Riforme degli anni '90 - Economia Aziendale (PDF)

ECONOMIA AZIENDALE La salute dipende da alcune componenti come, ereditarietà, ambiente, alimentazione, educazione e stile di vita, oltre che l’accesso alle cure, OBIETTIVI DI UN SISTEMA DI SALUTE 1. La salute: obiettivo primario 2. Respinsivness to people non medical expectation: ovvero la cap...

ECONOMIA AZIENDALE La salute dipende da alcune componenti come, ereditarietà, ambiente, alimentazione, educazione e stile di vita, oltre che l’accesso alle cure, OBIETTIVI DI UN SISTEMA DI SALUTE 1. La salute: obiettivo primario 2. Respinsivness to people non medical expectation: ovvero la capacità di risposta alle aspettative sociali di natura non medica 3. Fairness in financial contributions: equità in termini di contributo finanziario FUNZIONI DI UN SISTEMA DI SALUTE  PROVISION: erogazione dei servizi e le prestazioni sanitarie come quelli di diagnosi, cura e prevenzione  RESOURCE CREATION: ovvero tutto ciò che si occupa di mettere a disposizione input utilizzati per l’erogazione dei servizi, come le università che si occupa di creare infermieri, medici, o anche aziende che producono farmaci. Il modo in cui viene eseguita , impatta la qualità della provision  FINANCING: si tratta della quota del PIL che viene destinata ai sistemi di salute e in che modo si ottiene (revenue collection). Ovvero i metodi per recepire soldi sono: 1. MINISTERO DELLE FINANZE: che decide quanto dare alla sanità , quidni attraverso i tributi che i cittadini pagano. Sono progressivi, nel senso che i più ricchi pagano la % più alta. In Italia esiste dal 1978 2. ASSICURAZIONI OBBLIGATORIE: sono ancora presenti in Germiania , Slovenia e Austria, erano presenti una volta anche in Italia ma poi sono sparite per il fallimento delle mutue. Obbliga tutti i cittadini lavoratori ad avere una assicurazione, ovvero il datore di lavoro è obbligato a mettere da parte dei soldi dallo stipendio e metterli nella cassa malati di ogni persona , così che se ci fosse stato bisogno si prendessero i soldi da li. Però questo non permette i sussidi incrociati e neanche pari diritti, perché chi ha un lavoro meglio retribuito ha diritto a delle prestazioni sanitarie migliori. 3. ASSICURAZIONI VOLONTARIE: è un tipo di assicurazione presente in USA e fa pagare meno a chi è sano e di più a chi è malato. (SVANTAGGIO) Di conseguenza di solito chi appartiene ad una classe sociale meno elevata, avrà uno stile di vita altrettanto di basso livello e di conseguenze tenderà ad ammalarsi di più. 4. OOP, out of pocket, è il sistema peggiore anche delle assicurazioni volontarie, perché potrebbe essere che al momento della necessità non si abbia abbastanza disponibilità per sostenere la spesa. POOLING: si intende l’accorpamento delle risorse finanziarie STRATEGIC PURCHASING: ovvero descrive il modo in cui le risorse finanziarie vengono ripartite tra i vari servizi e dove si vogliono frammentare. Ad esempio, capire quanto investire nelle terapie intensive, ostetriche o per i dispositivi per RM. Il MMG viene pagato per numero di pazienti, così è incentivato a curarli. MEDICAL SAVINGS ACCOUNT: non contribuisco al fondo assicurativo, ma metto dei soldi da parte per le mie spese sanitarie future, così si avvantaggia i ricchi e i sani e non si ha pooling.  STEWARDSHIP: ovvero quella parte che prevede la funzione di regolamentazione del sistema, come la regolamentazione della provison, financing,pooling. Questa funzione è presieduta dall staro che può delegare alcune funzioni agli altri enti, ad esempio una  società scientifica per occupare di stilare protocolli diagnostici terapeutici. I governi dovrebbero essere responsabili delle loro risorse nazionali, mantenendole e migliorandole a beneficio della popolazione. EVOLUZIONE DEL SISTEMA SANITARIO NAZIONALE FINE 1800 Alla fine del 1800, fare salute voleva dire curare gli ammalati non c'era nessuna logica di prevenzione. L'ospedale era un punto dove concentrare i malati infettivi, quindi l'obiettivo iniziale ancora prima di curarli era fare in modo che non infettassero gli altri. C'era una forte dimensione basata sullo spontaneismo, ad esempio muore una rappresentante di una famiglia ricca che dona alla comunità una grande somma di denaro e costruisce una fondazione. Questa nascita dal basso, vuol dire totale assenza di coordinamento e nascita di un ospedale piccolo che una volta andava bene, adesso è troppo piccolo. Inoltre c'erano delle opere pie, che sono quelle gestite da ordini religiosi, e ci sono le IPAB, in realtà può essere qualunque cosa come, un istituto per ciechi, una casa di riposo, questi sono laici. Una volta il malato acuto veniva curato a casa il problema era mentre negli ospedali i cronici che non potevano stare a casa. Sono nel diciannovesimo secolo si cominciano a costruire ospedali anche per malati acuti. L'illuminismo viene a toccare la medicina con lo sviluppo della conoscenza, che porta anche a sviluppare nuove specialità mediche e i grandi policlinici nazionali. Si sviluppano le professioni sanitarie, infatti una volta non esistevano le professioni sanitarie c'era un medico e qualcun altro come una suora che si occupava di attività non clinica ma puramente assistenziale. LEGGE CRISPI PAGLIANI (1888) Nel 1888, viene pubblicata la legge Crispi Pagliani sulla tutela dell'igiene e della sanità pubblica, in cui lo stato si identifica come responsabile della salute dei cittadini e comincia a prevedere che esistano  degli ufficiali sanitari comunali: si occupano nel monitoraggio della situazione epidemiologica  ed i medici condotti: che garantisce l'assistenza sanitaria gratuita ai poveri e agli altri fa pagare le tariffe, all'epoca non esisteva l'isee però il discorso è lo stesso sulla base di qualche parametro veniva stabilito se si era esenti da ticket per motivi di reddito o di patrimonio Lo sviluppo delle specializzazioni porta alla nascita di padiglioni negli ospedali. Questa achitettura ospedaliera, era vantaggiosa per gli infetti , perché devono essere separati in un padiglione a parte. Negli anni 50 quando le patologie infettive sono largamente sconfitte nasce l'architettura monoblocco dove i vari reparti sono a piani diversi dello stesso edificio. È più efficiente per il trasporto dei malati per l'accesso alle sale operatorie per l'accesso alle varie funzioni diagnostiche, ma per il contenimento dell'infezione è molto peggio. Di conseguenza l'architettura riflette il modello terapeutico assistenziale Nel frattempo, si sviluppa un modello di finanziamento su base assicurativa obbligatoria, come quella tedesca.  