. Nell'insieme di competenze di un'azienda vi possono poi essere delle competenze core, così denominate per sottolineare che esse identificano il cuore, ovvero il nocciolo centrale delle risorse e delle attività che ne derivano. L'insieme delle risorse di un'azienda può formare oggetto di valutazione con riferimento a un certo momento. Il suo valore economico dipende fondamentalmente da tre determinanti a cui corrispondono altrettante logiche valutative: Il valore di mercato dei beni singolarmente considerati o, in presenza di beni senza un mercato. Il valore a essi attribuibile sulla base del loro costo di ricostruzione o riproduzione. La redditività scaturente dallo svolgimento delle attivita, la quale, se strutturalmente superiore ai redditi di vita media di investimenti comparabili in capitali d'impresa, contribuirà al riconoscimento di un valore di avviamento genericamente attribuibile all'insieme delle risorse. Le opzioni strategiche di sviluppi redditizi che esso dischiude, grazie alla presenza di risorse core. Giuseppe Bendicente 4  1.3 I livelli della strategia Nel caso di aziende operanti in più business, la strategia d’impresa va declinata su due livelli: quello aziendale e quello di business. Le aziende impegnate in diversi settori industriali hanno necessità di mettere a punto un disegno complessivo che, possibilmente, orienti, coordini o addirittura integri le strategie dei singoli business. La strategia complessiva dell'impresa multibusiness per altro non può essere analizzata e valutata se non facendo riferimento, almeno in prima battuta a ogni specifico campo di attivita, ossia a ogni business in cui l'impresa è presente. Ciò è vero anche quando l'impresa si presenta con le caratteristiche di un conglomerato di aziende per nulla interrelate. 1.3.1 Livello centrale Le attività eseguite centralmente possono distinguersi, come quelle svolte a livello di business in correnti e di set up. Le risorse sono collocate a livello centrale. Il sistema di attività-risorse a livello centrale muta di articolazione e di contenuti soprattutto in ragione di come il vertice concepisce il proprio ruolo di guida dell’azienda e della logica di sviluppo dell’impresa nella sua interezza. 1.3.2 Il disegno di sviluppo nella sua interezza Il disegno di sviluppo è il pensiero strategico che connette i diversi business e ne spiega la presenza in una stessa impresa o gruppo multibusiness. Tale pensiero può essere orientato o meno a valorizzare le interrelazioni esistenti tra i business. La logica competitiva è logica di creazione di un valore aggiuntivo rispetto a quello che i singoli business gestiti come aziende stand alone sono in grado di produrre. Essa punta a generare e sostenere un plus di vantaggio competitivo grazie alla capacità del management di cogliere e valorizzare le interrelazioni tangibili e intangibili. La logica di complementarità è logica di utilizzo delle diverse dinamiche stagionali e/o congiunturali e/o dei profili di rischio dei business in vista di una stabilizzazione dei flussi di reddito aziendali, oppure è logica di valorizzazione dei differenti profili di cassa in vista di gestire una crescita aziendale finanziariamente sostenibile. La logica di gestione del portafoglio di partecipazioni è logica di gestione di un patrimonio in cui si ritrovano partecipazioni in aziende entrate a far parte di quel patrimonio per motivi diversi, e comunque estranei a una logica di creazione di un vantaggio competitivo, e ivi custodite per essere amministrate esercitando i diritti/doveri della proprietà nell’interesse della medesima, con maggiore o minore lungimiranza e professionalità. Le tre logiche non sono conciliabili nella medesima impresa, ma si possono riscontrare presenti nel medesimo gruppo societario, con la logica di gestione del portafoglio di partecipazione collocata a livello di holding finanziaria al vertice della gerarchia societaria, quella competitiva a livello business e quella di complementarità a livello intermedio. A queste logiche si può aggiungere una quarta logica. La logica del private equity si stacca nettamente da quelle in precedenza accennate, perché non è né una logica di sistema dei business, né una logica di gestione del portafoglio di partecipazioni, ma considera ogni business una realtà a sé stante in cui entrare per poi uscire possibilmente lucrando una sostanziosa plusvalenza. In tutte le logiche appena descritte si può avere generazione di un valore economico aggiuntivo conseguente all'appartenenza di quel business a un'impresa o gruppo multibusiness. Va detto per altro che, nel caso della logica di gestione del portafoglio di partecipazioni e pure della logica di complementarità, le concrete possibilità di generare valore aggiuntivo si connettono tipicamente alla capacità del vertice della holding finanziaria di porre le condizioni per una qualità del management dei singoli business superiore a quella di cui essi singolarmente potrebbero dotarsi ove fossero gestiti come imprese stand alone. La generazione di valore aggiuntivo è ciò che giustifica l’esistenza di un livello di gestione strategica sovraordinato rispetto a quello di business. Se i business sono privi di interrelazioni fra le attività che li compongono, ogni business viene gestito in modo più autonomo, con una sua propria strategia specifica che non si raccorda a livello aziendale complessivo se non per le problematiche finanziarie, fiscali e di utilizzo di risorse infrastrutturali comuni. Giuseppe Bendicente 5  1.4 L’individuazione dei business Al fine di individuare gli eventuali business in cui opera l'impresa, appare indispensabile utilizzare un concetto base dell'analisi strategica: la combinazione prodotto/mercato. Essa è un insieme di attività aziendali definito in base all'unione fra i prodotti offerti e i clienti serviti. A. Costruire la matrice prodotti/mercati Per individuare le combinazioni prodotto/mercato in cui opera un'impresa è utile costruire la matrice prodotti/mercati attraverso i seguenti passi: Elencare tutti i possibili criteri di classificazione dei prodotti e dei mercati. Ordinare i diversi criteri secondo la loro importanza esplicitandone i motivi. Costruire la matrice prodotti/mercati sulla base dei criteri più importanti. Fornire la distribuzione percentuale del fatturato fra le diverse combinazioni. B. Identificare le diversità/somiglianze di ciascuna combinazione prodotto/mercato È utile interrogarsi sulle diversità/somiglianze caratterizzanti ciascuna combinazione prodotto/mercato rispetto alle altre, passando in rassegna i seguenti elementi: Struttura dell’offerta Caratteristica della domanda Dinamica concorrenziale Fattori critici di successo Struttura dei costi e composizione del flusso di cassa netto Analizzando le diversità/somiglianze proprie delle varie combinazione prodotto/mercato è utile soffermarsi prevalentemente sui fattori critici di successo, poiché su di essi tendono a ripercuotersi le diversità/somiglianze degli elementi elencati. C. Valutare l’importanza relativa di tali diversità/somiglianze e definire i business Ogni business sarà costituito da una o più combinazioni prodotto/mercato strategicamente simili. Tale similitudine verrà individuata analizzando con un certo grado di dettaglio le diversità/somiglianze proprie delle diverse combinazioni prodotto/mercato valutandone l’importanza. Una volta valutate le diversità e le somiglianze fra tutte le combinazioni prodotto/mercato, il passo successivo consiste nell'interrogarsi sulla necessità o sulla convenienza di concepire e di gestire l'impresa come un insieme articolato di business in luogo di considerarla un'impresa monobusiness. Quando l'analisi degli elementi citati permette di individuare una combinazione prodotto/mercato con caratteristiche distintive rispetto alle altre combinazioni prodotto/mercato, siamo di fronte a un business composto da una sola combinazione prodotto/mercato, che dovrebbe essere gestito. Mentre, quando le somiglianze fra due o più combinazioni prodotto/mercato prevalgono sulle diversità, le stesse sono opportunamente aggregabili in un unico business. Se tutte le combinazioni prodotto/mercato appaiono simili siamo di fronte a un'azienda monobusiness, differentemente l'azienda è multibusiness. In conclusione, quello dell'identificazione dei business è un processo complesso che presuppone la conoscenza di alcuni strumenti di analisi, una certa creatività e una conoscenza approfondita dell'impresa e dell'ambiente in cui è immersa. Nelle imprese multibusiness, gli obiettivi e i risultati competitivi, economico-finanziari e sociali hanno diversa considerazione a livello di business e a livello aziendale complessivo. I risultati competitivi si misurano unicamente a livello dei singoli business, e a questo livello li si valuta tenendo conto anche dei costi e dei benefici derivanti ai business dall'essere parte di un'impresa multibusiness. I risultati economico finanziari sono oggetto di rilevazione e di apprezzamento sia a livello aziendale sia a livello di business. I risultati sociali si possono rilevare e apprezzare a entrambi i livelli, a seconda degli stakeholder interessati. Giuseppe Bendicente 6 I risultati competitivi consistono e si riassumono nel livello di consenso commerciale che il sistema di offerta dell'impresa (value proposition), raffrontato con quello dei concorrenti, riscuote presso i clienti in ogni business. Tale consenso, in quanto variabile di natura qualitativa, si misura e si apprezza attraverso sia indicatori quantitativi esprimenti le quote di mercato, la copertura del mercato, la penetrazione presso la clientela, la fedeltà dei clienti, il loro grado di soddisfazione, sia informazioni qualitative sullo stato di salute della clientela, la sua affidabilità, la sua capacità di iniziativa. Il consenso commerciale che circonda l'impresa in un dato business dipende dal suo sistema di attività, che, sul versante dei costi e/o su quello del valore per il cliente, può beneficiare o essere penalizzato dall'essere parte di un'impresa multibusiness. I