Análisis de Prestigio o Masificación - Harvard Business Review - PDF

¿Prestigio o masificación? por Idalene F. Kesner y Rockney Walters Abril 2005 Reimpresión r0504a-e This document is authorized for use only in Jorge Bu...

¿Prestigio o masificación? por Idalene F. Kesner y Rockney Walters Abril 2005 Reimpresión r0504a-e This document is authorized for use only in Jorge Bullemore's Marketing I 2024_2_ at Universidad de Desarrollo (UDD) from Nov 2024 to Dec 2024. Agobiada por un exceso de inventario, Neptune Gourmet Seafood piensa lanzar una segunda línea de productos que sea más económica. Pero sus rivales podrían responder con recortes de precios y su nueva marca podría terminar canibalizando su establecida marca premium. ¿Prestigio o masificación? por Idalene F. Kesner y Rockney Walters L a expresión de asombro en la cara Además, el Poseidon II nunca se mecía, músculos en un vano intento de luchar de Jim Hargrove habría sido có- ni siquiera durante las tormentas: el le- contra el incesante movimiento del mar. mica si él no se hubiera encontrado gendario Tommaso Spadolini lo había Cansado de mirar el horizonte para dis- en condiciones tan lastimosas. Estaba en diseñado. De hecho, fue la última nave traerse de su sufrimiento, decidió explorar la lujosa cocina del yate preguntándose que construyó el famoso astillero italiano la cocina. En ese momento entró Sánchez, si su estómago aguantaría la bebida cola Tecnomarine. Finalmente, Renser logró su homóloga en ventas. que estaba vertiendo en una copa de convencerlo. Cuando Hargrove llegó ese “Oye, Jim. ¿Te sientes mejor?”, preguntó champaña de cristal, cuando su colega, viernes en la mañana, la idea de ver el yate con consideración. Rita Sánchez, dijo algo escandaloso. Su lo entusiasmaba tanto como la de visitar “Voy a sobrevivir”, respondió Hargrove bebida se derramó, mojando por com- uno de los barcos pesqueros de punta a los con una mueca. “No puede faltar mucho pleto su pantalón caqui plisado. “¿No es- que Neptune había apostado su futuro. para llegar. Pero cambiemos de tema. tarás hablando en serio cuando dices que Hargrove no se había mareado en toda ¿Qué está pasando en la cubierta?” deberíamos rebajar los precios en 50%?”, la mañana. Ese día no había olas. El mar, “No mucho, en realidad. Stanley está tartamudeó. plano y vidrioso, reflejaba tonos de tur- mostrando el garaje donde estaciona las Había sido un día agotador para Har- quesa, plata y oro. A bordo del barco frigo- motos de agua y las tablas de surf”, le grove, el director de marketing de Nep- rífico examinó con fascinación las tecno- contó Sánchez. “¿Quieres escuchar algo tune Gourmet Seafood Company, una logías que permitían que el navío pescara que realmente te distraerá del mareo?”, empresa de US$ 820 millones y el tercer sin dañar el medio ambiente y congelara inquirió con una mirada desafiante.“Estoy mayor productor de mariscos de Nortea- el pescado de una manera especial que convencida de que debemos rebajar nues- mérica. Cuando el presidente y CEO de la brindaba a la empresa una ventaja frente tros precios en 40% o 50%, y pronto”. empresa, Stanley Renser, invitó a sus altos a su competencia. Pero cuando el yate em- ejecutivos a navegar para inspeccionar prendió el viaje de regreso a Fort Lauder- Un pez grande en un uno de los nuevos barcos frigoríficos de dale, Hargrove ya no pudo más. Sus cole- estanque chico Neptune, Hargrove rehusó la invitación. gas habían ido directamente a la cubierta Hargrove tomó varias servilletas para Detestaba navegar en embarcaciones para disfrutar del sol, pero Hargrove pasó limpiarse, sin quitar su mirada clavada en pequeñas, porque solía marearse. Ren- la tarde rodeado de los paneles de roble Sánchez en todo momento. Esperaba que ser hizo notar que un yate de 40 metros del bar principal donde se hundió en un sonriera para señalar que lo del recorte de largo no era precisamente pequeño. sofá de cuero, tensionando y relajando sus de precios era una broma. Tenía que ser Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos. Copyright ©2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3 This document is authorized for use only in Jorge Bullemore's Marketing I 2024_2_ at Universidad de Desarrollo (UDD) from Nov 2024 to Dec 2024. ¿ Pre s t ig i o o ma s if i ca c i ón ? una broma, ¿no? El pescado y los mariscos todo el país. De hecho, desde Nueva York logado de calidad máxima los productos eran un negocio selecto en Norteamérica, a Los Angeles, los restaurantes de sushi de Neptune durante diez años seguidos. y muchos consideraban que Neptune era compraban cada vez más los productos la empresa de mayor prestigio de un sec- congelados de Neptuno, en vez de com- Contra la corriente tor que movía US$ 20.000 millones. Du- prar pescado fresco y congelarlo ellos mis- Para Hargrove, la imagen premium de rante los últimos 40 años Neptune había mos. Además, conectando con el origen Neptune, las inversiones en nuevas tecno- ganado la reputación de producir los me- humilde del fundador de la empresa, John logías y la obsesión por la calidad hacían jores productos del mar, y había hecho Renser, cerca de 4% de las ventas provenía impensable cualquier rebaja de precios, todo lo posible para conservar esta ima- de un mercado de pescado en las afueras mucho menos una reducción de 50%. Pero gen premium entre sus