Cours de Gestion Stratégique Responsable PDF

Votre intervenante : - 2003 : Concours d’agrégation externe en Sciences de Gestion - 1996 : Doctorat en Sciences de Gestion, Université Paris X Management stratégique responsable - 1994...

Votre intervenante : - 2003 : Concours d’agrégation externe en Sciences de Gestion - 1996 : Doctorat en Sciences de Gestion, Université Paris X Management stratégique responsable - 1994 : Diplôme d’Etudes Approfondies en Sciences de Gestion H.E.C / ESSEC / Université Paris X Caroline Mothe - 1986 : Master of Business Administration - Université de NY Professeur des Universités - 1984 : Maîtrise de Sciences de Gestion - Université Dauphine Site web perso C. MOTHE © 1 C. MOTHE © 2 De quelle promotion êtes-vous ? PLAN Connectez vous en 4G sur votre 1. Introduction à la stratégie téléphone pour répondre sur Wooclap 2. Environnement de l’entreprise 3. Les stratégies génériques 4. Les matrices de portefeuille https://app.wooclap.com/IJBYSF?from=i 5. Les voies de développement nstruction-slide 6. Les modes de croissance 7. La dynamique Stratégie-Structure C. MOTHE © 3 C. MOTHE © 4  PLAN DU MODULE 1. Introduction à la stratégie - Notion de stratégie 1. Introduction à la stratégie - 3 niveaux de stratégie 2. Environnement de l’entreprise - Contenu de la stratégie 3. Les stratégies génériques - La vision, élément essentiel 4. Les matrices de portefeuille - Démarche d ’analyse stratégique 5. Les voies de développement - Les « stakeholders » 6. Les modes de croissance 7. La dynamique Stratégie-Structure C. MOTHE © 5 C. MOTHE © 6 Ch. 1. Objectifs d ’apprentissage La stratégie, c’est quoi ? Appréhender la notion de stratégie, ses caractéristiques et comprendre l ’intérêt d ’avoir une stratégie pour une entreprise En saisir la complexité et le caractère pas toujours délibéré et intentionnel Différencier la vision, la mission, les valeurs Savoir effectuer une démarche d ’analyse stratégique prenant en compte les parties prenantes C. MOTHE © 7 C. MOTHE © 8 La notion de “stratégie” 2020: “Choisir des domaines d’activité dans lesquels A quoi sert d’avoir une stratégie? l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à s’y maintenir/développer” 1980: “Les plans de direction pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les objectifs ” 1965: “Un modèle, un comportement répété et constant dans le temps” Qu’est-ce que la stratégie (selon Michael Porter) ? Bad strategies L’art de la guerre, Sun Tzu Strategie-d-entreprise-et-strategie-militaire C. MOTHE © 9 C. MOTHE © 10 Une stratégie : en avoir ou non ? Les caractéristiques de la notion de stratégie la-strategie-c-est-du-creux-et-du-bla-bla? Fixer une orientation : cohérence ou œillères La stratégie porte à la fois sur l’entreprise et son environnement Concentrer l’effort : coordination ou absence de vision Définir l’entreprise : donner un sens ou La stratégie porte sur le développement à moyen-long terme de l’entreprise induire des erreurs par réductionnisme Faciliter l’action : réduire les ambiguïtés ou limiter la créativité La stratégie a des conséquences sur la prospérité/pérennité de l’entreprise  La nature de la stratégie est complexe C. MOTHE © 11 C. MOTHE © 12  Entre stratégie souhaitée et stratégie réalisée: A quel niveau se situe-t-on en Les stratégies ne sont pas toujours délibérées stratégie ? Opportunités Stratégie imposée stratégiques (stakeholders) Stratégie émergente (cf. Nestlé, Club Med) Stratégie Stratégie Stratégie souhaitée planifiée réalisée Stratégie non réalisée C. MOTHE © 13 C. MOTHE © 14 Le contenu d’une stratégie d’entreprise Les trois niveaux de la stratégie d’ entreprise Les stratégies se situent à des niveaux différents au sein de l’entreprise 5-questions-cles-pour-elaborer-une-strategie 1 Quelle est la raison d'être de l'entreprise 2 Niveau de l'entreprise Corporate POURQUOI FAIRE ? Ex : groupe Danone Que doit faire l'entreprise vocation 3 QUOI FAIRE ? missions Comment doit agir Niveau des activités buts et objectifs l'entreprise Business Unit contenu de ses activités Ex : Produits laitiers / Eau / Biscuit positionnement COMMENT FAIRE ? organisation Niveau opérationnel/fonctionnel Operations planification R&D / Logistique / Production mise en oeuvre des actions Ressources humaines... C. MOTHE © 15 C. MOTHE © 16 De la vocation à la stratégie de l’entreprise LA VISION, élément essentiel de la stratégie Propos fondamental de l’entreprise en rapport avec Mission (vocation) ses valeurs et les attentes de ses parties prenantes Hier / aujourd’hui Aujourd’hui / demain Vision Etat futur souhaité : aspirations de l’organisation Vision rarement énoncée Vision fait partie du