risultati economico-finanziari, occorre distinguere anzitutto tra redditività, liquidità e solidità patrimoniale. Infatti, la solidità si mette a fuoco essenzialmente a livello aziendale complessivo, mentre a livello business entra in considerazione in qualche misura quando il business è gestito autonomamente sul piano giuridico; la liquidità è oggetto di continuo monitoraggio a livello aziendale, mentre a livello business si controlla il flusso di cassa netto generato o assorbito dalla sua gestione, la redditività si misura e si apprezza sia a livello aziendale sia a livello business. I risultati sociali, analogamente al consenso commerciale, sono una variabile qualitativa che, in quanto tale, può mettersi a fuoco soltanto attraverso indicatori di tipo quantitativo e informazioni qualitative. Diversa infatti è la relazione che ogni interlocutore stabilisce con l'azienda: relazione fatta di contributi che gli vengono richiesti e di prospettive di ricompensa che gli vengono offerte. Quanto agli indicatori che consentono la messa a fuoco e il monitoraggio dei risultati sociali, ci limitiamo qui a considerare brevemente i rapporti con i collaboratori dipendenti, i partner di filiera, gli azionisti e le banche. I livelli di consenso dei col laboratori possono investigarsi nelle loro manifestazioni attraverso molteplici informazioni oggetto di rilevazione routinaria o di indagini ad hoc riguardanti: livelli di soddisfazione, tassi di assenteismo, ore perse per scioperi, produttività, senso di appartenenza e di ownership nei confronti dell'azienda e così via. Il consenso e la coesione dei partner di filiera sono strettamente dipendenti dalle performance economiche della filiera e dalla loro ripartizione. Perciò, i livelli di consenso sono rilevabili, oltre che con indagini ad hoc sulla qualità delle relazioni con le aziende della filiera, attraverso la rilevazione e l'apprezzamento dei risultati economico-finanziari complessivi e lungo la catena produttivo-distributiva. La coesione della compagine azionaria è anch'essa influenzata dallo stato di salute economico dell'azienda. Entrano in considerazione il rispetto dei diritti e il soddisfacimento delle ragionevoli aspettative che fanno capo ai soci che non esercitano i poteri di controllo. Il consenso di cui l'impresa gode presso il sistema creditizio è una variabile profondamente influenzata dalle performance economico-finanziarie. Giuseppe Bendicente 7  2. L’ANALISI DEL SISTEMA COMPETITIVO Il settore è un insieme di aziende in concorrenza tra loro. Nella definizione della strategia aziendale è necessario analizzare fino a che punto i risultati economico-finanziari dell’azienda siano determinati dalle condizioni del settore e fino a che punto si possano ricondurre alla qualità della strategia aziendale. La reddittività del settore è ricca di conseguenze per i manager che svolgono il percorso di crescita professionale. L’analisi di settore è lo studio delle cause che spiegano i diversi aspetti che caratterizzano la redditività del settore, ovvero il livello medio, la variazione della redditività media del settore nel tempo e la dispersione della redditività intorno alla media. L’analisi di settore permette anche di distinguere i cambiamenti destinati ad alterare la redditività in modo permanente da quelli che rappresentano variazioni transitorie. Gli studi di questo genere permettono di intuire alcune cose e di fare alcune ipotesi. Malgrado il loro alto grado di incertezza, questi elementi sono la base di tutte le decisioni di investimento e di disinvestimento, da cui scaturiscono poi azioni realizzative estese nel tempo e successi e insuccessi in campo aziendale. L'attrattività del settore può essere: Attrattività oggettiva. Un settore è redditizio quando permette agli operatori del settore di ottenere prestazioni superiori rispetto al costo del capitale, costo che varia da un settore all'altro, ma la redditività soddisfacente, o elevata di un settore non può essere valutata a prescindere dalla sua rischiosità. Attrattività soggettiva. Un settore è attrattivo, in senso soggettivo, quando prospetta agli investitori la possibilità di entrare nel settore e ottenere una redditività del capitale investito superiore al costo del capitale. Un settore altamente redditizio, ma caratterizzato da alte barriere all'entrata, potrebbe non risultare attrattivo per chi si trovasse a valutarlo dall'esterno. L'attrattività del settore, ovvero la convenienza a entrarvi, mediante investimenti diretti o mediante acquisizioni, è sempre frutto di un giudizio basato sul confronto tra il costo da sostenere e il risultato atteso. L'attrattività presuppone un risultato atteso maggiore del costo. Questa condizione tendenzialmente può verificarsi soltanto temporaneamente, dal momento che con l'andare del tempo il comportamento della concorrenza tende a ridurre la convenienza all'ingresso del settore. L'aumento di capacità produttiva e l'aumento di offerta finiscono per ridurre il prezzo di mercato fino al punto in cui l'ingresso nel settore non è più conveniente e il settore non è più attrattivo. Il processo di aggiustamento però non è istantaneo e questo fa sì che alcuni settori rimangano attrattivi per un periodo di tempo relativamente esteso. I passi significativi che sono stati compiuti nell'analisi del settore, dopo il modello delle 5 forze di Porter, sono: Lo studio delle relazioni di filiera e del modo in cui le aziende che operano in settori collegati tra loro da rapporti di fornitura collaborano, anche in concorrenza con altre filiere di aziende, e si dividono i profitti ottenuti. Lo studio di queste relazioni ha portato anche a riconoscere come il rapporto tra aziende legate tra loro da rapporti di scambio non si traduca necessariamente soltanto in una sorta di tiro alla fune. Oltre ai rapporti di forza contrattuale di tipo antagonistico, negli ultimi anni si sono affermati diversi fenomeni di collaborazione tra fornitori e clienti. Rapporti nei quali la relazione fornitore cliente è sfociata nella ricerca di forme di collaborazione, non contemplate nello schema di Porter, orientate a migliorare la posizione della catena di fornitura del fornitore e del cliente ed in seconda battuta a stabilire come dividere il maggior risultato ottenuto insieme. Lo studio dell'impatto che alcuni beni complementari producono sul successo dei produttori, nell'ambito delle cosiddette relazioni a rete. Quest'area di studio è stata sviluppata a partire dal 1995 da alcuni contributi statunitensi ed è stata estesa a molti settori, anche per il crescente fenomeno della fusione o consolidamento tra diversi settori che in passato erano considerati indipendenti. 2.2 Il modello delle 5 forze Il modello delle cinque forze ha avuto sviluppi e applicazioni di vario genere nel campo della definizione della strategia competitiva. Ciò è avvenuto soprattutto componendo lo studio della struttura del settore con l'analisi del comportamento individuale delle singole aziende. Infatti, quest'ultimo passaggio ha permesso di spacchettare la variabile condotta delle aziende, della quale sono state studiate le diverse manifestazioni possibili e le conseguenze che queste possono produrre sulle performance del settore. Il modello ha una struttura apparentemente semplice, fondata sulla valutazione dell'impatto che le relazioni tra aziende esercitano sulla redditività del settore. Porter individua in particolare: I rapporti di forza contrattuale delle aziende con i clienti. Giuseppe Bendicente 8  I rapporti di forza contrattuale delle aziende con i fornitori. Le relazioni di rivalità e collaborazione tra produttori di beni simili. Le relazioni con i produttori di beni diversi ma comunque idonei a soddisfare i medesimi bisogni. Le relazioni che le aziende del settore intrecciano con i soggetti che ancora non operano nel settore, ma minacciano di entrarvi. A. La forza contrattuale dei fornitori e dei clienti La forza La forza contrattuale di chi vende e di chi compra può essere ricondotta a una serie di fattori. La classificazione affronta il problema della relazione contrattuale fornitore-cliente in modo unitario, dal momento che gli elementi che condizionano la forza contrattuale a vantaggio del fornitore sono gli stessi che condizionano la forza contrattuale a svantaggio del cliente, e viceversa. Inoltre, numerose variabili presentano vistosi elementi di simmetria nella prospettiva del fornitore e nella prospettiva del cliente. Le variabili che condizionano il rapporto di forza contrattuale tra fornitore e cliente sono: Le quattro variabili che favoriscono la forza contrattuale del fornitore: o Importanza del bisogno del cliente soddisfatto dal fornitore. o Alternative disponibili per il fornitore in caso di rinuncia al rapporto con il cliente. o Importanza del prezzo di vendita nelle determinanti del risultato del fornitore. o Informazioni sulla redditività del cliente a disposizione del fornitore. Le quattro variabili che favoriscono la forza contrattuale del cliente: o Importanza del bisogno del fornitore soddisfatto dal cliente. o Alternative disponibili per il cliente in caso di rinuncia al rapporto con il fornitore. o Importanza del prezzo di acquisto nelle determinanti del risultato del cliente. o Informazioni sulla redditività del fornitore a disposizione del cliente. Il problema della determinazione della forza contrattuale del cliente e del fornitore non si risolve contando le variabili favorevoli al cliente e quelle favorevoli al fornitore. In molti casi, basta una sola variabile a fare la differenza. Un fornitore che abbia alternative che gli permettano di fare a meno del cliente può risultare meno esposto alla forza contrattuale del suo compratore. Questo può accadere quando: Il volume rappresentato dal compratore è modesto. I costi di riconversione del fornitore sono modesti. I compratori sono relativamente poco concentrati. Il fornitore dispone di impieghi alternativi della produzione. Il fornitore può integrarsi a valle con relativa facilità. Le ultime due variabili sono correlate positivamente