Quindi il modello Bismark viene introdotto anche in Italia, prevedeva che una quota degli stipendi debba essere messa dentro un'assicurazione sanitaria chiamata cassa malati, ovvero era un modulo per fare pooling. In questo caso l'ospedale non ottiene i soldi dal cittadino ma dalla mutua con il quale il cittadino è assicurato. Quindi è la persona in sé che svolge la funzione di pooling, ovvero che paga la mutua, che ha un contratto con l'ospedale. REGIO DECRETO 1631/1938 il decreto Regio del 38, ovvero in pieno fascismo il regime si rende conto che non si può lasciare la libertà nella gestione degli ospedali e quindi definisce delle regole per il loro funzionamento. Vengono identificati in prima seconda terza categoria. PRIMARY CARE: no ricovero SECONDARY CARE: territoriali TERTIARY CARE: livello avanzato di elevata specializzazione PRO CONTRO SISTEMA MUTUALISTICO CONTRO:  c'è uno scarso incentivo all'efficienza dell'utilizzo delle risorse:se lavoro poco e/o male posso comunque far pagare delle tariffe che garantiscono al fatto di scaricare tutti i costi sulle mutue quindi non mi interessa essere efficiente.  Protezione sanitaria: il sistema non dà nessun incentivo a tenere le persone sane, se mi pagano quando il paziente viene a curarsi non mi interessa che sia sano quindi anche se rimane malato non mi crea problemi io fatturo quando il paziente viene da me  Molteplicità: molteplici mutue e molteplici proprietari degli ospedali, di conseguenza scarsa efficienza nelle strutture, ospedali spesso obsoleti perché i comuni non sempre riuscivano ad avere le risorse necessarie  Modello di finanziamento: il disoccupato aveva diritto all'assistenza e pagava lo stato ma in quel periodo sarà più gente occupata nell'industria magari con una buona retribuzione quindi facevano parte di mutue assicurative più ricche e altre meno. Il fatto che ci fossero mutue diverse con livelli di assistenza diversi vuol dire che non tutti avevano gli stessi diritti e di conseguenza alcuni potevano permettersi prestazioni più avanzate  Scarso controllo della spesa sanitaria  Problema della mutualità: negli anni 50 e 60 quando tante persone si spostano dalle campagne alle città e iniziano ad avere un lavoro salariato le mutue cominciano ad a ottenere più risorse, ma alla fine degli anni 60 e poi negli anni 80 a causa di una crisi economica la gente licenziata non è più coperta da una mutua. Le mutue non erano in grado di controllare gli ospedali ed erano in ritardo nel pagare l'ospedale che si chiedeva sempre più soldi, di conseguenza le mutue andranno in crisi., LEGGE MARIOTTI 1968 Con la legge Mariotti c'è un rafforzamento del ruolo dello Stato in materia di salute, vieni introdotto il concetto di ente ospedaliero che può essere una realtà che incorpora più ospedali  abbiamo la nascita dell'ente ospedaliero che comprende uno o più ospedali  lo stato esercita una tutela sulla salute singola e collettiva   le funzioni sono quelle di diagnosi e cura, preparazione professionale del personale sanitario, promozione dell'educazione igienico sanitaria  poi istituire centri per la cura e la prevenzione di malattie sociali Lo stato inoltre classifica gli ospedali e definisce dei requisiti minimi Si mantiene il concetto di sezione e di visione nella legge del decreto Regio del 38, ovvero la divisione di specialità, con dimensioni stabilite, supportati da adeguati servizi per diagnosi e cura. Siccome lo stato diventa più partecipe in materia di salute, cerca anche di avere un ruolo nella programmazione ospedaliera, senza lasciare tutto ai comuni. Quindi lo stato decide di mettere delle risorse ma si prende più responsabilità. Anche se gli ospedali rimangono dei comuni, lo stato si prende un ruolo nel coordinamento. 1978: NASCITA SERVIZIO SANITARIO NAZIONALE Con la nascita del sistema sanitario nazionale, l’Italia passa dal modello Bismarck al modello Beverage. Le mutue assicurative con la crisi del 1975 vanno in fallimento, che quindi non possono più pagare i comuni per i servizi forniti dagli ospedali. Abbiamo un cambiamento sulla prima variabile ovvero di revenue collection e pooling, da assicurazioni obbligatorie a finanziamento tramite tributi. Nel 1978 nasce la USL; è l’organo proprietario di tutte le strutture e datore di lavoro di tutti i dipendenti. Ora il parlamento su proposta del governo, quando approva il bilancio dello stato ogni anno, stabilisce il fondo sanitario nazionale, ovvero la fetta di PIL da mettere a disposizione della salute pubblica. Quindi ora c’è un unico salvadanaio su base nazionale, che è il fondo sanitario nazionale. Viene distribuito alle regioni che a sua volta li distribuiscono alle USL. ASPETTI VANTAGGIOSI  POOLING: ora si possono garantire i servizi a tutti , massimizzando i sussidi incrociati. Infatti i più ricchi pagano di più e in questo modo finanziano anche i poveri e i sani pagano per i malati.  LOGICA DEL DECENTRAMENTO: il fatto che ci siano standard stabiliti a livello nazionale, poi un ruolo di coordinamento a livello delle regioni e poi un coinvolgimento a livello dei comuni, vado a coinvolgere tutti i livelli di governo.  INTEGRAZIONE: avere un'unica ASL (contiene tutto, MMG, ambulatori, ricoveri), mi permette di avere una visione integrata della salute degli utenti. In questo caso non guadagno di più se la gente è malata, quindi sono interessata a farli guarire (obiettivi nel 90) PROBLEMI  FINANZIARIO: Il FSN, permette di avere un tetto di spesa, ma in realtà ogni anno c’è stato un costante sforamento. La spesa diventava variabile dipendente e i bisogni la indipendente. Meccanismo non adeguato perché si premiava chi spende di più e quindi non c’era responsabilizzazione delle risorse, ma si voleva l’appoggio della popolazione e ci si impegnava a aumentare i servizi.  