bon management Vision = prospective Expression de ce que l ’entreprise But Intentions de l’organisation veut être et devenir, souvent traduite en termes de valeurs, finalités, missions et objectifs Objectifs Quantification plus précise des intentions Vision souvent liée à choix Liée au management de la qualité éthique, rôle dans la société totale, orientée vers la satisfaction Stratégie Orientation à MLT et moyens pour y parvenir des clients, actionnaires, etc. Concept d ’entreprise apprenante, Culture d ’entreprise = savoirs, valeurs souvent affichées, méthodes valeurs, peu explorée par les managériales et outils techniques dirigeants C. MOTHE © 17 C. MOTHE © 18 2 COMPOSANTES DE LA VISION Socle culturel Confusion et amalgame fréquents, - valeurs: croyances fondamentales (respect des personnes, intégrité, satisfaction du client et de l ’actionnaire, etc.) entre vision, mission, valeurs - mission: sens profond de nos efforts (progrès de l ’humanité, etc.) Futur désiré - les ambitions: « le marché est plus grand que nos rêves » (J. Welch) - règles du jeu/axes de progrès: normes à observer, comment s ’y prendre - le tableau du futur visé: ce que nous voulons être C. MOTHE © 19 C. MOTHE © 20  : 5 valeurs 1. L’objectif commercial est de fabriquer et de commercialiser les Présente dans plus de 120 pays, la produits de manière à créer des valeurs durables pour les signature L'ORÉAL PARIS se consommateurs, les actionnaires, les collaborateurs, les partenaires d’affaires et les nombreux pays dans lesquels Nestlé exerce ses développe autour de la même activités; philosophie : INNOVER et offrir au 2. Nestlé ne recherche pas un profit à court terme au détriment d’un développement durable, mais reconnaît la nécessité de réaliser de plus grand nombre de consommateurs bons bénéfices chaque année afin de conserver le soutien de ses les produits les plus performants, au actionnaires et des marchés financiers, et de financer les investissements; meilleur prix. Une philosophie amorcée 3. Nestlé est sensible au fait que ses consommateurs portent un intérêt dès l'origine de la société. sincère et légitime à l’attitude, aux convictions et aux actions de l’entreprise qui se trouve derrière les marques auxquelles ils font confiance, et que sans ses consommateurs, la Société n’existerait pas; C. MOTHE © 21 C. MOTHE © 22 La stratégie (2) Définition : 4. Nestlé est consciente que le succès d’une entreprise est le reflet du professionnalisme, du comportement et de l’attitude responsable de Art de fixer des objectifs et d’ allouer les moyens pour les atteindre sa direction et de ses collaborateurs. C’est pourquoi la qualité du recrutement du personnel et la formation continue sont de la plus haute importance; 5. Nestlé est présente dans de nombreux pays et cultures dans le monde entier. Cette riche diversité est une source inestimable pour notre L'entreprise est vue La vision est à leadership. Nestlé maintient son engagement d’appliquer et de dans sa globalité ML terme respecter toutes les législations locales en vigueur dans chacun de (activités et fonctions) ses marchés. R&D, production, marketing, commercial, administration, finance, ressources humaines... C. MOTHE © 23 C. MOTHE © 24 La typologie de Miles et Snow (1978) Avantages et limites de cette typologie – Les prospecteurs prennent des risques, cherchent à Utile pour savoir où une entreprise se innover et de nouvelles opportunités de croissance. positionne à l ’instant t (en évaluant – Les défenseurs sont l ’opposé. Ils cherchent la l ’organisation et ses caractéristiques) stabilité, voire le retrait si l ’environnement devient trop incertain. Ils privilégient l ’efficience interne. Peu utile pour aider à déterminer: – Les analystes cherchent à maintenir de la stabilité – si elle a la stratégie adaptée compte tenu de la tout en cherchant à innover à la marge. nature de son environnement; – Les réacteurs n ’ont pas vraiment de stratégie. Ils – si elle a choisi la bonne stratégie, a-t-elle aussi réagissent simplement à l ’évolution de choisi la structure adaptée pour mettre en œuvre l ’environnement cette stratégie. C. MOTHE © 25 C. MOTHE © 26 Stratégie et système de management de l ’entreprise La qualité du management plus importante que celle de la stratégie ? Stratégie Processus de décision Comment-se-prennent- les-decisions Système https://www.dailymotion.com/video/x8ytflo de management Jérôme Barthélémy, Pr ESSEC, Xerfi Culture d’entreprise Structure et Canal Corporate culture organisation Cultura nationale et d’entreprise Affaire-Carlos-Ghosn-un-decryptage-des-erreurs-de-management-strategique_3748199.html C. MOTHE © 27 C. MOTHE © 28 Les 7 leviers pour fonder ou changer la culture Les 7 leviers pour fonder ou changer la culture (2) Diriger, c ’est fonder ou chanter la culture. S ’il y a contradiction entre la stratégie ou la culture, c ’est la culture qui l ’emportera. 