alle alternative disponibili per il fornitore. Per le prime tre variabili invece la correlazione è negativa: l'aumento del volume rappresentato dal compratore, l'aumento dei costi di riconversione e l'aumento della concentrazione dei compratori comportano una riduzione delle alternative per il fornitore. In considerazione del fatto che l'aumento delle alternative disponibili per il fornitore favorisce la forza contrattuale del fornitore, la relazione che collega le alternative disponibili per il fornitore alla forza contrattuale di fornitore e cliente favorisce il fornitore. Per le variabili che condizionano le alternative disponibili per il fornitore: L'aumento delle variabili che ampliano le alternative per il fornitore lo favorisce a scapito del cliente. L'aumento delle variabili che riducono le alternative per il fornitore favorisce il cliente a scapito del fornitore. L'importanza del prezzo di vendita per il fornitore è una variabile che tende ad accrescere l'attenzione del fornitore sulla relazione commerciale ed a parità di condizioni tende ad aumentare la forza contrattuale del fornitore. Le variabili di ordine inferiore che incidono su questa variabile sono: Il rapporto delle vendite realizzate con il cliente in rapporto alle vendite totali, che tende ad aumentare quando il fornitore realizza un elevato volume di vendite con un numero limitato di clienti. Un volume di vendita elevato produce due conseguenze: o Rende importante la difesa delle quantità. o Crea i presupposti per un'attenzione accentuata per il prezzo di vendita. Giuseppe Bendicente 9  Il sistema di incentivi dei venditori e dei responsabili del marketing, che assegnano al prezzo di vendita un'importanza variabile da settore a settore e da azienda ad azienda. Le esigenze di aumento o di difesa della redditività, che sono tanto maggiori quanto minore è il livello di redditività di partenza e quanto maggiori sono i target di redditività del management. Le informazioni sulla redditività del cliente possono incidere favorevolmente sulla forza contrattuale del fornitore, dal momento che la consapevolezza di un livello di redditività più o meno elevato può indurre il fornitore a modulare in modo più o meno aggressivo la propria politica di prezzo. Questa variabile è correlata positivamente alla disponibilità di informazioni sulla redditività del cliente e alla capacità di accesso a queste informazioni da parte del fornitore. Le variabili presentate nella prospettiva del fornitore possono essere ripercorse in modo quasi simmetrico nella prospettiva del cliente. La forza contrattale del cliente è tanto maggiore quanto più: Il bisogno del fornitore soddisfatto dal cliente risulta importante. La differenza rispetto all'importanza del bisogno del cliente soddisfatto dal fornitore è che mentre questo scaturisce dall'impatto del prodotto del fornitore sulle attività del cliente il bisogno del fornitore soddisfatto dal cliente è associato al volume di vendite, e dai margini, che il cliente assicura al fornitore. L'importanza del bisogno del fornitore è uno degli elementi più importanti nel rapporto di forza contrattuale. Il cliente dispone di alternative che gli permettano di fare a meno del fornitore. Queste alternative si possono analizzare secondo uno schema simile a quello presentato per il fornitore, con l'unica differenza che tra le variabili che tendono a restringere le alternative disponibili per il cliente troviamo l'unicità percepita del prodotto invece del volume rappresentato dal compratore. Se l'importanza del bisogno soddisfatto è riconducibile all'impatto del prodotto sulla qualità e sulle performance del cliente è evidente che l'unicità del prodotto fornito dal cliente rappresenta uno degli ostacoli in sede di ricerca delle alternative: più il prodotto è unico, più è difficile sostituirlo. L'importanza del prezzo di acquisto agisce in modo speculare rispetto all'importanza del prezzo di vendita e scaturisce da un insieme di condizioni analoghe a quelle all'origine del prezzo di vendita. Le informazioni sulla redditività del fornitore condizionano la forza contrattuale del cliente in modo analogo al modo in cui le informazioni sulla redditività del cliente condizionano la forza contrattuale del fornitore e scaturiscono anch'esse da un insieme di condizioni analoghe a quelle all'origine delle informazioni sulla redditività del cliente. In diversi settori, relazioni come quelle indicate, nelle quali un cliente è critico per il break-even del fornitore, si generalizzano ed esse finiscono per rappresentare in modo abbastanza fedele i rapporti di forza collettivi. B. Le relazioni di rivalità e di collaborazione tra produttori di beni simili Una delle variabili che più incidono sulla redditività del settore è definita dalle relazioni di rivalità e di collaborazione tra chi produce beni simili, ovvero tra concorrenti in senso stretto. Lo strumento di concorrenza principale è la riduzione dei prezzi di vendita e l’introduzione di nuovi prodotti che spesso ottengono lo stesso effetto, oppure la pubblicità accompagnata a volte da innovazioni di prodotto che puntano a soddisfare un bisogno diverso. Le relazioni di rivalità o di collaborazione incidono in modo notevole sulla redditività del settore. Esse sono condizionate da numerose variabili: La fedeltà della clientela, che incide favorevolmente sulla redditività del settore è condizionata da due variabili di ordine inferiore: o L’unicità percepita del prodotto offerto o I costi di riconversione La reazione attesa da parte dei concorrenti, che incide favorevolmente sulla redditività del settore è condizionata da tre variabili di ordine inferiore: o La concentrazione dei concorrenti o La disponibilità di informazioni sui concorrenti e sulle loro iniziative o Le reazioni registrate in passato L’impatto delle quote di mercato sui risultati che incide sfavorevolmente sulla redditività del settore è condizionato da 5 variabili di ordine inferiore: o Le condizioni di maturità di declino del settore o Il rapporto tra costi fissi e poi raggiunto o Le difficoltà di immagazzinaggio o La disponibilità di temporanei eccessi di capacità produttiva Giuseppe Bendicente 10  o Le barriere all’uscita finiscono per inibire i processi di aggiustamento della capacità produttiva alla riduzione della domanda e determinano come conseguenza un’aggressività accresciuta nella ricerca delle quote di mercato nei settore dove la domanda è in calo. C. Le relazioni con i produttori di beni sostitutivi Le relazioni di concorrenza con i produttori di beni sostitutivi producono un impatto sulla redditività del settore in quanto contribuiscono a definire le alternative che il cliente può perseguire per soddisfare i propri bisogni. I produttori di beni sostitutivi operano in modo analogo ai concorrenti in senso stretto, in quanto finiscono per contendersi almeno parzialmente la stessa domanda. L'intensità della concorrenza con i produttori di beni sostitutivi dipende in larga misura dall'entità della sovrapposizione della clientela cui si rivolgono. Quanto maggiore è tale sovrapposizione, tanto maggiore è l'intensità della relazione di concorrenza innescata dai produttori di beni sostitutivi. È interessante osservare che le variabili che Porter segnala come rilevanti ai fini dei rapporti con i produttori di beni sostitutivi sono: Il rapporto prezzo/performance relativo ai singoli prodotti sostitutivi. I costi di riconversione che il cliente sopporta per servirsi dei prodotti sostitutivi. La propensione del cliente a effettuare la sostituzione. È evidente che si tratta delle stesse variabili che possono essere impiegate per sintetizzare l'intensità dei rapporti di rivalità tra i concorrenti in senso stretto. Le relazioni con i produttori di beni sostitutivi possono essere interpretate in modo simile alle relazioni di rivalità e di collaborazione osservate tra i concorrenti in senso stretto, ovvero facendo riferimento alle quattro variabili principali indicate sopra: La fedeltà della clientela La reazione attesa da parte dei concorrenti L'impatto delle quote di mercato sui risultati Il livello di aggressività dei leader D. Le relazioni con i potenziali entranti Le relazioni con i potenziali entranti, ovvero con soggetti che ancora non sono presenti nel settore, incidono sulla redditività perché la minaccia di entrata da parte di soggetti esterni al settore induce le aziende che operano nel settore a: Ridurre il livello dei prezzi di vendita. Investire per creare barriere all'entrata nei confronti di altre aziende. Le variabili che determinano le barriere all'entrata possono essere ricondotte a 4 variabili principali: o Variabili che identificano svantaggi da colmare sul fronte dei costi. o Variabili che identificano svantaggi da colmare sul fronte dell'unicità del prodotto. o Variabili che identificano il fabbisogno di risorse o Fattori esogeni La reazione attesa da parte dei concorrenti dipende da una serie di fattori, prima tra tutti la reazione adottata in passato dal leader del settore in risposta all'ingresso di altri soggetti. Le variabili che condizionano l'ingresso nel settore trovano espressione di sintesi nel concetto di prezzo di dissuasione all'entrata, definito come il prezzo ideale con il quale può essere confrontato il prezzo di vendita atteso dai concorrenti potenziali, nell'ipotesi in cui decidano di fare ingresso nel settore. Se il prezzo di vendita atteso è inferiore al prezzo di dissuasione all'entrata, i potenziali entranti non sono incoraggiati a entrare nel settore, in quanto gli oneri associati alle barriere all'entrata eccedono i ricavi attesi. Gli elementi all'origine delle differenze di costo dipendono soprattutto dalle economie di scala che caratterizzano le attività del settore e dai vantaggi di costo riconducibili ad altri fattori, quali l'esperienza, l'accesso a certe materie prime o i brevetti. Quando queste differenze di costo sono molto elevate, l'accesso al settore è ostacolato. Gli elementi all'origine dell'unicità del prodotto sono riconducibili: o Alla proprietà intellettuale