RIFORME ANNI 90 Differenza tra azienda e impresa Azienda: organizzazione che usa risorse per produrre un risultato. Si è anche iniziato con il concetto di azienda a guardare organizzazioni che si occupano della salute. Questo sposta la spesa da variabile dipendente a indipendente. Impresa: cerca di dosare i costi per produrre ricavi e dell’utile. Lo stato decide dei livelli di assistenza da garantire, e lo stato poi fornisce dei soldi alle regioni. Una volta se la regione fosse sforata dal budget, sarebbe stato aiutato dallo stato, ma dal 2000, se la regione spende più del budget non viene più rimborsato, ma deve risolvere il problema in autonomia, ovvero tramite i propri cittadini. Questa porta alla responsabilizzazione delle risorse e alla ottimizzazione. ESEMPIO: Prima del 1992, alla domanda, se sia meglio avere 1 o 2 laboratori, ovviamente meglio averne 2. Ma dopo la riforma, nel momento in cui devo bilanciare i livelli di spesa, devo capire quale sia la migliore soluzione per i laboratori. Se avessi un’urgenza sarebbe meglio averne due, ma devo bilanciare tutte le risorse che ho e devo ottimizzare tutta l’attività in un singolo laboratorio. EVOLUZIONE MODALITA DI EROGAZIONE L’evoluzione è determinata dal passaggio da USL (unità sanitaria locale) a ASL (azienda sanitaria locale), inoltre ho il trasferimento di proprietà, che nel 1992, toglie le ASL L ai comuni e le passa alle regioni, con una visione più ampia delle problematiche. ASL E VERTICI GERARCHICI L’azienda ai vertici gerarchici  Direttore Generale (DG)  Direttore Amministrativo  Direttore Sanitario Insieme formano la direzione strategica DG, ha una parte della sua retribuzione legato agli obietti gestionali e la salute, ovvero la realizzazione di output e out come. Ciò comporta a una responsabilizzazione sui risultati. Per poter prender degli obiettivi, deve fornire un servizio appetibile ai cittadini intraregionali per tenerli nella sua regione e attirare gli extraregionali. ASL, diventa purchaser, decide di cosa c’è bisogno AZIENDA OSPEDALIERA: diventa provider GESTIONE DEI FONDI, in mano alla politica ma le regioni si devono responsabilizzare ASL, responsabile della salute dei cittadini, comprende MMG, ambulatori. Le regioni possono decidere di scorporare e far diventare AO ospedali più grandi. Le ASL si preoccupano di garantire la salute in tutti i suoi aspetti, prevenzione, MMG AZIENDALIZAZZIONE Ha comportato la trasformazione delle USL che erano essenzialmente dei consorzi di comune, in un ente pubblico autonomo dipendente dalle regioni e responsabilizzazione sui risultati, ovvero si mettono degli obiettivi e si finanziano in base al grado di raggiungimento di essi. Un obiettivo importante è ridurre la mobilità in uscita e aumentare quella in entrata. REGIONALIZAZZIONE Ovvero il ministero definisce le linee guida generali, e poi la regione decide come gestirli; quindi, lo strategic purchasing diventa di responsabilità delle ASL, che devono capire di cosa ha bisogno la popolazione e come utilizzare i soldi. Le ASL ricevono i fondi in base alla popolazione assistita (quota capitaria), con delle correzioni per le regioni e ASL, che hanno tanti bambini e anziani quindi si parla di quota capitaria corretta. Il meccanismo di retribuzione delle ASL non tiene conto dei tassi di morbilità, ovvero quanti ammalati ci sono, altrimenti non le incentiva a mantenere la popolazione sana. CONFIGURAZIONE SSN Le ASL comprendono:  Distretti sanitari  Dipartimenti  Presidi ospedalieri  Servizio di continuità assistenziale  SERT/SERD  Consultori  Dipartimento di prevenzione e veterinaria  Dipartimento di salute mentale  Centro unico prenotazioni (CUP)  MMG e PLS ASL; fornisce  primary care, ovvero assistenza territoriale  secondary care; assistenza specializzata di livello secondario AO, fornisce  tertiary care; assistenza specializzata (ricoveri e ambulatori specializzati) MECCANISMI DI QUASI MERCATO Quando devo pagare, le strutture di offerta devono configurare il sistema di offerta per offrire al cittadino un buon bilanciamento. Nel caso degli ospedali il quasi mercato dice che la ASL, a cui arrivano i soldi in base alla popolazione, fa da purchaser ovvero compra i servizi, l’azienda ospedaliera fa da provider, ovvero eroga i servizi. Ma se tanta gente va a curarsi al di fuori dai servizi della regione, la ASL deve pagare, perché l’utente è libero di scegliere e andare dove vuole. Deve organizzarsi per accogliere pazienti. Quasi mercato significa lavorare nel pubblico separando le strutture ospedaliere pubbliche che prima erano dentro un'unica organizzazione (la Usl); significa separare chi ha il finanziamento da chi eroga i servizi. Si ottiene una concorrenza regolamentata tra strutture pubbliche, perdendo la logica di piano: adesso ogni servizio erogato ha un prezzo (es. DRG). Il cittadino va dove vuole e L'Usl paga (questa stipula contratti di offerta dei servizi con diversi erogatori). ORGANIZAZZIONE AZIENDALE MODELLO DI ORIGINE: Iatocrazia: potere di chi guarisce L’ospedale fondato sul potere del medico, e la logica della piccola impresa, la si trova anche nelle strutture pubbliche, si tratta di unità gestite da primari che diventa capo di un intera sezione. CONSEGUENZE:  personalizzazione delle scelte  accentramento rapporti, ovvero è presente un conflitto tra gruppi  meccanismi di accountability fiduciaria, ovvero il rapporto tra allievo e maestro è diverso perché devo fare quello che dice lui e il maestro si prende cura della carriera, ma devo fare quello che mi dice lui.  allineamento tra interessi professionali e organizzazione Non ha incentivo all’uso razionale delle risorse, il medico vuole autonomia, più personale, più macchinari, più ospedali e più specializzazione clinica (prestigio) Non è la soluzione più efficiente per le risorse (no uso responsabile delle risorse) nè la soluzione più efficacie (risultati), per impattare positivamente sulla salute BUROCRAZIA SECONDO WEBER  Burocrazia= apparato impersonale che garantisce trattamenti uguali, imparziali e prevedibili e che offra una conoscenza specialistica  Regole formali e separazione dei poteri  Permette lo sviluppo economico e sociale Questo meccanismo va in cortocircuito quando si presenta un caso non contemplato BUROCRAZIA E TAYLORISMO Il modello burocratico persegue la massimizzazione dei livelli di efficienza e di produttività. Si caratterizza come un sistema chiuso, nel senso che privilegia la razionalità interna e non modifica i propri processi di relazione con l’ambiente, con l’ambiente so hanno solo scambi per l’acquisizione di fattori produttivi e cessione dei servizi ai destinatari che devono “prendere come sono”. Quindi possiamo dire che sia un modello che si basa alla