Leadership Notes - PDF

LEADERSHIP KELOMPOK 6  ANGGOTA RAHAYU SETIAWATI MOCHAMMAD RAFLI YUSYIFA KHOIRUNNISA 1236000034 IBRAHIM 1236000105 1226000232 AGENDA 01 Pengertian Kepemimpinan 02 Teori Universal & Behavioral 03 Teori Kontingensi...

LEADERSHIP KELOMPOK 6  ANGGOTA RAHAYU SETIAWATI MOCHAMMAD RAFLI YUSYIFA KHOIRUNNISA 1236000034 IBRAHIM 1236000105 1226000232 AGENDA 01 Pengertian Kepemimpinan 02 Teori Universal & Behavioral 03 Teori Kontingensi Kepemimpinan 04 Teori Charismatic Leadership 05 Teori Transformational Leadership PENGERTIAN KEPEMIMPINAN Kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mengarahkan kelompok menuju pencapaian tujuan. Sering kali, pemimpin kelompok kerja adalah orang yang memegang posisi atau jabatan tertentu, seperti supervisor, manajer, wakil presiden, atau pimpinan.  Teori Kepemimpinan Universal  TEORI PRIA/WANITA Mencerminkan pepatah bahwa "pemimpin HEBAT hebat dilahirkan, bukan dibuat." Alih-alih menjadi teori formal, teori ini adalah keyakinan bahwa kualitas dan kemampuan pribadi membuat orang hebat tertentu menjadi pemimpin alami. TEORI Teori Sifat merupakan upaya untuk menemukan sifat- SIFAT sifat yang dimiliki oleh semua pemimpin yang efektif Teori sifat kepemimpinan mengacu pada beberapa penelitian ini. Sebagian besar penelitian ini melibatkan identifikasi karakteristik fisik tertentu, termasuk tinggi badan, penampilan, dan tingkat energi; karakteristik lain, seperti kecerdasan; dan ciri kepribadian, seperti ekstroversi, dominasi, atau prestasi yang dikaitkan dengan pemimpin yang efektif (Hollander, 1985; Yukl, 1981)  Teori Kepemimpinan Behavioral  Dimensi struktur tugas/prakarsa struktur (initiating struktur) STUDI KEPEMIMPINAN Mengutamakan tercapainya tujuan,produktivitas yang tinggi,dan UNIVERSITAS OHIO penyelesaikan tugas yang sesuai jadwal yang telah ditetapkan. Dimensi pertimbangan/tenggang rasa (consideration) Memperhatikan kebutuhan bawahan,menciptakan suasana saling percaya,dan menghargai,simpati pada ide dan perasaan bawahan  STUDI KEPEMIMPINAN MICHIGAN Orientasi kepada Bawahan Orientasi Produktivitas (Employee Oriented) (Production Oriented) 1. Pemimpin berfokus pada 1. Pemimpin berfokus pada hubungan antarpribadi yang aspek teknis dan baik dengan karyawan. penyelesaian pekerjaan 2. Memperhatikan kebutuhan dan 2. Memperhatikan tujuan cita-cita karyawan perusahaan 3. Menghargai keberagaman dan 3. Pemimpin tidak terlalu perbedaan yang ada mengatur 4. Pemimpin mengatur dengan terus menerus  #06 TEORI KONTINGENSI KEPEMIMPINAN FIEDLER’S THE PATH-GOAL DECISION- LEADER-MEMBER CONTINGENSY THEORY MAKING EXCHANGE TEORI KONTINGENSI Teori ini mempelajari/melihat interaksi KEPEMIMPINAN antara karakteristik pemimpin dan situasi, dengan menyatakan bahwa efektivitas kepemimpinan tergantung pada kecocokan antara keduanya. Efektifitas pemimpin bergantung pada prilaku pemimpin dan situasi. THE FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL Model ini, yang dikembangkan oleh Fred Fiedler, menekankan bahwa efektivitas kepemimpinan bergantung pada kecocokan antara gaya kepemimpinan pemimpin dan situasi tempat ia bekerja. Fiedler membagi 2 gaya kepemimpinan: berorientasi pada tugas atau berorientasi pada hubungan. LPC (Least Preferred Coworker): Untuk menentukan orientasi pemimpin, Fiedler memperkenalkan alat ukur LPC, di mana pemimpin menilai rekan kerja yang paling sulit diajak kerja sama. Skor rendah LPC menandakan pemimpin berorientasi tugas, yang cenderung lebih kritis pada rekan kerja yang kurang berkinerja baik, sedangkan skor LPC tinggi menunjukkan pemimpin berorientasi hubungan, yang lebih memperhatikan aspek hubungan interpersonal.  THE FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL Karakteristik situasi kerja didefinisikan dengan menggunakan tiga variabel - hubungan pemimpin-anggota, kualitas hubungan antara pemimpin dan pengikut struktur tugas, penilaian tentang seberapa baik elemen-elemen tugas pekerjaan disusun kekuasaan posisi, kewenangan pemimpin untuk menghukum atau memberi penghargaan kepada pengikutnya yang digabungkan untuk menciptakan situasi yang sangat menguntungkan, sangat tidak menguntungkan, atau tengah tengah bagi pemimpin. Ingatlah bahwa menurut model kontingensi Fiedler, kunci dari kepemimpinan yang efektif adalah kendali dan pengaruh pemimpin dalam situasi tertentu. Jelas, situasi yang paling menguntungkan bagi pemimpin adalah situasi yang di mana hubungan pemimpin-anggota baik, tugas terstruktur, dan pemimpin memiliki kekuatan posisi yang kuat.  THE PATH-GOAL THEORY Menyatakan bahwa tugas seorang pemimpin adalah membantu kelompok kerja mencapai tujuan yang mereka inginkan (House, 1971; House & Mitchell, 1974). Oleh karena itu, pemimpin dipandang sebagai fasilitator, atau pemandu, yang membantu kelompok untuk mengatasi berbagai hambatan dan rintangan yang mungkin mereka temui dalam perjalanan mencapai tujuan mereka. Gaya Kepemimpinan: Terdapat empat gaya utama dalam teori ini: Direktif: Pemimpin memberikan instruksi dan panduan spesifik terkait tugas, jadwal, dan prosedur. Berorientasi Prestasi: Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang, mengukur pencapaian, dan memotivasi karyawan untuk terus memperbaiki kinerja. Suportif: Pemimpin berfokus pada hubungan interpersonal, menyediakan lingkungan kerja yang ramah, dan menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan karyawan. Partisipatif: Pemimpin mengundang anggota tim untuk terlibat dalam pengambilan keputusan, meminta saran, dan memberikan kesempatan untuk memberikan masukan. Situasional: Pemimpin memilih gaya yang sesuai dengan tingkat kesulitan tugas dan pengalaman serta karakteristik individu dalam tim. Misalnya, untuk tugas yang kompleks dan karyawan kurang berpengalaman, gaya direktif mungkin diperlukan.  