Controlling Skript 2024 PDF

Grundlagen des Controllings Bachelor - Studiengang Kommunikations- und Multimediamanagement Sommersemester 2024 Josef Moll eMail: [email protected]  Literaturhinweise Zerres, Christopher: Handbuch Marketing-Contr...

Grundlagen des Controllings Bachelor - Studiengang Kommunikations- und Multimediamanagement Sommersemester 2024 Josef Moll eMail: [email protected]  Literaturhinweise Zerres, Christopher: Handbuch Marketing-Controlling, Springer Gabler, 5. Auflage, Offenburg 2021 Gläser, Martin, Kühnle, Boris: Handbuch Mediencontrolling, UVK Verlag, München 2020 Dreiskämper, Thomas: Grundlagen der Medienbetriebslehre, Oldenbourg 2018 Britzelmaier, Bernd: Controlling – Grundlagen, Praxis, Handlungsfelder, Pearson Verlag, München, jeweils aktuelle Auflage sowie Controlling – Das Übungsbuch (2. Auflage), Pearson Verlag, München, jeweils aktuelle Auflage Horváth, Péter; Gleich, Ronald; Seiter, Mischa: Controlling, Verlag Franz Vahlen, München, jeweils aktuelle Auflage Reichmann, Theo: Controlling mit Kennzahlen, Verlag Franz Vahlen, München, jeweils aktuelle Auflage Weber, J., Schäffer, U., Einführung in das Controlling, jeweils aktuelle Auflage Gläser, Martin: Medienmanagement, Verlag Franz Vahlen, München, jeweils aktuelle Auflage Controlling - WP StB Josef Moll 2  Gliederung Grundlagen des Controllings (1) 1. Einführung 1.1 Ziele und Aufgaben des Controllings 1.2 Zum Berufsbild des Controllers 1.3 Abgrenzung zu anderen Unternehmensbereichen 1.4 Organisation des Controllings im Unternehmen 1.5 Aktuelle Trends 1.6 Besonderheiten des Controllings in Medienunternehmen 2. Strategisches Controlling 2.1 Strategische Unternehmungsplanung und Kontrolle 2.2 Umweltanalyse und Unternehmensanalyse 2.3 Instrumente der Unternehmensanalyse 2.4 Investitionscontrolling 2.5 Wertorientierte Unternehmensführung 2.6 Kostenmanagement 2.7 Balanced Scorecard Controlling - WP StB Josef Moll 3  Gliederung Grundlagen des Controllings (2) 3. Operatives Controlling 3.1 Operative Planung und Budgetierung 3.2 Berichtswesen 3.3 Abweichungsanalyse 3.4 Kosten- und Erfolgscontrolling 3.5 Entscheidungsrechnungen 3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 4. Bereichscontrolling 4.1 Einführung 4.2 Marketing 4.3 Beschaffung und ABC-Analyse 4.4 Forschung und Entwicklung 4.5 IT Controlling - WP StB Josef Moll 4  1. Einführung – 1.1 Ziele und Aufgaben des Controllings Der Begriff Controlling ist aus dem englischen Ausdruck „to control“, d.h. steuern, lenken, kontrollieren abgeleitet. Eine allgemein gültige Definition und ein einheitliches Verständnis für den Begriff Controlling in der Praxis und der Betriebswirtschaftslehre existiert nicht. Vielmehr gibt es unterschiedliche Controllingkonzepte, die jeweils verschiedene Schwerpunkte für die Ziele und Aufgaben des Controllings im Unternehmen setzen. Allgemein anerkannt ist, dass Controlling die Bereiche Planung (Festlegung der Ziele des Unternehmens) Kontrolle (Soll-Ist Vergleich und Analyse der Abweichungen) Steuerung (Maßnahmen zur Korrektur der Abweichungen) umfasst. Hierfür ist erforderlich, dass das Controlling die entsprechenden Informationen auf-bereitet und den Entscheidungsträgern zur Verfügung stellt. Hierzu werden Berichte (i.d.R. monatlich) erstellt, die mit den Führungskräften des Unternehmens besprochen werden. Des weiteren hat das Controlling die Aufgabe, die zielgerichtete Koordination von Planung, Kontrolle und Information sicherzustellen. Controlling - WP StB Josef Moll 5 1. Einführung – 1.1 Ziele und Aufgaben des Controllings Controlling - WP StB Josef Moll 6  1. Einführung – 1.1 Ziele und Aufgaben des Controllings In der Vergangenheit konzentrierte sich das Controlling zunächst auf ergebnis- und finanztechnische Größen aus der Betriebsbuchhaltung, insbesondere aus der Kostenrechnung, und die Analyse von Soll- Istabweichungen. (rechnungswesenorientiertes Controllingkonzept) In der Folge übernahm das Controlling verstärkt auch die Aufgabe, bei Abweichungen von den Planwerten Korrekturmaßnahmen vorzuschlagen und diese in Abstimmung mit der Unternehmensführung und den jeweiligen Abteilungen in den Unternehmen durchzusetzen. (aktionsorientiertes Controllingkonzept) Zunehmende Bedeutung hat im Rahmen der Entwicklung neuer Planungs- und Kostenrechnungssysteme die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen für das Management gewonnen. (informationsorientiertes Controllingkonzept) Neben den oben angeführten Aufgaben treten heutzutage Koordinierungsaufgaben zwischen den einzelnen Abteilungen und die Entlastung der Unternehmensführung bei den anstehenden wichtigen Entscheidungen in den Vordergrund. Der Controller ist hierbei neben dem Management für die Durchsetzung der Unternehmensziele mitverantwortlich. (führungssystemorientiertes Controllingkonzept, koordinationsbasiertes Controllingkonzept) Controlling - WP StB Josef Moll 7  1. Einführung – 1.1 Ziele und Aufgaben des Controllings Die International Group of Controlling (IGC) wurde 1995 in der Schweiz gegründet. Sie ist bemüht ein allgemein akzeptiertes Controlling-Konzept zu entwickeln. Das aktualisierte Konzept (Controller Mission Statement) aus dem Jahre 2013 definiert die Rolle des Controllers wie folgt (www.igc-controlling.org, deutsche Übersetzung): “Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation. Controller... 1. sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen. 2. integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen. 3. gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt. 4. entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen. 5. sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.“ Controlling - WP StB Josef Moll 8  1. Einführung – 1.1 Ziele und Aufgaben des Controllings Die Aufgaben des Controllings werden auch in dem sogenannten “House of Controlling” des IGC dargestellt.  1. Einführung – 1.2 Zum Berufsbild des Controllers Ebenso wie unterschiedliche Auffassungen über die Aufgaben und Ziele des Controlling gibt, so existiert auch kein eindeutiges Berufsbild des Controllers. Dies wird insbesondere auch dann ersichtlich, wenn man die Stellenangebote für Controller miteinander vergleicht. Controller sind zumeist in folgenden Bereichen tätig: Budgetplanung und Kontrolle Investitionsplanung und Kontrolle Mittelfristplanung Kostenrechnung Berichtswesen Strategische Planung und Kontrolle Beratung des Managements Projektarbeit gegenwärtig gewinnen die Bereiche IT, Auswertung von Big-Data Beständen, Nachhaltigkeitsaspekte sowie Entwicklung und Nutzung von Ki-Konzepten für die Arbeit es Controllers zunehmend an Bedeutung Durchschnittliches Gehalt eines Controllers 65.000 Euro Anzumerken ist, dass Controllingaufgaben nicht ausschließlich von Controllern, sondern häufig auch von den Führungskräften eines Unternehmens wahrgenommen werden. Controlling - WP StB Josef Moll 10  1. Einführung – 1.3 Abgrenzung zu anderen Unternehmensbereichen Controlling und Management Manager sind die Führungskräfte eines Unternehmens. Ihre Aufgabe ist es, die Unternehmensziele zu bestimmen und durchzusetzen. Hierzu verfügen sie im Rahmen ihres Verantwortungsbereichs über Entscheidungs-, Anordnungs- und Kontroll-kompetenzen (Kapitän des Unternehmens). Aufgabe des Controllings ist es vor allem, mit Hilfe von Planung, Steuerung, Kontrolle sowie der Bereitstellung der benötigten Informationen sicherzustellen, dass die gesetzten Ziele auch tatsäch- lich erreicht werden (Steuermann des Unternehmens). Controlling und interne Revision Während das Controlling zukunftsorientiert ist, befasst sich die interne Revision mit in der Vergan- genheit abgeschlossenen Vorgängen. Die interne Revision prüft die Einhaltung der für das Unternehmen geltenden Regeln (internes Kontrollsystem), während das Controlling an der Erreichung der Unternehmensziele ausgerichtet ist. Die interne Revision beinhaltet primär Kontrolle, während das Controlling auch Steuerungsfunktion hat. Das Controlling ist eine dauerhafte Aufgabe; die interne Revision befasst sich hingegen einmalig planmäßig oder auftragsgebunden mit einem bestimmten Prüfungsbereich. Die Aufträge für die interne Revision werden häufig von der Unternehmensführung oder auch vom Aufsichtsrat (insbesondere bei vermuteten Unregelmäßigkeiten) vergeben. Controlling - WP StB Josef Moll 11  1. Einführung – 1.4 Organisation des Controllings im Unternehmen Es gibt vielfältige Möglichkeiten, das Controlling in die Aufbauorganisation eines Unternehmens einzugliedern (vgl. Bernd Britzelmaier; Controlling – Das Übungsbuch, S. 13). Bei größeren Unternehmen und Konzernen ist das Controlling zumeist dem Vorstand Finanzen (CFO) als eigene Abteilung zugeordnet. Bei kleineren Gesellschaften erfolgt hingegen häufig eine direkte Zuordnung zur Geschäftsführung. Das Controlling kann als Linien- oder Stabsstelle organisiert sein. Als Linienstelle hat es die Möglichkeit, die erforderlichen Steuerungsmaßnahmen direkt durchzusetzen. Als Stabsstelle kann es nur Empfehlungen geben; die Durchsetzung obliegt dann dem jeweiligen Entscheidungsträger im Management. Allerdings hat die Organisation als Stabsstelle den Vorteil, dass das Controlling unabhängiger agieren kann, da es nicht seine eigenen Entscheidungen zu bewerten hat. Soweit das Controlling als Stabsstelle organisiert ist, wird es in der Regel an die Geschäftsleitung oder an den Vorstand Finanzen berichten. Bei kleineren Unternehmen werden Controllingaufgaben häufig von Mitarbeitern aus dem Rechnungswesen wahrgenommen, die die entsprechenden Daten für die Geschäftsführung aufarbeiten. Controlling - WP StB Josef Moll 12 1. Einführung– 1.4 Organisation des Controllings im Unternehmen Controlling - WP StB Josef Moll 13  1. Einführung – 1.5 Aktuelle Trends und Ausgestaltung eines wirkungsvollen Controlling-Systems Folgende Themenbereiche werden für das Controlling in der Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen (vgl. Horváth, Gleich, Seiter, Controlling, S. 27): Die Entwicklung des Controllings zum Berater der Geschäftsführung auch bei strategischen Fragen wird sich weiter verstärken Fragen der Nachhaltigkeit sowie der gesellschaftlichen und sozialen Verantwortung als wichtige Unternehmensziele werden zunehmend an Bedeutung gewinnen (Public Value, ESG-Kriterien) Durch die verfügbaren großen Datenmengen (Big Data) und die zunehmende Digitali- sierung verändern sich die Wertschöpfungsprozesse (Industrie 4.0). Dem Controlling stehen hierbei sich stetig verbessernde Informationstechnologien zur Verfügung Gute Unternehmensführung (Compliance und Corporate Governance) sowie die Steuerung von Risiken (Risikomanagement) gewinnen an Einfluss auch im Bereich des Controllings Neue digitale Geschäftsmodelle verlangen neue