divisione delle mansioni, e sulla specializzazione (parcellizzazione). Anche nel sistema sanitario nazionale le fasi di un processo vengono suddivise e delegate, come nel caso del percorso del paziente, che viene seguito da diversi professionisti. SVANTAGGI:  Visione specifica ma non generale, perché ogni mansione viene svolta da una persona diversa   Spersonalizzazione del servizio (privazione delle caratteristiche), impersonalità nello svolgimento di mansioni CONTRIBUTO DI WILSON Wilson afferma che attraverso l’impersonalità è possibile massimizzare l’efficienza, in questo modo si raggiunge equità. PUNTI DI FORZA MODELLO BUROCRATICO  Giuridico: parità di trattamento di fronte alla legge  Economico: persegue l’efficienza attraverso il corretto e puntuale svolgimento dei compiti  Sociale: evita favoritismi di ordine personale  Etico: assicura la pari dignità, delle persone di fronte alle norme dell’organizzazione CIRCOLI VIZIOSI DEL FUNZIONAMENTO DEL MODELLO BUROCRATICO 1. FUNZIONAMENTO AMMINISTRATIVO: concentra le persone sui compiti e non verso i risultati e così si pensa che erroneamente sia dovuto alla mancanza di specializzazione. Così si aumenta la specializzazione e si creano organi di coordinamento aumentano la difficoltà di ottenimento dei risultati. 2. INGERENZA POLITICA: il modello burocratico ha difficoltà nel produrre risultati--- spinge famiglie e imprese a rivolgersi agli organi politici -- politici vogliono consenso ( intervengono nell’attività amministrativa). Si crea conflitto tra i due poteri, quello derivante dal consenso espresso e quello delle norme. BUROCRAZIA PROFESSIONALE Quando un’azienda collabora con una burocrazia professionale l’attività delle tecnostrutture vengono ridotte. Il professionista grazie all’ordine di appartenenza, sa già svolgere correttamente il suo lavoro. L’ordine di provenienza è più competente nella delineazione di linee guida, rispetto a quelle della tecnostruttura. Professionalismo: forma di organizzazione delle attività economiche basata sull’auto- organizzazione, ovvero il professionista ha libertà d’azione nell’autoorganizzazione. Responsabilità complesse che richiedono il giudizio dei professionisti e le regole e le procedure sono definite dalle professioni stesse. LIMITAZIONI  Debolezza coordinamento  Ostilità verso il coordinamento multidisciplinare  Scarso orientamento all’innovazione L’azienda sanitaria ha la maggior parte dei dipendenti laureato, il personale è diviso in branchi che lottano per il controllo del territorio organizzativo CULTURA MANAGERIALE VS CULTURA PROFESSIONALE Il professionista cerca di mantenere la sua autonomia, il manager pensa che l’eccessiva autonomia del professionista non sia utile Motivi per cui le due culture sono diverse: 1. OBBIETTIVI: Manager: enfatizza risultato Professionista: tiene alla corretta esecuzione della prestazione 2. FEDELTA:  Manager: è interessato a seguire gli interessi dell’organizzazione (fedeltà organizzativa) Professionista: fedeltà al cliente 3. RESPONSABILITA: Manager: responsabilità condivisa Professionisti: responsabilità personale 4. RELAZIONI: Manager: gerarchia verticale Professionisti: relazioni orizzontali 5. TEMPISTICHE PERFORMANCE: Manager: molto lunghe Professionisti: subito, con poco tempo di riflessione 6. TOLLERANZA DI INCERTEZZA Manager: alta Professionista: bassa (interventi clinici sicuri e certi) CINQUE PARTI DELL’ORGANIZAZZIONE SECONDO MITNZBERG All’interno di un’organizzazione, posso individuare 5 parti: 1. Nucleo operativo 2. Vertice strategico unità della line 3. Linea intermedia 4. Tecnostruttura organi di staff 5. Staff di supporto NUCELO OPERATIVO Svolge le attività collegate all’ottenimento di prodotti e servizi (ha lo scopo di ottenere prodotti e servizi). Rappresenta la parte “centrale” dell'organizzazione, la parte che produce gli output essenziali che detengono in vita l'organizzazione stessa.  Acquisizione di input  Trasformazione input in output  Erogazione output  Attività di supporto diretto Le attività dirette vengono assicurate dal personale della line VERTICE STRATEGICO Assicura che l’azienda effettui le finalità e che risponda ai bisogni, attraverso  Formulazione della strategia (decide come muoversi)  Supervisione attività aziendale (guarda se quello che il nucleo operativo sta facendo è corretto)  Gestione delle relazioni con l’ambiente esterno LINEA INTERMEDIA Il vertice strategico è collegato al nucleo operativo dalla linea intermedia dei dirigenti, per evitare il sovraccarico decisionale al vertice. Gli organi di staff, fanno parte dell’azienda, ma operano al di fuori della linea di subordinazione gerarchica diretta, possono essere rappresentati in fila o uno accanto all’altro. TECNOSTRUTTURA: comprende tutti compartimenti che non sono coinvolti nell’ottenimento dei prodotti ma definiscono regole e protocolli che devono essere rispettati dalla line STAFF DI SUPPORTO: Sono tutte quelle funzioni che non fanno parte del core business dell'azienda ma svolgono funzioni che permettono al vertice strategico, alla linea intermedia e al nucleo operativo di svolgere meglio il loro lavoro. L'ufficio risorse umane, ad esempio, fa parte dello staff di supporto. CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Dal meno complesso al più complesso:  Struttura semplice: formato dal nucleo operativo e dal vertice e piccola attività di staff di supporto. Tipica delle organizzazioni giovani, di piccole dimensioni  Burocrazia meccanica: sono sviluppati tutti e 5 gli organi. Il ruolo fondamentale è rivestito da tecnici ("tecnostruttura"), e l'obiettivo è la standardizzazione delle operazioni.  Soluzione divisionale: l’azienda si occupa di due ambiti diversi. Si avrà un vertice strategico generale che gestisce sia l’ambito A che B, che a sua volta saranno sotto organizzati in 5 organi. Lo staff di supporto in questo caso si occupa dei servizi per tutta l’azienda, indipendentemente dalle divisioni, oppure per ciascun ambito  Organizzazione adhocratica: gli organi non sono disposti rigidamente secondo una gerarchia, non esiste una struttura fissa ma l’organizzazione cambia.  Organizzazione missionaria: organizzata attorno ad un leader che ispira un gruppo, i quali condividono con lui certi valori.  Organizzazione politica: è un terreno di scontro tra le vari fazioni per il controllo delle risorse.  