ITT Ingeniería en Gestión Empresarial - Gestión Estratégica (PDF)

Tecnológico Nacional de México Instituto Tecnológico de Tijuana Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Material de apoyo didáctico FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Materia: Gestión estratégica Carrera: Ingeniería en gestión empresarial (Extraído de: David, F. (2005). Conceptos de administración estratégica, Parson, 11va. Edición, pp. 174-206) y otros documentos. ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS (Extraído de: David, F. (2005). Conceptos de administración estratégica, Parson, 11va. Edición, pp. 174-206). Estrategias de integración A la integración directa, la integración hacia atrás y la integración horizontal algunas veces se les conoce en conjunto como estrategias de integración vertical. Las estrategias de integración vertical permiten que una empresa obtenga el control de los distribuidores, proveedores y/o competidores. Integración directa La integración directa consiste en obtener la propiedad o aumentar el control sobre los distribuidores o minoristas. En la actualidad cada vez más fabricantes (proveedores) siguen una estrategia de integración directa mediante el establecimiento de sitios Web para vender los productos directamente a los consumidores. Esta estrategia está causando confusión en algunas industrias. Por ejemplo, Dell Computer recientemente comenzó a seguir la integración directa al establecer sus propias tiendas dentro de un establecimiento de Sears Roebuck. Esta estrategia complementa los quioscos de Dell en los centros comerciales, los cuales permiten que los clientes vean y prueben las computadoras antes de comprar una. Ni los quioscos ni las tiendas Dell dentro de un establecimiento comercial tendrán computadoras en existencia. Los clientes aún tienen que ordenar sus productos exclusivamente por teléfono o por Internet, lo que diferencia a Dell de otras empresas de computadoras. Otra empresa que en la actualidad está apostando muy fuerte por la integración directa es Staples, que está añadiendo la “entrega de productos de oficina a las empresas” como un servicio de un número cada vez mayor de sus 1,400 tiendas en Estados Unidos y Europa. Sin embargo, Staples está tratando de alcanzar a Office Depot, que recientemente adquirió una empresa francesa de entrega con lo que duplicó sus ventas en Europa. Un medio eficaz de poner en práctica la integración directa son las franquicias. Aproximadamente 2,000 empresas de unas 50 industrias diferentes en Estados Unidos utilizan las franquicias para distribuir sus productos o servicios. Los negocios se pueden expandir rápidamente por medio de las franquicias porque los costos y las oportunidades se distribuyen entre muchos individuos. Las ventas totales por franquicias en Estados Unidos ascienden a un billón de dólares anuales. En la actualidad hay una creciente tendencia por convertirse en franquiciatarios, los cuales podrían operar, por ejemplo, 10 restaurantes o 10 tiendas de franquicia, para comprar su parte del negocio a su franquiciador (el dueño corporativo). Existe una fuerte ruptura entre franquiciadores y franquiciatarios, ya que este último segmento con frecuencia supera a la matriz. Por otra parte, para incrementar el crecimiento, el franquiciador a menudo permite que los nuevos dueños se ubiquen cerca de franquiciatarios ya establecidos o reducirá los servicios de capacitación y ayuda para reducir costos. La gran empresa de productos forestales Boise Cascade, que es dueña de casi un millón de hectáreas de bosques maderables y de más de dos docenas de fábricas de papel y productos para 1 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico la construcción, continúa con la integración directa, como lo evidencia su reciente adquisición de OfficeMax, la tercera empresa más grande de ventas al menudeo de productos de oficina después de Stapler y Office Depot. OfficeMax cuenta con más de 1,000 grandes tiendas y últimamente se está enfocando en aumentar las ventas nacionales y remodelar sus tiendas, en vez de expandirse internacionalmente. Un riesgo para Boise Cascade al hacer esta adquisición es que Staples y Office Depot podrían abandonar la línea de productos de Boise Cascade, al ver a la empresa ahora más como un competidor que como un proveedor. Seis directrices que ayudarán a determinar si la integración directa resultará una estrategia especialmente eficaz son:6 Cuando los actuales distribuidores de una organización implican altos costos, son poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está demasiado limitada como para ofrecer una ventaja competitiva a aquellas empresas que realizan la integración directa. Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y que se espera continúe creciendo considerablemente; esto es un factor digno de consideración porque la integración directa reduce la capacidad de una organización de diversificarse si su industria básica se tambalea. Cuando una organización cuenta con los recursos financieros y humanos necesarios para administrar el nuevo negocio de distribuir sus productos. Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas; una organización puede aumentar su capacidad de predecir la demanda de su producto por medio de la integración directa. Cuando los distribuidores o minoristas actuales tienen altos márgenes de ganancias; esta situación sugiere que una empresa puede distribuir sus productos de manera rentable y fijar precios de una manera más competitiva al realizar una integración directa. Integración hacia atrás Tanto los fabricantes como los minoristas compran los materiales necesarios a los proveedores. La integración hacia atrás es una estrategia que busca la propiedad de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre ellos. Esta estrategia es especialmente recomendable cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, el suministro que ofrecen es muy costoso o no pueden cumplir con las necesidades de la empresa. Cuando se compra un paquete de pañales desechables Pampers en Wal-Mart, un escáner en la caja manda instantáneamente un pedido a Procter & Gamble Company. Por el contrario, en la mayoría de los hospitales, volver a pedir suministros es una pesadilla de logística. Sin embargo, la ineficiencia provocada por la falta de control de los proveedores en la industria del cuidado de la salud está cambiando rápidamente ya que muchos grandes compradores, como el Departamento de Defensa de Estados Unidos y Columbia/ HCA Healthcare Corporation, ahora exigen códigos de barras electrónicos en cada artículo que compran. Esto permite el rastreo y el registro instantáneos sin necesidad de facturas y papeleo. De los $83 mil millones estimados que se gastan anualmente en suministros para hospitales, los informes de la industria indican que $11 mil millones se pueden eliminar mediante una integración hacia atrás más eficaz. 2 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico Algunas industrias en Estados Unidos, como la automotriz y la del aluminio, están reduciendo su histórica búsqueda de integración hacia atrás. En vez de ser dueños de sus proveedores, negocian con varios proveedores externos. Ford y DaimlerChrysler compran más de la mitad de sus componentes con proveedores externos como TRW, Eaton, General Electric y Johnson Controls. La desintegración cobra sentido en las industrias que tienen fuentes globales de suministros. En la actualidad las empresas compran en todos lados, hacen que los vendedores compitan y eligen el mejor trato. La competencia global también está motivando a las empresas a reducir el número de proveedores y a exigir niveles más altos de servicio y calidad de aquellos a quienes conservan como tales. Aunque tradicionalmente dependen de muchos proveedores para asegurar suministros ininterrumpidos y precios bajos, las empresas estadounidenses ahora están siguiendo el ejemplo de las compañías japonesas, que tienen menos proveedores pero mantienen relaciones más estrechas y duraderas con ellos. “Dar seguimiento a tantos proveedores es molesto y costoso”, declara Mark Shimelonis, que antes trabajaba para Xerox. Los pequeños fabricantes de acero como Arrowhead Steel Company y Worthington Steel Company en la actualidad están siguiendo la integración hacia atrás por medio de Internet. Los dueños de la mayoría de las pequeñas empresas de acero ahora utilizan sitios Web, como MetalSite LP, con sede en Pittsburg, o e-Steel Corporation, con sede en Nueva York, para encontrar al proveedor que pida el precio más bajo por la chatarra que necesitan. Estos dos sitios brindan a los compradores y vendedores de acero la oportunidad de comerciar, comprar y vender metal con toda una variedad de empresas. Muchas empresas acereras ahora cuentan con sitios Web para capitalizar las oportunidades de integración hacia atrás en la industria. Siete directrices que ayudan a determinar si la integración hacia atrás resultará una estrategia especialmente eficaz son:7 Cuando los proveedores actuales de la organización tienen precios muy altos, son poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa en lo referente a partes, componentes, ensamblajes o materias primas. Cuando el número de proveedores es pequeño y el número de competidores es grande. Cuando una organización compite en una industria que crece rápidamente; esto es un factor digno de consideración porque las estrategias de integración (directa, hacia atrás y horizontal) reducen la capacidad de la organización para diversificarse en industrias que van en declive. Cuando una organización cuenta con los recursos financieros y humanos para administrar el nuevo negocio de suministrar la materia prima que requiere. Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes; éste es un factor digno de consideración porque una organización puede estabilizar el costo de su materia prima y el precio asociado de su(s) producto(s) por medio de la integración hacia atrás. Cuando los actuales proveedores tienen altos márgenes de ganancias, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en esa industria es un negocio que vale la pena. Cuando una organización necesita adquirir rápidamente un recurso que necesita. 3 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico Integración horizontal La integración horizontal se refiere a una estrategia que busca adueñarse de los competidores de la empresa o de tener más control sobre ellos. Una de las tendencias más significativas en la administración estratégica en la actualidad es el aumento en el uso de la integración horizontal como estrategia de crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y tomas de control entre los competidores permiten un aumento en las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Kenneth Davidson hace la siguiente observación acerca de la integración horizontal: La tendencia hacia la integración horizontal parece reflejar el recelo de los estrategas acerca de su capacidad para operar muchos negocios no relacionados. Es más probable que las fusiones entre competidores directos generen rendimientos que las fusiones entre negocios no relacionados, porque existe un mayor potencial para eliminar las instalaciones duplicadas y porque es más probable que