Controllingkonzepte und die Entwicklung neuer Kennzahlen, die verstärkt am operativen Geschäft des Unternehmens ausgerichtet sind. Kurzfristige Reaktionen auf plötzlich auftretende Krisen ermöglichen und Handlungs- alternativen zur Überwindung dieser Krisen aufzeigen > Antworten für das Problem der Unsicherheit finden KI-Konzepte sind verstärkt in die Arbeit des Controlling einzubeziehen Controlling - WP StB Josef Moll 14  1. Einführung – 1.6 Besonderheiten des Controllings in Medienunternehmen Die konkrete Ausgestaltung des Controlling in Medienunternehmen stellt sich schwierig dar. Gründe hierfür sind: die traditionellen Controllingkonzepte wurden überwiegend für Industrieunter-nehmen auf der Grundlage der klassischen Kostenrechnungsverfahren entwickelt. mit Controllingkonzepten für Dienstleistungsunternehmen hat sich die Betriebswirtschaftslehre in der Vergangenheit eher selten befasst. Kennzeichnend für Medienunternehmen ist vor allen Dingen, dass sie ihre Leistungen grund- sätzlich auf zwei Absatzmärkten, dem Werbemarkt und dem Rezipientenmarkt, anbieten. Beide Absatzmärkte sind positiv miteinander korreliert. die von Medienunternehmen erbrachten Leistungen, Zielsetzungen und Geschäftsmodelle von Medienunternehmen sind sehr heterogen (z.B. öffentlich-rechtliches Fernsehen und Privatfernsehen). Die Geschäftsmodelle und damit verbunden die erforderlichen Steuerungs- und Kontroll- instrumente sind stetig an den permanenten technologischen Wandel anzupassen. Dies erfordert eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Im Rahmen von Crossmedia Aktivitäten ist die Zuordnung und Analyse der Ergebnisbeiträge verschiedener gleichgerichteter Aktivitäten eine schwierige Aufgabe, die hohe Anforderungen an die anzuwendenden Controllingkonzepte stellt. Controlling - WP StB Josef Moll 17  1. Einführung – 1.6 Besonderheiten des Controllings in Medienunternehmen Medienprodukte weisen im Gegensatz zu industriellen Produkten viele Besonderheiten auf, wie: - hohe First Copy Costs - stark sinkende Stückkosten bei steigendem Output (Economies of Scale) - hohe Synergieeffekte bei Unternehmenszusammenschlüssen und im Konzernverbund (Economies of Scope) - Kostenvorteile bei einem großen Erfahrungsschatz eines Unternehmens (Economies of Experience) - Medienprodukte stellen häufig öffentliche Güter dar, die nicht am Markt gehandelt werden. => Die Beurteilung der Leistung eines Unternehmens richtet sich nicht nur an kommerziellen Kriterien, sondern auch an der Erreichung gesellschaftlicher Ziele aus (Public Value, ESG-Kriterien). Ein wirksames Controlling ist auch für Medienunternehmen unabdingbar. Eine bedeutende Aufgabe des Controlling in Medienunternehmen ist es, die Controllinginstrumente weitestgehend an die Besonderheiten von Medienunternehmen anzupassen. Besonders wichtig ist es in diesem Zusammenhang, die Produkte und die jeweiligen Kernprozesse der einzelnen Unternehmen genau zu analysieren und zu dokumentieren, um darauf aufbauend effiziente Controllinginstrumente entwickeln zu können. Controlling - WP StB Josef Moll 18  2. Strategisches Controlling – 2.1 Strategische Unternehmensplanung und Kontrolle In Literatur und Praxis wird zwischen strategischen und operativen Controlling unterschieden. Aktuell wird zudem noch im Rahmen der zunehmenden Bedeutung von Corporate Governance und Compliance von normativen Controlling gesprochen. Folgende Übersicht verdeutlicht die Unterschiede zwischen strategischen und operativen Controlling: Merkmal Strategisches Controlling Operatives Controlling Zeitraum zukunftsorientiert, gegenwartsorientiert, Zeitraum idR > 3 bis 5 Jahre Zeitraum idR < 2Jahre Zielgrößen langfristige Existenzsicherung, Gewinn, Liquidität Erfolgspotenziale Orientierung extern intern Entwicklungs- und Einflussfaktoren des Rechnungswesen, Kosten- und Unternehmensumfelds Leistungsrechnung Chancen und Risiken Kosten und Leistungen Informationen unsicher (weit in der Zukunft); teilweise sicher, häufig qualitativ quantitativ, monetär Aufgaben innovativ Routine Fragestellung Effektivität Effizienz die richtigen Dinge tun die Dinge richtig tun Controlling - WP StB Josef Moll 19  2. Strategisches Controlling – 2.1 Strategische Unternehmensplanung und Kontrolle Zunächst soll erörtert werden, was unter der Strategie eines Unternehmens zu verstehen und wo sie einzuordnen ist: Ausgangspunkt sind die Mission und die Vision eines Unternehmens Welche Aufgaben soll das Unternehmen erfüllen und wie soll es in der Zukunft aussehen. Sehr starker emotionaler Aspekt. „To make people happy“ (Walt Disney); „Growing to the next level“ (ProSiebenSat1-Group), “To provide access to the world’s information in one click” (Google)” Hieraus abgeleitet wird sodann das Leitbild des Unternehmens Eine erste Konkretisierung der Vision, die Verhaltensrichtlinien für das Handeln des Unternehmens vorgibt „Fünf Werte – ein Leitbild (Der Erfolg unserer Kunden ist auch unser Erfolg, Voneinander lernen, um miteinander weiterzukommen; Wir setzen Trends statt ihnen zu folgen; Erst unsere Unabhängigkeit verleiht uns Handlungsspielraum; Villeroy & Boch – ein Name der uns verpflichtet)“ Aus dem Leitbild werden im Anschluss konkrete Ziele für das Unternehmen abgeleitet Steigerung des Unternehmenswerts; Marktanteile; Mitarbeiterqualifikation; Forschungs- und Entwick- lungsziele; Kapitalausstattung; Nachhaltigkeitsziele, Qualitätsziele Die Strategie gibt schließlich an, mit welchen Maßnahmen die Unternehmensziele langfristig erreicht werden sollen. Die Formulierung der Vision, des Leitbildes und der Unternehmensziele ist Aufgabe der Unternehmensleitung. Die Entwicklung und Steuerung der entsprechenden Strategien ist Aufgabe der Unternehmensführung in Zusammenarbeit mit der Leitung der einzelnen Unternehmensbereiche unter Mitwirkung des Controllings. Controlling - WP StB Josef Moll 20  2. Strategisches Controlling – 2.1 Strategische Unternehmensplanung und Kontrolle Strategien zu entwickeln bedeutet, Grundsatzentscheidungen über die vom Unternehmen oder von den einzelnen Unternehmensbereichen für die Zielerreichung umzusetzenden Maßnahmen zu treffen. Das Ergebnis der Strategieentwicklung ist der strategische Plan, der vom Unternehmen oder den einzelnen Unternehmensbereichen umgesetzt werden muss. Bei der Strategieentwicklung geht es vor allem darum Chancen zu sehen und zu nutzen Risiken zu erkennen und zu vermeiden Stärken zu erhalten und auszubauen Schwächen abzubauen und zu beseitigen Anschließend müssen die formulierten Strategien umgesetzt werden. Auch die Umsetzung ist hinsichtlich folgender Faktoren zu planen: Zeit (welche Maßnahmen in welchem Zeitraum?) Personal Kosten, Budget Reihenfolge Ermittlung von Abweichungen und Umsetzung von Anpassungsmaßnahmen Controlling - WP StB Josef Moll 21 2. Strategisches Controlling – 2.1 Strategische Unternehmensplanung und Kontrolle Controlling - WP StB Josef Moll 22  2. Strategisches Controlling – 2.1 Strategische Unternehmensplanung und Kontrolle Von großer Bedeutung für die erfolgreiche Umsetzung des strategischen Planes ist die laufende strategische Kontrolle. Diese umfasst insbesondere: die globale strategische Überwachung gibt es Umweltveränderungen, die eine Anpassung der Strategie erforderlich machen? die Prämissenkontrolle sind die gemachten Annahmen noch gültig? die Kontrolle der laufenden Durchführung werden die geplanten Maßnahme zeit- und plangerecht umgesetzt? Aufgrund der während des Planungs- und Kontrollprozesses neu gewonnenen Informationen ist eine stetige Neubewertung der getroffenen Entscheidungen und eine Anpassung der Planung erforderlich. Der Planungs- und Kontrollprozess kann somit nicht als abgeschlossen betrachtet werden, sondern es handelt sich um einen geschlossenen Regelkreis, den das Controlling begleiten muss. Aufgrund des technischen Fortschritts und der damit verbundenen zunehmenden Digitalisierung sind vor allem auch die Medienunternehmen gezwungen, ihre Strukturen und Geschäftsprozesse ständig neu anzupassen. Aufgabe des strategischen Controllings ist es, die Unternehmensführung hierbei zielführend zu unterstützen. Controlling - WP StB Josef Moll 23  2. Strategisches Controlling – 2.2. Umweltanalyse und Unternehmensanalyse Das strategische Controlling hat die Aufgabe, durch Unterstützung des strategischen Planungs- und Kontrollprozesses die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass das Überleben des Unternehmens am Markt durch langfristiges Wachstum und Gewinnerzielung gesichert ist. Um diese Aufgabe erfüllen zu können, sind Informationen über die gegenwärtige und zukünftige Stellung des Unternehmens in seiner Umwelt erforderlich, um Erfolgs-faktoren und – potenziale kenntlich zu machen. „In der Umweltanalyse sollen die Chancen und Risiken, die sich aus dem Umfeld des Unternehmens ergeben, erkannt und bewertet werden, während die Unternehmensanalyse Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz bewertet.“ (Britzelmaier; Controlling, S. 148) Controlling - WP StB Josef Moll 24 2. Strategisches Controlling – 2.2 Umweltanalyse Umweltanalyse In der Umweltanalyse werden die Einflüsse der Umwelt auf das Unternehmen untersucht. Sie kann in folgende Teilbereiche unterteilt werden: globales Umfeld Hierzu zählen technologische, ökonomische, ökologische, sozio-kulturelle, rechtliche, demographische Faktoren Shareholder und Stakeholder Hierzu zählen die Interessen der Anteilseigner, der Mitarbeiter, der Kreditgeber, des Staates und der Öffentlichkeit Markt und Branche Die Analyse der Branche erfolgt häufig mit Hilfe des „Five-Forces-Modells“ von Porter. Gegenstand der Analyse sind hiernach (vgl. Bernd Britzelmaier, Controlling, S. 149): der Wettbewerb unter den existierenden Unternehmen die Verhandlungsstärke der Lieferanten die Verhandlungsmacht der Kunden die Bedrohung durch Ersatzprodukte die Bedrohung durch neue Konkurrenten Es gilt: Je stärker die Bedrohung durch diese Kräfte ist, desto weniger attraktiv ist der jeweilige Markt. Die Umweltanalyse ist in besonderem Maße darauf ausgerichtet, die sich für das Unternehmen aufgrund von Umweltentwicklungen ergebenden Chancen und Risiken zu identifizieren (vgl. hierzu Gliederungs- punkt 6.2) Controlling - WP StB Josef Moll 25 2. Strategisches Controlling – 2.2 Umweltanalyse Controlling - WP StB Josef Moll 26 2. Strategisches Controlling – 2.3 Instrumente des strategischen Controllings Controlling - WP StB Josef Moll 27  2. Strategisches Controlling – 2.3 Instrumente der Unternehmensanalyse Vorrangige Aufgabe der Unternehmensanalyse ist es, die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Vergleich zu den Wettbewerbern zu ermitteln und zu bewerten. Stärken-Schwäche Analyse und SWOT-Analyse Ziel ist es, Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb (bester Wettbewerber, Branchendurchschnitt) zu ermitteln und daraus Erkenntnisse über die eigene Situation und die erforderlichen strategischen Maßnahmen zu gewinnen. In der Regel werden für die zu bewertenden Kriterien (wie z.B. Produktpalette, Service, Mitarbeiter- kenntnisse, Kapitalausstattung, Kundenbindung) drei Bewertungsstufen gebildet (gut, mittel, schlecht), die dann noch weiter unterteilt werden können. Die Ergebnisse werden sodann mit Hilfe einer Linie zu einem Profil verbunden. Aus dem Profil soll ersichtlich werden, wo die Stärken und Schwächen des Unternehmens liegen. Die Stärken-Schwäche Analyse kann in der Praxis mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden sein, da die erforderlichen Informationen über den Wettbewerb häufig nicht verfügbar sind. Die Stärken-Schwächen Analyse kann durch Hinzufügen eines Chancen-Risiken Profils aus der Umweltanalyse zur SWOT-Analyse erweitert werden. Die SWOT-Matrix soll die weiter ausbaufähigen Chancen aufzeigen und die Gefährdungen konkretisieren, gegen die sich das Unternehmen absichern sollte. Controlling - WP StB Josef Moll 28 2. Strategisches Controlling – 2.3 Instrumente der Unternehmensanalyse Controlling - WP StB Josef Moll 29  2. Strategisches Controlling – 2.3 Instrumente der Unternehmensanalyse SWOT-Analyse und aus ihr abgeleitete Normstrategien (Empfehlungen für bestimmte Strategien in typischen Situationen) Controlling - WP StB Josef Moll 30  2. Strategisches Controlling – 2.3 Instrumente der Unternehmensanalyse Benchmarking Im Rahmen des Benchmarkings werden Prozesse und Leistungen des eigenen Unternehmens mit anderen Unternehmen verglichen. Zumeist orientiert man sich hierbei an besonders guten Wettbewerbern („Best Practice“). Das Benchmarking kann innerhalb der verschiedenen Bereiche eines Unternehmens oder innerhalb verschiedener Unternehmen eines Konzerns erfolgen (internes Benchmarking). Dies hat einen relativ geringen Aufwand, aber häufig auch einen nicht so hohen Nutzen zur Folge. Externes Benchmarking, d.h. der Vergleich mit fremden Unternehmen, ist von größerem Nutzen, zumeist aber mit der Schwierigkeit verbunden, dass die gewünschten Vergleichsunternehmen die entsprechenden Daten nicht zur Verfügung stellen. Das „PIMS-Projekt“ (PIMS = Profit-Impact-of-Market-Strategies) sammelt und wertet empirische Daten seiner Mitgliedsunternehmen aus, um mit Hilfe dieser Daten strategische Erfolgsfaktoren zu bestimmen und zu beurteilen. Das Projekt, das im Jahr 2000 eingestellt wurde, identifizierte folgende fünf Haupteinflussfaktoren für den Unternehmenserfolg: Marktattraktivität Relative Wettbewerbsposition (Marktführerschaft) Investitionen Produktivität vertikale Integration (Ausnutzung der Wertschöpfungskette und Differenzierung der erbrachten Leistungen) Controlling - WP StB Josef Moll 31  2. Strategisches Controlling – 2.3 Instrumente der Unternehmensanalyse Erfahrungskurvenkonzept Das von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelte Erfahrungskurvenkonzept soll Aussagen über die langfristige Entwicklung des Gewinns und der Kosten ermöglichen. Es besagt, dass mit jeder Verdopplung der Produktionsmenge eines Gutes die Stückkosten um einen bestimmten Prozentsatz fallen (nach Erkenntnissen von BCG durchschnittlich um 20 – 30 %, aber branchenindividuell durchaus verschieden). Dieser Effekt beruht auf folgenden Faktoren: Lerneffekt Durch die sich wiederholende Tätigkeit lernen die Mitarbeiter, ihre Aufgaben schneller und effizienter zu erledigen Technologieeffekt Neue Technologien und Prozessverbesserungen führen zu weiteren Kostensenkungen Rationalisierung und Spezialisierung Verbesserungen im Produktionsverfahren erfordern weniger Arbeitsschritte Fixkostendegression Controlling - WP StB Josef Moll 32 2. Strategisches Controlling – 2.2 Umweltanalyse und Unternehmensanalyse Controlling - WP StB Josef Moll 33  2. Strategisches Controlling – 2.3 Instrumente der Unternehmensanalyse Produktlebenszyklus Der Produktlebenszyklus beschreibt die Phasen, die ein Produkt von seiner Einführung bis zu seinem Vermarktungsende durchläuft. Ziel ist es zu erkennen, wann ein Produkt vom Markt genommen werden soll und wann mit entsprechenden Neuentwicklungen begonnen werden muss. Die Lebensdauer eines Produkts wird in folgende fünf Phasen eingeteilt: Einführungsphase Hoher Kommunikations- und Werbeaufwand mit der Folge, dass die Kosten die Erlöse übersteigen. Der Umsatz ist noch gering. Wachstumsphase Weiterhin hoher Kommunikations- und Werbeaufwand; aber häufig wird jetzt bei stark steigenden Umsätzen die Gewinnzone erreicht. Reifephase Es werden die höchsten Umsätze und Gewinne realisiert. Das Umsatzwachstum ist aber rückläufig. Zur Erschließung neuer Käuferschichten können Produktdifferenzierungen erfolgen. Sättigungsphase Die Umsätze sind rückläufig und die Nachfrage beruht zumeist auf Ersatzbedarf und Produktvariation. Starker Preiswettbewerb unter den Anbietern. Der Gewinn ist aufgrund steigender Kosten ebenfalls rückläufig. Rückgangs-/Degressionsphase Die Lebensdauer des Produkts neigt sich dem Ende zu. Es wird entweder vom Markt genommen oder es wird einem Relaunch unterzogen. Aufgabe des Controllings ist es sicherzustellen, dass das Unternehmen einen ausgeglichenen Mix von Produkten in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus aufweist, und somit der fortlaufende Erfolg des Unternehmens und sein Bestand gesichert sind. 34 Controlling - WP StB Josef Moll  2. Strategisches Controlling – 2.3 Instrumente der Unternehmensanalyse Produktlebenszyklus Controlling - WP StB Josef Moll 35  2. Strategisches Controlling – 2.3 Instrumente der Unternehmensanalyse Portfolio-Analyse Es gibt verschiedene Ausprägungen der Portfolio-Analyse. Begründer der Portfolio-Theorie war Markowitz, der für den Finanzbereich nachgewiesen hat, dass durch eine geeignete Mischung von Wertpapieren (Portfolio) die Verzinsung des eingesetzten Kapitals gesteigert und das Risiko eines Kapitalverlusts gemindert werden kann. Im Rahmen der strategischen Planung ist es das Ziel der der Portfolio-Analyse zu überprüfen, ob das Unternehmen über ein ausgewogenes, der jeweiligen Marktsituation entsprechendes Produktprogramm verfügt Anhaltspunkte für eine erfolgversprechende Unternehmensstrategie zu finden. Im Rahmen der Portfolio-Analyse werden die Ergebnisse aus der Umwelt- und der Unternehmens- analyse zusammengeführt. In der Regel werden zur Darstellung die Größen Marktwachstum und Marktanteil genutzt, da sie nach den empirischen Kenntnissen die Haupterfolgsfaktoren für das Unternehmen darstellen. Beim Marktanteil wird hierbei auf den relativen Marktanteil abgestellt, der das Verhältnis des eigenen Marktanteils zum Marktanteil des Hauptwettbewerbers zum Ausdruck bringt. Der relative Marktanteil erlaubt eine bessere Aussage über die Marktstellung eines Unternehmens, da hierdurch auch die Struktur des Marktes Berücksichtigung findet (wenige oder viele Wettbewerber). Controlling - WP StB Josef Moll 36  2. Strategisches Controlling – 2.3 Instrumente der Unternehmensanalyse Vierfelder-Matrix der Boston Consulting Group Die Boston Consulting Group (BCG) hat das Produktlebenszyklus-Konzept wie folgt weiterentwickelt. Auf der x-Achse einer Vierfelder-Matrix wird der relative Marktanteil (eigener Marktanteil im Verhältnis zum größten Konkurrenten), auf der y- Achse das Marktwachstum abgetragen. Die vier Felder werden wie folgt benannt: Question-Marks Diese Produkte weisen einen geringen Marktanateil und ein hohes Marktwachstum auf. Sie befinden sich in der Einführungsphase und verlangen weitere Investitionen, um den Marktanteil zu steigern. Die hierzu erforderlichen Mittel müssen aus anderen Quellen zur Verfügung gestellt werden. Ist die weitere Entwicklung negativ, so sind sie aus dem Markt zu nehmen. Normstrategie > selektiv vorgehen Stars weisen ein hohes Wachstum und einen hohen Marktanteil auf. Dies sind Produkte in der Wachstumsphase, die bei hohen Einnahmen und weiterhin erforderlichen Investitionen positive Ergebnisse bringen. Sie sind in der Lage, sich selbst zu finanzieren. Normstrategie > fördern und investieren Cash Cows die Einnahmen sind hoch, das Produkt ist auf dem Markt etabliert. Investitionen sind kaum noch erforderlich, so dass die Ausgaben gering sind. Es wird ein hoher Gewinn erzielt. Die erwirtschafteten finanziellen Mittel können für die weitere Entwicklung der Question-Marks verwandt werden. Normstrategie > Position halten und ernten Poor Dogs Die Einnahmen sind gering, möglicherweise fallen Verluste an. Es muss entschieden werden, ob die Produkte vom Markt genommen werden oder ob ein Relaunch mit in der Folge wieder steigenden Einnahmen erfolgen soll. Normstrategie > desinvestieren und liquidieren Controlling - WP StB Josef Moll 37  2. Strategisches Controlling – 2.3 Instrumente der Unternehmensanalyse Vierfelder-Matrix von BGC Controlling - WP StB Josef Moll 38  2. Strategisches Controlling – 2.4 Investitionscontrolling Der Investitionsbegriff Unter Investition versteht man die Verwendung von Kapital. Hierdurch werden finanzielle Mittel im Unternehmen langfristig in Vermögenswerten gebunden. In der Bilanz werden Investitionen auf der Aktivseite unter dem Anlagevermögen ausgewiesen. Das Investitionsvolumen ist in der Regel jedoch größer als das Anlagevermögen, da zahlreiche Investitionen nicht bilanziert werden. Hierzu zählen vor allem Kosten für Forschung sowie Kosten für Aus- und Weiterbildung. Investitionen haben eine hohe strategische Bedeutung für die Unternehmen, da sie langfristig wirken und zu Beginn hohe Auszahlungen zur Folge haben. Zudem sind Investitionen mit Unsicherheit verbunden, da sie erst in der Zukunft ihre Wirkungen zeigen. Eine Investition kann auch als ein Zahlungsstrom dargestellt werden, bei dem einer Auszahlung zu Beginn in der Zukunft erwartete Einzahlungsüberschüsse gegenüberstehen. Quelle: Hans Paul Becker: Investition und Finanzierung; Wiesbaden; 6. Auflage 2015 Controlling - WP StB Josef Moll 39  2. Strategisches Controlling – 2.4 Investitionscontrolling Investitionsarten nach dem Objektkriterium Sachinvestitionen Finanzinvestitionen Immaterielle Investitionen Erwerb von: Erwerb von: Erwerb von: Grundstücken Aktien Patenten Gebäuden Beteiligungen an anderen Lizenzen Unternehmen Maschinen Anleihen Software Fuhrpark Forschung und Entwicklung Controlling - WP StB Josef Moll 40  2. Strategisches Controlling – 2.4 Investitionscontrolling Anlass von Investitionen Erstinvestition (Gründungs-/ Ersatzinvestition Erweiterungs- Einrichtungs- (Reinvestition) investition investition) Identischer Rationalisierungs- Ersatz investition Controlling - WP StB Josef Moll 41 2. Strategisches Controlling – 2.4 Investitionscontrolling