STRATEGIA Per strategia si intende il modello di interazione tra l’azienda e l’ambiente; quindi, come l’organizzazione si interfaccia con i propri interlocutori. Il termine strategia rappresenta l’insieme delle decisioni, dei piani e delle politiche (stratagemmi) attraverso le quali le aziende perseguono i loro obiettivi fondamentali. Chi sceglie la strategia? Vertice strategico ELEMENTI DISTINTIVI 1. Definizione dei fini aziendali (obiettivo) 2. Razionalità 3. Pianificazione strategica, ovvero decidere la strategia per raggiungere un obiettivo, successivamente ci si deve occupare del management strategico, che verifica l’implementazione della strategia; quindi, monitora l’organizzazione che deve essere coerente con le scelte strategiche. ESEMPIO: se si vuole ridurre la mobilità in uscita, si imposta un piano per arrivarci, ovvero il piano strategico, e poi mi occupo del management strategico, quindi seguire nel tempo il reale comportamento organizzativo che deve essere coerente con le scelte da mettere in atto. OSF (orientamento strategico di fondo) Descrive l’insieme dei valori chiave e atteggiamenti di base, che definiscono l’identità effettiva o ricercata dell’azienda. (progetto a lungo termine). Orientamento Strategico di Fondo è costituito dalle idee, dalle convinzioni di fondo, dai valori custoditi dagli uomini chiave d’impresa. Caratteristiche 1. È implicito 2. A volte viene identificato con la mission aziendale, documento programmatico, che definisce in modo più generale i fini di un’azienda (mission), mentre l’OSF, è legato alla natura di un’azienda stessa e ne rappresenta l’identità intrinseca. 3. È un potente strumento di coordinamento sociale ( se tutti coloro che lavorano all’interno del gruppo condividono l’OSF, si può fare riferimento al meccanismo di mutuo aggiustamento, ovvero ad una maggiore flessibilità nell’ affrontare problematiche, quindi nel pianificare strategie) 4. Può essere usato per coinvolgere attori esterni ad interni all’azienda. ESEMPIO: se nell’ospedale X la neonatologia, è il punto di forza della struttura da tempo, va difesa con ogni mezzo. Ma se crollano le nascite, non ha più senso salvarla, e concentrare le risorse su quel reparto. DOVE SI TROVA L’OFS? Non si trova nel piano strategico, ma si deve parlare con i dipendenti della struttura e generalmente questo accade nei luoghi di convivenza, dove discutono i dipendenti, oppure si fa riferimento alla storia aziendale. INDIRIZZI STRATEGICI La pianificazione strategica è quel processo di pianificazione con il quale si fissano gli obiettivi di un sistema (territoriale, aziendale, statale) e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo periodo. Sull’orientamento di fondo si creano gli indirizzi strategici, si stabiliscono alcune priorità che si collocano sull’orientamento di fondo preesistente. ESEMPIO: se si vuole sviluppare day care, come ci si deve rapportare con i vari collaboratori ed esterni, si vuole primeggiare o collaborare con gli altri ospedali? Che cosa si vuole potenziare, la logistica del paziente, i sistemi informativi? ASA (AREA STRATEGICA DI AFFARI) Insieme di un sottosistema aziendale, (pezzo d’azienda), che si rivolge ad uno specifico sistema competitivo, offrendo un certo sistema di prodotto. si identifica l'area di business in cui l'impresa intende competere, rappresentata dal mercato e dall'insieme di clienti serviti. ESEMPIO: l’organizzazione vuole essere presente nel settore della chirurgia vascolare, ovvero ci si rivolge a determinati pazienti, ragionando su specifici fornitori (arena competitiva), scegliendo di dedicarci un pezzettino all’organizzazione. Poi ci sono due decisioni importanti 1. Come ci si muove in quella ASA? (come vengono prese le decisioni?) MODELLO RAZIONALE: identifica il problema, si generano soluzioni alternative, e si prende la soluzione migliore, poi la si implementa (funziona solo se ho tutti gli elementi necessari) RAZIONALITA LIMITATA: non si hanno tutti i parametri e si deve gestire la cosa come viene RAZIONALITA INCREMENTALE: non ci conosce il problema, si va per tentativi, non sapendo se funziona. 2. In quale ASA si vuole essere attivi? Di solito nel modello della iaotocrazia decide il medico più anziano, nella logica manageriale si comincia a guardare le curve epidemiologiche, la concorrenza deve controllare la mobilità delle persone. MODELLO RAZIONALE (ANSOFF 1965) La matrice prodotti/mercati di Ansoff rappresenta uno strumento fondamentale per le aziende nella definizione delle loro strategie di crescita e sviluppo. Questo modello strategico permette di incrociare l’offerta aziendale con il mercato di riferimento, offrendo una visione chiara delle possibili direzioni strategiche da intraprendere. PASSAGGI: 1. Si stabiliscono gli obiettivi 2. Si analizza azienda secondo il modello SWOT 3. Si formulano possibili soluzioni 4. Si sceglie la strategia più funzionale 5. Implementazione 6. Verifica dei risultati (confronto tra obiettivi prefissati e risultati) RETROAZIONE Se si stanno raggiungendo degli obiettivi, si procede altrimenti si devono rivedere le varie fasi della formulazione della strategia (potrei non aver considerato tutte le soluzioni o potrei aver considerato l’alternativa sbagliata, oppure potrei aver sbagliato in fase di implementazione) Il modello razionale funziona a livello teorico ma nel mondo reale le varie tribù, continueranno a portare avanti i loro interessi. LIMITI DEL MODELLO RAZIONALE   Capacità di creare corsi d’azione alternativi, ovvero avere un quadro chiaro di cosa fare e delle conseguenze delle mie azioni  Esplicitazione univoca degli obiettivi (devo avere ben chiari gli obiettivi), necessaria per effettuare una scelta SWOT analysis La SWOT analysis è un metodo, con il quale si compiono analisi dell’ambiente, per stabilire opportunità e minacce, punti di forza e debolezza. Bisogna tenere conto che i punti di forza e debolezza, sono dipendenti dall’ambiente (essere competenti sul vaiolo, può essere un punto di forza se in quel periodo è presente una forte presenza di epidemia di vaiolo, ma nel momento che è stato eradicato negli anni 70, non è un grande punto di forza. Infatti, prima è necessario guardare le opportunità, ovvero una condizione presente che può essere favorevole per la mia organizzazione, come una minaccia, fenomeno sfavorevole, e poi guardare i punti forza e debolezza. Lo