5. L ’attente normative Les valeurs, les indicateurs, les objectifs, la reconnaissance, 1. Le langage les récompenses et les systèmes de rémunération Changer les mots: les représentations sont liées aux mots anciens 2. L ’éducation 6. La mode La formation aux concepts et pratiques nouvelles Être à la pointe du progrès et profiter des modes 3. La propagande La communication encore et encore 7. Les exemples et modèles culturels Les chefs, les équipes ou les entreprises performantes, les 4. Les prédictions créatrices, accélératrices et destructrices héros de l ’organisation Nécessité et vision C. MOTHE © 29 C. MOTHE © 30 La démarche d’analyse stratégique Analyse des stakeholders : identification des acteurs et de leurs enjeux SWOT et TOWS Analyse interne Analyse Analyse des Stakeholders : acteurs ayant des intérêts partagés avec l’entreprise et pouvant concurrentielle stakeholders l’influencer positivement ou négativement Trajectoire stratégique Règles du jeu Identification des acteurs Actionnaires Atouts et faiblesses de concurrentielles Institutions l’entreprise Identification des enjeux et publiques Menaces et opportunités des attentes Salariés Ressources disponibles de l’environnement Syndicats Compétences distinctives Dirigeants Concurrents Entreprise Etat Fixation des objectifs stratégiques Clients/Fournisseurs Banques Evaluation des stratégies possibles Organisations Médias professionnelles Groupes Choix d’une stratégie d’intérêts C. MOTHE © 31 C. MOTHE © 32 Analyse des stakeholders identifications des acteurs et de leurs enjeux (2) Freeman Ch. 1. Objectifs d ’apprentissage Stakeholders Intérêts Objectifs Pouvoir Conséquences en jeu sur la stratégie Appréhender la notion de stratégie, ses caractéristiques et comprendre l ’intérêt d ’avoir une stratégie pour une entreprise En saisir la complexité et le caractère pas toujours délibéré et intentionnel Faible Engagement Fort Différencier la vision, la mission, les valeurs Faible Action minimale Information Savoir effectuer une démarche d ’analyse stratégique prenant en compte les parties prenantes Pouvoir A satisfaire Fort Stakeholders (objectifs stratégiques) majeurs C. MOTHE © 33 C. MOTHE © 34 PLAN DU MODULE 2. Environnement de l ’entreprise - Différents types d’environnement 1. Introduction à la stratégie - Le système concurrentiel 2. Environnement de l’entreprise - Les Facteurs Clés de Succès 3. Les stratégies génériques - Les groupes stratégiques 4. Les matrices de portefeuille - Système concurrentiel et cycle de vie 5. Les voies de développement - Typologie des systèmes concurrentiels 6. Les modes de croissance 7. La dynamique Stratégie-Structure C. MOTHE © 35 C. MOTHE © 36  Les deux types d’environnement de l ’entreprise Ch. 2. Objectifs d ’apprentissage Le macro-environnement Politique Economique Savoir analyser l’environnement d’une entreprise Social Comprendre-PESTEL (macro et micro-économique); Technologique Ecologique En tirer les Facteurs Clés de Succès; Legal Reconnaître les groupes stratégiques d’une industrie; Le micro-environnement La filière économique, industrielle et/ou commerciale Analyser le système concurrentiel d’une entreprise. Le système concurrentiel C. MOTHE © 37 C. MOTHE © 38 L’analyse de la filière économique L’ analyse du système concurrentiel Une entreprise s'insère toujours dans une filière de transformation La répartition de la valeur ajoutée détermine -en partie- le rapport de force Menace de entre les acteurs de la filière nouveaux entrants Exemple : filière disque Pouvoir de Pouvoir de Artiste négociation Concurrence négociation 10% directe des fournisseurs des clients Production 20% Produits et technologies Edition 45% de substitution Distribution 25% Consommation C. MOTHE © 39 C. MOTHE © 40  Examples from Porter (13mns) L’ analyse du système concurrentiel : les facteurs Menaces de nouveaux entrants Barrières à l'entrée et à la sortie Attrait de l'activité Concentration du secteur Intensité concurrentielle et capitalistique Pouvoir de négociation Concurrence directe Pouvoir de négociation des fournisseurs des clients Nombre et taille des concurrents Valeur ajoutée Croissance de la demande Degré de concentration Degré de concentration Possibilités stratégiques, similitude Sensibilité au prix Degré de différenciation Intensité capitalistique Menace d'intégration Menace d'intégration Réglementation Coûts de transfert Coûts de transfert Produits de