Controlling - WP StB Josef Moll 42  2. Strategisches Controlling – 2.4 Investitionscontrolling Das Investitionscontrolling beinhaltet: die Investitionsplanung die Berechnung der Vorteilhaftigkeit von Investitionen die Kontrolle während der Durchführung der Investition (Projektcontrolling) die abschließende Prüfung der Einhaltung des Investitionsbudgets die Frage nach dem optimalen Ersatzzeitpunkt und die optimale Nutzungsdauer Um eine zutreffende Entscheidung über die Vorteilhaftigkeit einer Investition treffen zu können, muss sie auf der Basis vorhandener Informationen bewertet werden. Dies erfolgt durch die Investitionsrechnung, die die Erfolgswirkung einer Investition berechnet. Führt die Berechnung zu einem positiven Ergebnis, so lohnt es sich, die Investition durchzuführen. Stehen mehrere Investitionsalternativen zur Auswahl, so wird die Investition mit dem besten Ergebnis gewählt. Bei den Investitionsrechenarten unterscheidet man zwischen statischen und dynamischen Verfahren. Controlling - WP StB Josef Moll 43  2. Strategisches Controlling – 2.4 Investitionscontrolling Investitionsrechnungen Statische Verfahren Dynamische Verfahren (Hilfsverfahren der (Finanzmathematische Praxis) Verfahren) Kostenvergleich Kapitalwertmethode Gewinnvergleich Interne Zinsfußmethode Rentabilitätsrechnung Annuitätenmethode (Return on Investment) Dynamische Statische Amortisationsrechnung Amortisationsrechnung Vermögensendwert- (Pay-off-Period) methode  2. Strategisches Controlling – 2.4 Investitionscontrolling Unterschiede zwischen statischen und dynamischen Verfahren Statische Verfahren Dynamische Verfahren Eine repräsentative Periode im Gesamte Nutzungsdauer der Verlauf der Nutzungsdauer Investition wird zugrundegelegt (Durchschnitt) Annahme eines gleichförmigen Berücksichtigung v. unterschiedlichen Kosten- und Erlösverlaufs Zahlungsströmen im Zeitablauf Keine Berücksichtigung des zeitlichen Berücksichtigung d. unterschiedlichen Anfalls der Kosten/Erlöse zeitlichen Anfalls der Zahlungen (Auf-/ und Abzinsung) => Keine vollständige Berücksichtigung => Vollständige Berücksichtigung der d. Zinseffekte (Zinseszins) Zinseffekte einschl. Zinseszins Geringer Informationsbedarf Hoher Informationsbedarf Interdependenzen zwischen einzelnen Interdependenzen können im Rahmen Investitionen werden nicht berück- v. Investitionsprogrammen sichtigt berücksichtigt werden  2. Strategisches Controlling – 2.4 Investitionscontrolling In der Praxis wird die Vorteilhaftigkeit einer Investition zumeist mit Hilfe der Kapitalwertmethode beurteilt. Die Kapitalwertmethode findet in modifizierter Form auch in anderen Bereichen Anwendung, wie etwa der Unternehmensbewertung. Bei der Berechnung des Kapitalwerts (KW) werden sämtliche zukünftigen erwarteten Ein- und Auszahlungen mit dem Kalkulationszinssatz auf den Beginn des Planungszeitraums abgezinst. Der Kapitalwert stellt den Betrag dar, den die Investition über die geforderte Mindestverzinsung und die Amortisierung des eingesetzten Kapitals hinaus erwirtschaftet. Eine Kapitalwert von Null bedeutet, dass die Investition genau den Diskontierungszinssatz erwirtschaftet (d.h. sich zu diesem Zinssatz verzinst). Die Einzahlungsüberschüsse reichen aus, um die Anschaffungsauszahlungen wiederzugewinnen und das gebundene Kapital mit dem Diskontierungszinssatz zu verzinsen. KW = - I0 + ∑(Et–At)/(1+i)t für alle Perioden t von 1 bis n mit I0 = Investitionsauszahlung zum Zeitpunkt 0; (Et-At) = Ein-/Auszahlungsüberschuss in der Periode t; i = Kalkulationszinsfuß Controlling - WP StB Josef Moll 46  2. Strategisches Controlling – 2.4 Investitionscontrolling und ChatGPT Investitionen haben eine sehr wichtige Bedeutung für Medienunternehmen. Dies liegt daran, dass Medienunternehmen in der Regel in einem sehr wettbewerbsintensiven Umfeld tätig sind und sich ständig weiterentwickeln müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Zu den wichtigsten Investitionen, die Medienunternehmen tätigen, gehören: 1.Technologie-Investitionen: Medienunternehmen müssen ständig in neue Technologien investieren, um ihre Produkte und Dienstleistungen auf dem neuesten Stand zu halten. Dazu gehört zum Beispiel die Entwicklung von neuen digitalen Plattformen oder die Investition in fortschrittliche Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) und Maschinelles Lernen. 2.Inhaltsproduktion: Medienunternehmen müssen in die Produktion von qualitativ hochwertigen Inhalten investieren, um ihre Zielgruppe zu halten und neue Kunden zu gewinnen. Dazu gehören Investitionen in die Ausbildung der Mitarbeiter, die Produktion von Filmen und Serien oder die Erstellung von Podcasts. 3.Marketing-Investitionen: Medienunternehmen müssen in Marketing und Werbung investieren, um ihre Produkte und Dienstleistungen zu bewerben und ihre Marke bekannt zu machen. Dies kann beispielsweise Investitionen in Social- Media-Kampagnen, Influencer-Marketing oder andere Werbemaßnahmen umfassen. 4.Infrastruktur-Investitionen: Medienunternehmen benötigen eine solide Infrastruktur, um ihre Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen. Dazu gehören Investitionen in Server, Netzwerke und andere technische Infrastrukturen. Insgesamt sind Investitionen für Medienunternehmen von großer Bedeutung, um wettbewerbsfähig zu bleiben und ihre Produkte und Dienstleistungen auf dem neuesten Stand zu halten. Ohne Investitionen können Medienunternehmen Schwierigkeiten haben, ihre Zielgruppe zu halten und neue Kunden zu gewinnen, was langfristig ihre Geschäftstätigkeit beeinträchtigen kann. Controlling - WP StB Josef Moll 47  2. Strategisches Controlling – 2.5 Wertorientiertes Controlling Im Mittelpunkt dieses Controllingkonzepts steht die Steigerung des Unternehmenswerts (Value Based Controlling). In den 80‘er Jahren wurde das Konzept unter dem Begriff Shareholder Value bekannt. Es war zunächst vor allem darauf ausgerichtet, dass das Management eines Unternehmens den Unternehmenswert für die Anteilseigner steigern müsse, und das die Leistung des Managements an der Steigerung des Shareholder Values zu messen sei. Dieses Konzept wurde heftig kritisiert, da es häufig primär auf kurzfristige Steigerungen des Aktienkurses zielte, und hierbei mögliche negative Folgen für eine günstige langfristige Entwicklung übersehen wurden. Heute wird das entspannter gesehen, und zumindest die kapitalmarktorientierten Unternehmen führen ihr Unternehmen nach wertorientierten Grundsätzen. Häufig ist auch die Vergütung des Managements an die Erreichung wertorientierter Kennzahlen gekoppelt. Die Kennzahl, die hierbei überwiegend berechnet wird, ist der EVA = Economic Value Added wobei die Berechnung dieser Kennzahl durchaus unterschiedlich erfolgen kann. Controlling - WP StB Josef Moll 48  2. Strategisches Controlling – 2.5 Wertorientiertes Controlling Stern, der mit seinem Beratungsunternehmen Stern, Stewart & Co den EVA-Ansatz entwickelt hat, formuliert diesen wie folgt (Britzelmaier, Controlling, S. 214): „EVA ist der Gewinn, der übrigbleibt, wenn man die Kosten für das Kapital abzieht, das investiert wurde, um diesen Gewinn zu erzielen.“ (Übergewinn) Die Formel zur Berechnung des EVA lautet: EVA = NOPAT – WACC x Net Assets mit NOPAT = Net Operating Profit After Taxes und WACC (Weighted Average Cost of Capital) Ist der EVA positiv, so wurde der Unternehmenswert gesteigert. Für die strategische Ausrichtung am EVA-Konzept hat das zur Folge, dass das Kapital in die Bereiche fließt, die die höchste Wertsteigerung erwarten lassen. EVA bezieht sich immer auf eine Periode (Quartal, Geschäftsjahr). Die Kennzahl ist somit zunächst vergangenheitsorientiert, kann aber auch für die Planwerte der Zukunft auf der Basis von Planbilanzen berechnet werden. Da sie aus dem externen Rechnungswesen des Unternehmens abgeleitet wird, ist sie auch von der Bilanzierungspraxis (Ausübung von Wahlrechten bei Bilanzierung und Bewertung) des Unternehmens abhängig. Zwar sieht das EVA-Konzept Anpassungen bei NOPAT und Net Assets vor, aber auch diese können eine Vergleichbarkeit der Kennzahlen von verschiedenen Unternehmen nicht garantieren. Addiert man die abgezinsten künftig geplanten EVA‘s über die gesamte „Lebensdauer“ des Unternehmens, so erhält man den MVA (Market Value Added), der dem Unternehmenswert entspricht. Controlling - WP StB Josef Moll 49  2. Strategisches Controlling – 2.5 Wertorientiertes Controlling Der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz WACC berechnet sich wie folgt: WACC = iEK x (EK/GK) + iFK x (FK/GK) x (1-s) iEK = Kalkulationszinssatz für den Eigenkapitalanteil iFK = Kalkulationszinssatz für den Fremdkapitalanteil EK= Eigenkapital, FK = Fremdkapital, GK = Gesamtkapital s = Ertragsteuersatz Der iEK wird nach dem Capital Asset Pricing Model (CAPM) wie folgt berechnet: iEK = ir + (im – ir) x ß mit ir = risikofreier Zinssatz im = durchschnittliche Marktrendite ß = Betafaktor (drückt das individuelle Risiko des Unternehmens/ der Branche aus) Der iEK drückt die Renditeerwartung der Eigenkapitalgeber aus. Der iFK entspricht dem Zinssatz, den die Fremdkapitalgeber in Rechnung stellen. Der NOPAT und die Net Assets sollen auf die betrieblichen Aktivitäten beschränkt werden. Dies bedeutet, dass beim NOPAT Aufwendungen und Erträge, die nicht dem operativen Geschäft zugeordnet werden können, zu eliminieren sind. Hierzu zählen z.B. die Zinsaufwendungen und die außerordentlichen sowie periodenfremden Aufwendungen und Erträge (Anpassungen der Gewinn- und Verlustrechnung). Ebenso sind bei den Net Assets die nicht betriebsnotwendigen Wirtschaftsgüter sowie die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu eliminieren; „stille Reserven“ dagegen erhöhen den Wert der Net Assets (Anpassungen der Bilanz). Controlling - WP StB Josef Moll 50 2. Strategisches Controlling – 2.5 Wertorientiertes Controlling Controlling - WP StB Josef Moll 51  2. Strategisches Controlling – 2.6 Kostenmanagement Ziel des strategischen Kostenmanagements ist es, die Kosten langfristig zu senken, und somit die Ertragslage des Unternehmens zu verbessern. Hierbei ist zu beachten, dass heutzutage ein Großteil der Kosten Gemeinkosten sind. Dies gilt insbesondere auch für den Bereich der Medienunternehmen. Die „klassischen“ Methoden der Kostenrechnung sind aber nur bedingt geeignet, die Gemeinkosten verursachungsgerecht den Produkten zuzuordnen, um somit Kosten-senkungspotenziale zu identifizieren und ein aktives Kostenmanagement zu betreiben. Deshalb wurden für ein strategisch ausgerichtetes Kostenmanagement die im Folgenden dargestellten alternativen Methoden entwickelt. Target Costing (Zielkostenrechnung) Im Rahmen des Target Costings (Zielkosten) steht die Orientierung an den Kundenwünschen im Vordergrund. Es wird gefragt, was