SWOT è un metodo che da delle linee guida per analizzare le caratteristiche ambientali e quelle dell’organizzazione. Lo strumento per compiere la SWOT è la PEST analysis. PEST analysis Significa analizzare dei trend, per avere un’idea di cosa potrebbe succedere in futuro ed adottare dei piani strategici per cogliere le opportunità o evitare eventuali minacce. ESEMPIO: TREND POLITICI: in futuro ci sarà più o meno centralizzazione della sanità? TREND ECONOMICI: più o meno soldi alla salute? TREND SOCIALI: più o meno famiglie tradizionali? TREND TECNOLOGICI: più o meno applicazione delle biotecnologie, o degli strumenti di chirurgia mininvasiva? L’analisi è riferita all’ambito specifico di interesse PROCESSI DI FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA Diversi tipi di strategia 1. Intenzionale: ovvero dove si vuole andare 2. Deliberata: scritta nero su bianco, deve tener conto della strategia emergente, che è molto potente 3. Realizzata: è stata implementata Dalla combinazione di strategia emergente e deliberata si potrebbe avere:  Strategia non realizzata (la strategia deliberata può venire impedita da quella emergente, ovvero stimoli provenienti dall’interno dell’azienda (soggetti che hanno interessi personali)  Strategia realizzata, ovvero un compromesso tra le due PIANO STRATEGICO AZIENDALE Viene fatto sui 3 anni e a volte sui 5 anni, che formalizza le scelte aziendali e siccome è un documento ufficiale pubblicato sul sito della ASL e della AO , è anche un impegno. MISSION E VISION MISSION: rappresenta lo scopo distintivo e la ragione dell’essere dell’organizzazione. VISION: è ciò che l’azienda aspira ad essere nel futuro e che costituisce il punto di riferimento per la definizione delle priorità strategiche Il problema tra la mission e la visione è che sono più o meno tutte uguali tra le aziende. Le mission tra le AO saranno omogenee, e quindi poco significative. ARCHITETTURA DEL PIANO STRATEGICO AZIENDALE: 1. SWOT analysis: per capire le linee di intervento, si analizza l’ambiente esterno e la situazione dell’azienda, tenendo in considerazione mission e vision, si definiscono le priorità di intervento. 2. Linee di intervento strategico: si vanno a creare delle politiche di intervento strategico, per capire come sviluppare ogni ASA e come gestire l’organizzazione per supportare i cambiamenti. 3. Piano degli investimenti: si definisce quanti soldi vengono investiti sulla realizzazione dei cambiamenti strategici previsti 4. Piano economico-finanziario o piano di rientro: l’azienda dimostra come ridurrà le spese superiori alle entrate. Ad esempio, se negli ultimi 10 anni le spese sono state maggiori delle entrate, il piano di rientro descrive gli interventi da fare per aumentare le entrate e limitare le uscite. N.B! la strategia intende descrivere come raggiungere gli obiettivi COMPLESSITA E COORDINAMENTO STRATEGICO Tanto più l’organizzazione è complessa, tanti più soggetti, tanti più livelli articolati in modo dettagliato ci sono, tanto più c’è esigenza di coordinamento, da un lato tra i dipartimenti e distretti e dall’altro tra l’area sanitaria e quella amministrativa. SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Sono meccanismi operativi con i quali l’azienda formula e articola gli obiettivi e crea le condizioni informative per garantirne il perseguimento ESEMPIO: viene chiesto un finanziamento per aprire un ambulatorio nel 2021 Verranno verificati quanti altri soggetti nel territorio offrono già quel servizio (concorrenza) e gli utenti attuali che già si rivolgono a quel tipo di servizio (consumo) , che prestazioni saranno erogate e una stima dei pazienti che potrebbero rivolgersi al nuovo servizio. Così si capisce se vale la pena di avviare un nuovo servizi ambulatoriale. Dopo alcuni mesi di attività, servono dei riscontri, infatti la logica è quella del miglioramento. L’obiettivo del sistema non è quello di ostacolare ma di aiutare chi ha deciso di aprire l’ambulatorio. Esiste quindi un sistema che mi chiede di stabilire degli obiettivi, e mi aiuta a verificare se e quanto sto raggiungendo. CASE MIX: va a definire che tipo di pazienti ci si trova ad assistere. Si può avere una quantità di pazienti elevata ma senza complicanze. Dall’altra invece di 1000 pazienti una decina possono essere complessi e 250 molto complessi. Quei 1000 pazienti vanno pesati per un diverso case mix, dal momento che assorbiranno una quantità diversa di risorse. Uno degli obiettivi dell’AO è di raggiungere un case mix più impegnativo. I SISTEMI OPERATIVI Sono l’insieme di regole, procedure, e programmi che alimentano il funzionamento di una data azienda, governando il comportamento dei singoli e dei gruppi e la dinamica dell’organismo centrale. Si dividono in 1. Sistemi informativi: 2. Gestione del personale; vengono gestiti dall’ufficio risorse umane (STAFF DI SUPPORTO) 3. Gestione degli obiettivi: I tre sistemi vengono solitamente gestiti da diverse unità operative, in realtà sono correlati ma richiedono cooperazione.  Formalizzano il flusso di lavoro  Definiscono le regole del gioco, cioè le modalità normali di funzionamento delle unità operative  Esercitano pressione sui comportamenti Così aiutano:  focalizzarsi sugli aspetti importanti  riducono il carico di lavoro gravante sulla linea intermedia SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO I sistemi di programmazione e controllo sono meccanismi operativi con i quali l’azienda formula e articola gli obiettivi istituzionali e crea le condizioni per garantire il perseguimento quindi anche l’utilizzo delle risorse, verifica i risultati conseguiti. E hanno due funzioni fondamentali: 1. coordinamento delle azioni di unità organizzativa: ex ante, durante la gestione; ex post 2. responsabilizzazione delle risorse e risultati, ovvero questo porta anche a motivazione, specie se il grado di raggiungimento dei risultati è legato a sistemi di incentivazione LIVELLO 1. AZIENDALE: servono a guidare l’azienda secondo una logica economica. Con questo non si dimentica che l’azienda è di tipo sanitario; quindi, per economico si intende che è rispettoso del rapporto tra risorse, risultati intermedi e risultati finali. 