che protegge il prodotto dall'imitazione. o All'identità di marca. o Ai costi di riconversione. Le tre variabili elementari sopra indicate richiedono comunque investimenti da parte del concorrente che voglia entrare nel settore. La proprietà intellettuale richiede in primis investimenti nella ricerca e sviluppo. Una volta che il prodotto è sviluppato, richiede poi investimenti sul fronte del marketing e delle attività Giuseppe Bendicente 11  produttive, che spesso devono essere adattate in considerazione delle caratteristiche del nuovo prodotto. L'identità di marca segna a volte una barriera invalicabile. I costi di riconversione sono un caso particolare dell'unicità del prodotto. Questi non presuppongono l'unicità del prodotto dal punto di vista tecnico, ma l'unicità nell'esperienza di uso del prodotto. Questa unicità nell'esperienza di uso può generare costi significativi per il cliente che intenda cambiare fornitore ed ostacoli difficili da superare per il fornitore che voglia indurre il cliente alla riconversione. Passare da un fornitore all'altro richiede quindi comunque costi ingenti, derivanti non tanto dalla superiorità tecnica del prodotto, quanto dall'unicità dell'esperienza di uso e di applicazione del prodotto allo specifico contesto gestionale. Gli elementi all'origine del fabbisogno di risorse sono riconducibili: o Alla necessità di capitali per sostenere spese pubblicitarie e di ricerca, per finanziare investimenti in unità produttive e per coprire perdite iniziali. o Ai costi per ottenere l'accesso alla distribuzione per certi aspetti, Per realizzare economie di scala paragonabili a quelle del concorrente più forte è necessario investire. Il superamento delle economie di scala presuppone un fabbisogno di risorse. Lo stesso potrebbe dirsi dell'intellectual property, dei marchi o dell'accesso alla distribuzione. Il punto è che il superamento di tutte queste barriere presuppone un fabbisogno di risorse. Un altro fattore che condiziona le barriere all'entrata è definito dalle variabili esogene, che sono spesso associate all'intervento governativo. 2.3 La catena di fornitura Quando i fornitori e i distributori lavorano nell'ambito di rapporti di scambio e di cooperazione consolidati, la redditività delle aziende all'interno del settore finisce per essere legata anche alle condizioni delle catene di fornitura di cui le diverse aziende sono parte. Si costituiscono così forme di concorrenza tra catene di fornitura oltre che tra singole aziende. In molti casi, in ogni catena di fornitura vi è un'azienda che svolge il ruolo di regista delle attività dell'intera catena. In queste circostanze la redditività è determinata: Dall'intensità del loro legame di appartenenza alla singola catena di fornitura. Vi sono fornitori legati, anche mediante rapporti di esclusiva, a una singola catena di fornitura, della quale condividono inevitabilmente le sorti in maniera integrale. Vi sono fornitori che, pur avendo un legame principale con una catena di fornitura, godono anche di relazioni stabili con altri clienti, che permettono di ridurre il rapporto di dipendenza dalla catena di fornitura con la quale intrattengono il legame principale. Dalla forza contrattuale di cui essi godono nell'esercizio della propria attività. Un fornitore di componenti dotati di un elevato livello di unicità e capace di produrre un grande impatto sulle prestazioni del cliente avrà forza contrattuale e redditività superiori rispetto a chi produca componenti che sono il frutto di un'attività più standardizzata e meno critica. Dalle condizioni di redditività di cui la catena di fornitura nel suo insieme può godere, circostanza che dipende soprattutto dai risultati ottenuti da chi svolge l'attività di regia e di coordinamento. Se da una parte gli ultimi anni del XX secolo e i primi anni Duemila hanno visto intensificarsi i rapporti di concorrenza tra catene di fornitura, dall'altra occorre riconoscere che il fenomeno non si presenta con lo stesso impatto in tutti i settori. Esso è accentuato dove i prodotti e i servizi forniti non sono standardizzati e dove la programmazione della produzione e della disponibilità della capacità produttiva induce chi offre i prodotti o i servizi principali a coinvolgere i fornitori e i distributori in attività di programmazione e in contratti di medio termine. Diverse aziende lavorano in squadra, ed è in squadra che vincono o perdono rispetto agli altri. Prima di avviare la propria collaborazione, negoziano tra loro i rispettivi prezzi di acquisto e di vendita e definiscono quindi come spartirsi i risultati che stanno per ottenere. Dopodiché cominciano un lavoro di gruppo, durante il quale ai singoli produttori risulta difficile passare da una catena di fornitura all'altra. Lo sviluppo della catena di fornitura può avvenire: A monte, come nel caso di IKEA, che controlla una rete capillare di subfornitori, ma tratta poi direttamente con il cliente. A valle, come nel caso di alcuni produttori di mobili di design. Infatti, non potendosi permettere gli investimenti necessari per aprire e gestire numerosi punti di vendita monomarca, questi produttori trovano spesso vantaggioso costituire relazioni stabili con un numero selezionato di dettaglianti, con i quali cercano poi di cooperare in una logica di filiera, condividendo progetti e attività in modo ben diverso da come potrebbe avvenire nella prospettiva dei soli rapporti di scambio e delle sole relazioni di forza contrattuale. Giuseppe Bendicente 12 I beni complementari sono visti come elementi integrativi della capacità competitiva della catena di fornitura nel suo insieme e non dell'azienda intesa come soggetto a sé stante. Di qui il concetto di value net che si estende sia in senso verticale sia in senso orizzontale, fino a considerare tutti gli elementi che possono incidere in modo significativo sulla capacità competitiva dell'azienda. La forza contrattuale a monte e a valle, le relazioni di concorrenza nei confronti dei concorrenti in senso stretto e dei produttori di beni sostitutivi, l'esposizione alla minaccia dei potenziali entranti sono tutte determinate dalla forza competitiva dell'aggregato di aziende piuttosto che dal ruolo svolto dalla singola azienda intesa come unità a sé stante. Una volta definita la struttura del settore mediante il modello delle 5 forze, l'analisi della catena di fornitura e lo studio dei prodotti complementari, la mappa dei raggruppamenti strategici permette di compiere l'ultimo passaggio analitico, finalizzato a preparare il terreno per le scelte di strategia competitiva. Per Porter i raggruppamenti strategici sono formalmente definiti come gruppi di aziende dotate di strategie simili, mentre l'identificazione dei gruppi avviene in base a variabili che definiscono barriere alla mobilità. L'obiettivo dello studio dei raggruppamenti strategici è quello di identificare gruppi di aziende che sono esposte in modo omogeneo rispetto alle 5 forze competitive. L'omogeneità dell'esposizione alle 5 forze competitive può infatti derivare da diverse circostanze, le quali concorrono a definire la strategia competitiva ma non la qualificano in modo completo. Dalla definizione dei gruppi strategici è possibile determinare le caratteristiche delle variabili selezionate per identificarli. Devono essere variabili: Capaci di originare differenze nel modo in cui le aziende sono esposte alle 5 forze. Indipendenti, dal momento che variabili tra loro correlate non giustificherebbero una rappresentazione su due assi distinti, ma ammetterebbero una collocazione lungo lo stesso asse. Discrete, per favorire la formazione di gruppi. Quando la mappa dei raggruppamenti strategici è impostata sulla base di variabili che incidono sull'esposizione alle 5 forze concorrenziali, lo studio dei raggruppamenti mette in luce diversi comparti del settore, che godono di condizioni di redditività e di margini di manovra differenziati. Il raggruppamento dotato di quota di mercato minore e di grado di integrazione verticale minore avrà parametri vitali diversi da quelli degli altri due raggruppamenti. Si differenzierà per: Il livello medio di redditività, che sarà minore rispetto a quello degli altri raggruppamenti. La variabilità della redditività tra un'azienda e l'altra in un certo momento, che sarà maggiore rispetto a quella degli altri raggruppamenti. La variabilità nel tempo della redditività del raggruppamento e delle aziende che lo compongono, che sarà maggiore rispetto a quella degli altri raggruppamenti. 2.4 Il vantaggio competitivo L’analisi delle strategie competitive di base è la seconda tappa nella comprensione della strategia. Essa assume come punto di partenza l'analisi del settore, che è volta a individuare le cause che spiegano: La redditività media del settore in un certo periodo. La variabilità della redditività del settore da un gruppo di aziende all'altro, o da un'azienda all'altra, osservati nello stesso periodo. La variabilità della redditività media del settore in periodi successivi. Secondo Porter, la capacità di ottenere una performance superiore rispetto alla media deriva dalla capacità di scegliere e di realizzare in modo coerente una delle tre strategie competitive di base: o Leadership di costo o Differenziazione o Focalizzazione Le tre strategie competitive di base rappresentano strade alternative per raggiungere una redditività superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo e presuppongono il raggiungimento e la difesa di un vantaggio competitivo in un certo ambito competitivo, più o meno ampio o stretto. Il vantaggio competitivo è una condizione di superiorità rispetto alla media dei concorrenti nella redditività del capitale investito di medio- lungo periodo. Esso si fonda su una condizione di vantaggio rispetto ai concorrenti basata sui prezzi di vendita e/o sui costi di produzione. Giuseppe Bendicente 13 Il vantaggio competitivo di prezzo presuppone che: La redditività del capitale investito sia superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo. I prezzi di vendita siano maggiori rispetto al