la administración de la compañía compradora entienda la actividad comercial que se requiere.8 Pernod Ricard SA de Francia y Fortune Brands con sede en Estados Unidos recientemente adquirieron Allied Domecq PLC en el Reino Unido por $14 mil millones. Ésta fue la mayor fusión en Europa hasta 2005 y representó una mayor consolidación de las empresas de licores que buscan alcanzar economías de escala mediante la fusión. Pernod y Fortune compraron Bristol, una empresa con sede en Inglaterra a un precio de 670 peniques ($12.85) por acción. Un importante competidor de las empresas fusionadas es Constellation Brands, con sede en Fairport, Nueva York. Otras recientes fusiones de integración horizontal en el mercado de licores y bebidas destiladas incluye la compra de Sidney Frank Importing por parte de Bacardi, la compra de Hartwall Oyj Abp por parte de Scottish & Newcastle, y la compra de Seagram por parte de Diageo (61%; Pernod Ricard compró el otro 39% de Seagram). A finales de 2005, Adidas adquirió Reebok por $3,800 millones, o $59 por acción, que fue una prima del 34% sobre el precio por acción de Reebok el día de la compra, el cual era de $44. Con sede en Alemania,Adidas ahora puede negociar mejores contratos de espacio en anaquel con los minoristas, como Foot Locker, ya que se esfuerza por competir con el líder de la industria, Nike. Cinco directrices que ayudan a determinar si la integración horizontal resultará una estrategia especialmente eficaz son:9 Cuando una organización puede obtener características de monopolio en una región o área en particular sin ser acusada por el gobierno federal de “tender sustancialmente” a reducir la competencia. Cuando una organización compite en una industria en crecimiento. Cuando el aumento de las economías de escala brinda mayores ventajas competitivas. Cuando una organización tiene el capital y el talento humano necesarios para administrar con éxito una organización que se expande. Cuando los competidores tienen problemas por la falta de experiencia administrativa o por la necesidad de recursos especiales que una organización posee; advierta que la integración 4 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico horizontal no sería apropiada si los competidores no están teniendo éxito, porque en ese caso las ventas generales de la industria irían en declive. Estrategias intensivas A la penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos se les conoce como estrategias intensivas porque requieren intensos esfuerzos si el objetivo es mejorar la posición competitiva de una empresa con los productos que ya posee. Penetración de mercado Una estrategia de penetración de mercado busca aumentar la participación de mercado para los productos o servicios actuales en mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de marketing. Esta estrategia se utiliza mucho por sí sola, pero también en combinación con otras estrategias. La penetración de mercado incluye aumentar el número de vendedores, incrementar los gastos en publicidad, ofrecer productos con amplias promociones de ventas o aumentar los esfuerzos por difundir información favorable para la empresa. El gigante de aparatos electrónicos japonés Sony Corporation gastó más de $140 millones en un nuevo impulso publicitario y promocional para comercializar sus televisores de alta definición en Estados Unidos. Los nuevos televisores se venden con el nombre de Bravia. Sony también está estableciendo carpas especiales para promocionar Bravia en 1,000 tiendas en Estados Unidos. Los gastos de publicidad de Avon Products Inc. Subieron un 50% en la segunda mitad de 2005 para dar un total anual de más de $150 millones. Avon está introduciendo una línea premium de cremas antienvejecimiento. Cinco directrices que ayudan a determinar si la penetración de mercado resultará una estrategia especialmente eficaz son:10 Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio en particular. Cuando el índice de uso de los clientes actuales puede aumentar significativamente. Cuando las participaciones de mercado de los competidores importantes han disminuido mientras que las ventas totales de la industria han aumentado. Cuando la correlación entre las ventas [en dólares] y los gastos de marketing [en dólares] ha sido históricamente alta. Cuando las crecientes economías de escala brindan importantes ventajas competitivas. Desarrollo de mercado El desarrollo de mercado consiste en la introducción de productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas. Por ejemplo,Adidas, en mayo de 2005, tenía 1,500 tiendas en China y declaró que abriría otras 40 tiendas cada mes en ese país en los siguientes 40 meses. Siendo la segunda empresa de ropa deportiva en el mundo detrás de Nike,Adidas fue designado proveedor oficial del Comité Olímpico Nacional de China para 2008. Lowe’s, la enorme tienda minorista de mejoras 5 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico para el hogar con sede en Mooresville, Carolina del Norte, planea abrir de seis a 10 tiendas en Toronto, Canadá, en el año 2007. Esta expansión es la primera entrada de Lowe’s a Canadá. En la actualidad Lowe’s opera más de 1,100 tiendas, y planea abrir por lo menos 100 nuevos establecimientos en Canadá durante esta década. United Parcel Service (UPS) está construyendo un nuevo centro de carga en Shanghai, el primero que tendrá en China. Con sede en Atlanta, UPS está lanzando un servicio nacional chino de entrega inmediata. Con estas nuevas instalaciones, UPS planea competir en China contra FedEx y DHL, una unidad de Deutsche Post AG de Alemania. Las entregas urgentes internacionales en