DECISION-MAKING Dikembangkan oleh Vroom dan rekan-rekannya, model ini berfokus pada peran pemimpin dalam pengambilan keputusan yang optimal. Pemimpin memilih pendekatan pengambilan keputusan yang tepat sesuai dengan situasi, mulai dari gaya otokratis hingga partisipatif. Strategi pengambilan keputusan Keputusan Otokratis I: Pemimpin membuat keputusan sendiri dengan informasi yang dimilikinya. Keputusan Otokratis II: Pemimpin mengumpulkan informasi dari anggota tim, tetapi keputusan tetap dibuat sendiri. Keputusan Konsultatif I: Pemimpin mendiskusikan masalah dengan anggota tim secara individu, menerima masukan mereka, tetapi keputusan tetap dibuat sendiri. Keputusan Konsultatif II: Pemimpin berkonsultasi dengan anggota tim sebagai kelompok, mendengarkan masukan kolektif mereka, namun tetap memutuskan sendiri. Keputusan Kelompok: Pemimpin bekerja bersama tim untuk mencapai konsensus. Kerangka Keputusan: Model ini mencakup serangkaian pertanyaan terkait situasi kerja, seperti pentingnya kualitas keputusan, struktur masalah, dan kebutuhan akan partisipasi tim. Pemimpin menjawab setiap pertanyaan dan mengikuti pohon keputusan yang membantu memilih gaya yang paling sesuai. LEADER MEMBER EXCHANGE MODEL Menekankan pentingnya interaksi antara pemimpin dan pengikut dalam proses kepemimpinan. Teori ini menyatakan bahwa setiap pemimpin memiliki hubungan yang unik dengan setiap pengikutnya, bukan menerapkan satu gaya kepemimpinan yang sama untuk semua orang. Fokusnya adalah hubungan efektif antara pemimpin dan pengikut berdasarkan saling percaya, menghormati, dan komitmen. Mempengaruhi tingkat kepercayaan, pengaruh, dukungan, pertukaran sumber daya, dan komunikasi di antara keduanya. Hubungan positif akan menghasilkan kepercayaan, sikap yang positif, dan loyalitas dari karyawan, sedangkan hubungan negatif akan memiliki dampak sebaliknya. LEADER MEMBER EXCHANGE MODEL In-group (better relationship) Out-group (less attention) Karakter LMX berkualitas Karakter LMX kurang berkualitas Interaksinya lebih positif (promosi) interaksinya cenderung formal (tugas) Pekerja merasa lebih diperhatikan dan Komunikasinya jarang dan cenderung didukung negatif Komunikasinya lebih sering Leader memiliki image negatif ke Leader memiliki image positif, bawahan bawahan, bawahan tidak menghormati menghormati leader. leader. LEADER MEMBER EXCHANGE MODEL Contoh Seorang Pimpinan di perusahaan A mungkin harus berinteraksi dengan sejumlah manajer departemen. Beberapa di antaranya mungkin merupakan penasihat terpercaya yang cukup sering berinteraksi dan memberikan peran penting dalam menetapkan kebijakan perusahaan. Hubungan presiden dengan manajer lain mungkin tidak dekat sama sekali, dan hanya memiliki sedikit kontak. TEORI CHARISMATIC LEADERSHIP Teori kepemimpinan yang menganggap bahwa kemampuan mempengaruhi pengikut bukan berdasarkan pada tradisi atau otoritas formal tetapi lebih pada persepsi pengikut bahwa pemimpin diberkati dengan bakat supernatural dan kekuatan yang luar biasa. Menurut Max Webber, seorang Pemimpin Kharismatik adalah orang yang memiliki berkat (gifted) atau talenta yang banyak memikat para pengikutnya secara luar biasa. Menurut Robert House, seorang Pemimpin Kharismatik adalah pemimpin yang memiliki memilki kriteria sebagai seorang yang tinggi tingkat kepercayaan dirinya, kuat keyakinan dan idealismenya serta mampu mempengaruhi orang lain. TEORI CHARISMATIC LEADERSHIP CONTOH Ir. Soekarno adalah Presiden Indonesia pertama yang menjabat pada periode 1945-1966. Pembawaan yang tenang dari beliau dicerminkan dalam gaya bahasa, tutur kata, dan tutur retorika. Kebijakan dan pemikiran-pemikiran beliau menunjukkan bahwa presiden pertama Indonesia ini memiliki intelektualitas yang tinggi, berwibawa, dan memiliki fatsun politik. TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP THEORY Suatu teori kepemimpinan dimana pemimpin ikut berbaur ditengah-tengah anggotanya, selalu memperhatikan kebutuhan kelompoknya dan mempertimbangkan kesanggupan kelompok dalam mengerjakan tugas. Menurut Barnard M. Bass, Kepemimpinan Transformasional adalah gaya kepemimpinan yang melibatkan pengikut, memberikan inspirasi bagi para pengikutnya, serta berkomitmen untuik mewujudkan visi bersama dan tujuan bagi suatu organisasi, serta menantang para pengikutnya untuk menjadi pemecah masalah yang inovatif, dan mengembangkan kapasitas kepemimpinan melalui pelatihan, pendampingan, dengan berbagai tantangan dan dukungan. TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP KARAKTERISTIK 1. Pengaruh idealis. Pemimpin transformasional berperilaku dengan cara mempergaruhi pengikut sehinga pengikut dapat mengagumi, menghormati, sehingga dapat dipercaya. 2. Motivasi yang berperilaku dengan cara yang memberikan motivasi dan menginspirasi orang-orang di sekitar mereka dengan memberikan arti dan tantangan untuk bekerja. Semangat tim terangsang, antusiasme dan optimisme akan ditampilkan. TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP KARAKTERISTIK 3. Stimulasi Intelektual. Pemimpin transformasional mendorong upaya pengikut untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi, reframing masalah, dan mendekati situasi lama dengan cara baru. Pengikut didorong untuk mencoba pendekatan baru, dan ide-ide mereka tidak dikritik karena mereka berbeda dari ide-ide para pemimpin. 