prezzo medio dei concorrenti. I costi di produzione non presentino rispetto ai costi di produzione dei concorrenti una differenza tale da compensare il premio ottenuto nei prezzi di vendita. Il prodotto o il servizio offerto sia in certa misura percepito e apprezzato come unico. Le attività svolte all'interno dell'azienda presentino elementi di unicità rispetto a quelle dei concorrenti. Le attività svolte per produrre e offrire il prodotto siano coerenti con le aspettative dei clienti (coerenza esterna) e al proprio interno (coerenza interna). Il vantaggio competitivo di costo presuppone che: La redditività del capitale investito sia superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo. I costi unitari di produzione siano inferiori ai costi unitari di produzione dei concorrenti di riferimento. I prezzi di vendita non presentino, rispetto ai prezzi di vendita dei concorrenti, una differenza tale da compensare lo scarto ottenuto nei costi unitari di produzione. Il prodotto o il servizio offerto sia percepito e apprezzato come idoneo a soddisfare i bisogni fondamentali del target di clientela a cui è destinato. Le attività svolte all'interno dell'azienda presentino elementi di unicità rispetto a quelle dei concorrenti. Le attività svolte per produrre e offrire il prodotto siano coerenti con le aspettative dei clienti (coerenza esterna) e al proprio interno (coerenza interna). Il vantaggio competitivo di costo si distingue dal vantaggio competitivo di prezzo per due aspetti: La condizione di vantaggio è definita rispetto a tutti i concorrenti di riferimento e non rispetto alla media. Essere second leader nel tentativo di ridurre i costi può dare origine a una condizione scomoda e vulnerabile. Il settore non è mai grande abbastanza per assicurare una posizione redditizia e difendibile a due cost leader. Uno dei due è comunque destinato a soccombere o, nella migliore delle ipotesi, a sopravvivere in una condizione vulnerabile condizionata dal possibile attacco di chi gode della posizione di costo migliore. Il fatto di non presupporre l'unicità del prodotto o del servizio. La scelta tra i due vantaggi è indispensabile. Un'azienda può godere di entrambi i vantaggi competitivi, ma solo in casi eccezionali o transitori. Tipicamente questo si verifica quando: Un concorrente ha un vantaggio grande che deriva dalla quota di mercato o dalle interrelazioni. Un produttore introduce per primo una novità importante. I concorrenti sono bloccati a metà del guado provvisoriamente. Alcuni manager attribuiscono la nozione di vantaggio competitivo non all'azienda, ma al prodotto o al servizio offerti. Secondo questa prospettiva, risulterebbe dotata di un vantaggio competitivo l'azienda capace di soddisfare il cliente meglio dei propri concorrenti. Questo approccio non è compatibile con un modello di definizione del successo della strategia competitiva fondato sulla performance aziendale. Si può affermare che, se un'azienda è capace di soddisfare il cliente meglio dei propri concorrenti: Soddisfa certamente due delle sei condizioni segnalate per l'ottenimento del vantaggio competitivo di prezzo e precisamente unicità e coerenza Non soddisfa automaticamente le altre quattro condizioni. Le strategie orientate al vantaggio di costo, quando sono perseguite su un ambito ampio, impegnano chi voglia conquistare una posizione difendibile a cercare un vantaggio nei confronti di tutti i concorrenti. È comprensibile che chi adotti questo tipo di strategia cerchi la leadership di mercato. Chi persegue la leadership di costo finisce per trovarsi in un trade off tra la ricerca della posizione di prezzo: Che massimizza la propria redditività in un certo periodo. Necessaria per la dissuasione dell'attacco dei potenziali entranti e dei produttori di beni sostitutivi. Posizionarsi con un prezzo più basso del necessario comporta un calo di redditività, ma ciò favorisce la costruzione di una posizione più difendibile. Il prezzo di vendita definisce quale parte di tale valore l'azienda desideri acquisire e quale parte sia disponibile a lasciare al cliente. Questa scelta può incidere anche in modo determinante sulle quote di mercato dell'azienda, dal momento che nei business destinati ad acquisti: Giuseppe Bendicente 14  Ripetitivi, condiziona la stabilità delle relazioni commerciali e le opportunità di successo da parte dei concorrenti che cercano di attaccare la posizione dell'azienda. Una tantum, condiziona la probabilità di concludere le singole transazioni e le quote di mercato raggiungibili. A parità di altre condizioni e di valore economico creato, una maggiore attenzione alle quote di mercato e alla difesa delle quote di mercato finisce per stimolare una politica di prezzi più aggressiva. Il prezzo di vendita condiziona anche il cambiamento del posizionamento competitivo da un periodo all'altro. A parità di rapporto qualità/prezzo, il cliente resta dove si trova, risparmia tempo ed evita di correre rischi. Chi vuole acquisire un cliente nuovo, spesso deve offrire un prezzo inferiore rispetto a quello dei suoi fornitori attuali. Nei casi delle aziende impegnate nell'attacco al leader, una superiore redditività del capitale investito può non essere raggiunta, malgrado l'azienda stia realizzando una strategia di successo che, nella fase iniziale, può privilegiare la conquista di quote di mercato e sacrificare temporaneamente i risultati economico-finanziari, che potrebbero essere raggiunti in un tempo successivo. Potremmo definire questa strategia di prezzo come una strategia di prezzo di set up, che produrrà i propri benefici in un periodo diverso da quella in cui viene attivata, mentre gli oneri che ne derivano hanno manifestazione immediata. I parametri vitali delle aziende che hanno un vantaggio competitivo di costo in fase di costruzione sono diversi da quelli delle aziende che hanno già acquisito tale vantaggio competitivo. Nelle aziende che perseguono il vantaggio competitivo di prezzo, il problema si pone in termini simili. Esiste però una differenza notevole, rappresentata dal fatto che, nei settori dove vi sono molte opportunità di differenziazione, la risposta della domanda del cliente a variazioni del prezzo di uno dei concorrenti è relativamente minore e produce quindi un impatto inferiore sulla ridistribuzione delle quote di mercato. Le aziende che perseguono il vantaggio competitivo di prezzo incontrano lo stesso trade off che incontrano le aziende orientate al vantaggio competitivo di costo. Ogni scelta di prezzo di vendita le pone di fronte alla scelta in merito a quale parte del valore creato trattenere e quale lasciare al cliente. Nella consapevolezza che la parte del valore creato lasciata al cliente avrà un effetto propulsivo sulle loro quote di mercato e sulla loro affermazione commerciale. Nelle aziende che perseguono il vantaggio di prezzo vi sono aziende che: Preferiscono cercare i posizionamenti di prezzo più alti possibile, anche a costo di sacrificare in modo sostanziale le quote di mercato ottenibili. Rinunciano a chiedere e a ottenere il prezzo più alto possibile, sacrificando almeno in parte i margini del singolo prodotto in vista di obiettivi di aumento delle quote di mercato Le strategie di base possono dare origine a risultati disomogenei sotto i profili: Della redditività del capitale investito nel medio-lungo periodo, dal momento che le politiche di prezzo aggressive possono essere perseguite anche per periodi pluriennali. Delle quote di mercato raggiunte. Della difendibilità del posizionamento acquisito rispetto all'attacco dei concorrenti. Per questa ragione, il giudizio su queste strategie non dovrebbe essere basato soltanto sul ROI rilevato su periodi più o meno lunghi, ma anche sull'impatto che tali strategie possono generare sulle quote di mercato e sulla difendibilità del posizionamento strategico. Il vantaggio competitivo si basa sull'unicità e sulla coerenza delle attività aziendali. Le attività aziendali sono di solito rappresentate con riferimento alla catena del valore o ad altri strumenti di rappresentazione. Giuseppe Bendicente 15 Con riferimento alla catena del valore rappresentata è importante sviluppare tre osservazioni: Essa identifica categorie di attività. È con riferimento a ognuna di queste che si può mettere in luce il ruolo di determinanti di costo come le economie di scala, l'effetto di esperienza o il grado di utilizzo della capacità produttiva. Considerazioni analoghe valgono per tutte le altre categorie di attività, ognuna delle quali può avere un ruolo più o meno critico ai fini dell'unicità e della coerenza delle attività nel loro insieme. Il livello di unicità e di coerenza della catena del valore deriva dalle caratteristiche delle singole attività che la compongono e dalle relazioni di interdipendenza che si stabiliscono all'interno del sistema delle attività. Sono questi i motivi di unicità che creano elementi di protezione contro l'imitazione. La probabilità che i concorrenti imitino efficacemente un'attività unica è superiore rispetto alla probabilità che i concorrenti ne imitino efficacemente due. La coerenza deriva dai rapporti di interdipendenza che si stabiliscono all'interno del sistema delle attività. Il contributo che l'insieme delle attività imprime al valore creato per il cliente e ai costi può essere valutato soltanto considerando le attività nel loro insieme. Un'attività considerata isolatamente può essere a prima vista non vantaggiosa, generando costi maggiori rispetto ai benefici direttamente prodotti per il cliente. Eppure, essa può influire sulle condizioni di svolgimento di altre attività, favorendo la riduzione dei costi o l'aumento del valore creato per il cliente in altre parti della catena del valore. Le attività rappresentate non esauriscono tutte le attività che si svolgono all'interno di un'azienda. Esse definiscono le attività correnti, ovvero le attività all'origine delle performance correnti in un certo periodo della vita dell'azienda. Oltre a queste attività, nell'azienda se ne svolgono altre che producono i loro risultati