clientes. de Fort Lauderdale que pertenecía y era Sánchez se negaba a dar marcha atrás. La empresa llegaba a sus muy exigen- operado por Neptune. “No es broma, Jim. Claramente tenemos tes clientes a través de varios canales. No era fácil estar a la altura de su lema: un gran problema de inventario. Debe- Neptune generaba en torno a 30% de sus “El mejor marisco del planeta azul”. Debido mos bajar los precios radicalmente para ingresos con la venta de productos pes- a que enfrentaba una brutal competencia deshacernos del suministro excesivo”. queros congelados y procesados a cadenas —sobre todo de parte de China, Perú, Chile Hargrove sabía exactamente a qué se de supermercados estadounidenses, como y Japón—, además de restrictivas leyes de refería Sánchez. En los últimos tres meses, Shaw’s Supermarkets, y a minoristas de pesca, Neptune realizaba grandes inversio- el inventario de productos terminados de alimentos orgánicos, como Whole Foods nes para mantenerse por encima de sus ri- Neptune había alcanzado los 60 días, el Market, todos ubicados en la costa Este y vales. Hace poco, Renser —el mayor accio- doble de lo normal y el triple del nivel partes del medio oeste. nista de Neptune— había incrementado el del año anterior. Como muchos de sus Su línea de productos Gold, producida patrimonio de la empresa, pese a que ello colegas, Hargrove consideraba que la acu- en dos sofisticadas fábricas cerca de Cedar significó diluir su participación personal a mulación de inventario era un fenómeno Key, Florida, y Norfolk, Virginia, dominaba 10%. La infusión de capital permitió inver- temporal: había aumentado porque la em- la mayoría de los segmentos en términos tir US$ 9 millones en seis barcos de pesca presa expandió su flota y en consecuencia de calidad, por lo cual se vendía a precios frigoríficos como el que Hargrove visitó. podía procesar con mayor eficiencia que premium en comparación con otras mar- Los mecanismos autopiloto de estas naves antes. Si Neptune vendiera algunos de sus cas. Por ejemplo, los precios de los pro- las guiaban a los mejores lugares de pesca, barcos antiguos y mantuviera en pie su ductos de salmón, atún, caballa, arenque, operaba los equipos para ello, depositaba plan de lanzar pescados en platos prepa- sardinas tradicionales y sardinas grandes los pescados en el barco, y enviaba datos a rados, seguramente el inventario volvería de la línea Gold eran en promedio 30% tierra. Otros sistemas, junto con los nuevos pronto a un nivel normal. más altos que los de otras marcas, mien- equipos de pesca, aseguraban que sólo se Pero Sánchez y su equipo de ventas es- tras que los precios de la carne de jaiba, atraparan peces maduros y que las redes taban convencidos de que estaban ante anchoas, almejas, langosta, mejillones, os- no se sobrecargaran, reduciendo de esta una situación más duradera. “Te lo dije tras y camarones de la línea Gold eran 25% manera los daños provocados a la carga. hace un mes, Jim, y te lo repito ahora. Las mayores que los de los productos rivales. Como resultado, era cada vez más común nuevas leyes han disminuido nuestra acti- Pero éste no era su mercado más impor- que Neptune recogiera sólo productos de vidad cerca de la costa, lo que nos obliga a tante. Neptune se había convertido en el primera calidad. ir cada vez más mar adentro. Gracias a la proveedor preferido de los mejores restau- Además, los barcos frigoríficos utiliza- mayor riqueza que existe en esa parte del rantes a 400 kilómetros a la redonda de su ban una nueva tecnología para conge- mar y a las nuevas tecnologías que utiliza- casa matriz en Fort Lauderdale, además lar el pescado a temperaturas extrema- mos, en promedio la cantidad de la pesca de las principales flotas de cruceros, que damente bajas (-56o C en vez de -23o C ha aumentado. Por eso nuestro inventario en su conjunto generaban un tercio de las o -30o C) en las primeras cuatro horas ha seguido creciendo a pesar de que en las ventas de la empresa. Otro tercio prove- tras la captura. El pescado se congelaba últimas cuatro semanas la demanda ha nía de los mayoristas que distribuían los tan rápido con esta tecnología, que era alcanzado un nivel histórico”. productos de la empresa a restaurantes en imposible que se formaran cristales de “En primer lugar, no tiene sentido hielo en su interior o superficie. Esto per- alguno recortar precios cuando la de- Idalene F. Kesner ([email protected]) mitía que el pescado retuviera su sabor, manda está aumentando”, dijo Hargrove es profesora de la cátedra Frank P. Po- contextura y color originales, de modo con exasperación. “Pero, aparte de eso, poff de gestión estratégica y directora del que al cocinarse sabía como pescado piensa en cómo los clientes percibirían programa de MBA, y Rockney Walters fresco. Por otra parte, al empaquetar el una baja de precios. Si reduces en 50%, se ([email protected]) es profesor de pescado en nieve carbónica y rodearlo va a creer que el pescado tiene algún de- marketing y Ford Teaching Faculty Fe- de nitrógeno líquido, el proceso aumen- fecto: ¡que está podrido o que está lleno llow, ambos en la Kelley School of Busi- taba en 50% el tiempo que el producto de mercurio! Destruiría nuestra imagen ness, de Indiana University en Blooming- podía conservarse. Con razón la revista premium y dañaría el valor de nuestra ton, Indiana. gourmet Connoisseur’s Choice había cata- marca de manera permanente”. 