4. Pertimbangan Individual, memberikan perhatian khusus terhadap kebutuhan masing-masing pengikut individu untuk pencapaian dan pertumbuhan dengan bertindak sebagai pelatih atau mentor. Pengikut dan rekan yang potensial dikembangkan pada tingkat yang lebih tinggi. ADA PERTANYAAN? HUBUNGI KAMI: +123-6000-000 (KELOMPOK 6) Kelompok 7 - 3D Tim Kerja Psikologi Industri & Organisasi  Anggota Kelompok Rifa Fansyuri 1236000183 Mutia Zahra 1236000187 Zalfa Fakhira Syauqina 1236000147 DEFINISI TIM KERJA Menurut Devine, Clayton, Philips, Dunford, dan Melner (1999), tim kerja adalah “sekumpulan tiga orang atau lebih yang berinteraksi secara intensif untuk menyediakan produk, rencana, keputusan, atau layanan organisasi” (hlm. 58). Terkadang, menempatkan karyawan ke dalam tim gagal karena tim tersebut sebenarnya adalah “kelompok” atau “komite”, bukan tim yang sebenarnya. Faktanya, menurut survei praktisi yang bekerja dengan tim, hanya 20% kelompok kerja yang secara resmi diklasifikasikan sebagai tim (Offermann & Spiros, 2001). Sebelum menyebut sekelompok individu sebagai tim, beberapa faktor harus dipertimbangkan (Donnellon, 1996). Faktor yang mempengaruhi Tim kerja: SALING IDENTIFIKASI DIFERENSASI DAYA KETERGANTUNGAN Faktor yang mempengaruhi Tim kerja: TAKTIK MANAJEMEN JARAK SOSIAL PROSES NEGOSIASI KONFLIK  Jenis Jenis Tim Kerja Tim bisa berbeda-beda tergantung pada beberapa faktor. Menurut Devine dkk (1999), tim bisa dibedakan berdasarkan dua hal utama: Durasi: Ada tim yang dibentuk untuk suatu proyek tertentu (ad hoc) dan ada tim yang bekerja secara terus-menerus (berkelanjutan). Tim bisa fokus pada proyek tertentu atau pada proses produksi yang berulang. Tim Kerja Tim kerja terdiri dari kelompok karyawan yang mengelola diri mereka sendiri, menetapkan tugas, merencanakan dan menjadwalkan pekerjaan, membuat keputusan terkait pekerjaan, dan menyelesaikan masalah terkait pekerjaan. Mereka biasanya dibentuk untuk menghasilkan barang, menyediakan layanan, atau meningkatkan kualitas dan efektivitas biaya suatu produk atau sistem  Sebagai contoh, tim kerja di: GTE Directories di Dallas Monarch Marking meningkatkan produksi direktori telepon sebesar Xerox di Webster, New York, Systems di Dayton, Ohio, 158%, mengurangi menghemat $266.000 mengurangi pengiriman kesalahan sebesar 48%, dengan menemukan terlambat sebesar 70% dan mengurangi waktu penyebab tingkat dan menggandakan respons terhadap keluhan kegagalan tinggi pada pelanggan dari 18,8 hari produktivitas salah satu produknya. menjadi 2,9 hari  Pendekatan Tim Dalam pendekatan tim, tidak akan ada pengawas. Setiap pekerja produksi akan disebut "anggota tim" dan dilatih silang untuk melakukan semua tugas. Jikalau bagian-bagian dirakit lebih cepat daripada disolder, sorter mungkin menghabiskan waktu untuk menyolder daripada menyorting atau menunggu. Tim akan bertanggung jawab untuk memeriksa kualitasnya sendiri, dan salah satu pekerja produksi mungkin akan ditunjuk sebagai pemimpin tim. Penggunaan tim produksi menghemat uang dengan menghilangkan lapisan manajemen dan membuat tim bertanggung jawab atas produksinya sendiri.  Pendekatan Tim Tim layanan pelanggan umumnya ditemukan di restoran dan toko ritel. Dalam model layanan pelanggan tradisional di restoran, setiap karyawan diberi tugas spesifik (misalnya, melayani, memasak, membersihkan meja) di area spesifik. Dalam pendekatan tim, setiap karyawan mungkin masih ditugaskan tugas utama dan area tetapi diharapkan untuk "melakukan apa pun yang diperlukan" untuk memuaskan pelanggan. Misalnya, Ken adalah pelayan di restoran yang sangat sibuk. Ada pelanggan ingin memesan minuman baru, tetapi Ken sedang berada di meja lain. Karyawan yang ada di sana selain Ken adalah Barbie, yang sedang membersihkan meja. Dalam sistem tradisional, apabila permintaan yang banyak ditunjukan kepada Barbie, akan menghasilkan tanggapan seperti "Saya hanya membersihkan meja; kamu harus menunggu pelayanmu, Ken." Dalam pendekatan tim, Barbie akan dilatih silang dalam melayani minuman dan dapat memenuhi permintaan pelanggan.  Pendekatan Tim Webber dan Klimoski (2004) percaya bahwa tidak semua tim kerja sama, dan bahwa jenis tim kerja yang penting adalah kru. Kru adalah kelompok "spesialis ahli [yang masing-masing] memiliki posisi peran spesifik, melakukan acara singkat yang disinkronkan erat satu sama lain, dan mengulangi acara-acara ini di berbagai kondisi lingkungan" (Webber dan Klimoski, 2004, hlm. 265). Contoh kru termasuk sekelompok petugas pemadam kebakaran, awak pesawat (pilot, navigator, pramugari, dll.), dan kru produksi film (sutradara, kameraman, key grip, dll.). Karena kru termasuk spesialis terlatih dan sering bergantung pada teknologi, mereka kurang terpengaruh oleh perubahan keanggotaan daripada tim kerja lainnya. Pendekatan Tradisional  Pendekatan Tradisional Sorter Assembler Solderer Quality Inspector Memilah Merakit Menyolder Memeriksa kualitas komponen atau komponen komponen produk akhir untuk bahan baku untuk komponen komponen memastikan proses produksi menjadi elektronik sesuai dengan selanjutnya. produk akhir. standar yang telah ditetapkan. Pendekatan Tim  Pendekatan Tim Berbeda dengan pendekatan tradisional, pendekatan tim memiliki struktur yang lebih datar. Setiap anggota tim memiliki peran yang sama pentingnya dan saling berkolaborasi. Anggota Tim Tidak Ada Pengawas Setiap anggota tim memiliki keterampilan yang berbeda-beda, tetapi Dalam pendekatan tim, tidak ada semua anggota memiliki tanggung hierarki yang kaku. Keputusan jawab bersama untuk mencapai tujuan dibuat secara bersama-sama tim. Mereka dapat melakukan berbagai oleh seluruh anggota tim. tugas, tidak hanya satu tugas spesifik seperti dalam pendekatan tradisional.  