Psicología 2 PDF

TEMA 11 Bloque 3: Grupos y Equipos en la Pr es Organización en tac ión pr Liderazgo de ep ar Equipos ad a po r Jo sé Na va  Guión de contenidos ¿Qué es el liderazgo? Teorías clásicas: rasgos, comportamien...

TEMA 11 Bloque 3: Grupos y Equipos en la Pr es Organización en tac ión pr Liderazgo de ep ar Equipos ad a po r Jo sé Na va  Guión de contenidos ¿Qué es el liderazgo? Teorías clásicas: rasgos, comportamientos y situaciones Nuevas teorías – Liderazgo y dirección – Teoría del liderazgo carismático – Teoría del liderazgo transformacional Cultura y liderazgo ¿Qué es el Carregant… liderazgo? Tres cuestiones clave que todo equipo debe afrontar (Mcgrath y Argote, 2001) Objetivos del trabajo Mantenimient Necesidade o del s de los grupo miembro  ¿Qué es el Liderazgo? El liderazgo es un proceso en el cual una persona trata de influir en la conducta de otras personas hacia el logro de ciertas metas (Tannenbaum et. al., 1961) Carregant… La esencia del liderazgo la constituye la habilidad de ofrecer definiciones de la realidad que puedan lograr un seguimiento consensuado (Gioia, 1986) El proceso mediante el cual un miembro del grupo influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos específicos grupales (Yukl, 1994).  Teorías Clásicas de liderazgo (años 30- 80) Enfoque de Rasgos: el liderazgo como un rasgo de personalidad (Stogdill) Enfoque Conductual: el líder como aquél que ejecuta una serie determinada de conductas (estudios de las Universidades de Ohio y Michigan, Blake y Mouton, Ekvall) Enfoque Situacional (o contingente): El liderazgo como función de la situación líder-seguidores-tarea (Fiedler, Hersey y Blanchard, House, Vroom y Jago)  Enfoque de Rasgos (Stogdill, 1974; Geier, 1967) Tratamiento del líder como un ser excepcional que presenta unos determinados rasgos de personalidad Diferentes estudios llegaron a un conjunto de seis rasgos – básicos: ambición y energía -confianza en sí mismos – deseo de dirigir - inteligencia – honradez e -conocimientos adecuados al integridad puesto que ocupe Ahora bien, ninguno de los rasgos garantiza un liderazgo eficaz  Controversias acerca de los rasgos del líder ‘, y no existen. De entre los líderes más eficaces que he conocido y con los que he trabajado durante medio siglo, los había que se encerraban en sus despachos y otros que eran muy gregarios. Algunos (aunque no muchos) eran y otros disciplinados excelentes. Algunos eran rápidos e impulsivos; otros estudiaban y estudiaban y tardaban años en tomar una decisión. Algunos eran efusivos y simpáticos; otros guardaban la distancia. Algunos hablaban de sus familias; otros no mencionaban nada que no estuviese relacionado con el trabajo...Algunos sabían escuchar, pero de entre los más efectivos con los que trabajé, había también algunos solitarios que sólo se escuchaban a sí mismos. El único rasgo de personalidad que tenían en común todos los líderes efectivos que conocí era su ‘ Peter Drucker (citado por Rifkin, 1996)  Enfoque Conductual: estudios de la Universidad de Ohio (finales años 40) Estructura de inicio: grado en el que el líder define y estructura su papel y el de los subordinados en la búsqueda de la realización de una meta. Incluye la asignación de est tareas, establecimiento y control de normas, establecimiento ilo de metas y control de su consecución, etc. Al Consideración: grado en el que el líder mantienen unas to- relaciones en el trabajo caracterizadas por una confianza y Al respeto hacia los subordinados así como un interés por sus to necesidades. Incluye comportamientos del tipo ayuda a los subordinados en la resolución de problemas personales, trato a los subordinados como iguales, etc.  Enfoque Conductual: estudios de la Universidad de Michigan (finales años 40) Orientado a la producción: líderes que enfatizan los est aspectos técnicos del trabajo, prestando la máxima ilo Al atención al desarrollo de las tareas. to- Orientado al empleado: líderes que ponían énfasis Ba en las relaciones interpersonales con los jo subordinados, mostrando interés por éstos y por sus necesidades, aceptando las diferencias individuales entre los miembros.  Enfoque Condutual: Parrilla Gerencial de Blake y Mouton (1964) 9 1/9 liderazgo de 9/9 liderazgo club de campo de equipo interé s por las Carregant… 5/5 liderazgo de punto medio perso nas 1/1 liderazgo 9/1 liderazgo emprobecido de tarea 1 1 interés 9 por la  tarea Enfoques Situacionales: Modelo de Fiedler (1967; 1971) El desempeño del líder depende del estilo gerencial y de la naturaleza de la situación en que se presenta el liderazgo Estilos de Liderazgo: orientado a la tarea-orientado a las personas, evaluado a través del cuestionario del compañero menos preferido Factores Situacionales: – Relaciones líder-miembro: aceptación del líder por el grupo – Estructura de la tarea: grado de definición de las tareas, explicitación de las metas, etc. – Poder del puesto: poder de la posición del líder  Modelo de Fiedler Correla Liderazgo orientado ción 1.00 a las personas (alto CMP entre obtiene mejores clasifica 