4 harvard business review This document is authorized for use only in Jorge Bullemore's Marketing I 2024_2_ at Universidad de Desarrollo (UDD) from Nov 2024 to Dec 2024.  ¿Prestigio o masif icación? Sánchez sacudió la cabeza.“Los clientes y menos a Neptune, dada nuestra estruc- algo parecido. Quería vender una parte reconocen que vendemos un producto pe- tura de costos”. de nuestro pescado a un precio muy bajo recible y que la oferta de pescado disponi- Sánchez levantó su mano. “Claro, claro. para que más gente pudiera comerlo. Pero ble varía día a día. Esperan que los precios Pero estás suponiendo que el producto eso fue hace mucho tiempo. Estoy seguro fluctúen. El precio de la fruta, las verduras con descuento llevará el nombre de nues- de que has pensado en las implicancias y las flores cambia constantemente, ¿no es tra línea Gold, pero yo estoy pensando en de tu estrategia”, continuó, “pero hay un cierto? Hace unos años el precio del café una nueva marca”. tema que me preocupa. ¿Has pensado en de grano cayó estrepitosamente cuando Hargrove explotó. “¡No se crea una cómo reaccionará la Asociación?” los cultivadores se dieron cuenta de que nueva marca para corregir un aumento Stowe se refería a la poderosa Asocia- les convenía más vender su inventario temporal del suministro! Además, no vas ción Americana de Procesadores y Dis- que dejar que el café se pudriera. Desde a engañar a nadie. Todo el mundo sabrá tribuidores de Pescado y Mariscos, cuyos entonces, el precio del café ha vuelto a quién es el responsable de inundar el mer- miembros —entre ellos, Neptune— eran subir. Nadie protesta cuando debido a cado y erosionar los márgenes”. responsables del 80% de la producción de cambios en el mercado suben o bajan los Estaba claro que Sánchez no había con- estos productos. La Asociación influía en precios del pollo, de la carne de vacuno o vencido a Hargrove. “Mira, Jim, no es el las políticas relacionadas con la industria de la carne de cerdo. No estoy dispuesta a lugar para debatir esto, y quizás no me pesquera tanto en Estados Unidos como regalar dinero, y eso es lo que hacemos al he expresado con claridad. Quiero incluir en el mundo. Por otra parte, imponía negarnos a reaccionar ante las variaciones esto en el temario del CMO el viernes”. estándares de calidad a sus integrantes. en la oferta y la demanda”. Se refería al Consejo de Marketing y Ope- También realizaba encuestas de precios “¿Pero por qué quieres bajar los precios raciones, que estaba integrado por los mayoristas y minoristas, y dos veces al de manera tan drástica? ¿Por qué no ofre- máximos ejecutivos de Neptune y que se año publicaba sus precios de referencia, cer a los clientes un descuento de 10%? reunía dos veces al mes. los que influían en las políticas de precios Puedo aceptar que lo hagamos en el in- “Perfecto, siempre que Stanley también de los productores y distribuidores. vierno, cuando las ventas son lentas de asista. Subiré a la cubierta para hablar con “No sé cómo reaccionará, Nelson”, sus- todos modos”, aseveró Hargrove. él de inmediato”, respondió Hargrove. Se piró Sánchez. “Pero dudo de que pueda Sánchez volvió a sacudir su cabeza. había olvidado del mareo que le aquejaba. hacer algo”. “No funcionaría, Jim. Nuestras bodegas “Cuanto antes dejes de pensar en un corte “No estoy tan seguro de eso”, dijo están tan copadas que debemos hacer de precios, mejor”, dijo. Stowe. “Con los precios que propones, mucho más que eso para solucionar el es probable que pongamos en peligro problema. Y como te puedes imaginar, Nadando con los tiburones el Sello de Oro que la Asociación nos ha con la inversión de US$ 9 millones que Con el paso de los días corrió la voz acerca otorgado. Somos la única empresa que hicimos en los nuevos barcos, la flota no de la solución que Sánchez había pro- ha logrado el sello para cada uno de sus se quedará atracada en el muelle. Los in- puesto para enfrentar el problema del in- productos. Pero la Asociación podría fá- ventarios seguirán creciendo hasta que ventario. Tanto Hargrove como Sánchez cilmente cambiar eso”. hagamos algo radical”. participaron de animados debates con sus “¡No!”, exclamó Sánchez. “¡No puede “Vender los productos con pérdida sería colegas, y pronto se dieron cuenta de que, hacerlo! Nuestros productos cumplirán radical, qué duda cabe”, gruñó Hargrove. independientemente de su postura al res- con los estándares de calidad de la Asocia- Para muchos de sus productos, Neptune pecto, todo el mundo tenía una opinión ción. Además, sólo venderíamos el mismo no percibía utilidades suficientes para sobre el tema. pescado con otra marca, nada”. sostener un profundo corte de precios. Un día antes de la reunión del CMO, “No te engañes. La Asociación tiene De hecho, los márgenes de la empresa ya Sánchez recibió una visita inesperada. libertad para decidir quién recibe el Sello habían descendido 10% en el último año En su puerta estaba Nelson Stowe, ase- de Oro y quién no. Si cree que nuestra debido a que enfrentaba mayores costos y sor jurídico de la empresa y un antiguo estrategia de precios le costará mucho una mayor competencia. confidente de la familia Renser. “Eh, Rita. dinero a la industria pesquera, podría “Estás hablando de costos hundidos”, ¿Tienes un momento?”, preguntó Stowe negarse a otorgar el sello a nuestros pro- retrucó Sánchez. “Vender un producto con voz suave. ductos más económicos, para comenzar. con pérdida para generar algún ingreso Al comprender que no se trataba de Debemos recordar que la Asociación no es mejor que botarlo. Pero lo que estoy una visita normal —Stowe jamás la había se quedará de brazos cruzados mientras proponiendo...”