principali negli anni successivi. Si tratta delle cosiddette attività di set up. Esse sono finalizzate al rinnovamento delle attività correnti. L'impatto principale che queste attività producono sulle performance non è diretto, ma è mediato dalle attività correnti che contribuiscono a rinnovare. Un impatto secondario è invece diretto, dal momento che i costi delle attività di set up sono in parte spesati nell'esercizio in cui sono sostenuti e finiscono quindi per incidere negativamente sul risultato di competenza dell'esercizio. Le attività di set up promuovono il rinnovamento e determinano quindi la qualità del posizionamento strategico. Se il posizionamento strategico definito dalle attività di set up sarà coerente con le condizioni del settore e le aspettative della clientela, le attività correnti potranno permettere un'efficienza maggiore. Se il posizionamento strategico sarà incoerente con le condizioni del settore e con le aspettative della clientela, le attività correnti non potranno aggiustare le cose. 2.5 L’ambito competitivo L'ambito competitivo è il raggio d'azione dell'azienda ed è definito dalle seguenti variabili: Ampiezza della gamma di prodotti offerti. Numero di segmenti di clientela serviti, variabile a sua volta riconducibile a: o Caratteristiche della clientela. o Area geografica del cliente. o Canale distributivo seguito. Grado di integrazione verticale. Articolazione geografica delle attività coordinate. Livello di diversificazione in attività correlate. Giuseppe Bendicente 16 A parità di ogni altra condizione, l'ambito competitivo è tanto più ampio quanto più sono ampi: La gamma. Il numero di segmenti di clientela serviti. L'articolazione geografica delle attività coordinate. Il grado di integrazione verticale. Il livello di diversificazione in attività correlate. Ai fini della comprensione della strategia competitiva e della strategia di focalizzazione, la definizione di ambito competitivo stretto è associata alla possibilità di ottenere dalla restrizione di ambito una condizione di vantaggio rispetto ai concorrenti che sia determinante ai fini del raggiungimento di una superiore redditività. Si tratta di una condizione di vantaggio che esercita un ruolo determinante sulla performance aziendale, dando origine a valori dei prezzi di vendita, dei costi di produzione e del capitale investito complessivamente migliori rispetto a quelli raggiunti dalle imprese concorrenti non focalizzate. La focalizzazione può produrre benefici tali da compensare e superare gli svantaggi della minore dimensione. Con la focalizzazione si verifica una settima condizione, che è tipica delle aziende che ottengono un vantaggio di prezzo su un ambito stretto, ovvero delle aziende che perseguono la strategia di focalizzazione orientata al vantaggio competitivo di prezzo: La limitazione dell'ambito. La focalizzazione orientata all'aumento dei prezzi comporta un aumento dei costi unitari derivante dalla riduzione delle quantità. Questo effetto però è superato dai benefici derivanti dal fatto che il cliente è disposto a pagare un prezzo maggiore per effetto di due circostanze diverse: La riduzione dell'ambito competitivo, che in certi casi produce una disponibilità a pagare un prezzo maggiore, in quanto il cliente apprezza l'opportunità di acquistare un prodotto esclusivo. La diversa configurazione delle attività, che favorisce: o La produzione di un valore maggiore per il cliente, dal momento che le attività sono configurate in modo diverso e precisamente in modo focalizzato in vista del soddisfacimento di certi bisogni. o La possibilità che i costi della produzione del maggior valore abbiano un impatto sul risultato economico relativamente inferiore rispetto all'impatto derivante dai prezzi maggiori. La disponibilità del cliente a pagare un prezzo maggiore produce un impatto positivo sulle performance aziendali che eccede gli effetti negativi derivanti dai maggiori costi sostenuti per la produzione del valore maggiore e dai maggiori costi sostenuti per effetto della limitazione delle quantità vendute. Nelle aziende che ottengono un vantaggio di costo su un ambito stretto si verifica una settima condizione, ovvero delle aziende che perseguono la strategia di focalizzazione orientata al vantaggio competitivo di costo: La limitazione dell'ambito. Rispetto alla strategia competitiva sviluppata su ambito ampio, la focalizzazione orientata alla riduzione dei costi, determinando la riduzione dell'ambito competitivo, comporta un aumento dei costi unitari derivante dalla riduzione delle quantità. Questo effetto però è superato dai benefici derivanti dal fatto che l'azienda, per effetto della restrizione di ambito, configura le proprie attività in maniera funzionale all'ottenimento di una riduzione dei costi, che favorisce allo stesso tempo: Il contenimento dei costi da compensare l'aumento dei costi derivante dalla riduzione delle quantità. La produzione di un valore per il cliente che non comporta una riduzione di prezzo tale da vanificare il beneficio ottenuto mediante la riduzione dei costi. La riduzione dei costi derivante dalla riduzione dell'ambito competitivo produce un impatto positivo sulle performance aziendali. Nelle strategie di leadership di costo e di differenziazione la definizione di ambito competitivo ampio che le caratterizza non associa alla scelta dell'ambito un ruolo determinante al fine del vantaggio competitivo. Considerando che l'aumento delle quantità può dar luogo a una riduzione dei costi unitari, l'espansione dell'ambito tende ad accompagnarsi a un miglioramento della redditività. La differenza che contraddistingue le aziende focalizzate rispetto a quelle che operano con ambito ampio è rappresentata dalla circostanza che la restrizione di ambito assicura un beneficio capace di compensare e superare il sacrificio derivante dai minori volumi di produzione. Si è osservato che non esistono relazioni necessarie e automatiche tra la restrizione del raggio di azione da un lato e il conseguimento del vantaggio competitivo dall'altro, nello stesso modo è opportuno precisare che non esiste alcun automatismo che assicuri il conseguimento del vantaggio competitivo in seguito a un ampliamento dell'ambito, o a un aumento del volume di attività. Giuseppe Bendicente 17  2.6 Il vantaggio di costo Il vantaggio di costo consiste in una redditività del capitale investito superiore alla media, ottenuta mediante: Costi inferiori rispetto ai costi dei concorrenti. Prezzi di vendita allineati a quelli dei concorrenti, o tali da non permettere loro un margine competitivo. Il vantaggio di costo può essere realizzato su un ambito competitivo: Ampio: Strategia di leadership di costo, che presuppone costi inferiori rispetto a tutti i concorrenti. Stretto: Strategia di focalizzazione orientata al vantaggio di costo, che presuppone costi inferiori rispetto a tutti i concorrenti che operano nello stesso ambito competitivo. È necessario che le attività aziendali siano: Uniche rispetto a quelle dei concorrenti; Coerenti con gli obiettivi di natura economico-finanziaria, con le aspettative dei clienti (coerenza esterna) e con le esigenze di contenimento dei costi (coerenza interna). Sull'unicità delle attività aziendali si fonda qualsiasi vantaggio competitivo. Quello che più conta è l'unicità del sistema di attività nel suo insieme, che aumenta al crescere: Del numero delle attività uniche. Delle relazioni di interdipendenza che permettono a un'attività unica e difficilmente imitabile di favorire l'unicità delle altre attività e del sistema delle attività nel suo insieme. La coerenza delle attività aziendali con gli obiettivi economico-finanziari è il banco di prova finale per la verifica di qualsiasi vantaggio competitivo. Se i beni sono accettabili e quindi i prezzi sono allineati a quelli dei concorrenti, ma i costi non sono inferiori, l'azienda non ottiene performance superiori ai concorrenti. Nella migliore delle ipotesi guadagna perché il concorrente le permette di sopravvivere e non decide di attaccare le sue quote di mercato con una politica di prezzi aggressiva. Gli elementi di unicità delle attività aziendali che hanno impatto sui costi possono essere studiati analizzando le determinanti di costo delle singole attività ovvero le cause che la rendono più o meno efficiente rispetto alle attività paragonabili svolte dalle aziende concorrenti. Porter identifica dieci determinanti dei costi delle attività: Economie di scala. Apprendimento. grado di utilizzo della capacità produttiva. Collegamenti con altre attività, interne o esterne all'azienda. integrazione verticale. Interrelazioni con altri business. Fattore tempo. Politiche discrezionali. Localizzazione. Fattori istituzionali. La condivisione delle attività si traduce nell'opportunità di dotarsi di impianti di maggiore dimensione e di più elevata efficienza. Le interrelazioni tangibili sono che una delle vie per accedere a maggiori economie di scala ed ai benefici della maggiore dimensione, tra i quali rientrano anche quelli derivanti dal grado di utilizzo della capacità produttiva e dall'apprendimento. Le economie di scala possono essere perseguite anche senza il ricorso alle interrelazioni. Alcune strategie di sviluppo diversificato danno origine a interrelazioni che permettono di condividere risorse e attività, creando i presupposti affinché i vantaggi della maggiore dimensione siano resi possibili grazie alle interrelazioni. Le determinanti di costo possono essere ricondotte a 5 macro-fattori: A. La dimensione. Le economie di scala si traducono nella riduzione dei costi medi unitari in relazione ad un aumento di capacità produttiva. Le economie derivanti dal grado di utilizzo della capacità produttiva si traducono nella riduzione dei costi medi unitari di produzione all'aumentare dell'impiego della capacità. Le economie di apprendimento si traducono nella riduzione dei costi unitari dell'ultima unità prodotta per effetto dell'accumulo dell'apprendimento. Giuseppe Bendicente 18  Le interrelazioni tangibili influiscono su questo tipo di determinanti. La