substitution Evolution des technologies Evolution des besoins d'usage C. MOTHE © 41 C. MOTHE © 42 Système concurrentiel : le schéma 5 + 5 (Porter étendu) Limites du modèle de Porter Environnement économique Environnement Environnement Rôle de l ’Etat et pouvoir de régulation politique Menaces à social la mobilité Cette-6eme-force-repudiee-par-Michael-Porter Coopération dans la filière/Coopétition Pouvoir de Déterminisme sectoriel et Resource négociation des fournisseurs Concurrence directe Pouvoir de négociation Based View (RBV) des clients Produits et technologies de substitution Environnement Environnement C. MOTHE © 43 écologique C. MOTHE © technologique 44  Analyse concurrentielle : Exemples de FCS dans différents secteurs les facteurs clés de succès (FCS) Facteurs Clés de Succès : Facteurs devant être impérativement maîtrisés par l’entreprise pour réussir dans son activité facteurs devant être maîtrisés pour réussir dans le secteur facteurs permettant de construire un avantage concurrentiel Exemples : règles du jeu fondamentales à maîtriser Maîtriser les coûts (automobile) Les FCS doivent être hiérarchisés (certains facteurs sont plus Disposer d’un réseau commercial international (banques) importants que d ’autres) Capacité de R&D et d’ innovation (électronique, cosmétique) Il existe des FCS « génériques » propres à tout un secteur et des FCS « spécifiques » propres à un ou quelques Domaines d ’Activités Stratégiques (DAS) Capacité de créativité et de renouvellement de l ’offre (jouets) Comprendre-les-facteurs-cles-de-succes C. MOTHE © 45 C. MOTHE © 46 Exemple de FCS : le secteur de l ’électroménager La notion de groupe stratégique Strategic groups Ensemble d'entreprises évoluant dans un même système concurrentiel et ayant fait des choix stratégiques similaires (positionnement produits, canaux de distribution, choix technologiques, 1- Maîtrise des coûts de production (effets de taille) degré d'intégration, image de marque....) 2- Maîtrise de l'innovation technologique (fonctionnalités, design) Groupe 1 Groupe 2 3- Capacité d'investissement (production, innovation, internationalisation) Rivalité intra-groupe 4- Maîtrise du marketing (marques, communication, partenariat distribution) Rivalité Groupe 4 5- Maîtrise de la création (renouvellement rapide de l'offre, adaptation/demande) inter-groupe Groupe 3 S-adapter-ou-changer-les-regles-du-jeu C. MOTHE © 47 C. MOTHE © 48  Exemple : Carte des groupes stratégiques dans l’électroménager Système concurrentiel et cycle de vie d’une activité degré d'internationalisation poids lourds du GEM Whirlpool Electrolux leaders du PEM poids moyens Braun du GEM Philips Miele Seb-Moulinex Merloni Bosch Brandt Candy Challengers spécialistes et spécialistes locaux GEM locaux PEM Emergence Croissance Transition Maturité Déclin spécialistes GEM multi-spécialistes EM spécialistes PEM C. MOTHE © 49 C. MOTHE © 50 les axes ne sont pas noté car selon le secteur d’activité on vas mettre des axes differents Evolution d’un système concurrentiel et cycle de vie d’une d’activité Une typologie des systèmes concurrentiels Emergence Croissance Transition - Maturité Déclin Sensibilité au volume Nombre de Importante concurrents Faible Technologie Système Système Importante fragmenté Barrières de spécialisation à l'entrée Positions Sensibilité à concurrentielles la différenciation Facteurs à maîtriser Système Système Faible de volume Objectifs en impasse stratégiques C. MOTHE © 51 C. MOTHE © 52 c’est important car beaucoup d’activité vont changer selon le cycle de vie (ex: secteur de l’industrie, la technologie émerger—> la maitrise des coût (l’aval). Recommandations stratégiques selon la nature Bilan de l’analyse d’un système concurrentiel du système concurrentiel Il doit déboucher sur 4 conclusions : Fragmenté Spécialisation Filialiser l'activité et la gérer comme Défendre l'avantage de différenciation Quelles sont les les règles du jeu concurrentiel ? une PME dans quelques DAS (niche) en augmentant Principales règles régissant le fonctionnement du système concurrentiel les barrières à l'entrée Transformer l'activité en une activité de volume (maillons amont de la Jouer l'avantage sur les coûts une fois chaîne de valeur) ou de spécialisation acquise la différenciation (maillons amont Quels sont les facteurs clés de succès (FCS) ? de la chaîne en valeur) Facteurs devant être maîtrisés pour pouvoir réussir Volume Impasse Gagner des parts de marché Se focaliser sur une zone géographique Quelles sont les opportunités concurrentielles ? Veiller au contournement par et/ou DAS (niche) Opportunités de développement à MT pour les entreprises les concurrents de