RRHH Unidad 6 PDF

RR.HH. Recursos Humanos El área de Recursos Humanos tienen una doble función dentro de la organización: Es de línea dentro de su área y respecto de su jefe Es staff de apoyo de todas las áreas de la organización Funciones de RR.HH. Du...

RR.HH. Recursos Humanos El área de Recursos Humanos tienen una doble función dentro de la organización: Es de línea dentro de su área y respecto de su jefe Es staff de apoyo de todas las áreas de la organización Funciones de RR.HH. Duras o Hard Devienen del cumplimiento de la normativa vigente (relación con sindicatos, gobierno, etc.) Blandas o Soft Devienen de las buenas prácticas del mercado. (Best Practices) Proceso de Administración de RR.HH. Planeamiento de RRHH Identificar empleados Reclutamiento competentes Selección Proporcionar a los Orientación/Inducción/Integración empleados habilidades y conocimientos Capacitación/Entrenamiento Retener a los empleados Evaluaciones de desempeño competentes y de alto Compensaciones y Beneficios desempeño Desarrollo Profesional 1- Planeamiento de RRHH Actividad que busca garantizar que la organización cuente con la cantidad y calidad correcta de personal y que se asignen a los puestos de trabajo adecuados en el momento apropiado. Evaluación de las condiciones actuales Inventario de empleados Análisis de puestos de trabajo Descripción de puestos de trabajo (características, requisitos) Satisfacción de futuras necesidades de RRHH determinadas por la visión, misión, objetivos y estrategias de la organización 2, 3 y 4. Reclutamiento, Selección y Orientación Pedido Búsqueda (interna/externa) Selección Decisión y notificación Ingreso e inducción 5. Capacitación/Entrenamiento CAPACITACION Actividad estructurada organizada, planificada, evaluable. Con objetivos y contenidos concretos. ENTRENAMIENTO Proceso de aprendizaje en el que se desarrollan o modifican habilidades, actitudes, conceptos. Para pensar… ¿ Qué pasa si capacitamos nuestra gente y luego se van de la empresa? y… ¿Si no la capacitamos y se quedan? 6. Evaluación de desempeño Feedback Motivación Mejora del desempeño personal Base para la toma de decisiones (Aumentos/promociones/Plan de carrera/Cuadros de reemplazo/Bonus) Modelo Tradicional Superior Subordinado Subordinado Subordinado VERTICAL Evaluación de desempeño 360° Compañeros Clientes de trabajo Externos Cliente Supervisor Interno YO Personas Nivel al cual que le reporta el reportan jefe Yo Evaluación 360° La persona es evaluada por todo su entorno Cuantas mas personas evalúan, mas objetividad adquiere la medición Se trabaja con una serie de ítems o factores prefijados, que son comportamientos observables en el ejercicio cotidiano de la práctica profesional Los evaluadores deben ser capacitados previamente La evaluación de desempeño, desde la perspectiva del empleado, no debe ser vista como el momento de rendir examen sino como una oportunidad para expresarse, mejorar y crecer. 7. Compensaciones y Beneficios El desarrollo de un sistema de compensaciones y beneficios adecuado y eficaz, es un elemento clave de la Administración de RRHH. Puede contribuir a atraer y retener el personal competente y talentoso, capaz de ayudar a la organización a cumplir su misión y sus objetivos. Remuneraciones Basar la Dirección Estratégica de RRHH sólo en aspectos económicos es un error TAN grave, como desatenderlos. Las personas suelen otorgar al dinero otros significados mas allá del específicamente material. Remunerar adecuadamente implica la definición de políticas uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener un adecuado margen de ganancia y con un adecuado clima interno. Objetivos Asegurar la equidad interna Mantener a la compañía competitiva Dificultades Mercado de Trabajo Económica Oferta/Demanda De Gestión Evaluación de Puestos Interna De Gestión Apreciación del rendimiento individual Individual Remuneraciones Variables El objetivo de las remuneraciones variables es la motivación del personal. Por lo tanto, su cálculo debe responder a una fórmula clara y conocida por todos. Puede ser aplicado a toda la nómina o a grupos específicos de corte vertical u horizontal, pero el criterio de aplicación debe ser uniforme. En la remuneración variable en base a resultados, hay que ser muy cuidadosos con la aplicación ya que la mayoría de las legislaciones no permiten reducir salarios Remuneraciones Variables Salario a Destajo o por pieza: por cantidad producida Gainsharing: por ideas de reducción de costos Comisiones: porcentaje sobre ventas y/o cobranza Bonus o incentivos a corto plazo: suelen combinar