Project Management - Manuale ITA PDF

Guida al Project Management Body of Knowledge Terza edizione (Guida al PMBOK®) un American National Standard ANSI/PMI 99-001-2004 Guida al Project Management Body of Knowledge Terza...

Guida al Project Management Body of Knowledge Terza edizione (Guida al PMBOK®) un American National Standard ANSI/PMI 99-001-2004 Guida al Project Management Body of Knowledge Terza edizione (Guida al PMBOK®) ISBN: 1-930699-71-9 (brossura − Italiano) ISBN: 1-930699-45-X (brossura − Inglese) ISBN: 1-930699-50-6 (CD-ROM − Inglese) Pubblicato da: Project Management Institute, Inc. Four Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA. Telefono: +610-356-4600 Fax: +610-356-4647 E-mail: [email protected] Sito Web: www.pmi.org ©2004 Project Management Institute, Inc. Tutti i diritti riservati. “PMI”, il logo PMI, “PMP”, il logo PMP, “PMBOK”, “Project Management Journal”, “PM Network” e il logo PMI Today sono marchi registrati del Project Management Institute, Inc. Per un elenco completo dei marchi PMI, contattare l'ufficio legale di PMI. L'ufficio responsabile delle pubblicazioni di PMI sarà lieto di ricevere correzioni o commenti sui propri scritti. 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esperienza.......................................................................... 12 1.6 Il contesto del Project Management............................................... 16 Ciclo di vita del progetto e Struttura organizzativa............................. 19 2.1 Il ciclo di vita del progetto............................................................... 19 2.2 Stakeholder di progetto.................................................................. 24 2.3 Influenza delle strutture organizzative........................................... 27 Lo standard per il Project Management di un progetto..................35 Processi di Project Management per un progetto............................... 37 3.1 Processi di Project Management................................................... 39 3.2 Gruppi di processi di Project Management.................................... 40 3.3 Interazioni tra processi................................................................... 67 3.4 Mappatura dei processi di Project Management........................... 69 Aree di conoscenza di Project Management...................................71 Introduzione............................................................................................. 73 Diagrammi di flusso dei processi............................................................ 73 Principali documenti di progetto.............................................................. 76 Gestione dell’integrazione di progetto................................................. 77 4.1 Sviluppare il Project Charter........................................................... 81 4.2 Sviluppare la descrizione preliminare dell'ambito del progetto..... 86 4.3 Sviluppare il piano di Project Management................................... 88 4.4 Dirigere e gestire l'esecuzione del progetto................................... 91 4.5 Monitorare e controllare il lavoro del progetto............................... 94 4.6 Controllo integrato delle modifiche................................................. 96 4.7 Chiudere il progetto...................................................................... 100 Gestione dell'ambito del progetto....................................................... 103 5.1 Pianificazione dell'ambito............................................................. 107 5.2 Definizione dell'ambito.................................................................. 109.5.3 Creare la WBS.............................................................................. 112 5.4 Verifica dell'ambito........................................................................ 118 5.5 Controllo dell'ambito..................................................................... 119 Gestione dei tempi di progetto............................................................ 123 6.1 Definizione delle attività................................................................ 127 6.2 Sequenzializzazione delle attività................................................ 130 6.3 Stima delle risorse delle attività.................................................... 135 6.4 Stima della durata delle attività.................................................... 139 6.5 Sviluppo della schedulazione....................................................... 143 6.6 Controllo della schedulazione...................................................... 152 ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA i Sommario Gestione dei costi di progetto.............................................................. 157 7.1 Stima dei costi...............................................................................161 7.2 Allocazione dei costi......................................................................167 7.3 Controllo dei costi..........................................................................171 Gestione della qualità di progetto....................................................... 179 8.1 Pianificazione della qualità............................................................183 8.2 Effettuare l'assicurazione qualità..................................................187 8.3 Esecuzione del controllo di qualità...............................................190 Gestione delle risorse umane di progetto.......................................... 199 9.1 Pianificazione delle risorse umane...............................................202 9.2 Acquisire il gruppo di progetto......................................................209 9.3 Sviluppare il gruppo di progetto....................................................212 9.4 Gestire il gruppo di progetto..........................................................215 Gestione della comunicazione di progetto......................................... 221 10.1 Pianificazione della comunicazione..............................................225 10.2 Distribuzione delle informazioni....................................................228 10.3 Reporting delle prestazioni...........................................................231 10.4 Gestione degli stakeholder...........................................................235 Gestione dei rischi di progetto............................................................ 237 11.1 Pianificazione della gestione dei rischi.........................................242 11.2 Identificazione dei rischi................................................................246 11.3 Analisi qualitativa dei rischi...........................................................249 11.4 Analisi quantitativa del rischio.......................................................254 11.5 Pianificazione della risposta ai rischi............................................260 11.6 Monitoraggio e controllo dei rischi................................................264 Gestione dell’approvvigionamento di progetto................................. 269 12.1 Pianificare gli acquisti....................................................................274 12.2 Pianificare le forniture...................................................................281 12.3 Richiesta di risposte dai fornitori...................................................284 12.4 Selezionare i fornitori....................................................................286 12.5 Amministrazione del contratto......................................................290 12.6 Chiusura del contratto...................................................................295 Appendici......................................................................................... 299 Modifiche alla Terza edizione............................................................... 301 Evoluzione della Guida al Project Management Body of Knowledge del PMI...................................................................... 309 Redattori e revisori della Terza edizione della Guida al PMBOK®.... 321 Estensioni per le aree applicative........................................................ 329 Altre fonti di informazioni sul Project Management.......................... 333 Riepilogo delle aree di conoscenza del Project Management.......... 337 Glossario e indice............................................................................ 343 Riferimenti bibliografici........................................................................ 345 Glossario................................................................................................ 347 Indice...................................................................................................... 