l'avantage du volume S’engager dans des alliances avec Veiller à la non rigidité de l'entreprise des concurrents Quelles sont les menaces concurrentielles ? Menaces à MT pesant sur les entreprises évoluant dans l ’environnement C. MOTHE © 53 C. MOTHE © 54 La stratégie Océan Bleu La nécessité du changement Comprendre-la-strategie-Ocean-Bleu Change management La-strategie-Ocean-Bleu-n-est-pas-une- Think out of the box strategie-concurrentielle Conduire-le-changement-et-manager-a-l-ere-digitale Le-mirage-des-strategies-oceans-bleus C. MOTHE © 55 C. MOTHE © 56 Ch. 2. Objectifs d ’apprentissage PLAN DU MODULE Savoir analyser l’environnement d’une entreprise (macro et micro-économique); 1. Introduction à la stratégie 2. Environnement de l’entreprise En tirer les Facteurs Clés de Succès; 3. Les stratégies génériques 4. Les matrices de portefeuille Reconnaître les groupes stratégiques d’une industrie; 5. Les voies de développement 6. Les modes de croissance 7. La dynamique Stratégie-Structure Analyser le système concurrentiel d’une entreprise. C. MOTHE © 57 C. MOTHE © 58 Ch. 3. Objectifs d ’apprentissage Comprendre les avantages et les limites des 3. Les stratégies génériques 3 stratégies génériques et les différentes sources d’avantage concurrentiel : coût, Coût, différenciation et innovation valeur et temps ; Savoir quelle stratégie générique est adaptée pour chaque secteur d’activité selon son degré de maturité. C. MOTHE © 59 C. MOTHE © 60  Stratégies génériques et avantages concurrentiels Les stratégies génériques : 3 sources d’avantages concurrentiels : 3 stratégies génériques Stratégies au niveau d ’un Domaine d’Activité Stratégique une entreprise peut choisir des stratégies génériques différentes Stratégie pour chacun de ses DAS... d ’innovateur Temps … en veillant à une certaine cohérence d ’ensemble (marques, positionnement, cibles, etc.) Stratégies « de base » : stratégies « idéales » Valeur Coût mix possible de plusieurs stratégies génériques Stratégie de différenciation Stratégie de domination par le coût/volume C. MOTHE © 61 C. MOTHE © 62 La stratégie de domination par les coûts La stratégie de domination par les coûts : conséquences fonctionnelles Objectif : obtenir des coûts de production (très) inférieurs à ceux des concurrents Recherche d’une maîtrise des coûts à tous les niveaux possibles de l'entreprise A la base de cette stratégie : l'effet d'expérience Fonctions Exemple de leviers pour la réduction des coûts 3 facteurs explicatifs R&D - Etudes Innovation - Analyse de la valeur Coût unitaire Entreprise A Achats Co-Traitance - Intégration - Contrat à long terme Economies d’échelle : effets de volume Production Rationalisation - Automatisation - Productivité Stocks Flux tendus Entreprise C Apprentissage : amélioration de la productivité Commercial Animation de la force de vente Entreprise B Distribution Localisation - Transport - Logistique Innovation : process, produits Personnel Politique de recrutement - Evaluation - Intéressement Volume cumulé de production (parts de marché) Finances Choix des investissements - Maîtrise du BFR - Endettement C. MOTHE © 63 C. MOTHE © 64  Stratégies de domination par les coûts et stratégies de prix Risques et limites d’une stratégie de domination par les coûts prix Stratégie de leader Stratégie d’ombrelle Contournement de l’effet d’expérience coût Rigidités stratégiques / capacité d ’innovation limitée Guerre des prix Stratégie de rattrapage Stratégie d’abandon Produits de substitution Autres sources d ’avantage concurrentiel que la taille (JAT, TQM, downsizing, outsourcing, reengineering des processus) Economies-d-echelle-et-strategies-de-volume-les-pieges-caches C. MOTHE © 65 C. MOTHE © 66 La stratégie de différenciation Stratégie de différenciation et positionnement Comprendre-les-strategies-de-differenciation Objectif : obtenir une distinction de son offre par rapport à celles des concurrents A la base de la différenciation : la création de valeur pour le client Valeur perçue Fonctions primaires de l'entreprise Stratégie de Stratégie de rupture différenciation par le haut Logistique Production Logistique Marketing Services interne externe Ventes Stratégie de coût de soutien Fonctions Offre de Gestion financière référence Gestion des ressources humaines Stratégie de différenciation Développement technologique par le bas Contrôle et organisation, infrastructure Stratégie non viable Quelles fonctions créent de la valeur/sources d’avantages concurrentiels ? Comprendre-la-chaine-de-valeur Prix C. MOTHE © 67 C. MOTHE © 68 Conditions de réussite d’une stratégie de différenciation Stratégie de différenciation