condivisione di attività tra più business aumenta le economie di scala, di utilizzo della capacità produttiva e di apprendimento. I collegamenti tra attività esterne incidono sulle determinanti associate alla dimensione. B. Le relazioni tra attività. I collegamenti con attività interne possono verificarsi se le attività, coordinandosi, ottengono riduzioni dei costi che non otterrebbero se le attività fossero condotte in maniera indipendente. I collegamenti con attività esterne possono verificarsi tra aziende diverse, quando il coordinamento tra le attività può dare origine a riduzioni dei costi. Le interrelazioni intangibili tra attività di diversi business si traducono in trasferimenti di competenze. L'integrazione verticale da origine a benefici associati al migliore coordinamento. Questo accade quando la gerarchia è giudicata più efficiente del mercato. C. Le posizioni di privilegio di varia natura di cui l'azienda può beneficiare rispetto ai concorrenti. Il fattore tempo può conferire un vantaggio a chi avvii alcune attività prima dei concorrenti. La localizzazione può influire sui costi quando può incidere sui costi di esercizio di singole attività. I fattori istituzionali possono permettere di ottenere costi più bassi in virtù di condizioni di privilegio nell'accesso ad alcuni fattori produttivi. D. La diversità del valore offerto dall'azienda rispetto al valore offerto dai concorrenti. Si tratta di una fonte di opportunità di riduzione dei costi di portata notevole, che parte dal presupposto di non offrire al cliente elementi che non siano necessari per lui, o che comunque non giustifichino nella sua prospettiva una maggiorazione del prezzo di acquisto. E. La cultura delle persone e il sistema di controllo prevalente in azienda. Cultura delle persone e qualità del controllo sono elementi di natura personale o organizzativa, che incidono in modo significativo sulla capacità di contenimento dei costi. La cultura delle persone rappresenta l'insieme dei valori che orientano il comportamento di un gruppo di persone. La qualità del controllo deriva dalla definizione degli obiettivi e dall'intensità della pressione esercitata in sede di analisi degli scostamenti. Le determinanti di costo sono le caratteristiche delle singole attività che incidono sull'andamento dei rispettivi costi di esecuzione, rendendole più o meno efficienti e più o meno uniche rispetto alle attività dei concorrenti. L'impatto di queste determinanti sul vantaggio di costo e sulla sua difendibilità è enorme. Il costo dei materiali acquistati dipende dal costo che l'azienda sopporta per servirsi del suo ufficio acquisti e dai prezzi riconosciuti ai fornitori. Il costo dei materiali acquistati sarà condizionato dalla dimensione degli acquisti, più che dalla dimensione dell'attività di acquisto. Sono importanti i volumi complessivi ordinati su base annua e i volumi dei singoli ordini, che possono incidere sui prezzi ottenibili dai fornitori. Tre sono le variabili che influenzano il prezzo d’acquisto, in base al volume: Del singolo ordine di un certo materiale. Del singolo ordine realizzato presso un certo fornitore. Complessivamente realizzato su base annua presso un certo fornitore. La descrizione delle determinanti di costo delle attività dell'azienda non sarebbe completa senza il riferimento alle due variabili soft: La cultura delle persone. La qualità del controllo. Il vantaggio competitivo di costo è quello più esposto al rischio di insuccesso, perché il leader di costo deve essere uno solo. La conquista e la difesa del vantaggio di costo presuppongono una tensione sistematica al miglioramento e una continuità di pressione sul risultato. Il vantaggio di costo può essere realizzato operando su un ambito competitivo ampio o limitato, dando origine alla leadership di costo o alla focalizzazione. Il conseguimento del vantaggio di costo risulta perseguibile soltanto qualora la variabilità dei costi e la variabilità dei prezzi di vendita del settore siano tali da consentire a un'azienda di ottenere una redditività del capitale investito superiore alla media del settore in virtù della propria capacità di contenere i costi dello svolgimento delle attività correnti, ovvero qualora la variabilità dei costi di produzione possa influire in maniera notevole sulla variabilità della redditività del capitale investito. La leadership di costo è una strategia piuttosto diffusa tra le aziende di grande dimensione e di notevole visibilità. Consiste nell'acquisizione di un vantaggio di costo nei confronti di tutti i concorrenti, operando in Giuseppe Bendicente 19 un ambito competitivo ampio e mantenendo un livello di qualità simile a quello degli altri produttori e un prezzo pari o prossimo al prezzo dei concorrenti. Due sono le variabili fondamentali: L'opportunità di ottenere costi inferiori rispetto a tutti i concorrenti. L'accettabilità dell'offerta, che deve essere tale da far si che il prezzo di vendita dell'azienda sia pari o prossimo a quello dei concorrenti, per evitare che la differenza di costo stabilita rispetto a essi sia più che compensata da una differenza nel prezzo di vendita, circostanza nella quale l'azienda finirebbe per ottenere una redditività inferiore alla media. L'accettabilità del sistema di prodotto produce un impatto notevole sulla redditività di un'azienda, in quanto può condizionare: o Il livello dei prezzi dell'azienda e l'eventuale scarto con il prezzo di vendita dei concorrenti. o La quota di mercato di un'azienda che opera nei settori dove i beni non possono essere considerati standardizzati. Offrire al cliente un valore maggiore a parità di prezzo è una delle circostanze che possono determinare la crescita della quota di mercato di un'azienda. Chi è cost leader di solito è anche price leader, ovvero stabilisce il prezzo di mercato. L'azienda leader di costo non aspira a ridurre il prezzo di mercato, dal momento che la formula della sua superiore redditività si sintetizza nel presupposto che, se i costi sono inferiori e i prezzi pari o prossimi a quelli della concorrenza, i margini unitari saranno senz'altro superiori e così pure i margini complessivi. Un'azienda può ottenere una redditività del capitale investito superiore alla media anche con prezzi inferiori alla media del mercato. Questo accade se il divario di prezzo è più che compensato dal divario di costo, ovvero se il divario di margine unitario viene compensato da un maggiore rapporto tra le quantità prodotte e la quantità di capitale investito impiegato. Nei settori dove si producono beni standardizzati (commodity) o comunque scarsamente suscettibili di differenziazione, la variabile prezzo rappresenta una delle leve direzionali suscettibili di produrre maggiore impatto sulla distribuzione delle quote di mercato. Un'azienda che punti energicamente alla conquista delle quote di mercato può avere una notevole motivazione alla riduzione dei prezzi di vendita, dal momento che, specialmente tra le aziende che producono beni standardizzati, una pur lieve variazione del prezzo di vendita può originare un forte impatto sulle quote di mercato. La quota di mercato riveste un ruolo particolare nel perseguimento di questo tipo di strategia. È probabile che una quota di mercato maggiore rispetto ai concorrenti favorisca il raggiungimento di un livello di costi inferiore, che a sua volta può risultare difendibile mediante ulteriori riduzioni dei prezzi che consentano di accrescere la quota di mercato e di ridurre il livello dei costi. La circostanza che in un settore industriale vi sia una sola azienda leader di costo fa si che la leadership di costo sia una posizione competitiva ambita e contesa. Non è detto che il second leader non possa totalizzare una redditività superiore alla media del settore. Lo stesso può dirsi delle altre aziende che possono essere classificate come follower nella graduatoria che esprime i concorrenti secondo la rispettiva capacità di contenere i costi. La differenza principale tra il leader e le aziende follower va invece ravvisata nella vulnerabilità. Anche l'azienda leader di costo affronta dei rischi. Essa rischia di essere superata nella corsa alla riduzione dei costi, fattispecie che può verificarsi a seguito di una politica commerciale più aggressiva mediante la quale un concorrente potrebbe: Realizzare innovazioni di prodotto tali da determinare una riduzione sensibile dei costi di produzione. Ridurre il livello dei prezzi fino a sopportare una riduzione drastica della redditività o l'insorgere di momentanee situazioni di disequilibrio economico pur di accrescere la propria quota di mercato. Introdurre innovazioni tecnologiche tali da consentire una riduzione dei prezzi e un aumento della propria quota di mercato senza dar luogo a riduzioni dei suoi margini unitari e dei suoi livelli di redditività. La focalizzazione orientata alla riduzione dei costi è una strategia diffusa tra le aziende di minore dimensione e di notevole efficienza. Le aziende che puntano alla focalizzazione orientata alla riduzione dei costi possono trovarsi ad affrontare rischi significativi. Esse rischiano di: Essere superate nella corsa alla riduzione dei costi da aziende che si focalizzino in modo più efficace. Veder venire meno i presupposti che avevano dato origine al legame tra la focalizzazione su un ambito competitivo ristretto e il vantaggio di costo. Oltre alla valorizzazione dei presupposti della focalizzazione, questo tipo di strategia impone anche un intervento continuo di riesame preventivo delle minacce derivanti da altri produttori focalizzati o da produttori operanti con ambito ampio. Giuseppe Bendicente 20  2.7 Il vantaggio di prezzo Il vantaggio competitivo di prezzo consiste in una redditività del capitale investito superiore nel medio-lungo periodo alla media del settore, ottenuta attraverso: Prezzi di vendita superiori rispetto al prezzo di vendita dei concorrenti Costi di svolgimento delle attività correnti allineati a quelli dei concorrenti o al punto da vanificare l’effetto prodotto sulla redditività dai prezzi di vendita più