381 ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione ii 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA ELENCO TABELLE E FIGURE Figura 1-1. Visione d’insieme delle aree di conoscenza di Project Management e dei processi di Project Management..................................................................... 11 Figura 1-2. Aree di esperienza di cui necessita il gruppo di Project Management....... 13 Figura 2-1. Costo e livello del personale tipici di un progetto nel corso del ciclo di vita del progetto....................................................................................................... 21 Figura 2-2. Influenza dei stakeholder nel corso del tempo............................................... 21 Figura 2-3. Tipica sequenza delle fasi in un ciclo di vita del progetto............................ 23 Figura 2-4. Relazione tra il ciclo di vita del prodotto e del progetto................................ 24 Figura 2-5. Relazione tra gli stakeholder e il progetto....................................................... 25 Figura 2-6. Influenza delle strutture organizzative sui progetti........................................ 28 Figura 2-7. Struttura organizzativa funzionale.................................................................... 29 Figura 2-8. Organizzazione per progetti............................................................................... 29 Figura 2-9. Organizzazione a matrice debole...................................................................... 30 Figura 2-10. Organizzazione a matrice equilibrata............................................................. 30 Figura 2-11. Organizzazione a matrice forte........................................................................ 31 Figura 2-12. Organizzazione composita............................................................................... 31 Figura 3-1. Ciclo “Plan-Do-Check-Act”................................................................................ 39 Figura 3-2. Gruppi di processi di Project Management descritti secondo il ciclo “Plan-Do-Check-Act”.................................................................................................. 40 Figura 3-3. Legenda del diagramma di flusso..................................................................... 41 Figura 3-4. Riepilogo ad alto livello delle interazioni dei gruppi di processi................. 42 Figura 3-5. Confini del progetto............................................................................................. 43 Figura 3-6. Gruppo di processi di avvio............................................................................... 44 Tabella 3-1. Sviluppare il Project Charter: input e output.................................................. 45 Tabella 3-2. Sviluppare la descrizione preliminare dell’ambito di progetto: input e output............................................................................................................................. 45 Figura 3-7. Gruppo di processi di pianificazione................................................................ 47 Tabella 3-3. Sviluppare il piano di Project Management: input e output........................ 48 Tabella 3-4. Pianificazione dell’ambito: input e output...................................................... 48 Tabella 3-5. Definizione dell’ambito: input e output........................................................... 49 Tabella 3-6. Creare la WBS: input e output.......................................................................... 49 Tabella 3-7. Definire le attività: input e output..................................................................... 49 Tabella 3-8. Sequenzializzazione delle attività: input e output......................................... 50 Tabella 3-9. Stima delle risorse delle attività: input e output............................................ 50 Tabella 3-10. Stima della durata delle attività: input e output........................................... 50 Tabella 3-11. Sviluppo della schedulazione: input e output............................................. 51 Tabella 3-12. Stima dei costi: input e output....................................................................... 51 Tabella 3-13. Allocazione dei costi: input e output............................................................. 51 Tabella 3-14. Pianificazione della qualità: input e output.................................................. 52 Tabella 3-15. Pianificazione delle risorse umane: input e output.................................... 52 Tabella 3-16. Pianificazione della comunicazione: input e output................................... 52 Tabella 3-17. Pianificazione della gestione dei rischi: input e output............................. 53 Tabella 3-18. Identificare i rischi: input e output................................................................. 53 Tabella 3-19. Analisi qualitativa del rischio: input e output.............................................. 53 Tabella 3-20. Analisi quantitativa del rischio: input e output............................................ 54 ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA iii Sommario Tabella 3-21. Pianificazione della risposta ai rischi: input e output.................................54 Tabella 3-22. Pianificare gli acquisti: input e output...........................................................54 Tabella 3-23. Pianificare le forniture: input e output...........................................................55 Figura 3-8. Gruppo di processi di esecuzione.....................................................................55 Tabella 3-24. Dirigere e gestire l’esecuzione del progetto: input e output......................56 Tabella 3-25. Effettuare l’assicurazione qualità: input e output........................................56 Tabella 3-26. Acquisire il gruppo di progetto: input e output............................................57 Tabella 3-27. Sviluppare il gruppo di progetto: input e output.........................................57 Tabella 3-28. Distribuzione delle informazioni: input e output..........................................57 Tabella 3-29. Richiesta di risposte dai fornitori: input e output........................................58 Tabella 3-30. Selezionare i fornitori: input e output............................................................58 Figura 3-9. Gruppo di processi di monitoraggio e controllo.............................................60 Tabella 3-31. Monitorare e controllare il lavoro del progetto: input e output.................61 Tabella 3-32. Controllo integrato delle modifiche: input e output....................................61 Tabella 3-33. Verifica dell’ambito: input e output................................................................62 Tabella 3-34. Controllo dell’ambito: input e output.............................................................62 Tabella 3-35. Controllo della schedulazione: input e output.............................................62 Tabella 3-36. Controllo dei costi: input e output..................................................................63 Tabella 3-37. Esecuzione del controllo di qualità: input e output.....................................63 Tabella 3-38. Gestire il gruppo di progetto: input e output................................................63 Tabella 3-39. Reporting delle prestazioni: input e output..................................................64 Tabella 3-40. Gestire gli stakeholder: input e output..........................................................64 Tabella 3-41. Monitoraggio e controllo dei rischi: input e output.....................................65 Tabella 3-42. Amministrazione del contratto: input e output............................................65 Figura 3-10. Gruppo di processi di chiusura.......................................................................66 Tabella 3-43. Chiudere il progetto: input e output...............................................................67 Tabella 3-44. Chiusura del contratto: input e output..........................................................67 Figura 3-11. Interazione dei gruppi di processi in un progetto.........................................68 Figura 3-12. Triangolo dei gruppi di processi di Project Management...........................69 Tabella 3-45. Collegamento dei processi di Project Management ai gruppi di processi di Project Management e alle aree di conoscenza............................70 Figura III-1. Legenda dei diagrammi di flusso dei processi...............................................73 Figura III-2. Tre principali documenti di progetto e la loro relazione con i rispettivi componenti...................................................................................................75 