Strategies-de-differenciation-attractivite-et-rentabilite -par le produit Ex de Décathlon (texte) L'activité doit offrir un potentiel de différenciation suffisant -par le service Supply chain Babolat -par la marque et l ’image Brand differentiation La différenciation doit être perçue et valorisée comme telle par les clients -par rupture Exemple de la Swatch Modification des règles du jeu La différenciation doit être défendable et durable Innovation stratégique: A tale of strategic innovation C. MOTHE © 69 C. MOTHE © 70 la grille d’utilité pour le client la grille d’utilité pour le client (2) Indique la probabilité de voir les clients 6 étapes du cycle d ’expérience du attirés par la nouvelle idée client de l ’achat jusqu ’à la mise au rebut (livraison, utilisation, compléments, entretien) Montre les leviers sur lesquels l ’entreprise peut agir pour augmenter 6 leviers d ’utilité (productivité du client, l ’utilité pour le client, et les expériences simplicité, commodité, risque, plaisir/image, qu ’il a du produit respect de l ’environnement) Productivité du client : utilité +++ (cf. Bloomberg, efficacité /analyses en ligne/comparer infos) C. MOTHE © 71 C. MOTHE © 72  Courbe de valeur des outils de gestion la grille d’utilité pour le client (3) financière personnelle avant Quicken --> réussir à occuper de nouvelles cases (36) NIVEAU RELATIF – recourir à un nouveau levier pour une élevé même étape (cf. Starbucks et bars à café chics) Logiciel – recourir à un même levier pour une nouvelle étape (cf. Dell, utilité forte à la livraison) Crayon – recourir à un nouveau levier pour une nouvelle étape (cf. Alto de Philips, tube faible Prix Facilité d ’emploi Options Rapidité Précision fluorescent jetable sans risque environnemental) ELEMENTS CLES DU PRODUIT C. MOTHE © 73 C. MOTHE © 74 Courbe de valeur des outils de gestion Avantages et limites des stratégies de différenciation financière personnelle Avantages NIVEAU RELATIF élevé Quicken – Évitement de la concurrence Logiciel – Rapports autres avec fournisseurs/clients – Rentabilité Limites Crayon – Maintenir le rapport qualité prix faible Prix – Différenciation trop coûteuse Facilité d ’emploi Options Rapidité Précision – Négliger la spécificité et s ’enliser ELEMENTS CLES DU PRODUIT C. MOTHE © 75 C. MOTHE © 76  La stratégie d ’innovateur Comment-mesurer-la-capacite-d-innovation Recherche d’un avantage concurrentiel de « temps » : avantage du premier entrant L’innovation…suite Avantages de la stratégie de L-avantage-du-premier-entrant Avantages de la stratégie de premier entrant suiveur L-avantage-au-premier-entrant-c-est-une- Crée le référentiel du marché (offre produit, prix…) Se développe sur un marché déjà existant (peu de risques) fadaise Image d’innovateur : différenciation Se positionne par rapport à une L-imovateur-innover-en-imitant offre de référence (fonctionnalités, Peut protéger son avantage prix….) Exploration-contre-exploitation (brevets, barrières commerciales…) Bénéficie des erreurs des premiers L-innovation-ouverte-collaboration-et- Peut cibler une niche (stratégie d’évitement des concurrents) offreurs droits-de-propriete Peut profiter d ’un potentiel de croissance du marché : logique Possibilités d ’acquisition : brevets, marques, entreprises Des-strategies-d-innovation-a-l- de volume innovation-strategique C. MOTHE © 77 C. MOTHE © 78 Conclusion Ch. 3. Objectifs d ’apprentissage Un avantage concurrentiel est d ’autant plus « stratégique » qu’il est valorisable par le marché et durable dans le temps : Comprendre les avantages et les limites des résulte de la combinaison de plusieurs avantages génériques 3 stratégies génériques et les différentes (volume/coûts, innovation, différenciation, niche) sources d’avantage concurrentiel : coût, valeur et temps est protégeable Comment-mesurer-un-avantage-concurrentiel Savoir quelle stratégie générique est adaptée s ’appuie sur des compétences, des savoir-faire difficilement formalisables, pour chaque secteur d’activité selon son degré de maturité. est difficilement imitable et substituable C. MOTHE © 79 C. MOTHE © 80  PLAN DU MODULE 1. Introduction à la stratégie 4. Les matrices de portefeuille 2. Environnement de l’entreprise 3. Les stratégies génériques - Segmentation stratégique 4. Les matrices de portefeuille - Analyse du portefeuille 5. Les voies de développement - Diagnostic des ressources et compétences 6. Les modes de croissance 7. La dynamique Stratégie-Structure C. MOTHE © 81 C. MOTHE © 82 La segmentation stratégique Ch. 4. Objectifs d ’apprentissage Savoir segmenter et définir les DAS Vocation de l'entreprise Maîtriser la gestion du portefeuille d’activités d’une entreprise