Perbedaan Pendekatan Pendekatan Tradisional Hubungan: Dalam pendekatan tradisional, hubungan antar anggota tim bersifat vertikal, dari pengawas ke pekerja. Pekerja menjalankan tugas yang telah ditentukan oleh pengawas tanpa banyak memiliki inisiatif. Pendekatan Tim Hubungan: Dalam pendekatan tim, hubungan antar anggota tim bersifat horizontal. Anggota tim saling berkolaborasi, berbagi informasi, dan saling membantu untuk menyelesaikan tugas. Tabel Perbandingan Pendekatan Tradisional vs Pendekatan Tim  Tim Paralel Tim Paralel terdiri dari perwakilan dari berbagai departemen (fungsi) dalam suatu organisasi. Misalnya, tim yang dibentuk untuk mengurangi waktu pengiriman suatu produk, mencakup anggota dari departemen penjualan, pengiriman, produksi, dan layanan pelanggan. Supaya tim lintas fungsi berhasil, penting untuk memiliki tujuan yang jelas, menerima dukungan dari setiap area fungsional, dan mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan tingkat kepercayaan anggota komite. Tim paralel juga biasa disebut tim lintas fungsi.  Tim Proyek Tim Proyek dibentuk untuk menghasilkan output satu kali seperti menciptakan produk baru, menginstal sistem perangkat lunak baru, atau merekrut karyawan baru. Contoh : Perusahaan konsultan lingkungan Camp Dresser. Perusahaan tersebut perlu mengganti sistem informasi sumber daya manusia (HRIS) yang melacak informasi pekerjaan untuk 3.500 karyawannya. Karena sistem semacam itu digunakan oleh berbagai departemen, maka dibentuklah tim 40 orang untuk memilih dan mengimplementasikan sistem baru. Setelah sistem tersebut diterapkan, tim dibubarkan. Setelah tujuan tim tercapai, tim dibubarkan. Sifat sementara inilah yang membedakannya dari tim lain.  Tim Manajemen Tim Manajemen dibentuk untuk mengoordinasikan, mengelola, memberi nasihat, dan mengarahkan karyawan dan tim. Berbeda dengan tim kerja, paralel, dan proyek bertanggung jawab untuk langsung mencapai tujuan tertentu, tim manajemen bertanggung jawab untuk memberikan arahan umum dan bantuan kepada tim-tim tersebut. Tim manajemen bertanggung jawab untuk pengambilan keputusan strategis dan alokasi sumber daya  Keuntungan dan Kerugian tim kerja dalam organisasi Kerja sama tim memiliki banyak keuntungan, seperti peningkatan efisiensi, peningkatan kreativitas, dan kemampuan beradaptasi. Kerja sama tim membantu orang belajar dari satu sama lain dan membangun ikatan yang kuat. Namun, kerja sama tim juga dapat memiliki kerugian, seperti konflik dan hilangnya individualitas. Kerja sama tim dapat menjadi hal yang hebat, tetapi komunikasi dan manajemen yang baik diperlukan agar dapat bekerja dengan baik. Oleh karena itu, sebelum bekerja dalam tim, kita harus terlebih dahulu memahami semua keuntungan dan kerugian kerja sama tim. Seperti yang bisa dilihat, kerja tim sangat penting untuk tujuan organisasi. Untuk mencapai keberhasilan, perlu disediakan lingkungan kerja yang baik di mana karyawan dapat berkembang secara individu dan kolektif secara optimal. Keuntungan dan Kerugian tim kerja dalam organisasi Keuntungan kerja sama tim Meningkatkan informasi dan pengetahuan Meningkatkan produktivitas, Meningkatkan motivasi, Memberikan lebih banyak kesempatan belajar, Memfasilitasi organisasi, Kerugian kerja tim Konflik dan Perselisihan Kelompok dapat dibagi menjadi subkelompok, Seseorang dapat mencoba memaksakan penilaiannya, Tim bisa membuang terlalu banyak waktu, Kinerja dapat menurun,  Wardiere Inc. Business Company Business Presentation - 2023 Thank You For Your Attention Visit Our Website www.reallygreatsite.com STRES KERJA Dipersembahkan oleh Kelompok 8 www. 3D..com Perkenalan Nadya Humairoh Afwinda Hrp 1236000223 Dewi Septiani 1236000017 Wayasa Prabowo 1236000079  Sres kerja sebagai reaksi fisiologis dan psikologis terhadap suatu peristiwa tertentu yang dianggap mengancam atau membebani. Definisi Reaksi-reaksi ini disebut reaktivitas stres. Stres Kerja Jika reaksi fisik ini terjadi dalam jangka waktu yang lebih lama dari yang dapat ditoleransi oleh tubuh kita, konsekuensi fisik dan psikologis yang negatif dapat terjadi. Konsekuensi-konsekuensi ini disebut ketegangan. Stres itu merupakan proses persepsi  Eustress (stres positif) Eustress (dari akar kata eu-, yang berarti sesuatu yang wajar) terjadi ketika pemicu stres menghasilkan perasaan tertantang 01 atau berprestasi—perasaan stres diubah menjadi energi positif dan benar-benar menjadi motivasi. Contoh : kecemasan yang dirasakan sebelum mengikuti ujian. 02 Kalau tidak merasa cemas, mungkin tidak memiliki motivasi untuk belajar.  Distress (stres negatif) Stres buruk atau negatif, dikenal sebagai tekanan, terjadi 01 ketika ada terlalu banyak stres dan tidak ada yang dilakukan untuk menghilangkan, mengurangi, atau melawan dampaknya. Sederhananya, stres negatif terjadi ketika kita merasakan bahwa ada ketidakseimbangan antara tuntutan (stresor) yang diberikan kepada 02 kita dan kemampuan kita untuk memenuhi tuntutan tersebut. Ada perbedaan individu dalam tingkat kerentanan orang terhadap stres atau 03 kecenderungan untuk menoleransi pemicu stres. Misalnya, tingkat penyakit jantung koroner, yang diperburuk oleh stres, lebih tinggi pada orang yang bercerai daripada orang yang menikah.  Kepribadian Stres Kepribadian Tipe A Neurotisme Kompetitif, tidak sabar dengan cara apapun untuk mencapai tujuan yang diinginkan Merasa cemas, sering kali depresi, Berorientasi pada prestasi pesimis, dan kurang memiliki harapan. Agresif, ambisius Mereka lebih cenderung menganggap Relevant Time-bound Cepat/tangkas peristiwa sebagai sesuatu yang Mudah gelisah, mudah stres menegangkan dan lebih cenderung Tidak sabar memiliki reaksi negatif terhadap Selalu siap siaga peristiwa yang menegangkan daripada Berbicara dengan penuh semangat orang yang lebih stabil secara (explosive) emosional. Ada juga Kepribadian Tipe B, dengan sifat dan dikap yang berkebalikan dari tipe A. Bukan berarti tidak akan stres, akan tetapi kepribadian dengan tipe A resiko mengalami stresnya lebih besar daripada tipe kepribadian lain  Banyak penelitian menunjukkan bahwa wanita memiliki lebih banyak stres daripada pria dan bahwa depresi dua kali lebih umum terjadi pada mereka. Perbedaan ras dan etnis sebagian besar Gender, Etnis, menyangkut reaksi fisik terhadap stres. dan Ras Misalnya, pria Afrika-Amerika tampaknya mengalami tingkat hipertensi yang lebih tinggi daripada pria kulit putih.  