China se han disparado junto con el crecimiento económico impulsado por las exportaciones del país.11 Durante los cinco primeros meses del año 2005, el valor de las exportaciones de China alcanzó los $276,400 millones, un 33.2% más que el año anterior. La actividad comercial de DHL en China creció un 60% en 2005. Actualmente, UPS tiene sólo una participación de mercado en China del 15%, mientras que FedEx tiene alrededor del 20% y DHL alrededor de un 33 por ciento. Las líneas aéreas de descuento como AirTran, JetBlue y Southwest siguen un desarrollo de mercado al expandir sus rutas a nivel nacional conforme las grandes aerolíneas están reduciendo el número de rutas y empleados. Tanto JetBlue como AirTran compraron recientemente 100 nuevos aviones para volar a nuevas ciudades en el Continente Americano. Sin embargo, JetBlue recientemente dejó de volar a Atlanta ante una fuerte competencia en ese mercado. Seis directrices que ayudan a determinar si el desarrollo de mercado resultará una estrategia especialmente eficaz son:12 Cuando hay disponibles nuevos canales de distribución que son confiables, económicos y de buena calidad. Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace. Cuando existen mercados sin explotar y sin saturar. Cuando la organización tiene los recursos financieros y humanos necesarios para administrar operaciones de expansión. Cuando una organización tiene exceso de capacidad de producción. Cuando la industria básica de una organización se está volviendo rápidamente Desarrollo de productos El desarrollo de productos es una estrategia que busca un aumento de las ventas mejorando o modificando los productos y servicios actuales. El desarrollo de productos generalmente supone grandes gastos de investigación y desarrollo. Las cadenas de comida rápida, desde Arby’s hasta McDonald’s, buscan el desarrollo de productos poniendo a prueba los emparedados tipo gourmet, porque los clientes cada vez están más dispuestos a pagar más por comidas rápidas preparadas con ingredientes de calidad. Los clientes quieren comida que no sólo sea agradable al paladar, sino que también los haga sentirse bien. McDonald’s ahora cuenta con un programa en el que cada cliente diseña sus propios emparedados 6 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico tipo delicatessen, y Arby’s vende emparedados que contienen ensalada de pollo con nueces, manzanas y uvas. Subway está probando un paquete saludable para niños y Wendy’s ha lanzado tazas de fruta y leche como opciones en sus comidas para niños. Verizon Communications, la empresa telefónica local más grande en Estados Unidos, empezó a instalar hace poco el servicio de Internet inalámbrico en sus teléfonos de paga, incluyendo 1,000 de estos teléfonos tan sólo en la ciudad de Nueva York. Su rival SBC Communications, otra gran compañía telefónica, y su competidora Comcast, una gran empresa de cable, están siguiendo una estrategia similar de desarrollo de productos. En Estados Unidos, las empresas telefónicas actualmente tienen un 35% del mercado de Internet de alta velocidad, comparado con el 62% de Internet por cable. Las empresas telefónicas y de cable compiten intensamente entre sí en el negocio de los servicios de Internet. En 2005, la cervecera holandesa Heineken desarrolló y lanzó en Estados Unidos su primera cerveza de marca baja en calorías y carbohidratos. La empresa recientemente contrató a los actores Brad Pitt y John Travolta para promover su nuevo producto, llamado “Heineken Light”. Las cervezas ligeras han aumentado su participación hasta representar más de la mitad del mercado estadounidense de 200 millones de barriles de cerveza. Las cervezas ligeras nacionales registraron un crecimiento del 3.9% en 2004 en comparación con el crecimiento del 0.7% para toda la industria cervecera.Heineken Light competirá con la Michelob Ultra de Anheuser, que aumentó sus ventas un 45% sólo en 2004. Coca-Cola Company, con sede en Atlanta, y PepsiCo, con sede en Purchase, Nueva York, están introduciendo Coca-Cola Zero y Pepsi One, respectivamente, lo que manifiesta la creciente preferencia por las bebidas dietéticas a expensas de las que contienen azúcar. La venta de las bebidas azucaradas, como Coca-Cola Classic y Pepsi, cayeron el 3 y 2.5%, respectivamente, el año pasado. Las bebidas dietéticas tienen ahora una participación de mercado del 29.1% y ese porcentaje sigue en aumento.Muchos adolescentes y adultos jóvenes han dejado las bebidas de cola regulares en favor del agua embotellada y las bebidas dietéticas. Nucor está desarrollando materiales para viviendas con marco de acero para remplazar las casas con marco de madera. Nucor ensalza la capacidad del acero para soportar huracanes, termitas y terremotos y para mantener una casa fresca. Los marcos de acero representan menos del 2% de la construcción de nuevas casas familiares en Estados Unidos y el 72% de la construcción de nuevas casas en Hawai, donde los insectos causan estragos en la madera. La estrategia de Nucor de desarrollo de productos está funcionando bien porque los precios de la madera han subido más de un 10% al año en los últimos tiempos. Cinco directrices que ayudan a determinar si el desarrollo de productos resultará una estrategia especialmente eficaz son:13 Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez de su ciclo de vida; la idea es atraer a los clientes satisfechos para que prueben los nuevos productos (mejorados), como resultado de su experiencia positiva con los productos y servicios actuales de la organización. Cuando una organización compite en una industria que se caracteriza por los rápidos desarrollos tecnológicos. 