Métier 1 Métier 2 Segmentation Choisir la matrice la plus pertinente stratégique selon le type de système concurrentiel Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5 Réaliser le diagnostic des ressources et compétences de l’entreprise produits* produits* produits * produits* produits* produits* produits* marché marché marché marché marché marché marché Segmentation marketing C. MOTHE © 83 C. MOTHE © 84  Segmentation stratégique : définitions Exemple de segmentation Equipements de cuisine « professionnel » Vocation Missions de l'entreprise, domaines dans lesquels s'exercent les activités. Propos de l ’entreprise en rapport avec ses valeurs. Ensemble des compétences que maîtrise l'entreprise et qui lui Appareils Appareils Appareils Métier permettent d'être présente dans un ou plusieurs domaines d'activités. Froid chaud préparation Segment Ensemble homogène de couple produits * marché pour lequel d’activité il est possible de formuler une stratégie cohérente et quasi-autonome. Vitrine Bacs ou Armoires Chambres réfrigérée congélateurs L'homogénéité doit être d'un point de vue : froides Domaine d’activité - des fonctions remplies par les produits, stratégique - de la clientèle et des circuits de distribution, - de la technologie, Armoires Armoires Armoires (DAS) Produits petit format moyen format grand format - des concurrents, - des règles du jeu concurrentielles Couple produits Ensemble de produits et/ou de services offerts par l'entreprise Marchés Restaurants Restaurants Grandes Artisans * marché et destinés à un marché spécifique. particuliers collectifs surfaces C. MOTHE © 85 C. MOTHE © 86 Les principes de l’analyse de portefeuille Quels critères privilégier ? Quel degré de finesse ? L'entreprise est vue comme un portefeuille de DAS. Le niveau de segmentation dépend de la maille d'analyse nécessaire au problème posé Définir la stratégie de l'entreprise revient alors à "gérer" un portefeuille. Entreprise Analyse globale Comment se positionnent les DAS par rapport à la concurrence ? Analyse par activités Comment apprécier l'équilibre du portefeuille (rentabilité - risque ) ? Comment optimiser l'allocation des ressources entre les DAS ? Analyse par produits C. MOTHE © 87 C. MOTHE © 88  L’analyse du portefeuille stratégique La matrice BCG Objectifs : - étudier la situation du portefeuille des DAS de l’entreprise DAS vedettes Maintenir DAS dilemmes Investir ou ? Développer abandonner - analyser l ’équilibre du portefeuille : rentabilité, risque, potentiel Croissance Méthodes : Besoins en investissements - méthode graphique Rentabiliser Abandonner - basées sur critères quantitatifs et/ou qualitatifs DAS vaches à lait DAS poids morts 10 1 0 Part de marché relative C. MOTHE © 89 C. MOTHE © Rentabilité 90 Les principes de la matrice du BCG Exemples de portefeuilles Portefeuille juvénile ? Portefeuille sénile ? ? DAS vedettes DAS dilemmes Rentabilité forte Rentabilité faible Besoins en investissements Besoins en investissements Autofinancement Flux de fonds négatifs Maintenir Investir ou abandonner Croissance Portefeuille équilibré DAS vaches à lait DAS poids morts Besoins en Position concurrentielle investissements Rentabilité forte Besoins financiers faibles Flux de fonds positifs Rentabilité faible Besoins financiers faibles Autofinancement Equilibre financier ? Risque à court terme Rentabiliser Abandonner 10 1 0 Risque à moyen-long terme PdM relative Performance-strategique-oubliez-la- Rentabilité part-de-marche C. MOTHE © 91 C. MOTHE © 92  Les principes de la matrice atouts-attraits La matrice atouts-attraits (Mc Kinsey) Part de marché, La-matrice-MACS-Mc-Kinsey Réseau commercial Image Barrières à l'entrée Potentiel de production Potentiel de croissance Potentiel technologique Structure concurrentielle Potentiel humain Potentiel de différenciation Potentiel financier Maîtrise des savoir-faire Attraits de Atouts de l'entreprise l'activité Forts Moyens Faibles Forts Moyens Faibles Atouts de DAS phare DAS Forts l'entreprise Croissance problème Forts Investir croître Traire Attraits de l ’environnement sélective Das1 Part de marché Barrières à l'entrée Réseau commercial Potentiel de croissance Améliorer Développement Segmenter Das2 Image Moyens Structure concurrentielle Moyens Potentiel de différenciation Potentiel de production sa position sélectif Se retirer Maîtrise des savoir-faire Das3 Potentiel technologique Das4 Potentiel humain Potentiel financier Développement Segmenter Abandonner Faibles Faibles DAS rente sélectif Se retirer DAS passé C. MOTHE © 93 C. MOTHE © 94 Les principes de la méthode Ad-Little Intérêts et limites des méthodes d’analyse de portefeuille