FAKTOR PENYEBAB STRES KERJA Konflik Peran Konflik Peran Ambiguitas Peran Ambiguitas Peran Kelebihan Peran Kelebihan Peran Ekspektasi pekerjaan kita dan Individu merasa tidak memiliki Tugas pekerjaan dan harapan apa yang kita pikir seharusnya keterampilan atau sumber kinerja seseorang tidak kita lakukan tidak sesuai daya di tempat kerja untuk didefinisikan dengan jelas. dengan pekerjaan yang menyelesaikan tugas atau stres akibat ambiguitas peran sebenarnya harus kita lakukan. merasa bahwa tugas tersebut ini menyebabkannya menjadi Apa yang diharapkannya dari tidak dapat diselesaikan dalam depresi dan kepuasan jabatan tersebut tidak sesuai waktu yang dibutuhkan. kerjanya menurun. dengan apa yang sebenarnya harus dilakukannya Meminimalisir Stres Kerja Mendapatkan klarifikasi Mendapatkan klarifikasi tentang tentang tugas tugas pekerjaan. pekerjaan. Bijaksana Bijaksana untuk untuk membahas membahas rincian rincian deskripsi deskripsi pekerjaan pekerjaan sebelum sebelum mempekerjakan sehingga mempekerjakan sehingga jelas jelas tentang tentang harapan harapan kerja kerja yang yang diinginkan. diinginkan. Jika telah Jika telah diberi diberi tugas tugas proyek proyek yang yang tidak tidak sepenuhnya sepenuhnya dipahami dipahami atau atau merasa merasa tidak dapat tidak dapat selesaikan, selesaikan, beri beri tahu tahu atasan. atasan. Kemudain, Kemudain, jika jika memungkinkan, memungkinkan, sarankan agar sarankan agar diizinkan diizinkan untuk untuk berpartisipasi berpartisipasi dalam dalam pelatihan pelatihan yang yang dapat dapat membantu menyelesaikan membantu menyelesaikan proyek proyek tersebut. tersebut. Atasan menjelaskan Atasan menjelaskan tanggung tanggung jawab jawab pekerjaan pekerjaan setiap setiap anggotanya. anggotanya.  STRESOR ORGANISASI Kesesuian Orang Kesesuian Orang Organisasi Organisasi Hubungan Dengan Hubungan Dengan Orang Orang Lain Lain istilah kecocokan orang-organisasi Rekan kerja dan pelanggan kita dapat menjadi mengacu pada seberapa baik faktor- sumber utama stress di tempat kerja. Karyawan faktor seperti keterampilan, penegtahuan, selama priode 4 tahun menemukan bahwa stres kemampuan, harapan, kepribadian, nilai akibat konflik interpresional di tempat kerja dan sikap kita cocok dengan yang ada di mengakibatkan sejumlah masalah kejiwaan organisasi. yang serius (Romanov. Appeiberg, Honkasalo, & Koskenvuo). Perubahan Perubahan Politik Organisasi Politik Organisasi salah satutu penyebab utama stress Chang & Rosen & Miller, Rutherford, dan organisasi adalah perubahan, yang paling Kolodinsky, menemukan bahwa sumber sering terjadi akibat perampingan dan penting stres karyawan adalah persepsi restrukrisasi (Robinson & Griffiths, 1995). penggunaan politik organisasi. Stresor di Lingkungan Kerja Fisik Kebisingan Kebisingan Tingkat kebisingan yang tinggi dapat meningkatkan stres, mengurangi kinerja, dan membuat pekerja tidak bahagia. Namun, tidak semua kebisingan itu sama. 2 suara dengan tingkat kenyaringan yang sama dapat memiliki frekuensi yang berbeda suara yang memiliki frekuensi, intensitas, dan kenyaringan yang sama dapat berbeda dalam hal kenikmatannya pernedaan individu pada orang juga menentukan sejauh mana kebisingan akan memengaruhi kinerja Dampak kebisingan bergantung pada kebutuhan &keakraban kebisingan tersebut suara yang familiar tidak terlalu mengganggu dibandingkan suara yang tidak familiar.  Menetapkan batas waktu yang sah untuk paparan kebisingan pada berbagai tingkat desibel. Mengubah lingkungan dengan menggunakan karpet & langit-langit yang diberi perlakuan akustik (Sundstrom et al) Pengurangan Mengurangi jumlah kebisingan yang tidak diinginkan yang mencapai karyawan. Kebisingan Melalui teknologi kekayasa-yaitu, dengan mengurangi jumlah Kebisingan yang sebenarnya dipancarkan  Konsekuensi Stres Kerja Dampak Fisik Dampak Fisik Stres yang Stres yang berkepanjangan berkepanjangan dapat dapat menyebabkan menyebabkan masalah masalah kesehatan kesehatan seperti hipertensi, seperti hipertensi, penyakit penyakit jantung, jantung, sakit sakit kepala, kepala, dan dan kelelahan kelelahan fisik​.. fisik​ Dampak Psikologis Dampak Psikologis Secara Secara mental, mental, stres stres bisa bisa menimbulkan menimbulkan kecemasan, kecemasan, depresi, depresi, ketegangan, dan ketegangan, dan kelelahan kelelahan emosi emosi yang yang dapat dapat mengurangi mengurangi kualitas kualitas hidup dan hidup dan kesejahteraan kesejahteraan pekerja.​ pekerja.​ Dampak pada Dampak pada Kinerja Kinerja dan dan Produktivitas Produktivitas Stres dapat Stres dapat menurunkan menurunkan motivasi, motivasi, produktivitas, produktivitas, dan dan kepuasan kepuasan kerja. kerja. Penelitian menunjukkan Penelitian menunjukkan bahwa bahwa ambiguitas ambiguitas peran peran yang yang tinggi tinggi dapat dapat mengurangi kualitas mengurangi kualitas kinerja kinerja karena karena karyawan karyawan bingung bingung tentang tentang tugas tugas yang harus yang harus dikerjakan dikerjakan Kasus Nyata Kasus Nyata :: Seorang Seorang karyawan karyawan administrasi administrasi yang yang sering sering merasa merasa tertekan tertekan akibat akibat tuntutan pekerjaan, tuntutan pekerjaan, akhirnya akhirnya mengalami mengalami burn-out burn-out dan dan kehilangan kehilangan motivasi motivasi untuk untuk bekerja.​ bekerja.