ein neues Produkt kosten darf, das den Kundenwünschen genau entspricht. Die Zielkostenanalyse bezieht sich somit nicht auf bereits produzierte, sonder auf für das Unternehmen neue Produkte. Im Gegensatz zur Kalkulation eines Angebotspreises ermittelt das Target Costing retrograd vom Preis die zulässigen Kosten. Mit möglichst geringen Kosten soll ein möglichst hoher Kundennutzen erzielt werden. Es hat sich gezeigt, dass der größte Teil der Produktkosten für den gesamten Lebenszyklus in der Entwicklungsphase determiniert wird. Ausgehend vom Markt wird zunächst der Preis bestimmt, zu dem das Produkt angeboten werden kann. Von diesem Preis wird sodann die Gewinnspanne (Marge) abgezogen, die das Unternehmen erzielen möchte. Hiermit sind die zulässigen Zielkosten bestimmt, die mit dem tatsächlichen gegenwärtigen Kostengefüge (Drifting Costs = aktuelle Standardkosten) verglichen werden. Die Differenz stellt die erforderliche Kostenreduzierung dar. 52 Controlling - WP StB Josef Moll  2. Strategisches Controlling – 2.6 Kostenmanagement Das Target Costing geht hierbei wie folgt vor: Bestimmung des maximalen Marktpreises (z.B. mit Hilfe einer Marktstudie) Berechnung der Zielkosten unter Berücksichtigung der angestrebten Umsatzrendite Analyse der bei dem vorgegebenen Preis vom Kunden gewünschten Produkteigenschaften (Funktionen); im Beispiel F1, F2, F3 Bewertung der Funktionen (Gewichtungsfaktor = sog. Nutzenanteil); im Beispiel F1 = 0,4, F2 = 0,3, F3 = 0,3 Bestimmung der Hauptkomponenten des Produkts; im Beispiel K1, K2, K3 Ermittlung des Nutzens, den die einzelnen Komponenten für die geforderten Produkteigenschaften erbringen in Form einer Matrix F1 (0,4) F2 (0,3) F3 (0,3) Funktion Komponente K1 0,3 0,2 0,4 K2 0,3 0,5 0,3 K3 0,4 0,3 0,3 Summe 1,0 1,0 1,0 Controlling - WP StB Josef Moll 53  2. Strategisches Controlling – 2.6 Kostenmanagement Indem man den jeweiligen Komponentenfaktor Ki mit den Gewichtungsfaktoren der Funktionen Fj multipliziert, erhält man den Komponentennutzen im Beispiel für K1: 0,3 x 0,4 + 0,2 x 0,3 + 0,4 x 0,3 = 0,3 Verteilung der vom Markt akzeptierten Zielkosten auf die einzelnen Komponenten durch Multiplikation des Komponentennutzens mit den Zielkosten Vergleich mit den traditionell ermittelten Standardkosten der Komponenten Bestimmung der erforderlichen Einsparungen bzw. des zur Verfügung stehenden finanziellen Spielraums je Komponente Controlling - WP StB Josef Moll 54  2. Strategisches Controlling – 2.6 Kostenmanagement Es ist abschließend zu prüfen, ob und wie „Zielkostenlücken“ geschlossen werden können. Dies ist möglich durch folgende Maßnahme (mit Beispielen): produktbezogen just in time, Optimierung im Einkauf, Preisnachlässe der Lieferanten prozessbezogen Make or buy, Outsourcing, Rationalisierung potenzialbezogen Forschung, betriebliches Vorschlagswesen, Gruppenarbeit, Prämienlohn Durch das Controlling ist dann während des gesamten Produktlebenszyklus sicher-zustellen, dass die geplanten Kosten auch tatsächlich eingehalten werden und – soweit dies nicht der Fall ist – geeignete Anpassungsmaßnahmen ergriffen werden. Controlling - WP StB Josef Moll 55  2. Strategisches Controlling – 2.6 Kostenmanagement Weitere Arten des Kostenmanagements stellen die Prozesskostenrechnung und die Lebenszyklus- kostenrechnung dar. Ziel der Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing) ist es die Gemeinkosten verursachungs- gerecht den einzelnen Teilprozessen (und nicht den einzelnen Produkten/Funktionen) zuzuordnen und somit die Grundlage für eine zutreffende Produktkalkulation zu schaffen. Für die einzelnen Teilprozesse werden zunächst die angefallenen Kosten und die „Cost Driver“ (Kostentreiber) identifiziert. Anschließend werden auf der Grundlage der im Teilprozess angefallenen Kosten und der Stückzahl des jeweiligen Kostentreibers die Kostensätze des Teilprozesses berechnet. Abschließend werden die Kosten der Teilprozesse, für die keine Kostentreiber bestimmt werden konnten (z. Verwaltungs- und Leitungsprozesse), auf die Kostensätze der Teilprozesskostensätze umgelegt. Die Summe aus Teilprozesskostensatz und Umlagesatz bildet sodann den Gesamtkostensatz des Teilprozesses. Im Rahmen der Lebenszykluskostenrechnung (Life Cycle Costing) werden einem Produkt die gesamten während seines Lebenszyklus anfallenden Kosten zugerechnet. Hierunter fallen auch Kosten, die für das Produkt in anderen Unternehmensbereichen angefallen sind. Die Lebens- zykluskosten sind vor allem für langlebige Produkte wie etwa Immobilien oder Infrastrukturprojekte von Bedeutung. Controlling - WP StB Josef Moll 56  2. Strategisches Controlling – 2.7 Balanced Scorecard In der Vergangenheit wurden häufig von der Unternehmensführung Strategien entwickelt, die im Anschluss nicht mit den operativen Plänen verknüpft wurden, so dass strategische und operative Planung nicht oder nur unzureichend aufeinander abgestimmt waren. Hier setzt das von Kaplan und Norton in den 90‘er Jahren entwickelte Konzept der Balanced Scorecard an. Mit ihrer Hilfe sollen den operativen Einheiten Vision und Strategie der Unter- nehmensführung vermittelt werden, und die erfolgreiche Umsetzung der Strategie bewertet und gesichert werden. Damit die Balanced Scorecard sinnvoll angewandt werden kann, muss das Unternehmen über eine Strategie verfügen, die im gesamten Unternehmen transparent dargestellt und in konkrete Handlungsanweisungen für die Mitarbeiter umgesetzt wird. Bei der Erstellung der ursprünglichen Balanced Scorecard werden folgende vier „Perspektiven“ unterschieden, die die traditionellen Kennzahlen ergänzen: Finanzen (ausgerichtet auf Steigerung des Unternehmenswerts) Kunden (in der Medienbranche ausgerichtet auf Marktanteile für Rezipienten und Werbekunden) Interne Geschäftsprozesse (ausgerichtet auf Prozessoptimierung) Lernen und Entwicklung (ausgerichtet auf qualifizierte und motivierte Mitarbeiter). Diese Perspektive ist für Medienunternehmen als „Kreativunternehmen“ von besonderer Bedeutung. Controlling - WP StB Josef Moll 57 2. Strategisches Controlling – 2.7 Balanced Scorecard Controlling - WP StB Josef Moll 58  2. Strategisches Controlling – 2.7 Balanced Scorecard Für jede der vier Perspektiven werden strategische Ziele vorgegeben z.B. Erhöhung der Ertragskraft in der Finanzperspektive die Kennzahlen benannt mit denen die Zielerreichung gemessen wird der ROI (Return of Investment) misst die Erhöhung der Ertragskraft eine Vorgabe für die Zielerreichung gemacht der ROI soll im nächsten Jahr um 10 % gesteigert werden die Maßnahmen benannt, mit denen die Zielvorgaben realisiert werden sollen Gewinnsteigerung durch Kosteneinsparung im Einkauf oder Umsatzerhöhung durch verstärkte Vertriebsanstrengungen Controlling - WP StB Josef Moll 59  2. Strategisches Controlling – 2.7 Balanced Scorecard Anschließend kann dann in einer Zusammenfassung der Ergebnisse aller vier Perspektiven beurteilt werden, inwieweit das Unternehmen die Zielvorgaben insgesamt realisiert hat. Hierbei wird wie folgt vorgegangen: Berechnung des Zielerreichungswerts (in Prozent) durch Vergleich des Vorgabewerts mit dem tatsächlichen Wert der Zielerreichung; z.B. der ROI wurde tatsächlich um 9 % gesteigert statt der vorgegebenen 10 % => Zielerreichungswert 9/10 = 90% Gewichtung der vorgegebenen Ziele für die Gesamtstrategie das Ziel Steigerung des ROI wird in seiner Bedeutung für die Umsetzung der gesamten Strategie in der Balanced Scorecard mit 0,2 bzw. 20 % gewichtet Berechnung des gewichteten Zielerreichungswerts durch Multiplikation des Zielerreichungs- werts mit dem Zielgewicht Der Zielerreichungswert von 90% wird mit 0,2 gewichtet = 18 %, d.h. die tatsächliche Steigerung des ROI hat mit 18 % zur Umsetzung der gesamten Strategie beigetragen. Die Summe aller gewichteten Zielerreichungswerte gibt sodann an, inwieweit die Strategie insgesamt umgesetzt wurde Insgesamt beträgt die Summe aller gewichteten Zielerreichungswerte 105 %, d.h. die Strategie wurde erfolgreich umgesetzt, da die Zielvorgaben insgesamt um 5 % übertroffen wurden Die Balanced Scorecard kann somit dazu beitragen, die Unternehmensstrategie in operative Pläne umzusetzen. Sie dient dann als Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und deren Umsetzung (vgl. Gläser/Kühnle, Handbuch Medien-controlling, S. 410) Controlling - WP StB Josef Moll 60  2. Strategisches Controlling – 2.7 Balanced Scorecard Beispiele für Zielsetzungen in den einzelnen Perspektiven sind: Finanzierung Steigerung des Umsatzes - des Gewinns - des Cashflows; Eigenkapitalquote erhöhen; Verschuldungsgrad senken; Kapitalumschlag erhöhen, Liquiditätslage verbessern Kunden Marktanteil erhöhen, Kundenzufriedenheit steigern, Produktqualität verbessern; Markenwert steigern; Produktinnovationen steigern, Kundenservice verbessern Interne Geschäftsprozesse Entwicklungszeit verkürzen; Produktionskapazität anpassen, Durchlaufzeiten verringern, Ausschuss verringern, Termintreue verbessern, Schnittstellen besser aufeinander abstimmen Lernen und Entwicklung (auch Mitarbeiterperspektive genannt) Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen, Teilnahme an Fortbildungsmaßnahmen erhöhen, Fluktuationsrate reduzieren, Fehlzeiten verringern, Einstellung externer Fachkräfte, Change-Management-Prozess Controlling - WP StB Josef Moll 61 3. Operatives Controlling – 3.1 Operative Planung und Budgetierung Controlling - WP StB Josef Moll 62  3. Operatives Controlling – 3.1 Operative Planung und Budgetierung Aufgabe der operativen Planung ist es, die strategische Planung umzusetzen. Im Gegensatz zur strategischen Planung ist sie mittel- bis kurzfristig. Die operative Planung ist Aufgabe des der mittleren Führungsebene und sie erfolgt zumeist dezentral für die einzelnen Unternehmensbereiche. Wie bei der strategischen Planung sind auch bei der operativen Planung Ziele zu formulieren. Typische operative Ziele sind: Erhöhung des Deckungsbeitrags Steigerung der Umsatzrentabilität Verbesserung des Liquiditätsgrades Reduzierung der Stückkosten Optimierung des Beschaffungsprozess Die operativen Ziele müssen, damit sie hinsichtlich der Zielerreichung auch messbar sind, folgenden drei Größen enthalten: den Zielinhalt (z.B. die Umsatzrentabilität für einen Unternehmensbereich) den Zeitraum, für den das Ziel gelten soll (für das Jahr 2020) den Zielwert (Steigerung um 2 % gegenüber dem Vorjahr) Controlling - WP StB Josef Moll 63  3. Operatives Controlling – 3.1 Operative Planung und Budgetierung Im Rahmen der operativen Planung wird erarbeitet, welche Ziele das Unternehmen im Planungs- zeitraum erreichen soll, und auf welchem Weg die einzelnen Ziele erreicht werden sollen. Die Zukunft soll vorweg genommen werden, um frühzeitig auf Abweichungen reagieren zu können. So erlaubt