. visitado—, Sánchez se apresuró en invi- nosotros desequilibramos el sector”, ad- “¿Has pensado en la reacción de nues- tarlo a entrar a su oficina. Después de aco- virtió Stowe al levantarse. “Mantenme tros competidores? Si hacemos lo que modarse, Stowe fue lentamente al grano. informado, por favor”. dices, algunos de ellos van a vengarse “Se dice que quieres lanzar una marca mediante rebajas aún mayores, y nos dirigida al mercado masivo. ¡Qué intere- Un gran lío encontraremos en medio de una guerra sante! Fíjate que antes de abrir el mer- El viernes a las 8 a.m. Sánchez entró a de precios que no le conviene a nadie... cado de pescado, John Renser quería hacer la sala de conferencias detrás de Renser. abril 2005 5 This document is authorized for use only in Jorge Bullemore's Marketing I 2024_2_ at Universidad de Desarrollo (UDD) from Nov 2024 to Dec 2024. ¿ P re s t i g i o o m a s i f i ca c i ó n ? “¿Cómo estuvo Terranova?”, preguntó. nando el producto barato justo al lado de con mayor conciencia de su presupuesto. “Pésimo”, gruñó Renser, quien había Neptune Gold. Así, es más probable que Si pasa lo mismo que sucedió con el vino, regresado muy tarde la noche anterior, los consumidores lo prueben, y cuando lo el consumidor educado pronto cambiará tras pronunciar el discurso principal en hagan se darán cuenta de que no hay nin- a Neptune Gold”. la conferencia anual de los productores guna diferencia en la calidad. Lo único que Surgió un apasionado debate sobre de pescado canadienses. “Me resfrié”, se lograremos es canibalizar nuestras propias cuán difícil sería ganar espacio comercial quejó. “Sucede cada vez que viajo en avio- ventas. ¿Por qué cometería tamaña locura para una nueva marca. El grupo también nes comerciales”. una empresa posicionada en el segmento estaba dividido respecto de si se debería “Por lo menos viajar en avión no te alto del mercado?” vender una segunda marca a través de marea”, bromeó Hargrove sumándose. “Parece que no te acuerdas de lo que los canales establecidos o canales distin- Una vez que todo el mundo se aco- sucedió en el sector vitivinícola hace unos tos. Germain se preguntó en voz alta si modó, Hargrove abrió la reunión. “Hay años”, respondió Pat Gilman, el director Neptune no debería centrar un producto varios asuntos en la agenda”, comenzó. del mercado institucional de Neptune, de bajo precio en mercados geográficos “Pero Rita y yo hemos agregado uno que cuyos gustos finos eran bien conocidos. totalmente nuevos, como Sudamérica y nos parece importante, por lo cual sugiero “Una viña californiana, Bronco Wines, Centroamérica. que lo tratemos primero”. Todos concor- hizo algo igualmente ‘descabellado’. El “¡Espérate!”, exclamó Hargrove, clara- daron y Sánchez y Hargrove esbozaron lo problema era el mismo: exceso de uvas, mente frustrado. “Cuando empezamos, conversado en el yate. enormes inventarios. Crearon una nueva debatíamos si tenía sentido o no lanzar Al terminar el repaso, Bernard Ger- marca y vendieron el vino a US$ 1,99 la una nueva marca para enfrentar un pasa- main, el director de operaciones, tomó botella. Se llama Charles Shaw, pero la jero problema de inventario; eso implica la palabra. “¿Sabemos cuáles de nuestros gente le dice “Chuck-Dos -Dólares”. que una vez resuelto el problema, la marca rivales están contemplando recortes de “No sólo he oído hablar de él; también se liquidaría. Yo...”. precios? No somos los únicos que enfrenta lo he probado”, agregó Sandy McKain, “Si la nueva marca les gusta a los clien- sobrecapacidad. Pecaríamos de ingenuos directora del mercado consumidor. “Y les tes, podría constituir una mejor estrate- si creyéramos que todos nuestros compe- aseguro que vale cada centavo del precio. gia de crecimiento”, interrumpió Sánchez. tidores van a mantener sus precios por el Pero, Pat, no creo que la situación sea “Así como lo veo yo, una segunda marca es bien del sector”. exactamente igual. Incluso en Burdeos, una propuesta de ganar-ganar”. “¡No puedo creerlo!”, explotó Hargrove. muchos vinicultores ofrecen un vino pre- “No sé si la cosa es tan simple”, dijo len- “¿Estás a favor de bajar los precios?” mium y varios más económicos, pero uti- tamente Germain.“Todas las empresas de “Todavía no lo sé, Jim. ¿Por qué debería lizan uvas de calidad distinta. ¿Nosotros lo productos de lujo que conozco han tra- ser tan descabellada la propuesta de Rita haríamos así?” tado de entrar en el mercado masivo sin de introducir una marca económica de “En el caso de Bronco, fueron las mis- destruir su imagen premium. Respecto de precios bajos? ¿Por qué no podemos usar mas uvas que utilizaban para los vinos eso, cuando modistos como Isaac Mizrahi una nueva marca para atraer clientes sen- más caros”, dijo Gilman. “Respecto de lo diseñan una línea de productos econó- sibles al precio? Me parece que tenemos que dice Jim, seguramente algunos clien- mica para un minorista como Target, me el producto, podemos distribuirlo a través tes cambiarían al producto más barato. pregunto si eso aumenta o daña el presti- de los canales existentes, y podemos lo- Pero piensa en el lado positivo: en Estados gio de la marca”. grar un nuevo posicionamiento mediante Unidos, 88% del vino que se vende es con- publicidad y precio. No veo ninguna dife- sumido por 12% de la población...”