​  Mengelola Stres di Tempat Kerja beberapa cara mengelola Stres di Tempat Kerja Pendekatan Individu: Teknik Relaksasi: Mengajarkan karyawan teknik pernapasan dan relaksasi otot progresif. Manajemen Waktu: Membantu karyawan mengelola prioritas dan menghindari kelebihan beban. Dukungan Sosial: Mendorong karyawan untuk mencari dukungan dari keluarga dan rekan kerja. Pendekatan Organisasi: Penyesuaian Beban Kerja: Memastikan beban kerja sesuai dengan kemampuan dan sumber daya karyawan. Pelatihan dan Pengembangan: Memberikan pelatihan untuk mengurangi ambiguitas peran dan menguatkan kompetensi. Kebijakan Fleksibilitas: Mengizinkan jadwal kerja yang fleksibel atau bekerja dari rumah untuk mengurangi konflik pekerjaan- keluarga​. TERIMA KASIH Do You Have Any Question?  Psikologi Industri dan Organisasi Motivasi Kerja Kepuasan Kerja Kelompok 9 || 3D  Psikologi Industri dan Organisasi AKHFA AULIYA MALAKIYANA (1236000224) NAJWA SAYYIDAH (1236000224) NOVA AULIA RAHMAWAN (1236000005) Kelompok 9 || 3D  APA ITU MOTIVASI? Menurut salah satu definisi (Steers & Porter, 1991),motivasiadalah suatu kekuatan yang mempunyai tiga fungsi: memberi energi atau menyebabkan orang bertindak; mengarahkan perilaku ke arah tercapainya tujuan tertentu; dan menopang usaha yang dikeluarkan untuk mencapai tujuan tersebut. Motivasi adalah kekuatan yang memberi energi, mengarahkan, dan mempertahankan perilaku. Klasifikasi Teori Motivasi: 1. Teori Kebutuhan: Berfokus pada hierarki kebutuhan manusia. 2. Teori Berbasis Perilaku: Mengkaji hubungan antara perilaku dan motivasi. 3. Teori Desain Pekerjaan: Menekankan peran desain pekerjaan dalam memotivasi. 4. Teori Kognitif: Berbasis pada proses berpikir individu. McClelland: Menyebut tiga kebutuhan utama dalam motivasi kerja: kebutuhan akan achievement (prestasi), power (kekuasaan), dan affiliation (afiliasi). Pengukurannya dilakukan melalui Thematic Apperception Test (TAT). APA ITU KEPUASAN KERJA? Kepuasan kerja adalah perasaan positif atau negatif karyawan terhadap pekerjaannya. Mencerminkan evaluasi terhadap aspek pekerjaan seperti gaji, rekan kerja, peluang promosi, dan kondisi kerja. Bersifat Subjektif, yaitu penilaian kepuasan kerja berbeda untuk setiap individu, bergantung pada kebutuhan dan harapan masing-masing. Teori Dua Faktor Herzberg: Faktor Motivator Memberikan kepuasan intrinsik, misalnya pencapaian dan pengakuan. Faktor Hygiene: Kondisi eksternal yang dapat menyebabkan ketidakpuasan jika tidak terpenuhi, seperti gaji dan lingkungan kerja. Pandangan Aamodt (2014): Menyelaraskan teori dua faktor Herzberg dengan penilaian subjektif karyawan dalam pekerjaan. Faktor Motivator Faktor motivator berkaitan dengan elemen pekerjaan yang meningkatkan kepuasan intrinsik karyawan. Contoh Faktor Motivator: Pekerjaan itu sendiri: Kepuasan dari tugas yang dilakukan. Pencapaian: Rasa prestasi saat mencapai target. Pengakuan: Penghargaan atas kinerja yang baik. Tanggung Jawab: Kesempatan memiliki tanggung jawab dalam pekerjaan. Kesempatan untuk Berkembang: Peluang promosi dan pengembangan karier. Faktor Hygiene Faktor hygiene berkaitan dengan kondisi eksternal pekerjaan yang jika tidak terpenuhi dapat menyebabkan ketidakpuasan. Contoh Faktor Hygiene: Gaji: Kompensasi yang diterima karyawan. Kondisi Kerja: Lingkungan fisik dan psikologis di tempat kerja. Kebijakan Perusahaan: Aturan dan prosedur perusahaan. Hubungan Interpersonal: Kualitas hubungan dengan rekan kerja dan atasan. Keamanan Kerja: Jaminan terhadap kelangsungan pekerjaan. Penekanan Aamodt: Faktor hygiene penting untuk menghindari ketidakpuasan. Faktor motivator diperlukan untuk mencapai tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi. Kepuasan maksimal dicapai jika kedua jenis faktor terpenuhi dengan baik.  Konsep Motivasi & Kepuasan Kerja Konsep Motivasi Konsep Kepuasan Kerja Mengacu pada dorongan yang Mengacu pada perasaan positif seseorang menggerakan perilaku seseorang untuk terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja mencapai tujuan. Motivasi terdiri dari 3 akan meningkatkan rasa percaya diri, emelen yaitu: motivasi, kreativitas seseorang dalam 1. Kebutuhan menjalankan tugas atau pekerjannya. 2. Dorongan 3. Rangsangan  Kaitan Konsep Motivasi dengan Teori Konsep motivasi merupakan landasan bagi semua teori motivasi, agar dapat menjelaskan secara lebih rinci dan sistematis dalam memahami mengapa dan bagaimana seseorang termotivasi. Teori motivasi diantaranya: Teori Motivasi Berprestasi McClelland > Teori yang mengkaji hubungan antara perilaku dan motivasi. Terdapat 3 kebutuhan inti dari motivasi kerja, yaitu: a. Kebutuhan untuk Berprestasi > Dorongan yang kuat untuk menyelesaikan tugas. b. Kebutuhan akan Kekuasaan > Keinginan untuk memengaruhi orang lain dan mendapatkan posisi pemimpin. c. Kebutuhan akan Berafiliasi > Keinginan untuk disukai & diterima oleh orang lain.  Kaitan Konsep Motivasi dengan Teori Teori Motivasi Berbasis Perilaku, terbagi kepada 2 macam yaitu: Teori Penguatan Teori Penetapan Tujuan Perilaku seseorang ditentukan oleh Menekankan pentingnya sebuah konsekuensi yang diterimanya. perusahaan atau organisasi untuk konsekuensi ini berfungsi untuk menetapkan tujuan yang jelas, spesifik meningkatkan kemungkinan dan mudah untuk dicapai agar terulangnya perilaku tertentu. meningkatkan motivasi & kinerja. Kaitan Konsep Kepuasan Kerja dengan Teori Teori Harapan (VIE) Motivasi, dikemukakan oleh Victor Vroom yang lebih menekankan pada faktor hasil (outcomes) dibandingkan kebutuhan (needs) seperti yang dikemukakan oleh Herzberg. teori ini mengacu pada 3 komponen inti yang menyatakan bahwa motivasi karyawan adalah: a. Valence > Sejauh mana seseorang menginginkan imbalan b. Instrumentality > Keyakinan bahwa kinerja akan menghasilkan perhargaan c. Expetancy > Bahwa upaya akan menghasilkan kinerja yang diharapkan. Kaitan Konsep Kepuasan Kerja dengan Teori Teori Dua Faktor