7 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico Cuando los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuando una organización compite en una industria de gran crecimiento. Cuando una organización tiene capacidades de investigación y desarrollo especialmente sólidas. Estrategias de diversificación Existen dos tipos generales de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas. Se dice que los negocios están relacionados cuando sus cadenas de valor poseen condiciones estratégicas interempresariales valiosas competitivamente; se dice que los negocios son no relacionados cuando sus cadenas de valor son tan distintas que no existen relaciones interempresariales competitivamente valiosas.14 La mayoría de las empresas favorecen las estrategias de diversificación relacionada para poder capitalizar las sinergias de las siguientes maneras: Transferir competitivamente experiencia, conocimientos tecnológicos u otras capacidades de valor de una empresa a otra. Combinar las actividades relacionadas de diferentes empresas en una única operación para conseguir costos más bajos. Explotar el uso común de un nombre de marca conocido. La colaboración interempresarial para crear fortalezas y capacidades de recursos competitivamente valiosas.15 Las estrategias de diversificación son cada vez menos apreciadas conforme las organizaciones encuentran más difícil administrar diversas actividades empresariales. En las décadas de 1960 y 1970, la tendencia era diversificar para no depender de una única industria, pero la década de 1980 trajo consigo un cambio general en esa forma de pensar. Ahora la diversificación va en retirada. Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, declara: “La administración se dio cuenta de que no podía manejar a la bestia”. En consecuencia, las empresas están vendiendo o cerrando sus divisiones menos rentables para poder enfocarse en sus actividades comerciales básicas. El mayor riesgo para una empresa al estar en una única industria es poner todos los huevos en una sola canasta. Aunque muchas empresas tienen éxito al operar en una sola industria, las nuevas tecnologías, los nuevos productos o las preferencias en constante cambio de los compradores pueden exterminar un negocio en particular. Por ejemplo, las cámaras digitales están diezmando a la industria de los rollos de película y el revelado de fotografías, y los teléfonos celulares han modificado de manera permanente la industria de las llamadas telefónicas de larga distancia. Sin embargo, la diversificación debe hacer más que solamente repartir el riesgo comercial en diferentes industrias, ya que los accionistas pueden lograr esto mismo con sólo comprar acciones de diferentes empresas en diversas industrias, o invertir en fondos mutuos. La diversificación tiene sentido solamente en la medida en que la estrategia aporte más al valor de los accionistas de lo que estos últimos podrían lograr actuando por su cuenta. Por esto, la industria elegida para la diversificación debe ser lo suficientemente atractiva para producir altos rendimientos sobre la 8 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico inversión de manera constante y ofrecer el potencial suficiente en las divisiones de operación para lograr mejores sinergias de las que esas entidades podrían lograr por sí solas. Sin embargo, unas cuantas empresas de la actualidad se enorgullecen de ser conglomerados, desde pequeñas empresas como Pentair Inc. y Blount Internacional, hasta enormes organizaciones como Textron, Allied Signal, Emerson Electric, General Electric, Viacom y Samsung. Esta última, por ejemplo, posee ahora el liderazgo de participación en el mercado global en muchas áreas diferentes, incluyendo teléfonos celulares (10%), televisores de pantalla grande (32%), reproductores MP3 (13%), reproductores de DVD (11%) y hornos de microondas (25%).16 De manera similar, Textron, por medio de numerosas adquisiciones, ahora produce y vende aviones Cessna, helicópteros Bell, podadoras de pasto Jacobsen, productos para golf, transmisiones, créditos personales y maquinaria telescópica. Los conglomerados son la prueba de que el enfoque y la diversidad no siempre son mutuamente excluyentes. Muchos estrategas sostienen que las empresas deben limitarse a “hacer lo que saben hacer” y no apartarse demasiado de sus áreas de competencia básica. Sin embargo, la diversificación sigue siendo una estrategia apropiada, en especial cuando la empresa compite en una industria poco atractiva. Por ejemplo, United Technologies está diversificándose más allá de su negocio central de aviación ante el declive en la industria de las líneas aéreas. Más recientemente, United Technologies adquirió la empresa británica de seguridad electrónica Chubb PLC, movimiento que sigue a su adquisición de Otis Elevator Company y la empresa de sistemas de aire acondicionado Carrier, para reducir su dependencia de la volátil industria de las líneas aéreas. Hamish Maxwell, ex director general de Philip Morris, comentó: “Queremos convertirnos en una empresa de productos de consumo”. La diversificación tiene sentido para Philip Morris porque el consumo de cigarrillos va en declive, las demandas por responsabilidad del producto son riesgosas y algunos inversionistas rechazan las acciones de la industria del tabaco por cuestión de principios. Diversificación relacionada Un ejemplo de diversificación relacionada es la reciente acción de Amazon.com Inc. De vender computadoras personales por medio de su tienda online. Sin embargo, en vez de mantener las computadoras en su almacén, Amazon simplemente transmite