. Renser, quien se había mantenido en si- rencia entre esta estrategia y lo que hacen “Oye, Pat, ¿qué porcentaje del consumo lencio, carraspeó. Sus ejecutivos estaban empresas como Kellogg con su negocio de representas tú?”, bromeó Hargrove. empezando a reiterar argumentos ya es- marcas propias. De hecho, si no queremos Gilman se unió a las risas antes de se- grimidos. Por un lado, parecían estar de lanzar una segunda marca, podríamos guir: “El punto es que más personas opta- acuerdo en que sería importante separar pensar en ofrecer productos de marca rán por tomar vino con la cena si pueden las dos marcas. Por otro, estaban hablando propia a los minoristas”. conseguir una botella decente y barata. de la migración de clientes desde la marca “No estoy proponiendo que ingresemos En los últimos años, la venta de vino ha económica a la marca premium, lo cual al sector de las marcas propias”, respondió aumentado en desmedro de otras bebidas. implicaría vincularlas. Renser sabía que Sánchez rápidamente. “Eso puede causar Lo mismo podría pasar con nosotros. A todos estaban esperando que se pro- problemas, como han descubierto muchos pesar de que la gente está comiendo cosas nunciara, pero aún no sabía qué decir. fabricantes de bienes de consumo. Creo más sanas, la venta de pescado y mariscos ¿Cuánto tiempo podía dejarlos a ellos y a que deberíamos crear una marca para ha quedado atrás frente a la carne de va- la empresa en ascuas? el mercado masivo que podría llamarse cuno, pollo y cerdo. Según mi punto de ‘Neptune Silver’, por ejemplo”. vista, no se trata de reducir el inventario, ¿Debería Neptune lanzar una “¡Eso es pésimo!”, espetó Hargrove. “Al sino de introducir nuestros productos a un marca para el mercado masivo? llamarlo Neptune Silver, estás posicio- mercado más amplio, el del consumidor Cinco expertos ofrecen sus consejos. 6 harvard business review This document is authorized for use only in Jorge Bullemore's Marketing I 2024_2_ at Universidad de Desarrollo (UDD) from Nov 2024 to Dec 2024.  ¿Deb ería Neptune lanzar una marca para el mercado masivo? R ita Sánchez propone primero un severo re- corte de precios como solución temporal al problema de inventario que enfrenta Neptune. los factores que lo han permitido —énfasis en la calidad, inversiones en tecnología— recalcan lo absurdo que sería utilizar la misma marca para Pero tal como señala Jim Hargrove, después cam- productos de costo reducido. Si Neptune lo hace, bia de postura. En la reunión con sus colegas, podrá reducir su inventario hasta cierto punto, Sánchez argumenta que la empresa debería lan- pero también arrastrará a sus clientes a un nivel zar una marca menos costosa para enfrentar un de precios más bajo, y podría incitar una des- aumento permanente del suministro. Aunque agradable guerra de precios. Debería crear una no se da cuenta, sus dos propuestas son radical- nueva marca con una imagen y aspecto total- mente distintas. El recorte de precios es una me- mente nuevos. El marketing también ayudará. dida reactiva, y podría resultar costosa en cuanto Por ejemplo, podría lanzar una campaña para Dan Schulman (dschulman @virginmobileusa.com) es a la respuesta que incitaría en sus rivales. Lanzar posicionar la nueva marca como una alternativa CEO de Virgin Mobile USA, una nueva marca, en cambio, es una estrategia de deliciosa y económica para el consumo diario. un proveedor de servicios largo plazo que podría aumentar las utilidades de Esto no sólo apelaría al segmento correcto de inalámbricos de voz y datos Neptune sin poner en peligro el valor de su marca clientes, sino que demostraría a las otras empre- en Nueva Jersey que se cen- que tanto le ha costado desarrollar. sas del sector que Neptune quiere educar a los tra en el mercado juvenil. Los ejecutivos de Neptune no han logrado consumidores, lo cual beneficia a todos. Anteriormente, Schulman analizar el problema correctamente, porque sólo Neptune debería prescindir voluntariamente fue presidente y CEO de se han enfocado en el lado de la oferta de esta del sello de calidad de la Asociación para resaltar Priceline.com y presidente crisis. Necesitan hacer un giro de perspectiva las diferencias entre la nueva marca y Neptune de la unidad de mercados de 180 grados para poder ver el desafío desde Gold. En el envoltorio del producto podría colocar de consumidores de AT&T. el mercado. De esta manera encontrarán que “Fabricado por Neptune”, lo cual proporcionaría la creación de un nuevo segmento de mercado una garantía de calidad implícita a los consumi- tiene un aspecto tremendamente positivo. En dores, sin diluir la imagen premium de la em- verdad, Neptune tiene una excelente oportuni- presa. Tal como ha hecho Virgin Mobile, Neptune dad para lanzar una marca que le traerá nuevos debería posicionar su nueva marca en los lugares clientes. Esto podría aumentar el tamaño del en que compran los consumidores de nivel básico. mercado para todas las empresas del sector, y Esto significa vender la nueva marca a través de proporcionaría a