es die Planung, frühzeitig auf Abweichungen durch Anpassungsmaßnahmen zu reagieren. Die Planung verschafft dem Unternehmen damit einen beachtliche Zeitvorteil. Ziel einer guten Unternehmensplanung muss es zudem sein, die verschiedenen bestehenden Einzelpläne für die Unternehmensbereiche/Abteilungen aufeinander abzustimmen und zu einer Gesamtplanung zu gelangen. Die Einzel-/Teilpläne werden zumeist für die entsprechenden Funktionsbereiche erstellt. Die drei „klassischen“ Bereiche sind: Beschaffung Produktion Absatz Darüber hinaus gibt es funktionsübergreifende Pläne wie den Finanzplan, den Investitionsplan und die Personalplanung. All diese Teilpläne müssen abschließend zu einem widerspruchfreien Gesamtplan zusammengefügt werden. Controlling - WP StB Josef Moll 64  3. Operatives Controlling – 3.1 Operative Planung und Budgetierung Um das Problem der Koordinierung der einzelnen Teilpläne zu einem Gesamtplan zu lösen, gibt es unterschiedliche Lösungsansätze. Top-Down-Planung Hier findet die Planung ausgehend von der Unternehmensführung zu den unteren Ebenen bis ggfls. zum einzelnen Mitarbeiter statt. Für die einzelnen Unternehmensbereiche und Abteilungen werden konkrete Zielvorgaben festgelegt. Nachteilig kann sich hierbei insbesondere auswirken, dass die vorgegebenen Pläne in den Abteilungen und bei den Mitarbeitern auf Widerstand stoßen, da diese die Vorgaben als zu ambitioniert ansehen. Bottom-Up-Planung Hier findet die Planung von unten nach oben statt. Von den einzelnen Mitarbeitern ausgehend werden aufgrund ihrer Erfahrungen „vor Ort“ Planungen erstellt. Diese einzelnen Pläne werden dann über die einzelnen Abteilungen/Bereiche zu einem Gesamtplan zusammengefügt. Nachteilig kann sich hierbei auswirken, dass die Planvorgaben zu weich sind und dass sich die gesteckten Unternehmensziele mit dieser Planung nicht realisieren lassen. Andererseits ist die Motivation der Mitarbeiter und die Identifikation mit den Planansätzen deutlich höher als bei der Top- Down Planung Controlling - WP StB Josef Moll 65 3. Operatives Controlling – 3.1 Operative Planung und Budgetierung Controlling - WP StB Josef Moll 66  3. Operatives Controlling – 3.1 Operative Planung und Budgetierung Planung nach dem Gegenstromverfahren Dieses Verfahren versucht die Nachteile der beiden vorgestellten Verfahren zu vermeiden. Die Unternehmensführung unterbreitet den Bereichen zunächst grobe Vorgaben, die von diesen nach dem Bottom-Up-Prinzip unter Berücksichtigung der Vorgaben in Detailpläne umgesetzt werden. Diese Pläne werden dann zusammengeführt und mit den Vorgaben der Unternehmensführung abgeglichen. Anschließend werden notwendige Korrekturen der Detailpläne wieder an die Bereiche gegeben. Dieses Verfahren verlangt allerdings einen hohen Abstimmungsbedarf und einen entsprechend hohen Zeitaufwand. In der Praxis wird bei deutschen Unternehmen und Konzernen vor allem das Gegenstromverfahren angewandt (bei rd. 70 % der Unternehmen). An zweiter Stelle steht die Bottom-Up-Planung (bei rd. 25 %). Der Top-Down-Ansatz findet nur bei kleineren mittelgroßen Unternehmen Anwendung. Zu unterscheiden ist die zeitliche Reichweite von Plänen. Unterschieden wird langfristige Planung (zumeist über 5 Jahre) mittelfristige Planung über einen Zeitraum von 1 bis 5 Jahre kurzfristige Planung bis zu einem Jahr Bei den langfristigen Planungen ist naturgemäß die Unsicherheit recht groß, und Plananpassungen sind damit häufig erforderlich. Controlling - WP StB Josef Moll 67  3. Operatives Controlling – 3.1 Operative Planung und Budgetierung Bei der rollierenden Planung wird ein gleichbleibender Planungszeitraum (z.B. drei Jahre) fest- gelegt. Das erste Jahr wird sodann detailliert geplant, und die beiden Folgejahre nur grob. Nach Ablauf des ersten Jahres wird die Planung für das 2. Jahr detailliert und ein weiteres Jahr wird dem dreijährigen Planungszeitraum hinzugefügt. Die Grobplanung für die Folgejahre bleibt als solche bestehen. Bei der revolvierenden Planung wird nicht nur das jeweils erste Jahr des Planungszeitraums angepasst, sondern auch die Folgejahre. Dies erfordert zwar einen hohen Arbeitsaufwand, allerdings steigt die Aussagekraft erheblich. Controlling - WP StB Josef Moll 68  3. Operatives Controlling – 3.1 Operative Planung und Budgetierung Zu Beginn des operativen Planungsprozesses erfolgt zunächst die Absatzplanung. Sie stellt die wesentliche Grundlage für alle weiteren Unternehmenspläne dar. Denn es ist erst möglich, die Produktion zu planen, wenn die Absatzmenge festgelegt wurde. Im Rahmen der Absatzplanung sind die Absatzmenge und die Absatzpreise zu planen. Diese beiden Planungen werden dann zur Umsatzplanung zusammengefasst. Die Umsatzplanung wird nach einzelnen Produkten, Produktgruppen und Regionen differenziert. Auf der Basis der Absatzplanung ist es dann möglich, die weiteren Pläne für das Unternehmen zu erstellen. Es folgt der Produktionsplan, in dem die planmäßige Auslastung der Kapazitäten festgelegt wird. Reichen die Kapazitäten nicht aus, um die geplante Absatzmenge zu produzieren, so müssen ggfls. weitere Investitionen in den Investitionsplan und weitere Finanzmittel in den Finanzplan eingestellt werden. Von großer Bedeutung für das Unternehmen und auch für das Controlling ist die Kostenplanung, da der Faktor Kosten neben dem Umsatz die zweite Komponente ist, die das Ergebnis beeinflusst. Controlling - WP StB Josef Moll 69  3. Operatives Controlling – 3.1 Operative Planung und Budgetierung Die Umsetzung der Planung in finanzielle Wertgrößen wird Budgetierung genannt. Im Vordergrund stehen hierbei Kostenbudgets, die die Kosten für eine Abteilung oder eine Kosten- stelle vorgeben (unterteilt nach Kostenarten wie Material, Lohn und Gehalt). Darüber hinaus gibt es zahlreiche weitere Budgets (Umsatz, Investition, Finanzmittel). Aufgrund des Budgets wird die Verantwortung für die Durchsetzung der Ziele auf die einzelnen Bereiche übertragen, die die Kosten jeweils verursachen. Sie haben damit auch die Verfügungs- gewalt über die ihnen zugewiesenen Mittel. Controlling - WP StB Josef Moll 70  3. Operatives Controlling – 3.2 Berichtswesen Für das Management ist es für das Erreichen des Unternehmensziels unerlässlich, über mögliche Abweichungen von der Planung frühzeitig unterrichtet zu werden, damit erforderliche Gegenmaß- nahmen rechtzeitig ergriffen werden können. Hierfür sind zeitnahe Informationen Bedingung, die dem Management vom Controlling in Form des Berichtswesens regelmäßig zur Verfügung gestellt werden. Berichte werden für alle Führungsebenen erstellt. Ihr Detaillierungsgrad nimmt hierbei mit der Höhe der Hierarchieebene ab. Folgende Berichtsarten werden unterschieden: Standardberichte in regelmäßigen Zeitabständen Tages-, Wochen-, Monatsberichte, die zum Beispiel die Umsatz- und Ergebnisentwicklung für verschiedene Produkte ausweisen und einen Vergleich mit den Vorjahreszahlen und den Planwerten enthalten Abweichungsberichte werden an die Führungsebenen gegeben, wenn bestimmte Schwellenwerte unterschritten werden (Frühwarnsysteme) Bedarfsberichte sind nicht standardisiert und werden nur bei Bedarf in Auftrag gegeben werden Im Berichtswesen sollte erreicht werden, dass sich Informationsbedarf, Informations-angebot und Informationsnachfrage decken. So macht es keinen Sinn, Informationen anzubieten, die nicht nachgefragt werden. Geprüft werden sollte allerdings, ob Informationen, die nachgefragt werden, nicht auch angeboten werden sollten (Britzelmaier, Controlling, S. 320). „Durch das Berichtswesen schließt sich der Controlling-Regelkreis. Ist-Werte werden mit Planwerten verglichen Abweichungen festgestellt und Korrekturmaßnahmen eingeleitet“ (Britzelmaier, Controlling, S. 322) Controlling - WP StB Josef Moll 71  3. Operatives Controlling – 3.2 Berichtswesen Empfänger Bezeichnung Frequenz Inhalte Konzern Wochenbericht wöchentlich Auftragseingang u. -bestand, Umsatz, Liquidität Konzern Monatsbericht monatlich Erfolgsrechnung, Kennzahlen, Bilanz Konzern Forecast quartalsweise wie Monatsbericht, Fortschrei-bung auf Basis von Istwerten Unternehmens- Ad hoc Berichte täglich Ad hoc Informationen zu Umsatz, führung Margen, Risiken Unternehmens- Erläuterungen monatlich Tabellen und Grafiken zu führung Monatsberichte Auftragseingang, Umsatz Auftragsbestand, Margen Unternehmens- Erläuterungen quartalsweise wie Erläuterungen zu den führung Forecast Monatsberichten Führung Auswertungen wöchentlich Leistungsgrad, Liefertreue, Produktion Auslastung und Qualitätskennzahlen Qualität Vertrieb Auswertungen monatlich Auswertungen nach Umsatz und Produktgruppen, Produkten und Auftragseingang Regionen, Kunden und Mitarbeitern Controlling - WP StB Josef Moll 72  3. Operatives Controlling – 3.3 Abweichungsanalyse Im Rahmen der Abweichungsanalyse werden die Abweichungen zwischen den Planwerten und den Istwerten festgestellt (Soll-Istvergleich) und es wird analysiert, worauf die eingetretenen Abweichungen beruhen. Im Anschluss hieran erfolgt die Erstellung eines Maßnahmenplans zur Beseitigung der Ursachen. Die Abweichungsanalyse umfasst folgende Schritte (Horvath/Gleich/Seiter, Controlling, S. 93): Feststellung von Art und Ausmaß der Abweichung Analyse der Ursachen Prognose der Konsequenzen für die Planeinhaltung Ermittlung von Ansatzpunkten zur Beseitigung der Abweichung Planung von Verbesserungsmaßnahmen Controlling - WP StB Josef Moll 73  3. Operatives Controlling – 3.3 Abweichungsanalyse Das grundsätzliche Problem hierbei ist das Zurechnungsproblem für die Abweichung. Es gilt: Kosten und Leistungen sind jeweils das Produkt von Menge und Preis. Hieraus folgt, dass die Abweichungen bei Kosten und Erlösen zurückgeführt werden können auf Mengenabweichung = (Istmenge – Planmenge) x Planpreis Preisabweichung = (Istpreis – Planpreis) x Planmenge Sekundärabweichung = (Istmenge – Planmenge) x (Istpreis - Planpreis) gleichzeitige Änderung von Preis und Menge Auf die Abweichungen kann zweifach reagiert werden: die Sollgrößen (Planvorgabe) werden angepasst es werden konkrete Maßnahmen ergriffen, die auf die Istwerte einwirken Controlling - WP StB Josef Moll 74  3. Operatives Controlling – 3.4 Kosten- und Erfolgscontrolling Eine der Hauptaufgaben des Controllings in der Praxis ist das Kostencontrolling. Die Planung der Kosten führt der Controller gemeinsam mit dem Leiter der Kostenstelle durch, die für den Kostenanfall verantwortlich sind. Aufgabe des Kostencontrollings ist es, die Informationen aus der Kosten- und Leistungsrechnung für das Management aufzuarbeiten und Handlungsalternativen für das Management zu erarbeiten. Das Kostencontrolling trägt dazu bei: die Einhaltung der Kostenplanung zu kontrollieren zu einer Verbesserung der Kostenstruktur beizutragen Kostentreiber zu