alti. Il vantaggio di prezzo può essere realizzato su ambito competitivo: o Ampio con la strategia di differenziazione o Stretto con la strategia di focalizzazione In entrambi i casi è necessario che le attività aziendali siano: Uniche rispetto a quelle dei concorrenti. Coerenti con gli obiettivi di natura economico-finanziaria, con le aspettative dei clienti (coerenza esterna) e con le esigenze di contenimento dei costi (coerenza interna). Per il vantaggio di prezzo, sull’unicità delle attività aziendali si fonda il vantaggio competitivo. Quello che più conta è l’unicità del sistema di attività nel suo insieme, che aumenta al crescere: Del numero delle attività uniche. Delle relazioni di interdipendenza che permettono a un’attività unica di favorire l’unicità delle altre attività e del sistema delle attività nel suo insieme. Per il vantaggio di prezzo l’unicità delle attività è una condizione necessaria, ma non sufficiente ai fini della conquista e della difesa del vantaggio competitivo. È necessario anche che le attività siano coerenti con le aspettative del cliente e al loro interno. La ricerca del vantaggio competitivo di prezzo presuppone una gara su quattro specialità differenti: La definizione della value proposition da offrire al cliente, associata alle determinanti di unicità del valore percepito. La definizione dei sistemi di attività che possono realizzare la value proposition selezionata, associata alle determinanti di unicità delle attività finalizzate alla produzione e alla comunicazione del valore. La definizione della politica di prezzo con la quale accompagnare la value proposition, che si traduce nella definizione di una sorta di sconto più o meno forte, proposto al cliente nella forma di un prezzo inferiore al valore che il cliente percepisce. Il contenimento dei costi risulta indispensabile per l'ottenimento di performance superiori alla media del settore nel medio-lungo periodo. Nelle prime tre specialità il giudice di gara è il cliente e il premio per il vincitore è il premium price, ovvero un prezzo di vendita più alto rispetto ai prezzi medi dei concorrenti. Nell'ultima specialità il giudice di gara è l'azienda, o l'azionista, e il premio per il vincitore è il raggiungimento di una redditività superiore. Le strategie di successo si caratterizzano per la capacità di adottare scelte coerenti e migliori rispetto alle scelte dei concorrenti sulle tre specialità orientate al premium price e sulla specialità del contenimento dei costi. Chi ottiene risultati migliori in queste quattro specialità acquisisce il vantaggio competitivo di prezzo, ovvero una redditività del capitale investito superiore alla redditività media dei concorrenti nel medio-lungo periodo, ottenuta grazie a: Prezzi di vendita superiori rispetto ai prezzi di vendita mediamente ottenuti dai concorrenti. Costi delle attività correnti allineati a quelli dei concorrenti o non superiori rispetto a quelli dei concorrenti fino al punto da vanificare l'effetto prodotto sulla redditività dai prezzi di vendita più alti. A. Le determinanti di unicità del valore percepito rendono la percezione della value proposition di un'azienda più o meno unica rispetto a quelle dei concorrenti e creano le premesse per l'ottenimento di un premium price. Le determinanti di unicità del valore percepito si distinguono in due categorie: Le determinanti del valore effettivo, ovvero del beneficio effettivamente prodotto per il cliente, cui corrisponde il prezzo massimo che il cliente sarebbe disposto a pagare. Le determinanti del valore percepito, ovvero del beneficio percepito dal cliente, cui corrisponde il prezzo massimo che il cliente è disposto a pagare. Il valore percepito dal consumatore si associa a due esigenze distinte: Il miglioramento nel modo in cui sono soddisfatti i suoi bisogni di consumo. Il contenimento dei costi. Giuseppe Bendicente 21 Un elemento comune è l'aumento del value for money, ovvero dell'obiettivo di razionalità e di efficienza del consumatore nell'impiego delle proprie risorse. Il valore percepito dal cliente industriale si associa a due esigenze: L'aumento dell'unicità percepita del proprio prodotto e del prezzo di vendita. Il contenimento dei costi. Un elemento in comune a queste esigenze è il tentativo di favorire il raggiungimento dell'obiettivo di aumento delle performance finanziarie nel medio-lungo periodo. Nonostante questa differenza nei loro obiettivi, consumatore e cliente industriale si presentano all'azienda che ricerchi il vantaggio di prezzo con due logiche decisionali convergenti e riconducibili all'aumento delle prestazioni e alla riduzione dei costi. Questa circostanza consente di orientare la ricerca del vantaggio di prezzo verso due tipi diversi di value proposition, accomunate dalla richiesta di un prezzo più alto e differenziate tra loro per l'offerta di: Prestazioni superiori nell'atto di consumo o nella produzione di un bene da parte di un cliente industriale. Opportunità di riduzione dei costi, tanto in ambito individuale e familiare, quanto in ambito aziendale. Un altro elemento è rappresentato dal fatto che in entrambi i casi si può assistere: Al coinvolgimento di una pluralità di soggetti, che intervengono nell'atto di acquisto: o Nel caso dei consumatori, questo avviene quando le esigenze di una famiglia, collettivamente impegnata in un'attività di consumo, sintetizzano i bisogni di diversi individui, capaci di condizionare in modo più o meno marcato il processo di acquisto. o Nel caso dei clienti industriali, questo avviene quando diversi individui sono coinvolti nel processo di acquisto di un bene industriale, ognuno con esigenze differenziate e a volte non convergenti con le esigenze delle aziende per le quali lavorano. Al ruolo più o meno ampio esercitato dagli intermediari commerciali: o Nel caso dei consumatori, è importante il ruolo del commercio al dettaglio, che in alcuni settori viene servito attraverso i grossisti. La possibilità di affermazione di un prodotto differenziato è condizionata in modo notevole dall'accesso alla distribuzione. o Nel caso dei clienti industriali è importante il ruolo dei distributori, che spesso finiscono per avere un'influenza notevole sulla percezione dell'unicità del prodotto da parte del cliente utilizzatore. Le determinanti del valore percepito riflettono le opportunità di differenziazione delle esigenze di consumo e di produzione industriale. Un modello di classificazione può distinguere opportunità di differenziazione associate a 5 elementi: L’aggiunta di nuovi elementi di valore per il cliente non offerti dai concorrenti. La ricerca del vantaggio di prezzo lavora proprio sulla scoperta di nuovi elementi di valore per il cliente. Nel mondo dei beni industriali, l'aggiunta di nuovi elementi di valore per il cliente è meno visibile. L'aumento di singole performance del prodotto offerto rispetto ai concorrenti. La concentrazione sull'aumento di singole performance ha come effetto collaterale la restrizione del raggio di azione, in quanto tende a limitare l'utilità prodotta a una particolare categoria di clienti. Quando la clientela riconosce un price premium capace di compensare ampiamente i costi dell'unicità, questa limitazione non impedisce di ottenere prestazioni superiori alla media. L'aumento di più performance del prodotto offerto rispetto alla media dei concorrenti. Le aziende che cercano un premio di prezzo puntano a offrire qualcosa in più rispetto alla media dei concorrenti in diverse performance. L'immagine associata al consumo di un certo prodotto contribuisce ad assicurarne l'unicità, sia nell'ambito dei beni di consumo, sia nell'ambito dei beni industriali. L'immagine definisce le aspettative che una certa community associa a un prodotto. Questa immagine, che si forma in base all'esperienza pregressa, diretta o indiretta, e in base ad altre informazioni acquisite da varie fonti, è continuamente rafforzata o indebolita in base al vissuto quotidiano della community di riferimento dell'azienda interessata. L'immagine di un certo prodotto può scaturire: o Da esperienze di consumo o Da informazioni ottenute da altre fonti. o Dalla pubblicità. Giuseppe Bendicente 22  Così come esiste l'immagine positiva, che rappresenta in un certo senso un asset per l'azienda, ispirando nel suo pubblico presunzioni positive sulle performance future, esiste anche un'immagine negativa, in base alla quale il pubblico si attende risultati peggiori rispetto a quelli che assocerebbe a un fornitore sconosciuto. L'immagine positiva si crea lentamente, in un percorso che può durare anni, o anche decenni. L'immagine negativa si può creare anche molto velocemente. La percezione delle performance del prodotto offerto incide sull'unicità del prodotto percepita dal cliente. Dati i 4 elementi sopra indicati, è impossibile che il cliente ne abbia una percezione perfetta. L'azienda può incidere sulla differenza tra le performance reali e le performance percepite, generando così situazioni in cui le performance percepite sono: o Maggiori delle performance reali. o Sostanzialmente prossime alle performance reali. o Sostanzialmente inferiori alle performance reali. In alcuni casi la percezione migliorata della performance non è determinante per il cliente, dato che non tutte le performance svolgono un ruolo critico nel processo di scelta. È importante tenere distinti: Eventuali errori di percezione di una certa performance. Il maggiore o minore livello di interesse che una performance può ispirare nel potenziale acquirente. L'errore di percezione è sanabile con un lavoro finalizzato a migliorare la percezione da parte del cliente. L'errore nella value proposition non è sanabile se non cambiando la value proposition. Il fatto che il cliente non apprezzi certi elementi della value proposition risulta come un elemento di inefficienza nel rapporto con il cliente. La percezione delle performance è diversa dall'immagine che caratterizza un prodotto, o un'azienda. L'immagine può condizionare la percezione delle performance e viceversa. Ma le due variabili non coincido