Figura 4-1. Visione d’insieme della gestione dell’integrazione di progetto....................79 Figura 4-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dell'integrazione di progetto.....................................................................................................................80 Figura 4-3. Sviluppare il Project Charter: Input, Strumenti e tecniche e Output............82 Figura 4-4. Sviluppare la descrizione preliminare dell'ambito del progetto Input, Strumenti e tecniche e Output...................................................................................87 Figura 4-5. Sviluppare il piano di Project Management: Input, Strumenti e tecniche e Output.........................................................................................................89 Figura 4-6. Dirigere e gestire l'esecuzione del progetto: Input, Strumenti e tecniche e Output.........................................................................................................92 Figura 4-7. Monitorare e controllare il lavoro del progetto: Input, Strumenti e tecniche e Output.........................................................................................................95 Figura 4-8. Controllo integrato delle modifiche: Input, Strumenti e tecniche e Output..........................................................................................................................98 Figura 4-9. Chiudere il progetto: Input, Strumenti e tecniche e Output....................... 100 Figura 5-1. Visione d’insieme della gestione dell'ambito del progetto......................... 105 Figura 5-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dell'ambito del progetto.. 106 Figura 5-3. Pianificazione dell'ambito: Input, Strumenti e tecniche e Output............. 107 Figura 5-4. Definizione dell'ambito: Input, Strumenti e tecniche e Output.................. 109 Figura 5-5. Creare la WBS: Input, Strumenti e tecniche e Output................................. 113 Figura 5-6. Esempio di struttura di scomposizione del lavoro con alcune diramazioni scomposte fino ai Work Package..................................................... 114 ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione iv 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA  Figura 5-7. Esempio di struttura di scomposizione del lavoro organizzata per fasi................................................................................................................................ 116 Figura 5-8. Esempio di scomposizione del lavoro per articoli di materiale per la Difesa....................................................................................................................... 116 Figura 5-9. Verifica dell'ambito: Input, Strumenti e tecniche e Output......................... 118 Figura 5-10. Controllo dell'ambito: Input, Strumenti e tecniche e Output.................... 120 Figura 6-1. Visione d’insieme della gestione dei tempi di progetto.............................. 125 Figura 6-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dei tempi di progetto....... 126 Figura 6-3. Definire le attività: Input, Strumenti e tecniche e Output............................. 127 Figura 6-4. Sequenzializzazione delle attività: Input, Strumenti e tecniche e Output.......................................................................................................................... 130 Figura 6-5. Metodo del diagramma di precedenza........................................................... 131 Figura 6-6: metodo del diagramma a frecce...................................................................... 132 Figura 6-7. Stima delle risorse delle attività: Input, Strumenti e tecniche e Output.... 136 Figura 6-8. Stima della durata delle attività: Input, Strumenti e tecniche e Output..... 139 Figura 6-9. Visione d'insieme dello sviluppo della schedulazione: Input, Strumenti e tecniche e Output................................................................................. 143 Figura 6-10. Schedulazione di progetto: esempi di grafici............................................. 150 Figura 6-11. Panoramica del controllo della schedulazione: Input, Strumenti e tecniche e Output................................................................................................... 152 Figura 7-1. Visione d’insieme della gestione dei costi di progetto................................ 159 Figura 7-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dei costi di progetto......... 160 Figura 7-3. Stima dei costi: Input, Strumenti e tecniche e Output................................. 162 Figura 7-4. Allocazione dei costi: Input, Strumenti e tecniche e Output...................... 167 Figura 7-5. Flusso di cassa, baseline dei costi e visualizzazione dei finanziamenti.............................................................................................................. 170 Figura 7-6. Controllo dei costi: Input, Strumenti e tecniche e Output........................... 171 Figura 7-7. Esempio di rapporto sull’andamento di progetto in forma di grafico.......................................................................................................................... 174 Figura 8-1. Visione d’insieme della gestione della qualità di progetto......................... 182 Figura 8-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione della qualità di progetto.......................................................................................................................183 Figura 8-3. Pianificazione della qualità: Input, Strumenti e tecniche e Output............ 184 Figura 8-4. Effettuare l'assicurazione qualità: Input, Strumenti e tecniche e Output.......................................................................................................................... 188 Figura 8-5. Esecuzione del controllo di qualità: Input, Strumenti e tecniche e Output.......................................................................................................................... 191 Figura 8-6. Diagramma di causa-effetto............................................................................. 192 Figura 8-7. Esempio di una carta di controllo delle prestazioni di una schedulazione di progetto........................................................................................ 193 Figura 8-8. Esempio di diagramma di flusso di processo.............................................. 194 Figura 8-9. Diagramma di Pareto......................................................................................... 195 Figura 9-1. Visione d’insieme della gestione delle risorse umane di progetto............ 201 Figura 9-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione delle risorse umane di progetto.......................................................................................................................202 Figura 9-3. Pianificazione delle risorse umane: Input, Strumenti e tecniche e Output.......................................................................................................................... 203 Figura 9-4. Formati di definizione di ruoli e responsabilità............................................. 205 Figura 9-5. Matrice di assegnazione delle responsabilità (RAM) che utilizza un formato RACI.............................................................................................................. 206 Figura 9-6. Istogramma delle risorse illustrativo.............................................................. 208 Figura 9-7. Acquisire il gruppo di progetto: Input, Strumenti e tecniche e Output.......................................................................................................................... 209 Figura 9-8. Sviluppare il gruppo di progetto: Input, Strumenti e tecniche e Output.......................................................................................................................... 212 Figura 9-9. Gestire il gruppo di progetto: Input, Strumenti e tecniche e Output.......................................................................................................................... 215 ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA v Sommario Figura 10-1. Visione d’insieme della gestione della comunicazione di progetto........ 222 Figura 10-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione della comunicazione di progetto...................................................................................... 223 Figura 10-3. Comunicazione: modello di base................................................................. 224 Figura 10-4. Pianificazione della comunicazione: Input, Strumenti e tecniche e Output...................................................................................................... 