Herzberg, merupakan teori motivasi yang menyoroti peran kepuasan kerja dalam menentukan motivasi pekerja. Herzberg mengemukakan 2 faktor yang menyebabkan timbulnya perasaan puas dan tidak puas yaitu: a. Faktor Motivator > berkaitan dengan kepuasan kerja seperti pencapaian pribadi, kemajuan, pengakuan dan tanggung jawab. b. Faktor Hygiene > faktor yang menimbulkan rasa ketidakpuasan pada karyawan seperti faktor atasan, lingkungan kerja, gaji, dan kebijakan perusahaan. Kaitan Konsep Kepuasan Kerja dengan Teori Teori Ketidaksesuaian (Disrepancy Theory) > Menurut Locke, teori ini mengungkapkan pada kepuasan dan ketidakpuasan dari berbagai aspek pekerjaan dengan menggunakan dasar pertimbangan dengan 2 nilai (values): a. Ketidaksesuaian antara yang diharapkan dengan kenyataan yang diterimanya. b. Mengetahui apa yang diinginkan individu atau karyawan > dapat meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan.  Kaitan Konsep Motivasi dengan Teori Konsep motivasi merupakan landasan bagi semua teori motivasi, agar dapat menjelaskan secara lebih rinci dan sistematis dalam memahami mengapa dan bagaimana seseorang termotivasi. Teori motivasi diantaranya: Efisiensi Operasional Pengurangan Biaya Peningkatan Kinerja Kepuasan Pelanggan Hubungan Motivasi dan Kepuasanan Kerja Hubungan antara motivasi dan kepuasan kerja bersifat timbal balik: Motivasi Mendorong Kepuasan Kerja Ketika motivasi (misalnya, pengakuan atau prestasi) terpenuhi, karyawan merasa lebih puas dengan pekerjaannya. Kepuasan Kerja Memperkuat Motivasi Karyawan yang puas cenderung lebih termotivasi untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerjanya. Saling Mendukung untuk Kinerja Optimal Motivasi menciptakan dorongan untuk bekerja, sementara kepuasan kerja memberikan kepuasan emosional yang memperkuat siklus produktivitas.  Dampak Motivasi dan Kepuasan Kerja Motivasi dan kepuasan kerja berperan penting dalam keberhasilan organisasi. Peningkatan Kinerja Kerja Motivasi yang tinggi menghasilkan energi dan arah yang konsisten. Pemenuhan kebutuhan karyawan, seperti dijelaskan dalam teori Maslow dan Alderfer, membuat mereka lebih termotivasi mencapai tujuan organisasi. Efisiensi dan Produktivitas Motivasi mendorong efisiensi melalui fokus pada tujuan, sementara kepuasan kerja memastikan produktivitas berkelanjutan. Sistem insentif berbasis teori penguatan dapat memperkuat perilaku positif, menghasilkan hasil kerja yang optimal. Kepuasan dan Retensi Karyawan Kepuasan kerja mengurangi absensi dan turnover. Menurut teori Herzberg, pemenuhan faktor higienis mencegah ketidakpuasan, sementara motivator meningkatkan keterikatan karyawan terhadap organisasi. 1. Inovasi dan Kreativitas Motivasi intrinsik, seperti otonomi dan rasa pencapaian (Self-Determination Theory), mendorong inovasi dan kreativitas di tempat kerja. Lingkungan kerja yang memfasilitasi penghargaan internal menciptakan solusi baru yang lebih efektif. 2. Keseimbangan dan Kesejahteraan Karyawan Kepuasan kerja berkontribusi pada kesehatan mental dan fisik. Karyawan yang merasa dihargai lebih sejahtera dan mampu mengelola stres dengan baik, meningkatkan moral dan kinerja mereka. 3. Komitmen Organisasi Teori penetapan tujuan Locke dan Latham menekankan bahwa sasaran yang jelas dan menantang memperkuat komitmen karyawan. Keterlibatan dalam penetapan tujuan menciptakan loyalitas terhadap organisasi. 4. Peningkatan Kualitas Hasil Kerja Model karakteristik pekerjaan menunjukkan bahwa elemen seperti keragaman keterampilan, otonomi, dan umpan balik meningkatkan rasa tanggung jawab dan kepuasan, menghasilkan produk dan layanan berkualitas tinggi.  8. Manajemen yang Lebih Efektif Motivasi mempermudah manajemen. Karyawan yang puas lebih mudah diarahkan, sementara pemenuhan kebutuhan mereka membantu menciptakan lingkungan kerja yang harmonis. 9. Keunggulan Kompetitif 10. Pencapaian Tujuan Strategis Motivasi dan kepuasan Program motivasi yang disesuaikan menciptakan budaya kerja dengan kebutuhan individu, seperti yang mendukung inovasi dalam teori McClelland dan Maslow, dan efisiensi, memberikan membantu organisasi mencapai organisasi keunggulan tujuan strategis dengan lebih efektif. kompetitif di pasar.  Motivasi dan kepuasan kerja saling mendukung untuk menciptakan lingkungan kerja yang produktif, inovatif, dan harmonis. Implementasi teori yang relevan dan strategi seperti pengayaan pekerjaan dapat membantu organisasi mencapai keberlanjutan dan pertumbuhan.  Kelompok 9 || 3D Terima Kasih Atas perhatian dan waktu Anda. Any Question?  KELOMPOK 10 ASPEK PERSONAL KARYAWAN PRESENTASI 2024 Kelas 3D  Nama anggota Aulia Syifa Andrian Nazila Zakiyatunnisa (1236000158) (1236000222) Mishwa Kamila Yasmin Esha Layla Azahra. A (1236000082) (1236000174)  Persepsi Karyawan Pengaruh Cues Nonverbal pada Persepsi 01 Nonverbal cues memainkan peran penting dalam proses persepsi di lingkungan kerja. Misalnya, gaya perilaku nonverbal seperti senyuman atau kontak mata yang lebih sering dapat meningkatkan penilaian positif selama wawancara kerja. Efek Pygmalion dalam Persepsi Karyawan 02 Komunikasi ekspektasi secara nonverbal oleh pengirim (misalnya, supervisor) dapat memengaruhi perilaku penerima (misalnya, tim karyawan). Persepsi terhadap Politik Organisasi 03 Politik organisasi dan bagaimana karyawan memandangnya juga dibahas. Persepsi ini berkaitan erat dengan pengambilan keputusan kelompok, penilaian subyektif kinerja, dan interaksi kerja. nilai dan sifat karyawan Nilai dan sikap karyawan. Pendekatan Reggio Emilia menekankan pentingnya setiap individu sebagai pembelajar aktif dan kreatif. Dalam konteks dunia kerja, prinsip ini dapat diartikan sebagai berikut: Setiap karyawan memiliki nilai dan potensi unik: Sama seperti setiap