0 resultados) ción Liderazgo orientado a CMP y las tareas (bajo CMP desemp 1.00 obtiene mejores resultados) eño del líder Relaciones líder- Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas miembro Estructura de Estructurada No estructurada Estructurada No estructurada funcione Podersde la posición Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil del líder  Enfoque Situacional Teoría de Hersey y Blanchard (1977) + madurez del grupo - Cons alto idera Participativo Bajo Persuasivo Alto en ción en Tarea Alto en Tarea Alto en Relación Relación interé s por las perso Delegatorio Bajo en Informativo Alto en Tarea Bajo en Tarea Bajo en nas bajo Relación Relación bajo alto Estructurade  Habilidades del líder Diagnosticar la fase en la que se encuentra el grupo, centrándose en dos variables clave: productividad y moral. Flexibilidad y Adaptabilidad a las necesidades del grupo, que son diferentes según la fase de desarrollo en la que éste se encuentre. Potenciación o Adaptación del estilo de liderazgo más adecuado, en cada momento, a las necesidades del grupo.  El Comportamiento Directivo en un Grupo incluye: Establecer metas y objetivos Aclarar roles Dar instrucciones Establecer estándares, límites y estructuras Enseñar habilidades Ofrecer retroalimentación acerca del rendimiento Estructurar, Educar, Controlar, Supervisar  El Comportamiento de Apoyo en un Grupo incluye: Facilitar la toma de decisiones Fomentar las comunicaciones en los dos sentidos Escuchar activamente Fomentar y apoyar la participación Gestionar los conflictos Felicitar los comportamientos de ayuda a los demás Construir relaciones de apoyo Facilitar, Escuchar, Felicitar Teoría del intercambio líder-miembro (Graen, 1994) Los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de subordinados. Estos individuos constituyen el grupo ‘in’: se confía en ellos, obtienen mucha atención del líder y suelen recibir privilegios especiales. Los otros miembros -grupo ‘out’- obtienen menos tiempo del líder, participan menos de las recompensas controladas por él y mantienen unas relaciones superior-subordinado más formales. Los subordinados pertenecientes al grupo ‘in’ obtienen mayores tasas de desempeños y mayor satisfacción.  Teoría del intercambio líder-miembro (Graen, 1994) Para escoger a los miembros del grupo interno los líderes suelen basarse en: Compatibilidad personal Competencia  No siempre se necesitan líderes Sustitutos/Neutralizadores Líder orientado a.. del Liderazgo las relaciones las metas Individual Experiencia/capacitación sustituye Profesionalismo sustituye sustituye Indiferencia de recompensas neutraliza neutraliza Puesto Tarea muy estructurada sustituye Proporciona su propio feed-back sustituye Intrínsecamente satisfactorio sustituye Organización Metas explícitamente sustituye formalizadas Reglas y procedimientos rígidos sustituye Grupos Fuente: Kerr de trabajo y Jermier, cohesionados Organizational sustituye Behavior and Human Performance, dec. sustituye 1978 Nuevos enfoques en el estudio del liderazgo (años 90-S. XXI) Dos son los condicionantes que puede considerarse como influyentes en la aparición de lo que se ha llamado el Nuevo Liderazgo (Bryman, 1992). Primero, la integración de las perspectivas clásicas en un enfoque del liderazgo como un fenómeno grupal: la formación y reparto de los roles en el grupo conlleva la aparición del líder. Segundo, la necesidad de un nuevo tipo de líder ante los cambios sociales y tecnológicos cada vez más frecuentes: el líder transformador y conductor de cambios.  Liderazgo y Administración Ambos implican una actividad de influencia, pero el liderazgo influye sobre los objetivos finales, sobre la misión y la cultura de la empresa mientras que el gerente influye sobre la manera en que las cosas se ponen en práctica (Schein, 1988) Los administradores hacen las cosas bien, los líderes hacen lo correcto (Bennis y Nanus, 1985)  Liderazgo y Administración La administración trata del manejo de la complejidad. El buen administrador trae orden y consistencia al formular planes formales, diseñar estructuras organizacionales y controlar los resultados en comparación con lo planeado. El liderazgo trata del manejo del cambio. Los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro; luego alinean a la gente al comunicarle esta visión y al inspirarla a vencer los obstáculos. Para Kotter (1990), ambos son necesarios para la eficacia organizativa.  