Neptune la posibilidad de ad- supermercados nacionales y regionales orienta- quirir una participación generosa del mismo. dos al mercado masivo, además de las “supertien- Una vez que los ejecutivos de Neptune tengan das” que venden alimentos perecibles. claridad respecto de la oportunidad que tienen, ¿Pero puede la cultura de Neptune adaptarse al podrán desarrollar una fórmula de marketing apropiada. Neptune destruirá valor si sólo trata de aumentar su participación de mercado Una nueva marca aumentaría el tamaño del mediante el precio, porque sus competidores mercado para todas las empresas del sector, se sentirían obligados a hacer lo mismo. Esto produciría una espiral de precios descendentes y proporcionaría a Neptune la posibilidad de y reduciría la riqueza disponible para todo el adquirir una participación generosa del mismo. sector. Neptune debe formular estrategias en torno al precio, los productos, las promociones y la distribución. Cuando Virgin Mobile lanzó cambio? A las empresas con marcas y culturas es- sus servicios en Estados Unidos, podría haber tablecidas les cuesta ingresar a nuevos mercados. establecido precios mucho menores a los de la La nueva marca podría suscitar resistencia dentro competencia, convirtiendo el precio en nuestro de la empresa, por lo cual podría ser conveniente principal diferenciador. Pero, en vez de eso, op- que Renser creara una nueva división para ha- tamos por precios comparables al sector, pero cerse cargo de ella. También podría establecer un WENDY WRAY utilizando un nuevo modelo de precios. joint venture con un minorista o una empresa de Durante décadas, Neptune ha operado exito- bienes de consumo para lanzar la nueva marca y samente en el segmento alto del mercado. Todos celebrar un acuerdo de suministro mayorista. abril 2005 7 This document is authorized for use only in Jorge Bullemore's Marketing I 2024_2_ at Universidad de Desarrollo (UDD) from Nov 2024 to Dec 2024. ¿ D e b e r í a N e p t u n e l a n z a r u n a m a rca p a ra e l m e rcado masivo? N eptune debería utilizar una estrategia de extensión de línea para aumentar su participación de mercado, pero debe proceder en el segmento de mercado inferior como en el superior. La empresa tampoco dañó su repu- tación de confiabilidad al hacerlo; su estrategia con cautela para no provocar una guerra de pre- expandió el mercado a través de la creación de cios con sus competidores. Al lanzar una nueva un servicio de menor costo. marca, no sólo podrá rectificar su problema más Neptune podría utilizar la estrategia sánd- inmediato con el inventario, sino que podrá wich para redefinir los segmentos del mercado también resolver la sobrecapacidad del sector a través de la introducción de productos econó- y enfrentar la nueva competencia que surgirá micos al lado de los productos premium. Ésta en el futuro. sería una estrategia realmente proactiva, dado La idea de Sánchez de rebajar fuertemente que la introducción de productos de bajo precio los precios puede parecer una solución viable, es inevitable ante la tendencia del aumento de pero también podría tener varias consecuencias suministro. Lo mismo sucedió con las aerolíneas adversas. En primer lugar, cuando una empresa estadounidenses; como resultado, las líneas aé- reas económicas se han convertido en un dolor de cabeza para las grandes. Como este enfoque Como sabe todo CEO, es mejor que desató una guerra de precios en ese sector —cosa los caníbales queden en la familia. que Hargrove tan sabiamente quiere evitar—, Neptune debe tener cuidado con la manera en baja sus precios, señala a sus clientes que les ha que lanza la marca. No debe posicionarla como cobrado en exceso en el pasado. Ante esto, los un producto de bajo precio, sino como otro pro- clientes pueden reaccionar cambiándose a otras ducto de calidad que se dirige a un nuevo seg- marcas. En segundo lugar, la rebaja legitima los mento: clientes que quieren productos de alta productos de otras empresas, porque, al hacerlo, calidad, pero a un precio económico. Neptune posiciona su marca más cerca de la Al adoptar una estrategia de dos marcas, Nep- competencia. Finalmente, recortes profundos tune mantendrá su ventaja competitiva. Es pro- podrían provocar una guerra de precios en el bable que los actuales clientes que optaron por sector, que es algo que suele suceder cuando la marca establecida de Neptune sigan pagando aumenta el suministro. En consecuencia, la es- precios premium por estos productos. Los nue- trategia de Sánchez podría solucionar los pro- vos clientes que se exponen a la línea de produc- blemas de corto plazo, pero la empresa tendrá tos económica podrían migrar con el tiempo a la que tomar medidas adicionales para lidiar con línea premium. Ahora bien, al lanzar la marca, el aumento permanente del suministro. Neptune debe tener cuidado de no arriesgar Dipak C. Jain (djain@k Una de estas medidas sería la creación de su reputación de calidad; es fácil perder una elloggnorthwestern.edu) una nueva marca. Neptune debería tomar en buena reputación por unos pocos traspiés. Por es profesor de marketing, titular de la cátedra Sandy cuenta las preocupaciones de Hargrove, pero último, aunque Neptune debe estar consciente and Morton Goldman de también debería aprovechar su reputación para de la canibalización, es más doloroso perder un estudios empresariales, y