los pedidos de las computadoras al mayorista Ingram Micro, con sede en Santa Ana, California. Ingram empacará y enviará las computadoras a los clientes, con lo que Amazon reduce al mínimo su propio riesgo en esta iniciativa de diversificación. Si Amazon fuera a vender aves canoras, esto sería diversificación relacionada (véase la sección “Perspectiva del ambiente natural” en la siguiente página). Dell Computer está siguiendo la diversificación relacionada al fabricar y comercializar aparatos electrónicos de consumo, como televisores de pantalla plana y reproductores MP3.Además, Dell abrió recientemente una tienda para descargar música online.Dell considera que el negocio de las computadoras personales se está alineando más con el negocio del entretenimiento porque ambos dependen cada vez más de la tecnología digital. En resumen, las computadoras y los aparatos electrónicos de consumo están convergiendo en una sola industria. Dell, al igual que Hewlett- 9 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico Packard y Gateway, se encuentran entre las empresas de computación que ahora compiten con Sony,Matsushita y Samsung en la división de los aparatos electrónicos de consumo. Motorola abandonó el negocio de producción de televisores en 1974 para enfocarse en los semiconductores y productos inalámbricos. Sin embargo, recientemente volvió a entrar en el negocio de los televisores cuando contrató a una empresa china, Proview International Holdings de Hong Kong, para fabricar pantallas planas, televisores y otros productos con el nombre de Motorola. La estrategia de diversificación relacionada de Motorola también consiste en un intento de la empresa por deshacerse de su división de semiconductores para enfocarse más en los productos inalámbricos y electrónicos para el hogar. Rite Aid Corp., una de las cadenas farmacéuticas más grandes de Estados Unidos, está siguiendo la diversificación relacionada al entrar en el negocio de las compañías que administran los beneficios de farmacia (pharmacy benefit-management, PBM) de pedidos por correo para combatir a las farmacias que reciben pedidos por correo y son administradas por empresas autónomas. Rite Aid ahora ofrece sus servicios a empleadores, programas de salud y compañías aseguradoras para administrar la parte referente a los medicamentos dentro de los planes de seguros de salud. Otras dos grandes cadenas farmacéuticas,Walgreens y CVS, se rehusaron a participar en los nuevos programas de prescripción de medicamentos que utilizan operaciones de pedidos por correo. Seis directrices que ayudan a determinar si la diversificación relacionada resultará una estrategia efectiva son:17 Cuando una organización compite en una industria que no crece o que registra lento crecimiento. Cuando agregar productos nuevos, pero relacionados, mejoraría significativamente las ventas de los productos actuales. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, pueden ofrecerse a precios muy competitivos. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas por temporada que contrarrestan las altas y bajas de una organización. Cuando los productos de una organización se encuentran en la etapa de decadencia de su ciclo de vida. Cuando una organización cuenta con un sólido equipo de administración. Diversificación no relacionada Una estrategia de diversificación no relacionada permite capitalizar con base en una cartera de empresas que son capaces de ofrecer un excelente desempeño financiero en sus industrias respectivas, en vez de esforzarse por capitalizar las características estratégicas de las cadenas de valor entre los negocios. Las compañías que utilizan de manera continua la diversificación no relacionada, buscan en las diferentes industrias empresas que puedan adquirir por medio de un trato y que tengan el potencial de brindar un gran rendimiento sobre la inversión. Seguir la diversificación no relacionada supone estar al acecho para adquirir empresas cuyos activos están subvaluados, que se encuentran en problemas financieros o que tienen altas posibilidades de crecimiento pero que no cuentan con capital de inversión. Un inconveniente obvio de la 10 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico diversificación no relacionada es que una empresa matriz debe contar con un excelente equipo de administración capaz de planear, organizar, dirigir, delegar y controlar, todo de la manera más eficaz. Es mucho más difícil administrar empresas en varias industrias que una sola en una misma industria. Sin embargo, algunas empresas tienen éxito con la diversificación no relacionada, como Walt Disney, que es dueña de ABC; Viacom, que es dueña de CBS, y General Electric, que es dueña de NBC. Como se observa, las tres cadenas televisivas más importantes pertenecen a empresas diversificadas. Son muchas más las empresas que han fallado en la diversificación no relacionada que las que han tenido éxito; esto se debe a los inmensos retos de administración implicados. Sin embargo, la diversificación no relacionada puede ser buena, como lo es para Cendant Corp., que es dueña de la empresa de bienes raíces Century 21, la agencia de renta de automóviles Avis, los sitios de reservaciones de viajes Orbitz y Flairview Travel y de las cadenas hoteleras Days Inn y Howard Johnson. En el primer trimestre de 2005, los ingresos de Century 21 se incrementaron un 16%, los de Avis un 9%, los de Orbitz y Flairview un 22% y los de los hoteles un 19%. Cendant opera con una estructura organizacional de unidad de negocios estratégica (que se analizará en el capítulo 7). El magnate de los bienes raíces Donald Trump, director