Phase de maturité des activités Position BCG Mc Kinsey Ad-Little Démarrage Croissance Maturité Déclin concurrentielle Dominante Instrumentalité Non réductrice Respect de la Intérêts Précision dynamique Forte Développement naturel Favorable Développement sélectif Limites Réductionnisme Subjectivité Subjectivité Défavorable FCS = coût Non instrumentale Empirisme Faible Entreprises Abandon Champ Activités de Entreprises diversifiées d’utilisation volume diversifiées (conglomérats) C. MOTHE © 95 C. MOTHE © 96  Le diagnostic des ressources de l ’entreprise Diagnostic des compétences clés de l ’entreprise La RBV Immatérielles Marque, image, notoriété, Managériales Vision, charisme, clientèle Etat des ressources organisation, conduite des hommes Quelles sont les compétences Disponibilité fondamentales (> à celles des Humaines Effectifs, qualification, Fonctionnelles R&D, production, Potentiel d’évolution concurrents, source d’avantage expérience, âge, capacité marketing, d ’adaptation... concurrentiel, de création de commercial... valeur ?) Quatre critères Concurrence-et-competences-le- Financières Sources de financement à long d’appréciation d’une Transversales Gestion qualité, lancement petit-o-de-VRIO terme (actionnaires, banques) et ressource (VRIN) nouveaux produits, relations court terme (banques, pouvoirs VRIO-pour-etre-distinctif- avec les partenaires (clients, Qui, dans l ’entreprise, publics, fournisseurs…) et-inimitable détient ces compétences ? fournisseurs, concurrents) Physiques Equipements, bâtiments, Valorisation (sur le marché) Individuelles Savoirs, savoir-faire, Comment les développer ? installations Rareté savoir-être Inimitable Non substituabilité C. MOTHE © 97 C. MOTHE © 98 Le diagnostic des ressources et compétences Synthèse du diagnostic stratégique Forces de l’entreprise Faiblesses de l’entreprise Les ressources sur lesquelles s’appuyer Les lacunes à combler Fonctions Critères Entreprise Principales Points faibles Points forts d'appré- de tendances Compétences ciation référence distinctives Forces et faiblesses des R&D - Etudes concurrents Opportunités et menaces filtre Appros - Production de l’environnement Marketing-Commercial Distribution Compétences distinctives Avantages concurrentiels Forces clés qui permettent à l'entreprise de Spécificités de l'offre de l'entreprise GRH maintenir/développer des avantages par rapport à celles des concurrents, concurrentiels reconnues par le marché Gestion - Finances... Qui les possède? Sont-elles durables ? Sont-ils durables ? Défendables ? Transférables ? Copiables ? C. MOTHE © 99 C. MOTHE © 100  Le business model Les autres stratégies Comprendre-les-modeles-d-affaires ce-qu-on-oublie-trop-souvent-d- Les-business-models-du-celibat enseigner Comment-choisir-le-bon-business- Savoir-agir-avec-les-moyens-du-bord-l- model effectuation Inventer-de-nouveaux-business- L-effectuation-entreprendre-sans-etre- models-par-l-hybridation-strategique un-genie-ou-un-heros Les-grandes-entreprises-peuvent-elles- reinventer-leur-business-model C. MOTHE © 101 C. MOTHE © 102 Ch. 4. Objectifs d ’apprentissage PLAN DU MODULE Savoir segmenter et définir les DAS Maîtriser la gestion du portefeuille 1. Introduction à la stratégie 2. Environnement de l’entreprise d’activités d’une entreprise 3. Les stratégies génériques Choisir la matrice la plus pertinente 4. Les matrices de portefeuille 5. Les voies de développement selon le type de système concurrentiel 6. Les modes de croissance Réaliser le diagnostic des ressources et 7. La dynamique Stratégie-Structure compétences de l’entreprise C. MOTHE © 103 C. MOTHE © 104  Ch. 5. Objectifs d ’apprentissage 5. Les voies de développement stratégique Proposer, en fonction du diagnostic - Spécialisation stratégique réalisé, des voies de - Diversification développement stratégique - Intégration - Internationalisation et globalisation Connaître les avantages et inconvénients de la spécialisation, diversification, intégration verticale et globalisation C. MOTHE © 105 C. MOTHE © 106 Les choix de stratégies d’entreprise Les stratégies corporate ou les différentes voies de développement stratégique Développement... Désengagement... Voies de développement Modes de développement stratégiques stratégiques Au sein Spécialisation Focalisation (niche) Spécialisation - Diversification Croissance interne du métier Intégration - Internationalisation Stratégie Croissance externe d’entreprise Alliances Au sein Intégration Externalisation de la filière Stratégie de coût Stratégie de différenciation Stratégies Stratégie de niche Dans un Diversification Recentrage d’activités autre métier Stratégie financière Stratégi