identifizieren die Kosten transparent zu machen Controlling - WP StB Josef Moll 75  3. Operatives Controlling – 3.4 Kosten- und Erfolgscontrolling Für das Kostencontrolling wichtige Begriffe aus der Kostenrechnung sind Istkosten die tatsächlich angefallenen Kosten Normalkosten/Standardkosten aufgrund von Durchschnittswerten der Vergangenheit „geglättete“ Kosten Plankosten werden systematisch hergeleitet und dienen als Vorgaben mit denen die Istkosten verglichen werden Drei wichtige Fragen sind mit Hilfe der Kostenrechnung zu klären: welche Kosten sind entstanden? => Kostenartenrechnung wo sind diese Kosten entstanden? => Kostenstellenrechnung wofür sind die Kosten entstanden? => Kostenträgerrechnung Weitere wichtige Begriffe sind Fixkosten sind in einer Zeitperiode konstant und unabhängig von der Produktionsmenge Variable Kosten verändern sich mit der Höhe der Ausbringungsmenge Controlling - WP StB Josef Moll 76 3. Operatives Controlling – 3.4 Kosten- und Erfolgscontrolling Controlling - WP StB Josef Moll 77 3. Operatives Controlling – 3.4 Kosten- und Erfolgscontrolling Controlling - WP StB Josef Moll 78  3. Operatives Controlling – 3.4 Kosten- und Erfolgscontrolling Im Rahmen der Vollkostenrechnung werden sämtliche Kosten auf die Kostenträger verrechnet. Die Teilkostenrechnung hingegen verrechnet nur die variablen Kosten. Langfristig müssen im Unternehmen die Vollkosten gedeckt sein; ansonsten ist das Unternehmen existenzgefährdet. Bei kurzfristigen Entscheidungen kann aber das Kriterium der Vollkostendeckung zu Fehlentscheidungen führen. Hier kommt deshalb die Teilkostenrechnung zur Anwendung. Um eine Teilkostenrechnung realisieren zu können, müssen allerdings die Vollkosten in fixe und variable Bestandteile zerlegt werden. Hierzu gibt es verschiedene Verfahren, wie zum Beispiel die Herleitung einer linearen Kostenfunktion. Im Rahmen der Teilkostenrechnung werden nur die variablen Kosten weiterverrechnet. Eine Ver- rechnung von Fixkosten auf die Kostenträger (Produkte) findet nicht statt. Neben den Kosten stellen die Erlöse den bestimmenden Faktor für den Unternehmenserfolg dar. Die Differenz von Erlösen und variablen Kosten ist der Deckungsbeitrag. Dies ist eine der zentralen Größen im Rahmen des Erfolgscontrollings. Deckungsbeitrag = Erlöse – variable Kosten Die Deckungsbeitragsrechnung dient der Bestimmung der Wirtschaftlichkeit von Produkten. Sie kann antworten geben auf die folgenden Fragen: Welche Produkte sind besonders ertragreich und sollen ausgebaut werden? Welche Produkte verursachen Verluste und sollen abgebaut oder aufgegeben werden? Wo liegt die Gewinnschwelle für ein einzelnes Produkt? Controlling - WP StB Josef Moll 79  3. Operatives Controlling – 3.4 Kosten- und Erfolgscontrolling Die Deckungsbeitragsrechnung kann einstufig oder mehrstufig durchgeführt werden. Im einfachen Fall der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung gilt: Umsatzerlöse – variable Kosten = Deckungsbeitrag Deckungsbeitrag – fixe Kosten = Betriebsergebnis Da die Fixkosten in der Wirtschaft im allgemeinen und in der Medienbranche im Besonderen zunehmend an Bedeutung gewinnen, ist es sinnvoll diese für eine tiefergehende Analyse in ihre weiteren Bestandteile zu zerlegen. Die Fixkosten werden deshalb im Rahmen einer mehrstufigen Deckungsbeitrags-rechnung in einzelne Blöcke zerlegt. Das Betriebsergebnis ermittelt sich dann wie folg: Umsatzerlöse – variable Kosten = Deckungsbeitrag 1 – produktfixe Kosten = Deckungsbeitrag 2 – bereichsfixe Kosten = Deckungsbeitrag 3 – unternehmensfixe Kosten = Betriebsergebnis Des weiteren kann auch für einzelne Kunden oder Kundengruppen eine Kundendeckungs- beitragsrechnung erstellt werden. Soweit Kunden oder eine Kundengruppe einen negativen Deckungsbeitrag aufweisen, sind entsprechende Maßnahmen zur Ertragssteigerung zu prüfen (Preisanpassungen, Verzicht auf Rabatte, Kostensenkungen). Controlling - WP StB Josef Moll 80 3. Operatives Controlling – 3.4 Kosten- und Erfolgscontrolling Controlling - WP StB Josef Moll 81 3. Operatives Controlling – 3.5 Entscheidungsrechnungen Controlling - WP StB Josef Moll 82  3. Operatives Controlling – 3.5 Entscheidungsrechnungen Break-even-Analyse Mit Hilfe der Break-even-Analyse soll die Frage beantwortet werden, ab welcher Absatzmenge ein Unternehmen einen Gewinn erzielt. Die Gewinnschwelle (Break-even-Point) stellt den Schnittpunkt von Erlös- und Kostenfunktion dar. In diesem Punkt entspricht der Deckungsbeitrag den Fixkosten. Der Break-even-Point bestimmt demnach die Absatzmenge, ab der das Unternehmen bei gegebener Erlös- und Kostenfunktion einen Gewinn erzielt. Es gilt im Break-even-Point: x = Kf/db mit x = Absatzmenge Kf = Fixkosten db = Deckungsbeitrag pro Stück Voraussetzung für die Berechnung des Break-even-Points ist, dass die Gesamtkosten in Fixkosten und variable Kosten aufgeteilt werden können. Die Break-even-Point Analyse erlaubt es dem Controller im Falle von Umsatzrückgängen oder von Kosten- steigerungen rechtzeitig die Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten. Zugleich dient sie als Frühwarnindikator, wenn sich zeigt, dass der Break-even-Point bei der augenblicklichen Erlös- oder Kostensituation nicht erreicht werden wird. Controlling - WP StB Josef Moll 83 3. Operatives Controlling – 3.5 Entscheidungsrechnungen Controlling - WP StB Josef Moll 84  3. Operatives Controlling – 3.5 Entscheidungsrechnungen Make or Buy Die Frage, ob ein Unternehmen (Vor)-Produkte selbst fertigen oder von Dritten beziehen soll, hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Eng verbunden ist hiermit die Frage, ob Dienstleistungen ausgelagert werden sollen (Outsourcing). Langfristig betrachtet sind diese Fragen sind vor allem strategischer Art. Wenn sich ein Unternehmen für Fremdbezug entscheidet, so beabsichtigt es hiermit sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren. Häufig verspricht man sich hiervon eine Steigerung des Unternehmenswerts. Nachteilig kann sich hierbei aber auswirken, dass mit Aufgabe der Eigenfertigung bzw. dem Outsourcing das diesen Bereich betreffende Know-How auf Dauer verloren geht. Betrachtet man die Fragestellung auch unter Kostengesichtspunkten, so wird man die Gesamtkosten der Eigenfertigung mit denen des Fremdbezugs vergleichen. Kann durch den Fremdbezug eine Kostenersparnis realisiert werden, so wird man sich unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten für diese Alternative entscheiden Kurzfristig wird diese Entscheidung primär unter Kostengesichtspunkten betrachtet. Für den Fremdbezug/das Outsourcing wird man sich dann entscheiden, wenn die Kosten des Fremdbezugs geringer als die eigenen variablen Kosten sind. Dies gilt allerdings nur, wenn im Unternehmen kein Kapazitätsengpass besteht. Sind die Kapazitäten des Unternehmens voll ausgelastet, so müssen in den Kostenvergleich auch die durch einen Kapazitätsaufbau entstehenden fixen Kosten berücksichtigt werden. Kostenrechnung und die Informationen aus dem Controlling helfen hierbei, eine für das Unternehmen günstige Entscheidung zu treffen. Anzumerken ist, dass diese Aussage für Medienunternehmen, und hier insbesondere im Digitalbereich, aufgrund der häufig geringen variablen Kostenbestandteile nicht uneingeschränkt gilt. Controlling - WP StB Josef Moll 85 3. Operatives Controlling – 3.5 Entscheidungsrechnungen Controlling - WP StB Josef Moll 86  3. Operatives Controlling – 3.5 Entscheidungsrechnungen Bestimmung der Preisuntergrenze Von großer Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens ist die Bestimmung des Preises. Den neben der Absatzmenge ist der Preis der zweite Faktor, der die Höhe der Erlöse bestimmt. Für die Bestimmung der Preisuntergrenze ist zu unterscheiden, ob es sich um eine langfristige oder eine kurzfristige Entscheidung handelt. Langfristig muss das Unternehmen mindestens seine gesamten Kosten decken, wenn es am Markt bestehen will. Denn nur wenn es auf Dauer keine Verluste erwirtschaftet, ist sein dauerhafter Bestand gesichert. Die langfristige Preisuntergrenze eines Produkts entspricht somit den durchschnittlichen zu Vollkosten berechneten Stückkosten für dieses Produkt. Kurzfristig kann es aber durchaus sinnvoll sein, einen zusätzlichen Auftrag bereits zu einem Preis durchzuführen, der unterhalb der Vollkosten liegt. Die Preisuntergrenze wird dann kurzfristig durch die variablen Kosten bestimmt. Liegt der Preis oberhalb der variablen Kosten, so ergibt sich ein positiver Deckungsbeitrag, der zur Deckung der anfallenden Fixkosten verwandt werden kann. Voraussetzung ist hierbei allerdings, dass das Unternehmen über freie Kapazitäten verfügt, so dass durch den Zusatzauftrag nicht neue Fixkosten entstehen. Controlling - WP StB Josef Moll 87  3. Operatives Controlling – 3.5 Entscheidungsrechnungen Zum Verhältnis von Preis- und Mengen-/Kostenanpassungen Die wesentlichen Größen zur Gewinnsteuerung sind Menge, Preis und Kosten. Hierbei besitzt der Preis die weitaus größte Hebelwirkung für den Gewinn. Maßnahmen zur Steuerung der Absatzmenge und der Kosten sind hingegen weniger wirksam. So steigt die Rentabilität in einem Wachstumsmarkt (Verkäufermarkt) bei einer Preiserhöhung und gleichzeitig konstanter Absatzmenge deutlicher als dies bei einer entsprechenden Erhöhung der Absatzmenge und konstanten Preisen der Fall ist. Umgekehrt ist es in einer Rezession (Käufermarkt) ratsam, nicht sofort die Preise zu senken um einen Rückgang der Absatzmenge zu verhindern. Vielmehr kann es für die künftige Ergebnis- entwicklung günstiger sein, den Preis bei einem (geringen) Rückgang der Absatzmenge konstant zu halten. Verstärkend kommt hinzu, dass Preisanpassungen schneller wirken als Mengen- und Kosten- anpassungen. Zudem ist es nicht einfach, nach einer Preissenkung wieder das „alte“ Preisniveau durchzusetzen. Dieser Zusammenhang wird von deutschen Unternehmen häufig nicht hinreichend gewürdigt, da hier ein starke Ausrichtung an den Größen Umsatz (= Menge x Preis) und Marktanteil festzustellen ist. Controlling - WP StB Josef Moll 88  3. Operatives Controlling – 3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Die wichtigsten Elemente einer Kennzahl sind (vgl. Reichmann, Controlling mit Kennzahlen, S. 18 ff) : Informationscharakter die Kennzahl ermöglicht ein Urteil über Sachverhalte und Zusammenhänge Quantifizierbarkeit die Kennzahl ist auf einer metrischen Skala in Geld- oder Mengeneinheiten messbar Spezifische Form der Information die Kennzahl verdichtet komplizierte Strukturen und stellt sie auf eine einfache Weise dar Kennzahlen können auch Zielvorgaben sein. Die Zielerreichung wird dann durch einen Soll-Istver- gleich gemessen. Einzelne Kennzahlen können allerdings auch zu Fehlinterpretationen führen, da die Beurteilung eines Sachverhalts auf einer einzigen quantitativen Information beruht.  