expandir el mercado de pescados y mariscos a cliente en favor de un rival, que perderlo hacia decano de la Kellogg School través de lo que yo denomino “la estrategia del uno mismo. Como sabe todo CEO, es mejor que of Management de la sándwich”. FedEx utilizó esta estrategia para los caníbales queden en la familia. Northwestern University en competir con una alternativa de bajo precio, La estrategia sándwich ofrece a las empre- Evanston, Illinois. el Express Mail de la Agencia de Correos de sas la posibilidad de crear y capturar valor para Estados Unidos, que garantizaba la entrega de sí y sus clientes, pero su exitosa implementa- cartas, documentos y productos dentro de Esta- ción tiene varios requisitos: liderar en costos, dos Unidos antes del mediodía o las 3 p.m. del en innovación, en ejecución, en la creación de día siguiente. FedEx creó un servicio de despa- mercados y en la gestión de relaciones con el cho prioritario con entregas a las 10 a.m. y un cliente. Hasta ahora, Neptune ha demostrado servicio expreso estándar con entrega para las fortaleza en todas estas áreas, por lo que es un 3 p.m., produciendo así un “sándwich”. De este buen candidato para la implementación de esta modo pudo competir con Express Mail tanto estrategia. 8 harvard business review This document is authorized for use only in Jorge Bullemore's Marketing I 2024_2_ at Universidad de Desarrollo (UDD) from Nov 2024 to Dec 2024.  ¿Deb ería Neptune lanzar una marca para el mercado m asivo? S i Sánchez tiene razón respecto del aumento permanente en la producción de pescado, el problema de inventario de Neptune debería ser Adoptamos la estrategia de una segunda marca para aprovechar el conocimiento que los consumi- dores tienen acerca de nuestra marca, que excede la menor de las preocupaciones del CEO, Stanley con creces nuestro volumen de ventas. Renser. Primero, debe considerar el impacto que El desafío era explotar el reconocimiento de el cambio en el suministro tendrá en el modelo nuestro nombre sin sacrificar demasiado el valor de negocios de integración vertical de la empresa. de la marca. Después de considerar varias estra- Como el aumento de la oferta presionará sobre tegias, como rebajar fuertemente los precios de los precios, Neptune deberá elaborar una nueva la línea premium —algo similar a lo que propone estrategia que le permita cobrar precios altos in- Sánchez—, decidimos que una marca de menor Oscar de la Renta cluso en el futuro. Es difícil, pero no imposible. precio tenía sentido. Para minimizar el impacto Neptune ha invertido fuertemente en barcos negativo sobre nuestra marca existente, determi- pesqueros de última generación. Con más pes- namos que los productos O Oscar no se comercia- cado inundando el mercado, Renser debe deter- lizaran donde se vendían los productos Oscar de minar si los activos físicos son el mejor destino la Renta. En consecuencia, los clientes no estarían para el capital de la empresa. Si la empresa puede tentados a dejar la marca premium en favor de la abastecerse fácilmente de productos de alta cali- económica dentro de un mismo punto de venta. dad, digamos al comprar más de piscifactorías La creación de una segunda marca tenía sen- y pescadores independientes, entonces debería tido para nuestra empresa, pero no funciona en vender sus barcos de pesca. Renser podría utilizar todos los casos. La introducción de una marca de las ganancias de la venta para apuntalar la marca menor costo sin duda diluye el valor de la línea Neptune Gold. premium. Además, es una estrategia costosa y Alexander L. Bolen Las ventas de Neptune se concentran en el Este requiere de mucho tiempo. En nuestro caso, los de Estados Unidos. Pese a sólo contar con una pre- riesgos eran aceptables por el aumento de uti- Oscar de la Renta es presi- sencia regional, sus productos han sido evaluados lidades que esperábamos, pero los desafíos que dente y Alexander L. Bolen como de máxima calidad en todo el país. Esto es enfrenta Neptune son distintos. Debido a los pe- CEO de Oscar de la Renta un activo, y debe ser parte clave de la estrategia ligros que representa para su marca existente, el Limited, un fabricante de productos de lujo de Nueva futura. Neptune debe ingresar a mercados donde lanzamiento de una línea económica sería una York. aún no vende productos, como la costa Oeste. respuesta poco aconsejable. En nuestro caso, si Debido a la fragmentación del sector, debería ce- hubiéramos enfrentado una sobreproducción de lebrar contratos con pescadores y procesadores una materia prima como la cachemira —una si- para suministrar productos a las áreas a las cuales tuación análoga a la de Neptune— habríamos no puede llegar. Renser podría financiar la pro- actuado de otra forma. Simplemente habríamos ducción y el marketing en estas regiones con las vendido los productos premium que contenían Renser debe determinar si los activos físicos son el mejor destino para el capital de la empresa. ganancias provenientes de la venta de los barcos. esta materia prima a un precio menor del habi- Pero Renser todavía tiene que resolver el pro- tual. Esto habría incentivado a nuevos clientes a blema del inventario. Sánchez recomendó crear probar nuestra marca. En este sentido, Neptune una segunda marca, más económica que Neptune debería ofrecer a sus clientes mayoristas —como Gold. No