225 Figura 10-5. Distribuzione delle informazioni: Input, Strumenti e tecniche e Output.......................................................................................................................... 228 Figura 10-6. Reporting delle prestazioni: Input, Strumenti e tecniche e Output......... 231 Figura 10-7. Esempio di report sulle prestazioni a tabella.............................................. 234 Figura 10-8. Gestione degli stakeholder: Input, Strumenti e tecniche e Output......... 235 Figura 11-1. Visione d’insieme della gestione del rischio di progetto.......................... 239 Figura 11-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dei rischi di progetto..... 241 Figura 11-3. Pianificazione della gestione dei rischi: Input, Strumenti e tecniche e Output...................................................................................................... 242 Figura 11-4. Esempio di struttura di scomposizione dei rischi (RBS).......................... 244 Figura 11-5. Definizione delle scale di impatto per quattro obiettivi di progetto........ 245 Figura 11-6. Identificare i rischi: Input, Strumenti e tecniche e Output........................ 246 Figura 11-7. Analisi qualitativa del rischio: Input, Strumenti e tecniche e Output.......................................................................................................................... 250 Figura 11-8. Matrice di probabilità e impatto..................................................................... 252 Figura 11-9. Analisi quantitativa del rischio: Input, Strumenti e tecniche e Output.......................................................................................................................... 254 Figura 11-10. Intervallo delle stime dei costi di progetto nel corso dei colloqui sui rischi...................................................................................................... 256 Figura 11-11. Esempi di distribuzioni di probabilità comunemente utilizzate............. 256 Figura 11-12. Diagramma dell’albero delle decisioni....................................................... 258 Figura 11-13. Risultati della simulazione dei rischi del costo........................................ 259 Figura 11-14. Pianificazione della risposta ai rischi: Input, Strumenti e tecniche e Output.................................................................................................................. 260 Figura 11-15. Monitoraggio e controllo dei rischi: Input, Strumenti e tecniche e Output................................................................................................................................... 265 Figura 12-1. Visione d’insieme della gestione dell’approvvigionamento di progetto................................................................................................................................... 272 Figura 12-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dell’ approvvigionamento di progetto............................................................................ 273 Figura 12-3. Pianificare gli acquisti: Input, Strumenti e tecniche e Output................. 274 Figura 12-4. Pianificare le forniture: Input, Strumenti e tecniche e Output................. 281 Figura 12-5. Richiesta di risposte dai fornitori: Input, Strumenti e tecniche e Output...................................................................................................................... 284 Figura 12-6. Selezionare i fornitori: Input, Strumenti e tecniche e Output................... 287 Figura 12-7. Amministrazione del contratto: Input, Strumenti e tecniche e Output...................................................................................................................... 291 Figura 12-8. Chiusura del contratto: Input, Strumenti e tecniche e Output................. 296 Tabella 1. Modifiche strutturali............................................................................................ 301 Tabella 2: Modifiche al capitolo 4........................................................................................ 304 Tabella 3: Modifiche al capitolo 5........................................................................................ 304 Tabella 4: Modifiche al capitolo 6........................................................................................ 305 Tabella 5: Modifiche al capitolo 7........................................................................................ 305 Tabella 6. Modifiche al capitolo 8........................................................................................ 306 Tabella 7. Modifiche al capitolo 9........................................................................................ 306 Tabella 8. Modifiche al capitolo 10...................................................................................... 306 Tabella 9. Modifiche al capitolo 11 (nessuna modifica ai nomi).................................... 307 Tabella 10. Modifiche al capitolo 12.................................................................................... 307 ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione vi 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA PREFAZIONE ALLA TERZA EDIZIONE Il presente documento sostituisce la Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK®) – Edizione 2000, pubblicata come seconda edizione della Guida al PMBOK®. Nel periodo intercorso dalla pubblicazione ad oggi, il Project Management Institute (PMI) ha ricevuto migliaia di preziosi suggerimenti, volti a migliorare la Guida al PMBOK® – Edizione 2000, che sono stati esaminati e, in molti, casi integrati nella terza edizione. Grazie all’apporto ricevuto e all’ampliamento del Project Management Body of Knowledge, i volontari del PMI hanno redatto una versione aggiornata della Guida al PMBOK®. Il project charter su cui ci si è basati per aggiornare la Guida al PMBOK® – Edizione 2000 era fondato sui criteri illustrati di seguito. Modificare i criteri di inclusione del materiale da “generalmente accettati per la maggior parte dei progetti nella maggior parte dei casi” a “generalmente riconosciuti come buona pratica per la maggior parte dei progetti, nella maggior parte dei casi.” Per generalmente riconosciute, si intende che le conoscenze e le pratiche descritte sono applicabili alla maggior parte dei progetti nella maggior parte dei casi e che esiste un diffuso consenso sul loro valore e sulla loro utilità. Aggiungere materiale nuovo che rifletta l’approfondimento delle conoscenze e delle pratiche nel settore del Project Management tramite la documentazione delle pratiche stesse, degli strumenti, delle tecniche e di altri importanti elementi ormai generalmente riconosciuti come buone pratiche. Ampliare la rilevanza e la trattazione dei gruppi di processi di Project Management. Ampliare la trattazione dell’integrazione e comunicarne con maggiore efficacia l’importanza per il progetto. Ampliare la trattazione del gruppo di processi di avvio al fine di descrivere più accuratamente la parte iniziale del progetto e l’avvio di ciascuna fase. Ampliare i processi di chiusura. Valutare tutti i processi per assicurarsi che siano collocati correttamente, completi e chiari. Esaminare tutti i testi per accertarsi che siano chiari, completi e pertinenti. Garantire una terminologia uniforme e la corretta collocazione di input, output, strumenti di progetto e tecniche. Identificare l’origine di tutti gli input e la destinazione di tutti gli output. Modificare il testo, ove possibile, al fine di migliorare la traducibilità del documento e valutare l’opportunità di modificare termini e frasi caratterizzati da connotazioni culturali negative. Ampliare l’indice e il glossario. Correggere errori riscontrati nel documento precedente. ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA vii  Il gruppo di progetto per l’aggiornamento della Guida al PMBOK® 2004 ha aderito al proprio charter nei termini descritti sopra. Per agevolare i professionisti e i lettori in genere che già conoscono la Guida al PMBOK® – Edizione 2000, viene riportato un elenco delle principali differenze tra le diverse edizioni. 1. Nella terza edizione, nella maggior parte dei casi in cui viene presentato un nuovo processo e in altri casi selezionati in cui i nomi dei processi esistenti sono stati modificati, questi nomi di processo hanno il formato verbo-oggetto per motivi di chiarezza. 2. Per quanto riguarda lo stile, si è preferito adottare la forma attiva. 3. È stata chiarita la distinzione tra cicli di vita del progetto e cicli di vita di prodotto. 4. Il numero di processi è passato da 39 a 44. Sono stati aggiunti 7 processi, 2 processi sono stati eliminati e a 13 processi è stato assegnato un altro nome; in sintesi vi è stato un incremento di 5 processi. 