Es wurden Kennzahlensysteme entwickelt, bei denen die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen. Unterschieden werden: Rechensysteme eine „Spitzenkennzahl“ wird in ihre Komponenten zerlegt (z.B. Umsatz in Preis und Menge) Ordnungssysteme eine Zusammenfassung von Kennzahlen, die in einem sachlichen Zusammenhang stehen, aber nicht miteinander verknüpft sind (z.B. Kennzahlen zum Personalbereich) Controlling - WP StB Josef Moll 89  3. Operatives Controlling – 3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Die folgenden Kennzahlen werden zunächst auf Basis von Informationen aus dem externen Rechnungswesen gebildet. Sie sind primär darauf gerichtet, Aussagen über die Liquidität, die Stabilität und den Erfolg eines Unternehmens zu gewinnen. Sie richten sich in erster Linie an außenstehende Adressaten, sind aber auch für das Unternehmen von Bedeutung. Ihr Nachteil ist, dass sie aus Daten der Vergangenheit gewonnen werden. Zu unterscheiden sind : Statische Kennzahlen zur Finanzierung (Liquidität) Liquidität 1. Grades = (Zahlungsmittel / kurzfristige Verbindlichkeiten) x 100 Liquidität 2. Grades = (Zahlungsmittel + kurzfristige Forderungen / kurzfristige Verbindlichkeiten) x 100 Liquidität 3. Grades = (Umlaufvermögen / kurzfristige Verbindlichkeiten) x 100 Dynamische Kennzahlen zur Finanzierung (Liquidität) Cashflow Kapitalflussrechnung Controlling - WP StB Josef Moll 90 3. Operatives Controlling – 3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Controlling - WP StB Josef Moll 91  3. Operatives Controlling – 3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Ermittlung des Cashflow Die Gewinn-und Verlust-Rechnung ist wegen der Periodisierung von Erträgen und Aufwendungen erfolgswirtschaftlich ausgerichtet. Folglich macht auch die Ergebniskennzahl "Jahresüberschuss" keine Aussage zur Liquidität. Um zu einer finanzwirtschaftlich aussagefähigen Kennzahl zu kommen, müssen also alle diejenigen Aufwendungen, die nicht zu Auszahlungen, und alle diejenigen Erträge, die nicht zu Einzahlungen geführt haben, aus der Gewinn-und-Verlust-Rechnung eliminiert werden. Dies geschieht bei der Ermittlung des Cashflow. Der Cashflow kann nach der direkten und der (in der Regel angewandten) indirekten Methode ermittelt werden. Direkte Ermittlung Einzahlungen - Auszahlungen = Cashflow Indirekte Ermittlung Jahresüberschuss + auszahlungsunwirksame Aufwendungen - einzahlungsunwirksame Erträge = Cashflow Controlling - WP StB Josef Moll 92  3. Operatives Controlling – 3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme In vereinfachter Form kann der Cashflow wie folgt dargestellt werden: Cashflow = Jahresüberschuss + Abschreibungen +/- Veränderung der Rückstellungen Der Cashflow kann auf zwei unterschiedliche Weisen interpretiert werden: 1. Cashflow als erfolgswirtschaftlicher Überschuss > Aussage über die zukünftige Ertragskraft des Unternehmens > ertrags- und aufwandsorientiert 2. Cashflow als finanzwirtschaftlicher Überschuss > Aussage über die Innenfinanzierungskraft für Investitionen, Schuldentilgung und Ausschüttung > zahlungsstromorientiert Eine häufig verwandte Kennzahl stellt der Free-Cashflow dar. Er ermittelt sich wie folgt: Free-Cashflow = Cashflow – Auszahlungen für Investitionen + Einzahlungen aus Desinvestitionen Mit den Mitteln aus dem freien Cashflow können Unternehmen Dividenden und Zinsen zahlen sowie Kredite tilgen. Der Cashflow ist im Gegensatz zum handelsrechtlichen Ergebnis von der Bilanzierungspraxis eines Unter- nehmens (Ausübung von Bilanzierungswahlrechten) weitgehend unabhängig. Controlling - WP StB Josef Moll 93  3. Operatives Controlling – 3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Kennzahlen zur Kapitalstruktur Die Kennzahlen zur Kapitalstruktur geben darüber Auskunft, wie ein Unternehmen finanziert ist. Sie ermöglichen eine Aussage darüber, wie stabil ein Unternehmen unter längerfristigen Aspekten aufgestellt ist. Wichtige Kennzahlen aus diesem Bereich sind: Eigenkapitalquote = (Eigenkapital / Gesamtkapital) x 100 Fremdkapitalquote = (Fremdkapital / Gesamtkapital) x 100 Anlagendeckung I = (Eigenkapital / Anlagevermögen) x 100 Anlagendeckung II = Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital x 100 Anlagevermögen Verschuldungsgrad = (Fremdkapital / Eigenkapital) x 100 Controlling - WP StB Josef Moll 94  3. Operatives Controlling – 3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Erfolgskennzahlen International weitverbreitete Kennzahlen, mit denen Unternehmen gesteuert und die Unternehmensleistung gemessen werden, sind neben dem Umsatz die Größen Net Income, EBT, EBIT und EBITDA. Die Kennzahlen ermitteln sich wie folgt: Net Income (Jahresüberschuss) +/- Extraordinary Income (außerordentliches Ergebnis) +/- Taxes (Steuern) = EBT (Earnings before Tax) +/- Interest = EBIT (Earnings before Interest and Tax) / Betriebserfolg + Depreciation + Amortization = EBITDA (Earnings before Interest, Tax, Depreciation and Amortization) Mit Hilfe des EBITDA soll die operative Ertragskraft eines Unternehmens unabhängig von dem jeweiligen Steuersystem, der Kapitalstruktur und der Vermögensausstattung eines Unternehmens gemessen werden, und die Ertragskraft unterschiedlich besteuerter und finanzierter Unternehmen vergleichbar gemacht werden. Controlling - WP StB Josef Moll 95  3. Operatives Controlling – 3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Kennzahlen zur Rentabilität Mit Hilfe von Rentabilitätskennzahlen wird der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens gemessen. Im Zähler steht jeweils eine Erfolgsgröße (wie der Gewinn), die in Beziehung zu einer Kapitalgröße oder den Umsatz gesetzt wird. Die Rentabilität wird in der Regel als Prozentzahl dargestellt. Bezogen auf eine Kapitalgröße gibt die Rentabilität an, wie effizient das Kapital im Unter-nehmen eingesetzt wird. Sie spiegelt damit die Verzinsung des eingesetzten Kapitals wieder. Bezogen auf eine Umsatzgröße gibt die Rentabilität an, wieviel Gewinn das Unternehmen mit einer Umsatzeinheit verdient. Eigenkapitalrentabilität = (Jahresüberschuss / Eigenkapital) x 100 Gesamtkapitalrentabilität = Jahresüberschuss + Zinsaufwand x 100 Gesamtkapital Umsatzrentabilität = (Jahresüberschuss / Umsatzerlöse) x 100 Return on Investment (ROI) = (Betriebserfolg / betriebsnotwendiges Vermögen) x 100 Kapitalumschlag = (Umsatzerlöse / Gesamtkapital) x 100 Controlling - WP StB Josef Moll 96  3. Operatives Controlling – 3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Das DuPont-Kennzahlensystems wurde in den 20‘er Jahren des vorigen Jahrhunderts entwickelt. Es stellt ein Rechensystem dar, das in Form einer Kennzahlenpyramide die Spitzenkennzahl ROI (operatives Ergebnis pro eingesetzter Kapitaleinheit) in ihre Faktoren zerlegt. Hierdurch wird es möglich, die Haupteinflussfaktoren des Unternehmensergebnisses zu analysieren und Schwachstellen zu identifizieren. Es ist in eine Erfolgsseite und eine Finanzierungsseite gegliedert. Auf der Erfolgsseite bietet sich Verbesserungspotenzial in den Bereichen Preiskalkulation, Material- und Personalkosten, Marketing an. Möglich sind z.B. Intensive Kommunikation mit Kunden, um deren Bedürfnisse/Präferenzen zu kennen verbessere Preiskalkulation Optimierung von Prozessen und Kostensenkungen Verstärkte Marketingbemühungen Auf der Finanzierungsseite können Maßnahmen im Bereich des Kapitalumschlags ergriffen werden. Im Gegensatz zu den Maßnahmen im Erfolgsbereich sind diese zumeist schneller durchsetzbar. Denkbar sind z.B. folgende Maßnahmen: Verkürzung der Lagerdauer (Just in time Lieferung) Verbesserung des Forderungsmanagements (kürzere Zahlungsziele, Mahnwesen, Factoring) Zeitnahe Abrechnung der erbrachten Leistungen Controlling - WP StB Josef Moll 97  3. Operatives Controlling – 3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Die Besonderheit des Dupont-Kennzahlensystems nun darin, dass die Ausgangskennzahl ROI zu einem umfassenden Konzept, einem Kennzahlensystem, erweitert wird. Durch Multiplikation des ROI mit dem Quotienten Umsatz/Umsatz und entsprechender Umformung ergibt sich: Umsatz ROI = Betriebserfolg x 100 x betriebsnotwendiges Vermögen Umsatz Betriebserfolg Umsatz ROI = x 100 x Umsatz betriebsnotwendiges Vermögen ROI = Umsatzrendite x Umschlagshäufigkeit des Vermögens 98  3. Operatives Controlling – 3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme DuPont Kennzahlensystem Controlling - WP StB Josef Moll 99  3. Operatives Controlling – 3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Das ZVEI-Kennzahlensystem wurde Ender 70´er Jahre vom Zentralverband der Elektrotech- nischen Industrie entwickelt und ist mittlerweile das meistgenutzte System bei deutschen Unternehmen. Ursprünglich für die elektrotechnische Branche gedacht, wird es heute auch von vielen branchenfremden Unternehmen genutzt. Das ZVEI-Kennzahlensystem stellt eine Erweiterung des DuPont-Systems dar. Es teilt sich in eine Wachstums- und eine Strukturanalyse auf, und stellt eine Mischung aus Ordnungs- und Rechensystem dar. Die Wachstumsanalyse beinhaltet die drei Felder Geschäftsvolumen, Personal und Erfolg, die keinen direkten Bezug zueinander aufweisen. Für diese drei Felder wird anhand der Entwicklung absoluter Zahlen (z.B. der Umsatzerlöse) die Entwicklung im Zeitablauf analysiert. Die Strukturanalyse stützt sich wie das DuPont-System auf Daten aus dem Rechnungswesen. Die „Spitzenkennzahl“ stellt hierbei aber die Eigenkapitalrentabilität dar. Ausgehend von dieser Spitzenkennzahl werden Kenzahlengruppen gebildet, die in ihre einzelnen Faktoren zerlegt werden, Insgesamt sieht das System rund 200 Kennzahlen, von denen 87 Kennzahlen benötigt werden. Die restlichen Kennzahlen dienen nicht dem Informationsbedarf, sondern sie werden nur für die mathematische Verknüpfung benötigt. Das Kennzahlensystem wird sowohl für Analysezwecke (Beurteilung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens) wie auch für Planungszwecke (zahlenmäßige Darstellung der Unternehmensziele) genutzt. Controlling - WP StB Josef Moll 100  3. Operatives Controlling – 3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme ZVEI- Kennzahlensystem Controlling - WP StB Josef Moll 101  3. Operatives Controlling – 3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Das von Reichmann und Lachnit entwickelte Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem (RL-Kennzahlensystem) ist ein reines Ordnungssystem und besteht aus relativ wenigen Kennzahlen. Zentrale Größen sind Erfolg und Liquidität. Das System enthält einen Allgemeinen Teil und einen unternehmensspezifischen Sonderteil. Der Allgemeine Teil ist nicht nur für Planung und Kontrol