general de Trump Entertainment Resorts, comenzó a diversificar su imperio en 2005 al iniciar la Universidad Trump, una universidad de negocios online. Esta universidad con fines de lucro de Trump consiste de cursos por Internet, CD- ROM, servicios de consultoría y seminarios tipo Learning Annex. Los cursos de la nueva Trump University cuestan $300. El presidente de la Trump University es Michael Sexton. Éste es otro ejemplo de diversificación no relacionada. E.W. Scripps, que posee estaciones televisivas y periódicos, compró recientemente Shopzilla, lo que marcó su entrada en el apreciado campo de los servicios de compra online. Con sede en Cincinnati, Scripps planea conservar a los fundadores de Shopzilla y a la mayoría de los gerentes, y operar la empresa como una división por separado. La mayoría de los ingresos de Shopzilla se derivan de cuotas de referencia que pagan los minoristas online participantes. Incluso la enorme empresa de juguetes, Mattel, Inc., está siguiendo la diversificación no relacionada al entrar a la industria del entretenimiento. Mattel pronto brindará giras musicales en Estados Unidos para promover sus juguetes y personajes. La gira de Mattel “Barbie Live in Fairytopia!” inició en 2006 y continúa con presentaciones en vivo de Barbies y hadas de carne y hueso, como Elina. Esta gira por 80 ciudades constituye una sociedad entre Mattel y Clear Channel Entertainment. Cada vez más hospitales están creando centros comerciales en miniatura al ofrecer bancos, librerías, cafeterías, restaurantes, farmacias y otras tiendas minoristas dentro de sus instalaciones. Antes, muchos hospitales contaban únicamente con cafeterías, tiendas de regalos y tal vez una farmacia, pero este cambio a centros comerciales y tiendas minoristas tiene como objetivo mejorar el ambiente para los pacientes y sus visitantes. El nuevo University Pointe Hospital de West Chester, Ohio, ofrece 7,000 metros cuadrados de espacio para minoristas. El director general explica: “A menos que diversifiquemos nuestras ganancias, no podremos cumplir con nuestra misión de brindar servicios de salud. Queremos que nuestro hospital sea un lugar al que la gente quiera venir”.18 11 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico Otro ejemplo de estrategia de diversificación no relacionada sería la reciente adquisición de Vivendi Universal Entertainment (VUE) por parte de General Electric.VUE es un imperio de televisión y parques temáticos, mientras que GE es un conglomerado sumamente diversificado. VUE es dueña y operadora de los parques temáticos de los Estudios Universal. GE es dueña de la National Broadcasting Corporation (NBC) y también fabrica electrodomésticos y decenas de otros productos. General Electric es una empresa clásica altamente diversificada: fabrica locomotoras, bombillas de luz, plantas eléctricas y refrigeradores; administra más tarjetas de crédito que American Express y es dueña de más aviones comerciales que American Airlines. Diez directrices que ayudan a determinar si la diversificación no relacionada resultará una estrategia especialmente eficaz son:19 Cuando los ingresos que se derivan de los productos y servicios actuales de una organización aumentarían significativamente al agregar productos nuevos y no relacionados. Cuando una organización participa en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, como lo indican los bajos márgenes de utilidades y rendimientos de la industria. Cuando los actuales canales de distribución de una organización se pueden utilizar para comercializar los nuevos productos a los clientes actuales. Cuando los nuevos productos tienen patrones de venta anticíclicos para los productos actuales de la organización. Cuando la industria básica de una organización registra ventas y ganancias anuales decrecientes. Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo necesarios para competir con éxito en una nueva industria. Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado, que es una oportunidad de inversión atractiva. Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirida y la compradora (observe que una diferencia clave entre la diversificación relacionada y la no relacionada es que la primera debe basarse en los elementos comunes de mercados, productos o tecnología, mientras que la última debe basarse más en consideraciones de utilidades). Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una organización están saturados. Cuando se han iniciado litigios contra una organización que históricamente se ha concentrado en una sola industria aduciendo que constituye un monopolio. Estrategias defensivas Además de las estrategias de integración, intensivas y de diversificación, las organizaciones también disponen de estrategias como la reducción, desinversión y liquidación. Reducción 12 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico La reducción ocurre cuando una organización se reagrupa por medio de reducción de costos y activos para revertir los descensos en las ventas y ganancias. En ocasiones llamada cambio radical o estrategia de reorganización, la reducción está diseñada para fortalecer la competencia distintiva básica de una organización. Durante la reducción, los estrategas trabajan con recursos limitados y enfrentan la presión de accionistas, empleados y medios de comunicación masiva. La reducción puede suponer la venta de terrenos y edificios para reunir el dinero necesario, reducir las líneas de productos, cerrar los negocios marginales y las fábricas obsoletas, automatizar procesos, reducir el número de empleados y establecer sistemas de control de gastos. Winn-Dixie