anak memiliki bakat dan minat yang berbeda, setiap karyawan juga memiliki nilai-nilai, kekuatan, dan cara berpikir yang unik. Lingkungan kerja yang mendukung kreativitas: Lingkungan kerja yang mendorong karyawan untuk berpikir kreatif, berinovasi, dan mengambil inisiatif akan memaksimalkan potensi mereka. Kolaborasi dan kerja sama tim: Justru seperti anak-anak di sekolah Reggio Emilia yang belajar bersama-sama, karyawan juga perlu bekerja sama dalam tim untuk mencapai tujuan bersama. Pembelajaran sepanjang hayat: Karyawan harus terus belajar dan mengembangkan diri untuk menghadapi perubahan di dunia kerja. Secara umum, psikologi industri dan organisasi mengidentifikasi beberapa nilai dan sikap karyawan yang dianggap penting untuk keberhasilan organisasi, antara lain: Komitmen Integritas Disiplin Kerjasama Orientasi pada hasil Adaptasi Inovasi Kehadiran karyawan variabel kehadiran karyawan seperti absensi dan turnover dikaitkan dengan keterlibatan karyawan, kepuasan kerja, dan komitmen organisasi. Karyawan yang terlibat, atau yang memilki perasaan positif tentang pekerjaan dan organisasi kerja mereka, cenderung tidak absen dari pekerjaan dan pindah kerja ke tempat lain dibandingkan mereka yang tidak terlibat dan bersikap negatif tentang pekerjaan mereka. Namun. sebelum mempertimbangkan hubungan ini, kita harus mempertimbangkan bagaimana variabel kehadiran karyawan didefinisikan dan diukur. Ketidakhadiran Karyawan Baik ketidakhadiran maupun pergantian karyawan dapat dikategorikan menjadi bentuk sukarela dan tidak sukarela. Ketidakhadiran sukarela terjadi ketika karyawan tidak masuk kerja karena mereka ingin melakukan hal lain. Menelepon untuk mengatakan sakit agar dapat mengambil cuti tiga hari atau mengambil cuti untuk mengurus keperluan lain atau pergi berbelanja adalah contoh ketidakhadiran sukarela. Ketidakhadiran tidak sukarela terjadi ketika karyawen momiliki alasan yang sah untuk tidak masuk kerja, biasanya sakit. Kehadiran karyawan variabel kehadiran karyawan seperti absensi dan turnover dikaitkan dengan keterlibatan karyawan, kepuasan kerja, dan komitmen organisasi. Karyawan yang terlibat, atau yang memilki perasaan positif tentang pekerjaan dan organisasi kerja mereka, cenderung tidak absen dari pekerjaan dan pindah kerja ke tempat lain dibandingkan mereka yang tidak terlibat dan bersikap negatif tentang pekerjaan mereka. Namun. sebelum mempertimbangkan hubungan ini, kita harus mempertimbangkan bagaimana variabel kehadiran karyawan didefinisikan dan diukur. Ketidakhadiran Karyawan Baik ketidakhadiran maupun pergantian karyawan dapat dikategorikan menjadi bentuk sukarela dan tidak sukarela. Ketidakhadiran sukarela terjadi ketika karyawan tidak masuk kerja karena mereka ingin melakukan hal lain. Menelepon untuk mengatakan sakit agar dapat mengambil cuti tiga hari atau mengambil cuti untuk mengurus keperluan lain atau pergi berbelanja adalah contoh ketidakhadiran sukarela. Ketidakhadiran tidak sukarela terjadi ketika karyawen momiliki alasan yang sah untuk tidak masuk kerja, biasanya sakit.  PERILAKU KARYAWAN Organizational Citizenship Behaviors (OCB)adalah perilaku positif yang dilakukan karyawan di luar tugas pekerjaan utama mereka yang mendukung organisasi, seperti membantu rekan kerja, menjaga suasana kerja yang baik, dan mempromosikan organisasi kepada pihak luar. Terdapat beberapa kategori OCB, termasuk: Helping Behavior: Membantu rekan kerja secara sukarela. Sportsmanship: Menunjukkan sikap positif meskipun menghadapi tantangan. Organizational Loyalty: Membela dan mempromosikan organisasi. Organizational Compliance: Mematuhi aturan organisasi secara konsisten. Individual Initiative: Mengambil tanggung jawab tambahan secara sukarela. Civic Virtue: Terlibat dalam tata kelola organisasi. Self-development: Meningkatkan keterampilan untuk mendukung organisasi OCB berkontribusi pada peningkatan produktivitas, kualitas kerja, dan komitmen organisasi serta mengurangi tingkat absensi dan turnover​ Positive Affect dan Employee Well-Being Emosi positif atau positive affect memainkan peran penting dalam mempengaruhi kepuasan kerja, perilaku positif, dan kinerja karyawan. Karyawan yang memiliki suasana hati positif cenderung lebih puas, terlibat dalam OCB, serta lebih toleran terhadap tugas tambahan. Kepuasan kerja sering menjadi mediator antara emosi positif dan hasil kerja seperti produktivitas dan tingkat absensi​ Faktor Pendukung Perilaku Positif Faktor-faktor yang mendukung perilaku positif meliputi: Dukungan dari supervisor dan organisasi. Pekerjaan yang memberikan makna dan otonomi. Pengakuan dan penghargaan atas prestasi. Perlakuan adil oleh organisasi​ Kepuasan Kerja dan Kinerja Pekerjaan Ada hubungan antara satu aspek kepuasan kerja dan kinerja tidak kepuasan kerja—kepuasan karyawan terkait langsung dengan hubungan sosial di tempat kerja— dan produktivitas kerja. Sebaliknya, kinerja kerja yang efektif menghasilkan penghargaan terkait pekerjaan "pekerja yang bahagia adalah pekerja yang kepuasan kerja dan kinerja kerja produktif"? sebenarnya independen satu sama lain, tetapi saling terkait karena keduanya dipengaruhi oleh penghargaan terkait pekerjaan Apakah kepuasan kerja menyebabkan kinerja kerja? atau mungkin sebaliknya: kinerja kerja yang baik mengarah pada (menyebabkan) kepuasan kerja. Model Porter-Lawler Beberapa peneliti menekankan bahwa persepsi keadilan atau fairness dalam pembayaran adalah bagian terpenting dari hubungan antara kinerja dan kepuasan kerja (Miceli, 1993). Artinya, "kekurangan relatif" (ketidaksesuaian antara harapan pekerja dan imbalan) dan persepsi keadilan pembayaran dapat menjadi mediator antara kinerja dan kepuasan kerja, terlepas dari imbalan aktual yang diperoleh. TERIMA KASIH