Liderazgo y Administración Dimensione Directivos Líderes Autore s s Objetivos y Orientados a la Orientados al cambio y Bass (95), Bennis estabilidad y al la innovación con una y Nanus (85), orientació corto plazo en los visión de largo plazo, Conger (89), n desafíos preocupándose por la Conger y cols. temporal operativos de la realización de acciones (99), House (77), organización y la identidad Peters y Waterman (82) Desarrollar visiones, Funcione Planificar, organizar, orientar al cambio, Selznick (57), dirigir, controlar. s Mantener el equilibrio comunicar, motivar e Zaleznik (77), inspirar. Kotter de operaciones, asegurar el orden Alinear al grupo en una (90) evitando el caos. dirección. Tomar decisiones Toma de decisiones rutinarias. críticas. Gil, 2003, pág. 286  Liderazgo y Administración Dimensione Directivo Lídere Autore s s s s Rasgo Analítico, calculador, Visionario, Hickman estructural y ordenado apasionado, flexible, (90) s creativo Poder e Uso del poder de Katz y Khan posición (legítimo, Uso del poder (66) influenci recompensas y personal (referente, a castigos) persuasión, Relación Subordinados. experiencia) Bass (85), Bennis y Nanus (85), con Aceptación y Seguidores. House miembros obediencia. Identificación e (77) Compromiso según internalización. acuerdos Compromiso contractuales personal e implicación. Gil, 2003, pág. 286 Modelo atribucional: Características que el líder ha de mostrar para ser percibido como Carismático (Conger y Kanungo, 1987) Auto-confianza en sus criterio y capacidad Visión de futuro atractiva (más que el presente) Habilidad para articular la visión y hacerla comprensible para otros Fuertes convicciones acerca de la visión, comprometidos con ésta Comportamiento fuera de lo común; novedosos, no convencionales y, a veces, hasta contrarios a las normas Son percibidos como agentes de cambio, capaces de arrastrar tras de sí a los seguidores  Modelo del auto-concepto de Liderazgo Carismático (Shamir, House y Arthur, 1993) Los líderes son capaces de lograr que las metas y experiencias colectivas asociadas con la visión pasen a formar parte del auto- concepto del seguidor. Para ello el líder utiliza cuatro vías: 1. El líder cambia las percepciones del seguidor acerca de la naturaleza de la labor a realizar. 2. Ofrece una visión de futuro atractiva. 3. Desarrolla un profundo sentido de identidad colectiva entre los seguidores. 4. Aumenta el sentimiento de autoeficacia tanto en el plano individual como en el colectivo.  Proceso de influencia del líder carismático en sus seguidores El líder articula una visión atractiva. Esta visión proporciona una visión de continuidad a sus seguidores, al vincular el presente con un futuro mejor para la organización. El líder comunica sus expectativas de alto desempeño y expresa su confianza en que sus seguidores lo puedan alcanzar. Luego, el líder transmite por medio de palabras y acciones un nuevo conjunto de valores, ofreciendo además un ejemplo con su comportamiento. Finalmente, el líder se auto-sacrifica y tiene un comportamiento poco convencional para mostrar el valor y convicciones de la visión. Shamir, House y Arthur, Organization Sciences, nov. 1988  Grandes declaraciones de visiones ‘Amigos míos, en el día de hoy les digo, que a pesar de las dificultades y frustraciones del momento, todavía tengo un sueño. Es un sueño profundamente arraigado en el sueño americano. Tengo el sueño de que algún día la nación se levantará y vivirá el resto de su vida con el verdadero sentido de la creación: nosotros sostenemos que estas verdades se harán evidentes, que todos los hombre han sido creados iguales. Tengo el sueño de que algún día en las montañas coloradas de Georgia, los hijos de los antiguos esclavos y los de los antiguos amos, podrán sentarse juntos en la Carregant… mesa de la fraternidad. Tengo el sueño de que algún día, incluido el Estado de Alabama, un Estado desértico abrasándose al calor de la injusticia y la opresión, se convertirá en un oasis de libertad y justicia. Tengo el sueño de que mis cuatro hijos algún día vivirán en una nación donde no serán juzgados por el color de su piel, sino por el contenido de su carácter. Tengo el sueño hoy...’ Martin Luther King Grandes declaraciones de visiones ‘Construiré un coche para la multitud... Su precio será tan bajo que todos los hombres con un buen sueldo podrán tener uno y disfrutar con su familia de la bendición de horas de placer en los grandes espacios de Dios... Cuando haya terminado, todo el mundo podrá comprarlo, y todos tendrán uno. El caballo desaparecerá de nuestras carreteras, el automóvil se convertirá en una realidad y (nosotros) emplearemos a gran cantidad de hombres, y le daremos un buen sueldo.’ Henry Ford  Características del líder carismático Personalidad narcisista: fuerte necesidad de adulación Excesiva necesidad de poder Dominancia o habilidad para influir en los otros Auto-confianza Enorme convicción en sus creencias Ciertos aspectos físicos: buena presencia, mirada magnética, voz cautivadora Asertividad  Efectos del liderazgo carismático Altos desempeños en sus seguidores Alta satisfacción entre sus seguidores Altos niveles de motivación en los seguidores Compromiso con la visión establecida por el líder  Peligros del liderazgo carismático Los líderes carismáticos pueden convertirse en un pasivo para la organización, una vez ha pasado la necesidad de cambio. La abrumadora auto-confianza del líder carismático se convierte en un problema. No es capaz de escuchar a otras personas, se siente incómodo cuando sus ideas son puestas en duda o desafiadas, y comienza a tener una creencia injustificada en lo ‘correcto’ de sus puntos de vista.