5. Tutti i grafici sono stati numerati e dotati di un’etichetta che ne indica la natura di tabella o di figura. 6. È stata precisata la distinzione tra gruppi di processi di Project Management e aree di conoscenza. E’stata ulteriormente sottolineata. l’importanza dei gruppi di processi. 7. Il capitolo 3 è stato ribattezzato “Processi di Project Management per un progetto” ed è stato spostato dalla sezione I alla nuova sezione II, denominata ora “Lo standard per il Project Management di un progetto.” Inoltre il capitolo 3 è stato apprezzabilmente modificato al fine di indicare che i gruppi di processi e gli input ed output del capitolo sono il fondamento dello standard per il Project Management di un singolo progetto. 8. I processi di Project Management sono stati collegati al fine di mostrare l’integrazione dei processi. 9. Il glossario è stato rivisto e ampliato in misura significativa. I termini specifici sono stati classificati per evitare confusione. 10. Sono stati aggiunti i processi di seguito elencati: Sviluppare il Project Charter (sezione 4.1) Sviluppare la versione preliminare della descrizione dell’ambito del progetto (sezione 4.2) Monitorare e controllare il lavoro del progetto (sezione 4.5) Chiudere il progetto (sezione 4.7) Creare la WBS, Struttura di scomposizione del lavoro (sezione 5.3) Stima delle risorse delle attività (sezione 6.3) Gestire il gruppo di progetto (sezione 9.4) 11. Tutti gli input, strumenti, tecniche e output dei processi sono stati modificati al fine di supportare la maggiore integrazione e il collegamento dei processi. 12. I diagrammi di flusso dei processi sono stati inseriti nei capitoli dal 4 al 12 per fornire un ulteriore supporto all’integrazione dei processi. 13. È stata aggiunta un’introduzione alla sezione III per descrivere i diagrammi di flusso dei processi e fornire una legenda per i simboli. La sezione Appendice A – Modifiche della terza edizione illustra nel dettaglio i cambiamenti apportati ai diversi capitoli. La Guida al PMBOK® – Terza edizione è stata presentata sotto forma di bozza di documento espositiva alla fine del 2003; una parte consistente dei commenti inoltrati dai revisori sono stati integrati nella versione definitiva. Dennis Bolles, PMP Steve Fahrenkrog, PMP Project manager PMI Standards Manager Gruppo di progetto per l’aggiornamento della Guida al PMBOK® ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione viii 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA  Tradurre letteratura tecnica in lingue diverse da quella originale non è compito facile. È infatti assai probabile che a molti termini specifici corrispondano più interpretazioni possibili, o che certe espressioni siano così saldamente radicate nella lingua originale da non consentire il trasferimento delle conoscenze, del pensiero o delle idee nell'altra lingua. Lo stesso vale per le abbreviazioni, che in alcuni casi sono standardizzate, in altri si sviluppano attraverso l'uso generalizzato nel settore di riferimento e in altri ancora devono essere inventate di sana pianta. Per evitare questo inconveniente, è stato deciso di utilizzare le abbreviazioni inglesi. In termini di internazionalizzazione, si tratta senza dubbio di un compromesso accettabile. ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA ix Sezione I Il contesto del Project Management Capitolo 1 Introduzione Capitolo 2 Ciclo di vita del progetto e Struttura organizzativa  1 CAPITOLO 1 Introduzione Il Project Management Body of Knowledge è la summa della conoscenza nell’ambito della professione del Project Management. Come avviene in altre professioni (ad esempio in giurisprudenza, medicina e ragioneria), l’insieme delle conoscenze è appannaggio dei professionisti e degli accademici che le praticano e le sviluppano. Il Project Management Body of Knowledge nel suo complesso racchiude pratiche tradizionalmente consolidate che sono largamente applicate e pratiche innovative che stanno emergendo nella professione, materiale pubblicato e materiale non ancora pubblicato. Ne consegue che il Project Management Body of Knowledge è in continua evoluzione. Questo capitolo definisce diversi termini chiave e fornisce una visione d’insieme dell’intera Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK®) nelle principali sezioni elencate di seguito. 1.1 Obiettivo della Guida al PMBOK® 1.2 Che cos’è un progetto? 1.3 Che cos’è il Project Management? 1.4 La struttura della Guida al PMBOK® 1.5 Aree di esperienza 1.6 Il contesto del Project Management 1.1 Obiettivo della Guida al PMBOK® L’obiettivo principale della Guida al PMBOK® è identificare quel sottoinsieme del Project Management Body of Knowledge che viene generalmente riconosciuto come buona pratica. Con il termine “identificare” si intende “fornire una visione d’insieme anziché una descrizione particolareggiata. Per “universalmente riconosciute”, si intende che le conoscenze e le pratiche descritte sono applicabili alla maggior parte dei progetti nella maggior parte dei casi e che esiste un diffuso consenso sul loro valore e sulla loro utilità. Per “buona pratica” si intende che esiste un consenso generale sul fatto che la corretta applicazione degli skill, degli strumenti e delle tecniche che le costituiscono siano in grado di incrementare le possibilità di successo per una vasta gamma di progetti diversi. Buona pratica non significa tuttavia che la conoscenza descritta debba sempre essere applicata in maniera uniforme a tutti i progetti; il gruppo di Project Management ha il compito di determinare ciò che è idoneo a un progetto specifico. ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 3 Capitolo 1 − Introduzione La Guida al PMBOK® fornisce e promuove inoltre un lessico comune da utilizzare quando si parla, si scrive e si applica il Project Management. Un lessico standardizzato è un elemento essenziale di qualsiasi professione. Il Project Management Institute utilizza questo documento come riferimento fondamentale, anche se non unico, per tutti i programmi di sviluppo professionale di cui si occupa, tra cui: la certificazione di Project Management Professional (PMP®); i percorsi di formazione e addestramento proposti dagli enti di formazione registrati dal PMI (Registered Education Providers, R.E.P.); l’accreditamento di programmi educativi nel Project Management. Come riferimento fondamentale, lo standard non si qualifica come esaustivo né come onnicomprensivo. L’appendice D è dedicata alle aree applicative di competenza, mentre l’appendice E fornisce un elenco di ulteriori fonti di informazione in materia di Project Management. Lo standard riguarda unicamente progetti singoli e i processi di Project Management generalmente riconosciuti come buone pratiche. Esistono altri standard relativi alla maturità del Project Management dal punto di vista organizzativo, alle competenze del project manager e ad altre tematiche relative a ciò che, in tali ambiti, viene generalmente riconosciuto come buona pratica. Parte del materiale relativo a tali altri standard impatta sui singoli progetti. Sarebbe quindi opportuno consultare gli altri standard per reperire informazioni aggiuntive e per approfondire la conoscenza del contesto più ampio in cui vengono realizzati i progetti. Gli standard di Project Management non riguardano l’intera gamma dei dettagli di tutti gli argomenti. Né si dovrebbe ritenere che gli argomenti che non vengono menzionati siano privi di importanza. Esistono diverse ragioni per cui un argomento non viene inserito in uno standard: potrebbe essere incluso in un altro standard correlato, potrebbe essere talmente generico da non avere nulla di applicabile in modo esclusivo al Project Management, oppure perché non c’è sufficiente consenso. L’assenza di consenso implica la presenza di variazioni nell’ambito della professione che investono il come, il quando, il dove e persino il chi, all’interno della struttura organizzativa, debba eseguire una data attività di Project Management. Spetta alla struttura organizzativa o al gruppo di Project Management decidere in che modo tali attività debbano essere prese in esame nel contesto e nelle circostanze del progetto per cui viene utilizzata la Guida al PMBOK®. 1.1.1 Destinatari della Guida al PMBOK® Il presente standard fornisce un riferimento fondamentale a tutti coloro che sono interessati alla professione del Project Management. Alcuni dei destinatari ideali sono elencati di seguito. Dirigenti di grado superiore. Program Manager e manager di project manager. project manager e altri membri del gruppo di progetto. Membri di un Project Management Office. Clienti e altri stakeholder. Manager funzionali i cui dipendenti sono inseriti in gruppi di progetto. Formatori nel campo del Project Management e di materie correlate. Consulenti e altri specialisti in Project Management o in settori correlati. Formatori che sviluppano materiale didattico per il Project Management. Ricercatori che si occupano dell’analisi del Project Management. ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 4 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 1.2 Che cos’è un progetto? 1 1.2.1 Caratteristiche di un progetto Un progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto, un servizio o un risultato unici..1 Temporaneo L’aggettivo “temporaneo” implica che ogni progetto ha un inizio e una fine definiti. La fine si raggiunge quando gli obiettivi del progetto sono stati raggiunti o quando appare evidente che sarà impossibile raggiungerli, o ancora quando il progetto non è più necessario e viene chiuso. Temporaneo non significa necessariamente di breve durata: molti progetti si estendono infatti su più anni. In ogni caso, tuttavia, la durata di un progetto è un valore finito. I progetti non sono impegni continuativi. Inoltre, il termine temporaneo non si estende normalmente al prodotto, al servizio o al risultato creati tramite il progetto. Molti progetti vengono intrapresi per creare risultati duraturi. Ad esempio, il progetto che ha come obiettivo quello di erigere un monumento nazionale darà origine a un risultato che ci si aspetta duri per secoli. I progetti possono anche avere spesso effetti, voluti o non voluti, di natura sociale, economica e ambientale che sopravvivono di gran lunga al progetto stesso. La natura temporanea dei progetti può essere applicata anche ad altri aspetti: l’opportunità o finestra di mercato è generalmente temporanea; molti progetti dispongono infatti di un periodo di tempo limitato per produrre un servizio o un prodotto; come unità lavorativa, raramente il gruppo di progetto sopravvive al progetto; si tratta infatti di un gruppo creato con il solo obiettivo di realizzare il progetto lo realizzerà e quindi, verrà sciolto e suoi membri saranno riassegnati ad altri progetti..2 Prodotti, servizi o risultati unici Un progetto crea dei deliverable unici, che sono prodotti, servizi o risultati. I progetti possono creare: un prodotto o manufatto che viene prodotto, quantificabile, che costituisce un prodotto finale o un componente di un prodotto; la capacità di erogare un servizio, ad esempio una funzione aziendale a sostegno della produzione o della distribuzione; un risultato, come degli esiti o dei documenti. Un progetto di ricerca, per esempio, sviluppa conoscenza che può essere utilizzata per determinare se una certa tendenza sia presente o meno o se un nuovo processo porterà benefici alla società. L’unicità è un’importante caratteristica dei deliverable di progetto. Ad esempio, sono state costruite molte migliaia di uffici, ma ognuno di essi è unico: diverso titolare, diversa progettazione, diversa posizione geografica, contraenti diversi e così via. La presenza di elementi ripetitivi non modifica la fondamentale unicità del lavoro di progetto. ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 5 Capitolo 1 − Introduzione.3 Elaborazione progressiva L’elaborazione progressiva è una caratteristica dei progetti che accompagna i concetti di unicità e temporaneità. Per elaborazione progressiva si intende lo sviluppo in passaggi successivi e la prosecuzione incrementale1. Ad esempio, l’ambito del progetto sarà genericamente definito in una prima fase del progetto stesso e verrà quindi esplicitato e arricchito di dettagli mano a mano che il gruppo di progetto svilupperà una conoscenza più approfondita ed esaustiva del prodotto. L’elaborazione progressiva non dovrebbe essere confusa con il cambiamento non controllato dell’ambito (sezione 5.5). L’elaborazione progressiva delle specifiche di prodotto deve essere attentamente coordinata con un’appropriata definizione dell’ambito del progetto, specie nel caso in cui il progetto venga sviluppato su commessa. Se correttamente definito, l’ambito del progetto, vale a dire il lavoro da eseguire, deve essere controllato man mano che il progetto e le specifiche di prodotto vengono progressivamente elaborati. La relazione tra le specifiche di prodotto e l’ambito del progetto sarà esaminata ulteriormente nell’introduzione al capitolo 5. I due esempi seguenti illustrano l’uso dell’elaborazione progressiva in due diverse aree applicative. Lo sviluppo di un impianto chimico inizia con l’ingegneria di processo per definire le caratteristiche del processo. Tali caratteristiche sono poi utilizzate per progettare le principali unità di processo. Questo dato è alla base della progettazione che definisce sia la disposizione dettagliata dello stabilimento sia le caratteristiche meccaniche delle unità di processo e delle unità ausiliarie. Il risultato complessivo è una serie di disegni di progettazione elaborati come disegni di fabbricazione e di costruzione dei prodotti. Durante la costruzione, se necessario, si eseguono interpretazioni e adattamenti soggetti ad opportuna approvazione. Tale ulteriore elaborazione dei deliverable viene trasferita nei disegni che riportano i dettagli di costruzione, mentre gli adeguamenti operativi finali si effettuano durante le fasi di collaudo e di riassetto. Il prodotto di un progetto di sviluppo economico può essere inizialmente definito come “Migliorare la qualità della vita dei residenti a reddito più basso della collettività X.” Mano a mano che il progetto procede, è probabile che i prodotti vengano descritti in modo più specifico, ad esempio: “Fornire l’accesso a cibo e acqua per 500 residenti a reddito basso della collettività X.” La fase successiva di elaborazione progressiva potrebbe concentrarsi esclusivamente sull’incremento della produzione e della commercializzazione agricola, mentre la fornitura d’acqua corrente potrebbe essere ritenuta una priorità secondaria destinata ad essere avviata dopo la fase agricola. 1.2.2 Progetti e lavoro operativo a confronto Le strutture organizzative eseguono lavoro per raggiungere una serie di obiettivi. In genere, è possibile classificare il lavoro come progetto o come funzioni operative, anche se le due categorie presentano talvolta aree comuni. Progetti e operazioni condividono molte delle caratteristiche elencate di seguito: sono eseguiti da persone; sono vincolati da risorse limitate; sono soggetti a pianificazione, esecuzione e controllo. Progetti e funzioni operative si distinguono principalmente per il fatto che queste ultime vengono eseguite in modo continuativo e hanno natura ripetitiva, mentre i progetti hanno natura temporanea e unica. ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 6 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA  Gli obiettivi dei progetti e delle funzioni operative sono di natura fondamentalmente diversa. Lo scopo di un progetto è raggiungere il proprio obiettivo e quindi concludersi. Al contrario, l’obiettivo di una funzione operativa continuativa è 1 un’azione di supporto al business. I progetti sono diversi poiché terminano quando gli specifici obiettivi vengono raggiunti, mentre le funzioni operative assumono nuovi obiettivi e il lavoro continua. I progetti vengono intrapresi a tutti i livelli della struttura organizzativa e possono coinvolgere da una singola persona a migliaia di persone. La loro durata varia da qualche settimana a parecchi anni. I progetti possono inoltre coinvolgere una o più unità organizzative, come joint venture e raggruppamenti d’impresa. Di seguito si riportano alcuni casi esemplificativi di progetti. Sviluppo di un nuovo prodotto o servizio. Modifiche nella struttura, nelle risorse umane o nello stile di gestione di una struttura organizzativa. Progettazione di un nuovo veicolo di trasporto. Sviluppo o acquisizione di un sistema informativo nuovo o modificato. Costruzione di un edificio o di impianti. Realizzazione di un impianto idrico per la collettività. Gestione di una campagna elettorale per un incarico politico. Implementazione di una nuova procedura o di un nuovo processo in una struttura organizzativa. Risposta a una richiesta di offerta. 