concordamos con esta estrategia, a pesar oportunidad única— pescados y mariscos que de que lanzamos una línea económica de vestua- puedan vender como productos de marcas pro- rio para mujeres en agosto de 2004, bajo el nom- pias. Con ello la empresa sacrificaría parte de sus bre O Oscar. Los consumidores pueden comprar utilidades, pero su activo más productivo —la una prenda O Oscar por menos de US$ 100, mien- marca premium Neptune Gold— sufriría poco en tras que las de nuestra línea premium, Oscar de la el largo plazo. Ése debe ser el objetivo de Renser Renta, se venden a más de US$ 10.000 cada una. y su equipo. abril 2005 9 This document is authorized for use only in Jorge Bullemore's Marketing I 2024_2_ at Universidad de Desarrollo (UDD) from Nov 2024 to Dec 2024. ¿ D e b e r í a N e p t u n e l a n z a r u n a m a rca p a ra e l m e rcado masivo? N eptune enfrenta dos desafíos distintos. Uno es temporal: cómo vender su inventa- rio excesivo sin socavar la estructura de precios yoristas una rebaja de 50% por compras superio- res a las de los últimos meses. Si tácticas como éstas no logran eliminar de del sector. El otro es más duradero: cómo aprove- manera adecuada el inventario, la empresa po- char rentablemente el aumento del suministro. dría recuperar algo al donar el exceso a asilos Si se enfrentan adecuadamente, ambos desafíos para indigentes y otras instituciones de benefi- pueden convertirse en oportunidades para que cencia, para así poder descontar parte del valor la empresa crezca de manera lucrativa. de su carga impositiva. Esta solución es mejor El creciente problema de inventario de Nep- que tratar de vender los productos a bajo costo tune podría resultar costoso porque la empresa en mercados extranjeros, ya que suelen ser re- no lo ha enfrentado durante meses. Ofrecer des- importados a los mercados de origen, donde cuentos fuertes para vender sus productos con cuestan más. mayor rapidez sería contraproducente, tal como La oportunidad más interesante y menos lo hace notar Hargrove. Los rivales de Neptune, arriesgada para Neptune consiste en aprovechar que también han experimentado aumentos de el aumento del volumen en el largo plazo. Si la suministro, probablemente reaccionarían re- empresa hubiera estado operando en un mercado bajando sus propios precios, y si lo hicieran, el saturado, su mejor opción habría sido la creación crecimiento en la participación de mercado de de una marca más económica que no llevara el Neptune sería mínimo. Además, como es posible nombre Neptune. Pero por suerte vende un pro- La oportunidad más interesante y menos arriesgada es aprovechar el aumento del volumen en el largo plazo. almacenar estos productos, los minoristas po- ducto cuya demanda está creciendo, sobre todo drían incluso comprar por adelantado, por lo que en el interior del país, donde tradicionalmente la las ventas actuales de Neptune crecerían mayori- baja calidad del pescado y los mariscos ha limi- tariamente a costas de las ventas futuras. tado su consumo. Por lo tanto, sería mejor que Por otra parte, si un recorte de precios de 45%, Neptune se focalizara en nuevas regiones con sus por ejemplo, redujera el inventario a la mitad productos de alta calidad. durante los próximos tres meses, el impacto que Claro que durante el primer año el costo de tendría sobre las utilidades de Neptune sería ne- ingresar a un nuevo mercado es mayor al de gativo. Eliminar la mitad del inventario excesivo lanzar una marca económica a través de canales Thomas T. Nagle a lo largo de tres meses significaría aumentar existentes. Encontrar supermercados de lujo que ([email protected]) las ventas en el equivalente de cinco días de vendan la marca requerirá de almacenamiento es fundador y presidente inventario por mes. Esto representa un aumento y descuentos promocionales, todo apoyado por de Strategic Pricing Group, una consultora de gestión de ventas de 17%, el cual no es en absoluto sufi- publicidad destinada a comunicar la calidad de en Waltham, Massachusetts, ciente para compensar una reducción de precios Neptune. Pero tarde o temprano la preferencia que se especializa en el de 45%. El entuerto de Neptune muestra por qué de los consumidores por la marca permitiría establecimiento de precios rara vez le conviene al líder del mercado ser el reducir los costos promocionales y la empresa y estrategias de marketing primero en bajar los precios. podría gozar de sus márgenes tradicionales. Los basadas en el valor. Una solución rentable para el problema de pequeños márgenes de una marca de bajo pre- inventario de Neptuno debería impulsar ventas cio, en cambio, nunca crecerán. adicionales sin afectar las ventas futuras de la Mis respuestas tal vez no sean aplicables empresa o reducir los márgenes actuales. Los a todas las empresas, pero funcionarán para restaurantes, que compran dos tercios del pes- Neptune porque protegen y explotan su ventaja cado fresco de Neptune, podrían alentar el con- competitiva: la capacidad de entregar produc- sumo agregando más platos a sus cartas. Para tos de calidad. asegurar que estas ventas sean incrementales, Neptune podría ofrecer a los restaurantes y ma- Reimpresión R0504A-E 10 harvard business review This document is authorized for use only in Jorge Bullemore's Marketing I 2024_2_ at Universidad de Desarrollo (UDD) from Nov 2024 to Dec 2024.