2. INTRA-ORGANIZZATIVO: serve a guidare i comportamenti, aiutare nelle scelte perché deve guidare nel rapporto risorse/risultato 3. SINGOLO: guida alla consapevolezza e alla motivazione 4. TUTTI I LIVELLI: strumenti di coordinazione e integrazione INPUT: risorse che vengono consumate, e usate per produrre servizi per soddisfare un bisogno OUTPUT: quantità e qualità dei servizi che vengono offerti OUTCOME: risultato ottenuto in termini di soddisfacimento dei bisogni GOAL SETTING THEORY Gli obiettivi servono a definire la direzione: Gli obiettivi hanno un ruolo motivazionale: Gli obiettivi impattano la persistenza: Gli obiettivi portano ad attivare con  CICLO DI ANTHONY Spiega il meccanismo di programmazione e controllo  Definizione degli obiettivi strategici aziendali: devo avere un piano strategico, non troppo rigido e non troppo specifico. L’orizzonte temporale è di 3-5 anni  Formulazione budget: La strategia deve essere una linea guida, poi gli impegni concreti si prendono di fatto con la formulazione del budget (master budget), coerenti con le linee di sviluppo del piano strategico  Gestione e misurazione: si svolgono le attività previste ed in parallelo si misura il grado di perseguimento degli obiettivi, i risultati (efficienza) e consumi (efficacia)  Reporting e analisi degli scostamenti: REPORTING: i risultati della misurazione andranno poi forniti a tutti coloro che hanno potere decisionale, per permettere aggiustamenti in corso d’opera. I dati per migliorare alcuni aspetti vanno dati ai vari livelli gerarchici. Strategia sbagliata, formulazione del budget, modalità di implementazione ( orari apertura nuovo laboratorio) Anche la frequenza dei report è importante, di solito in sanità, sono visibili meglio su base mensile o settimanale. ANALISI DEGLI SCOSAMENTI: Io ho fissato un budget e obiettivi. Faccio un confronto tra budget e consumo e se vedo che va bene vado avanti, se invece il dato del consumo è peggio rispetto al budget no bene!!!!! Modo per valutare la professionalità. Per una buona analisi degli scostamenti il report non deve essere troppo dettagliato, deve mettere in evidenza le cose importanti e in modo sintetico. Mostra poche variabili significative come un cruscotto perché mostra il problema ma non la causa. STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE  BUDGET AZIENDALE: è il documento attraverso il quale vengono esplicitati per ogni centro di responsabilità, gli obiettivi e le risorse attribuite per raggiungerli.  CONTABILITA ANALITICA: strumento necessario a misurare in modo sistematico e continuativo il grado di conseguimento degli obiettivi e l’uso delle risorse.  REPORTING: strumento dove le informazioni raccolte sono sintetizzate e rese disponibili ai diversi attori del sistema aziendale BUDGETING E BUDGET Milestones REQUISITI BUDGET : è il bilancio preventivo, o la disponibilità economica. 1. Globalità: il cosiddetto master budget fa riferimento a tutta l’azienda 2. Articolato in centri di responsabilità, all’interno del master budget ci sono i budget specifici di ogni Cdr (centro di responsabilità) ovvero un’unità organizzativa. 3. Quantificazione risorse in termini economico finanziari 4. Annuale 5. Flessibile: non è fisso, obiettivi e stanziamenti possono cambiare nel caso di imprevisti in corso d’opera. Deve essere giustificata, devo dimostrare che le ipotesi della mia pianificazione sono errate. Flessibilità controllata Può essere definito in modi differenti: BUDGET IMPOSTO: il vertice strategico impone dall’alto obiettivi e risorse. Usato in imprese padronali o ospedale privato. No burocrazie professionali. BUDGET PARTECIPATIVO: Coinvolge tutti i livelli aziendali, dai dipendenti ai dirigenti. Ogni reparto o team propone il proprio budget, che viene poi raccolto e aggregato. Obiettivo: garantire un maggiore coinvolgimento e responsabilizzazione di tutti. Metodo: bottom-up, cioè i dati vengono "dal basso" verso l'alto. Può funzionare solo quando c’è poca interdipendenza, perché i Cdr non possono decidere senza coordinamento. BUDGET NEGOZIALE: si usa in sanità, per la presenza della burocrazia professionale. Coinvolge una trattativa tra i dirigenti e i responsabili dei vari reparti. I reparti presentano le loro richieste, ma la direzione negozia e concorda le risorse finali. Obiettivo: trovare un compromesso tra le necessità dei reparti e le risorse disponibili. Metodo: mix di bottom-up (dai reparti) e top-down (dalla direzione). Le proposte tornano al vertice che le seleziona in base in rispetto alla strategia magari facendo delle modifiche. BUDGETING: l budgeting è l’attività che permette la pianificazione strategica dei costi di un’azienda. Come fare? Stabilendo prima di tutto il budget, le spese e gli investimenti per un determinato settore/dipartimento e segmento temporale. Obiettivo? Fare in che modo che si rientri nei costi così come stabilito. DIREZIONE AZIENDALE: soggetto che decide obiettivi da perseguire e risorse disponibili e approva il budget finale TITOLARI DI CDR: definiscono le risorse necessarie a raggiungere gli obiettivi di propria competenza. Solo loro che scrivono le bozze delle proposte di budget che poi il comitato di budget valuterà COMITATO BUDGET: su delega della direzione aziendale gestisce la negoziazione degli obiettivi e risorse dei vari cdr. (compatibilità obiettivi aziendali) Di solito i membri sono i componenti più influenti delle burocrazie professionali. CONTROLLER: detto anche ufficio controllo di gestione, è una tecnostruttura (senza potere decisionale) che si occupa di misura e raccolta dati (contabilità analitica) e di reporting (comunicare i dati a chi di dovere). RUOLO DELLE SCHEDE DI BUDGET I titolari di cdr dicono gli obiettivi che intendono perseguire Esse sono configurate in modo da  Esplicitare l’andamento della gestione passata IL SISTEMA DI REPORTING Racchiude la rappresentazione formale dell’economia dell’azienda e costituisce lo strumento di comunicazione dei risultati e di valutazione delle prestazioni manageriali I report sono molteplici, e sono prodotti per diversi destinatari rispetto alle finalità d’uso sono classificati in:   Reporting istituzionale: rivolto all’esterno, prodotti dalla contabilità generale. Che mostra cosa sta facendo per raggiungere i suoi obiettivi e come impatta sugli altri.  