desempeño con resultados individuales y organizacionales Salarios con una parte a Riesgo: Solo se abonan si la compañía alcanza ciertos objetivos Participación en las Utilidades: se “asocia” al colaborador a los resultados de la compañía. Incentivos a Largo Plazo: ingresos adicionales basados en el precio de las acciones Opciones de compra de acciones: a un precio reducido 8. Desarrollo Profesional Las herramientas que tenemos para lograrlo son: Capacitación (El empleado se desarrolla ya sea que se quede o no en la organización, se queda con el conocimiento) Plan de Carrera Plan de Carrera Se presentan los puestos, su evolución natural, y las necesidades de formación requeridas para llegar al objetivo en el tiempo previsto. Es la “ruta profesional” Es impersonal. Se confecciona a partir de las descripciones de los puestos con prescindencia de las personas que lo ocuparán. Para que? Retención de talentos (key people). Asegurar la continuidad gerencial. Posibilitar el desarrollo y la realización personal. Plan de Carrera-Ejemplo Plan de Sucesión/Cuadros de Reemplazo Son esquemas donde se incluye a los candidatos potenciales para cada posición gerencial o de dirección. Su finalidad es que el candidato apropiado esté disponible en el momento oportuno y debidamente preparado para manejar las responsabilidades de la nueva función. Deben ser realizados para todos los niveles gerenciales de la organización y NO solo cuando se estima que uno esta por quedar vacante. Todos deben tener preparado un eventual sucesor e ir entrenándolo on the job. Plan de Sucesión/Cuadros de Reemplazo Se toman en cuenta las personas que ocupan los puestos y las posibilidades de ocupar otros en el futuro en base a las competencias actuales y su posible desarrollo, considerando las eventuales necesidades de formación. La posición puede ser cubierta de forma interna (con una determinada persona con sus capacidades actuales o luego de pasar por un plan de desarrollo interno) o si es necesario reclutar un nuevo empleado. Los Planes de Sucesión son PERSONALES, mientras que los Planes de Carrera son IMPERSONALES. Plan de Sucesión-Ejemplo Múltiples Roles de RRHH LARGO PLAZO (Estratégico) Management de la Management de RRHH Transformación y Estratégicos el Cambio PROCESOS PERSONAS Management de la Management de la Infraestructura contribución de los empleados CORTO PLAZO (Operativo) Múltiples Roles de RRHH Management de RRHH Estratégicos (Procesos-LP) Alinear las estrategias de RRHH a las estrategias del negocio. Ejecutar acciones en concordancia con la estrategia organizacional. Management de la Infraestructura (Procesos-CP) Mejores prácticas, economías de escala, eficiencia administrativa. Rediseño de Procesos de RRHH Management de la contribución de los Empleados (Personas-CP) Escuchar, entender y solucionar las necesidades de los empleados para lograr mayor compromiso y productividad. Management de la Transformación y el Cambio (Personas-LP) Agente del Cambio. Motorizar la renuncia a lo viejo y la adaptación a lo nuevo. Change Management. Habilidad para manejar el cambio. Comprender, colaborar y comprometer Gestión por Competencias Desde que David McClelland, en 1973, definiera competencia como “aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo”, el concepto no ha parado de evolucionar. La gestión por competencias analiza el comportamiento que deberían tener los trabajadores para tener éxito en el desempeño de su trabajo. Las empresas utilizan este análisis para seleccionar y formar a sus trabajadores. Competencias Las competencias se derivan de los valores de la empresa y de sus objetivos estratégicos Se clasifican en: Cardinales o corporativas: son aquellas habilidades, actitudes y valores que se esperan de todos los empleados de la empresa, desde su Gerente General a los niveles más operativos Competencias específicas: son para determinados niveles y puestos Cada competencia tiene su propia “definición genérica” y “descriptores” de comportamientos observables. Además, hay que fijar los distintos grados de cumplimiento Deben poder medirse y estar relacionadas con la actuación en el puesto de trabajo. Ejemplo: Modelo de Competencias Competencias Corporativas Orientación al cliente Orientación a resultados Orientación a la calidad Flexibilidad Orientación al aprendizaje Trabajo en equipo Nivel Profesional/Analistas Pensamiento analítico Impacto e influencia Nivel Gerencia Media Conocimiento del negocio Habilidad para la gestión de proyectos Liderazgo Habilidad para el desarrollo de negocios Nivel Director/ Socio Visión estratégica