1.2.3 Progetti e pianificazione strategica I progetti costituiscono un metodo per organizzare quelle attività a cui i normali limiti operativi aziendali non consentono di dare una risposta adeguata. I progetti vengono quindi spesso utilizzati come mezzo per l’attuazione del piano strategico di una struttura organizzativa, a prescindere dal fatto che il gruppo di progetto sia alle dipendenze della struttura organizzativa o sia un fornitore di servizi esterno. I progetti vengono generalmente autorizzati come conseguenza delle considerazioni strategiche illustrate di seguito. Richiesta di mercato (ad esempio, una compagnia petrolifera autorizza un progetto per la costruzione di una nuova raffineria in risposta alla cronica carenza di carburante). Necessità aziendali (ad esempio, una società di formazione autorizza il progetto di creazione di un nuovo corso di formazione per incrementare il proprio reddito). Richiesta di un cliente (ad esempio, una società elettrica autorizza un progetto per la costruzione di una nuova centrale di distribuzione che possa servire un nuovo insediamento industriale). Progresso tecnologico (ad esempio, una società di software autorizza un nuovo progetto per sviluppare una nuova generazione di videogame che faccia seguito all’introduzione sul mercato di nuove apparecchiature per videogame da parte di diverse aziende del settore elettronico). Adempimento legale (ad esempio, una fabbrica di vernici autorizza un progetto per stabilire linee guida nel trattamento di un nuovo prodotto tossico). ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 7 Capitolo 1 − Introduzione 1.3 Che cos’è il Project Management? Il Project Management è l’applicazione di conoscenze, skill, strumenti e tecniche alle attività di progetto al fine di soddisfarne i requisiti. Il Project Management viene espletato mediante l’applicazione e l’integrazione dei processi di Project Management per le attività di inizio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio, controllo e chiusura. Il project manager è la persona incaricata del raggiungimento degli obiettivi di progetto. La gestione di progetto include: identificare i requisiti; fissare obiettivi chiari e raggiungibili; individuare il giusto equilibrio tra le esigenze di qualità, ambito, tempo e costi, che sono in competenza tra di loro; adattare specifiche di prodotto, piani e approccio alle diverse aree di interesse e alle diverse aspettative dei vari stakeholder. Nell’ambito della gestione dei requisiti di progetto in competizione tra loro, i project manager parlano spesso di “triplo vincolo”, vale a dire ambito del progetto, tempi e costi. Lo sforzo costante per individuare il giusto equilibrio tra questi tre fattori ha un sensibile impatto sulla qualità del progetto (vedere capitoli da 5 a 7). I progetti di alta qualità consegnano il prodotto, il servizio o il risultato richiesti nell’ambito stabilito, entro il tempo fissato e restando entro i limiti del budget definito. La relazione tra i tre fattori è tale per cui alla variazione anche di uno solo dei tre, almeno un altro fattore ne risulta influenzato. I project manager si occupano inoltre di gestire i progetti facendo fronte alle incertezze. Un rischio di progetto è costituito da un evento o da una condizione incerti che, se si verificano, hanno un effetto positivo o negativo su almeno uno degli obiettivi di progetto. Il gruppo di Project Management ha la responsabilità professionale nei confronti dei propri stakeholder, inclusi i clienti, la Performing Organization ed il pubblico. I membri del PMI adottano un “Codice deontologico” e i membri che hanno conseguito la certificazione di Project Management Professional (PMP®) adottano un “Codice di etica professionale.” I membri del gruppo di progetto che sono anche membri del PMI e/o PMP sono tenuti ad osservare le versioni attuali di tali codici. È importante notare che molti dei processi nell’ambito del Project Management sono iterativi a causa dell’esistenza e della necessità dell’elaborazione progressiva in un progetto per l’intera durata del suo ciclo di vita. In altri termini, mano a mano che un gruppo di Project Management approfondisce la conoscenza di un progetto è anche in grado di gestirlo ad un maggiore livello di dettaglio. Il termine “Project Management” viene talvolta utilizzato per descrivere un approccio della struttura organizzativa alla gestione delle funzioni operative. Questo approccio, più propriamente definito “gestione per progetti”, affronta numerosi aspetti delle funzioni operative sotto forma di progetti per garantire l’applicazione di consolidate tecniche di Project Management. Sebbene comprendere la natura del Project Management sia essenziale per una struttura organizzativa che adotti la gestione per progetti, una trattazione approfondita di tale approccio esula dagli obiettivi di questo documento. ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 8 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 1.4 La struttura della Guida al PMBOK® 1 La Guida al PMBOK® è articolata in tre sezioni. 1.4.1 Sezione I: Il contesto del Project Management La prima sezione, “Il contesto del Project Management”, fornisce una struttura di base per la comprensione del Project Management. Il capitolo 1, Introduzione, definisce i termini chiave e fornisce una visione d’insieme dell’intera Guida al PMBOK®. Il capitolo 2, Ciclo di vita del progetto e Struttura organizzativa, descrive l’ambiente in cui si realizzano i progetti. Il gruppo di Project Management deve avere una conoscenza approfondita di questo contesto più ampio. La gestione delle attività quotidiane del progetto è una condizione necessaria, ma non sufficiente, per garantire la riuscita del progetto. 1.4.2 Sezione II: Lo standard per il Project Management di un progetto La sezione II, Lo standard per il Project Management di un progetto, specifica tutti i processi di Project Management adottati dal gruppo di progetto per la gestione del progetto stesso. Il capitolo 3, Processi di Project Management per un progetto, descrive i cinque gruppi di processi di Project Management necessari per qualsiasi progetto e i processi di Project Management che li compongono. Questo capitolo illustra la natura multidimensionale del Project Management. 1.4.3 Sezione III: Le aree di conoscenza di Project Management La sezione 3, Le aree di conoscenza di Project Management, articola i 44 processi di Project Management del capitolo 3 “Gruppi di processi di Project Management” nelle nove aree di conoscenza descritte di seguito. L’introduzione alla sezione III illustra la legenda dei diagrammi di flusso dei processi utilizzati in ciascun capitolo sulle aree di conoscenza e fornisce il materiale introduttivo applicabile a tutte le aree di conoscenza. Il capitolo 4, Gestione dell’integrazione di progetto, descrive i processi e le attività che integrano elementi diversi del Project Management, i quali vengono identificati, definiti, combinati, unificati e coordinati nell’ambito dei gruppi di processi di Project Management. Comprende i seguenti processi di Project Management: Sviluppare il Project Charter, Sviluppare la descrizione preliminare dell’ambito del progetto, Sviluppare il piano di Project Management, Dirigere e gestire l’esecuzione del progetto, Monitorare e controllare il lavoro del progetto, Controllo integrato delle modifiche e i processi di chiusura del progetto. Il capitolo 5, Gestione dell’ambito del progetto, descrive i processi necessari ad assicurare che un progetto includa tutto il lavoro richiesto, e soltanto quello, al fine di completarlo con successo. Comprende i seguenti processi di Project Management: Pianificazione dell’ambito, Definizione dell’ambito, Creare la WBS, Verifica dell’ambito e Controllo dell’ambito. ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 9 Capitolo 1 − Introduzione Il capitolo 6, Gestione dei tempi di progetto, descrive i processi necessari ad assicurare il completamento di un progetto nei tempi previsti. Comprende i seguenti processi di Project Management: Definire le attività, Sequenzializzazione delle attività, Stima delle risorse delle attività, Stima della durata delle attività, Sviluppo della schedulazione e Controllo della schedulazione. Il capitolo 7, Gestione dei costi di progetto, descrive i processi coinvolti nella pianificazione, nella stima, nella allocazione e nel controllo dei costi affinché il progetto venga completato nel rispetto del budget approvato. Comprende i seguenti processi di Project Management: Stima dei costi, Allocazione dei costi e Controllo dei costi. Il capitolo 8, Gestione della qualità di progetto, descrive i processi necessari ad assicurare che un progetto soddisfi gli obiettivi per cui è stato intrapreso. Comprende i seguenti processi di Project Management: Pianificazione della qualità, Effettuare l’assicurazione qualità ed Esecuzione del controllo di qualità. Il capitolo 9, Gestione delle risorse umane di progetto, descrive i processi che consentono di organizzare e gestire il gruppo di progetto. Comprende i seguenti processi di Project Management: Pianificazione delle risorse umane, Acquisire il gruppo di progetto, Sviluppare il gruppo di progetto e Gestire il gruppo di progetto. Il capitolo 10, Gestione della comunicazione di progetto, descrive i processi necessari alla puntuale e appropriata produzione, raccolta, diffusione, archiviazione e disposizione definitiva delle informazioni relative a un progetto. Comprende i seguenti processi di Project Management: Pianificazione della comunicazione, Distribuzione delle informazioni, Reporting delle prestazioni e Gestire gli stakeholder. Il capitolo 11, Gestione dei rischi di progetto, descrive i processi coinvolti nella conduzione della gestione dei rischi di un progetto. Comprende i seguenti processi di Project Management: Pianificazione della gestione dei rischi, Identificare i rischi, Analisi qualitativa del rischio, Analisi quantitativa del rischio, Pianificazione della risposta ai rischi e Monitoraggio e controllo dei rischi. Il capitolo 12, Gestione dell’approvvigionamento di progetto, descrive i processi che consentono di acquistare o acquisire prodotti, servizi o risultati come pure i processi di gestione dei contratti. Comprende i seguenti processi di Project Management: Pianificare gli acquisti, Pianificare le forniture, Richiesta di risposte dai fornitori, Selezionare i fornitori, Amministrazione del contratto e Chiusura del contratto. ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 10 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA  1 Figura 1-1. Visione d’insieme delle aree di conoscenza di Project Management e dei processi di Project Management ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 11 Capitolo 1 − Introduzione 1.5 Aree di esperienza Gran parte della conoscenza e molti degli strumenti e delle tecniche relativi alla gestione dei progetti sono ad appannaggio esclusivo del Project Management, come ad esempio le WBS o strutture di scomposizione del lavoro, l’analisi dei percorsi critici e il metodo dell’Earned Value. La comprensione e l’applicazione di conoscenze, skill, strumenti e tecniche, riconosciuti generalmente come buone pratiche, non sono tuttavia di per sé sufficienti a garantire un efficace Project Management. Per un efficace Project Management è necessario che il gruppo di Project Management comprenda e utilizzi la conoscenza e gli skill che fanno capo ad almeno cinque aree di esperienza: Project Management Body of Knowledge; Conoscenza degli standard, dei regolamenti e delle aree applicative; comprensione del contesto del progetto; conoscenza e skill in materia di general management; capacità nei rapporti interpersonali. La figura 1-2 illustra la relazione tra le cinque aree di esperienza. Benché appaiano come elementi distinti, in genere presentano aree comuni; nessuno di essi può sussistere autonomamente. I gruppi di progetti efficaci li integrano in tutti gli aspetti dei propri progetti. Non è necessario che tutti i membri del gruppo siano esperti di tutti e cinque i settori. È di fatto assai improbabile che un singolo individuo possegga tutta la conoscenza e gli skill richiesti dal progetto. Ai fini dell’efficace gestione dei progetti è tuttavia importante che il gruppo di Project Management conosca approfonditamente la Guida al PMBOK® e abbia dimestichezza con i dati contenuti nel Project Management Body of Knowledge e con le altre quattro aree della gestione. 1.5.1 Project Management Body of Knowledge Il Project Management Body of Knowledge descrive conoscenze che appartengono solo all’ambito del Project Management e nozioni condivise con altre discipline di gestione. La figura 1-2 mostra i settori comuni alle aree di conoscenza di cui necessita il gruppo di progetto. La Guida al PMBOK® è quindi un sottoinsieme del più ampio Project Management Body of Knowledge. La conoscenza in materia di Project Management così come viene descritta nella Guida al PMBOK® è articolata come segue: definizione del ciclo di vita del progetto (capitolo 2); cinque gruppi di processi di Project Management (capitolo 3); nove aree di conoscenza (capitoli 4-12). ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 12 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA  1 Figura 1-2. Aree di esperienza di cui necessita il gruppo di Project Management. 1.5.2 Conoscenza degli standard, dei regolamenti e delle aree applicative Le aree applicative sono categorie di progetti che hanno in comune alcuni elementi significativi in tali progetti ma che non sono necessari o presenti in tutti i progetti. Le aree applicative vengono comunemente definite in termini di: reparti funzionali e discipline collegate, come gestione legale, della produzione e dell’inventario, marketing, logistica e personale; elementi tecnici, quali lo sviluppo o la progettazione software, e talvolta un tipo specifico di progettazione, ad esempio la progettazione di sistemi idrici e fognari o l’ingegneria edilizia; specializzazioni di gestione, ad esempio appalti pubblici, sviluppo di collettività e sviluppo di nuovi prodotti; categorie industriali, come industria automobilistica, industria chimica, agricoltura o servizi finanziari. Ciascuna area applicativa dispone in genere di una serie di standard e di pratiche accettati, spesso codificati in regolamenti. L’Organizzazione Internazionale per la Standardizzazione (ISO) attua una differenziazione tra standard e regolamenti come illustrato di seguito (Guida ISO/IES 2: 1996)2: ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 13 Capitolo 1 − Introduzione Uno standard è un “documento stabilito tramite consenso diffuso e approvato da un ente riconosciuto che, ai fini dell’utilizzo comune e ripetuto, fornisce norme, linee guida o caratteristiche in merito alle attività e ai rispettivi risultati, il cui scopo è il raggiungimento del massimo grado di ordine in un contesto stabilito.” Alcuni esempi di standard sono le dimensioni dei dischi per computer e le specifiche di prodotto per la stabilità termica dei fluidi idraulici. Un regolamento è un requisito decretato a livello governativo che stabilisce le caratteristiche di un prodotto, un processo o un servizio, incluse le relative procedure amministrative, a cui occorre obbligatoriamente conformarsi. Le norme in materia di edilizia sono un esempio di regolamento. L’area in cui i concetti di standard e di regolamento si sovrappongono o è fonte di confusione. Ad esempio: gli standard sono spesso inizialmente delle linee guida che descrivono un approccio preferenziale e che successivamente, grazie alla loro diffusione, vengono adottati come se si trattasse di regolamenti. L’obbligo della conformità può provenire da livelli organizzativi diversi, come il caso di quando un ente governativo, la direzione della Performing Organization o il gruppo di Project Management stabiliscono regole e procedure specifiche. Per una dissertazione più dettagliata sulle aree applicative del Project Management, consultare l’Appendice D. 1.5.3 Comprensione del contesto del progetto Pressoché tutti i progetti vengono pianificati e messi in atto in un determinato contesto sociale, economico e ambientale, e hanno un impatto pianificato o non pianificato, positivo o negativo. Compito del gruppo di progetto è considerare il progetto in ognuno dei suoi contesti: culturale, sociale, internazionale, politico e fisico- ambientale. Ambiente socioculturale. Il gruppo deve comprendere a fondo il modo in cui il progetto ha influenza sulle persone e in cui le persone hanno influenza sul progetto. Questo può richiedere la comprensione degli aspetti economici, demografici, educativi, etici, etnici, religiosi e così via delle persone sui cui il progetto incide o che hanno interessi nei confronti del progetto. Il project manager deve inoltre esaminare la cultura organizzativa e determinare se il Project Management sia riconosciuto come un ruolo valido, con responsabilità e autorità per gestire progetti. Ambiente internazionale e politico. Alcuni membri del gruppo di lavoro devono disporre di una conoscenza approfondita delle normative e delle consuetudini internazionali, nazionali, regionali e locali applicabili, e devono inoltre avere dimestichezza con il clima politico che potrebbe avere un impatto sul progetto. Tra gli altri fattori internazionali da considerare si contano le differenze di fuso orario, le festività nazionali e regionali, i requisiti di viaggio per gli incontri in presenza e la logistica delle teleconferenze. Ambiente fisico. Se si prevede che il progetto incida sul relativo ambiente fisico, alcuni membri del gruppo di lavoro devono avere dimestichezza con l’ecologia e con la geografia fisica del luogo che potrebbero incidere sul progetto o a sua volta subirne l’influsso. ® Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 14 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 1.5.4 Conoscenza e skill in materia di general management 1 Il general management comprende la pianificazione, la struttura organizzativa, la gestione delle risorse, l’esecuzione e il controllo delle funzioni operative di un’impresa. Comprende inoltre le discipline supplementari elencat