Reporting direzionale: Quell’insieme di rendiconti, tabelle e grafici che: mettono a confronto i dati consuntivati ( Un dato consuntivato è un dato reale e definitivo, che si riferisce a ciò che è effettivamente accaduto o realizzato) con quelli programmati Obiettivo di evidenziare il rispetto degli obiettivi programmati, identificano eventuali cause di scostamento e favoriscono l’adozione di eventuali azioni correttive  Reporting operativo: report di supporto, alle unità operative, prodotti dai sistemi operativi aziendali. In breve, è come una "fotografia" aggiornata del lavoro operativo, utile per gestire i processi e risolvere eventuali problemi sul momento. FINALITA PRIMARIE DL SISTEMA DI REPORTING 1. RAPPRESENTARE 2. COMUNICARE OBIETTIVO PRIMARIO: comprendere l’andamento della gestione e disporre di indicazioni di intervento OBIETTIVO SECONDARIO: responsabilizzare sui risultati, in modo da attivare all’interno della struttura processi di miglioramento. CARATTERSTICHE DEL SISTEMA DI REPORTING 1. RILEVANZA: non devo darti un numero di cui non te ne frega nulla. Fornisce una informazione necessaria per attuare un processo decisionale 2. SELETTIVITA: esigenza di sintesi dei dirigenti obbliga ad individuare le priorità nell’ambito delle informazioni rilevanti 3. ATTENDIBILITA: Generazione di informazioni che possono essere oggetto di approssimazione per aumentare il grado di rilevanza e tempestività. quanto perfetto serve il numero? A volte ci sono delle incomprensioni, perché se io ho bisogno del livello di spesa, a me non interessa il dato corretto qualche centesimo in particolare, se il costo è stato …. , se non me ne frega nulla!!!!! dei centesimi se ho una cifra alta e neanche le decine. L'attendibilità nel sistema di reporting si riferisce al grado di accuratezza, coerenza. 4. FORMA: la forma del report, deve rispecchiare le esigenze informative degli utilizzatori. La forma nel sistema di reporting si riferisce a come vengono strutturate e presentate le informazioni nei report. 5. TEMPESTIVITA: le informazioni devono essere disponibili quando servono per prendere decisioni. ANALISI QUANTITATIVA DELLA DOMANDA Marketing: allineare l’offerta alla domanda. Sulla base della domanda io allineo la mia offerta. Ho bisogno di capire come si sta evolvendo una situazione in un determinato contesto per capire quali servizi offrire. IMPORTANZA DELL’ANALISI DELLA DOMANDA L’analisi della domanda è necessaria per capire in una prospettiva gestionale che cosa si ha difronte. Quando vado a configurare l’offerta, una volta che ho analizzato la domanda, si possono avere anche i comportamenti opportunistici nei quali per esempio ci si concentra sulla parte di domanda più redditizia (cosa non particolarmente etica) La soddisfazione del cliente dipende dalle aspettative. E per capire questo devo capire la domanda, ovvero per capire le aspettative devo avere presente la domanda. DIFFERENZA TRA BISOGNO E DOMANDA  BISOGNO: ovvero un bisogno più ampio che sicuramente tutti noi abbiamo? Se si parla di trapianti cardiaci (che esistono da una cinquantina d’anni) o di trattamenti di radioterapia (anch’essi piuttosto recenti), tempo fa non si poteva parlare di bisogno se questi bisogni effettivamente non esistevano. Quindi quando parlo di bisogno sto già tenendo conto del tipo di offerta che ci può essere. È una necessità fondamentale o un desiderio che una persona sente di dover soddisfare, come mangiare, bere, sentirsi sicuri o appartenere a un gruppo.  DOMANDA: vuol dire che il bisogno a volte si riflette in effettiva ricerca di servizi, però non sempre. Ci sono poi persone che si rivolgono molto tardi al medico e altre che si rivolgono a lui molto spesso; quindi, il rapporto tra effettivo bisogno e bisogno espresso (cioè la domanda) è diverso. Altro problema è la domanda indotta dall’offerta: se la struttura viene pagata in base a quante volte l’utente vi si rivolge, questo è un incentivo ad aumentare i volumi e allora la domanda può essere stimolata dall’offerta. Il comportamento delle strutture di offerta (la comunicazione, lo spaventare l’utente ecc) può incoraggiare o scoraggiare la domanda e questo è il motivo per cui nell’Unione Europea è vietato fare pubblicità ai servizi sanitari, perché non si vuole che venga indotto il consumo di servizi di cui magari non si ha bisogno. I PAZIENTI COME CONSUMATORI DOVE NASCONO LE NECESSITA DI CONSUMO? Devo capire come il cliente decide per capire i volumi di domanda. Ciò serve per il dimensionamento dei servizi: quanti PPLL (posti letto) servono per una determinata funzione? Quali orari di apertura devo avere per un ambulatorio dedicato a..? Chiudo o non chiudo un reparto? (mi conviene in termine economici) Vediamo i due estremi: da un lato c’è la domanda teorica e dall’altro la domanda soddisfatta. la domanda soddisfatta, cioè quella quota di domanda, che oggi effettivamente si rivolge a me. Si spera che l’azienda sanitaria per cui lavoro questa informazione ce l’abbia perché c’è un’accettazione che mi dice quante prestazioni faccio. Se prendiamo in considerazione il caso dei parti, si può pensare a tutta la popolazione fertile femminile, che rappresenta la domanda teorica. Il riferimento importante è al cosiddetto potenziale di mercato. Il potenziale di mercato è rappresentato da chi ha il bisogno. Un’altra informazione sulla quale di solito qualche dato si trova è la cosiddetta domanda servita. Qual è la differenza tra domanda soddisfatta e domanda servita? Con domanda soddisfatta si indica la domanda che serve la mia struttura; la domanda servita è quella che viene servita complessivamente nel territorio che sto considerando. La quota di mercato viene calcolata come domanda soddisfatta dalla mia struttura / domanda servita. Prendiamo ad esempio il discorso delle case di riposo. Se io ospito 120 persone su un totale di 1000, ho una quota di mercato del 12%. DOMANDE MEDICAL SAVINGS ACCOUNT. Modello di finanziamento in cui io induco gli assistiti mettere da parte delle risorse per le cure mediche. Invece di pagare un premio assicurativo. Non c’è il salvadanaio, ogni mese ciascuno di mette 10 euro miei e 10 euro li metto da parte Pre - payment: io se sto male non vengono finanziato da chi sta bene, pero non ho il problema di nona vere i soldi per curarmi e posso andare da lei e chiedere di usare il mio salvadanaio, prevenzione del rischio AZIENDALIZAZZIONE: pro e contro, GOVERENANCE: STWEARDSHIP: ACCOUNTTABILITY: vuol dire responsabilità, la regione si deve responsabilizzare e deve stare nel finanziamento. Vuol dire razionalizzare la spesa, dividerla.