siguió una estrategia de reducción en 2005 y 2006 al cerrar una tercera parte de sus tiendas y eliminar 22,000 empleos, que representaban el 28% de su fuerza de trabajo. Esta cadena de supermercados con problemas está intentando salir de la declaración de quiebra y suspensión de pagos. La reducción incluye cerrar 326 tiendas y abandonar por completo 14 mercados del sureste, incluyendo Atlanta, Charlotte y Jackson, Mississippi. Ésta es la segunda ronda de reducción para Winn-Dixie, la empresa de Jacksonville, Florida, que en el año 2004 eliminó 156 tiendas y recortó 10,000 empleos. En un movimiento estratégico poco usual para una empresa japonesa, Sanyo Elecubicada en Osaka, recortó su fuerza de trabajo global en un 15% en 2006. La empresa está cerrando fábricas y reduciendo sus deudas. Sanyo sostiene que 8,000 de los 14,000 puestos de trabajo que se eliminaron estaban en Japón, país que está acostumbrado al empleo de por vida, bajas tasas de desempleo y recortes de empleos discretos (en vez de muy visibles). Sanyo se ha visto perjudicada sobre todo por la caída de los precios de los teléfonos celulares y de las cámaras, y planea cambiar su enfoque hacia la fabricación de baterías y compresores. En algunos casos, la bancarrota es una modalidad eficaz de estrategia de reducción. La bancarrota permite a una empresa evitar obligaciones de deuda importantes y olvidarse de los contratos sindicales. En Estados Unidos existen cinco tipos principales de bancarrota: Capítulo 7, Capítulo 9, Capítulo 11, Capítulo 12 y Capítulo 13. La bancarrota del Capítulo 7 es un procedimiento de liquidación que se utiliza solamente cuando una corporación cree que no tiene oportunidad de operar con éxito ni de obtener los acuerdos necesarios con sus acreedores. Todos los activos de la organización se venden en partes por su valor tangible. La bancarrota del Capítulo 9 se aplica a los municipios. Un municipio que se declaró en bancarrota fue Camden, Nueva Jersey, la ciudad más pobre del estado y la quinta más pobre de Estados Unidos. Se trata de una ciudad de 87,000 habitantes, asediada por el crimen, que recibió $62.5 millones en ayuda estatal y retiró su petición de bancarrota. Entre 1980 y 2000, sólo 18 ciudades estadounidenses se declararon en bancarrota. Algunos estados no permiten que sus municipios se declaren en bancarrota. La bancarrota del Capítulo 11 (cierre de operaciones) permite a las organizaciones reorganizarse y regresar después de presentar una petición de protección. La empresa farmacéutica AaiPharma, con sede en Wilmington, Carolina del Norte, se declaró en bancarrota bajo el Capítulo 11 en el año 2005 y liquidó (vendió) los activos de sus divisiones farmacéuticas por $170 millones. Collins & Aikman, un gran proveedor de refacciones automotrices con sede en Troy, Michigan, también se declaró en bancarrota bajo el Capítulo 11. Dos proveedores de automóviles rivales,Meridian 13 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico Automotive Systems y Tower Automotive, también se declararon en bancarrota recientemente. Proxim Corporation, con sede en San José, California, un fabricante de hardware inalámbrico para Internet, pidió protección por bancarrota bajo el Capítulo 11 a mediados de 2005 y acordó ser vendida a Moseley Associates Inc. por $21 millones. En ese entonces, Proxim tenía activos por $55.4 millones y deudas por $101.8 millones. También durante 2005, la principal línea aérea de Brasil, Viacao Aerea Riograndense SA, o Varig, se declaró en bancarrota. Varig tiene una deuda de más de $3,750 millones, que equivale a 9 mil millones de reales (la moneda de Brasil). La bancarrota del Capítulo 12 fue creada por la Ley de Quiebras de Empresas Agrícolas Familiares de 1986. Esta ley entró un vigor en 1987 y brinda ayuda especial a empresas agrícolas familiares con deudas equivalentes o menores a $1.5 millones. La bancarrota del Capítulo 13 es un plan de reorganización similar al del Capítulo 11, pero se encuentra disponible sólo para pequeñas empresas que sean propiedad de individuos con deudas no aseguradas menores a $100,000 y deudas aseguradas menores a $350,000. Al deudor del Capítulo 13 se le permite operar su empresa mientras se desarrolla un plan para facilitarle la operación exitosa de su negocio en un futuro. Cinco directrices que ayudan a determinar si la reducción resultará una estrategia especialmente eficaz son: Cuando una organización tiene una competencia claramente distintiva pero ha fallado consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos y metas en el transcurso del tiempo. Cuando una organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada. Cuando una organización está dominada por la ineficiencia, la baja rentabilidad, la baja moral de los empleados y la presión por parte de los accionistas para mejorar el desempeño. Cuando una organización no ha capitalizado las oportunidades externas, reducido las amenazas externas, sacado ventaja de las fortalezas internas y superado las debilidades internas con el tiempo; esto es, cuando los gerentes estratégicos de una organización han fracasado (y posiblemente serán remplazados por individuos más competentes). Cuando una organización ha crecido mucho y muy rápidamente y necesita una gran reorganización interna. Desinversión A la venta de una división o parte de una organización se le llama desinversión. La desinversión a menudo se utiliza para reunir capital con el fin de hacer otras adquisiciones o inversiones estratégicas. La desinversión puede ser parte de una estrategia general de reducción para deshacerse de los negocios de una organización que no son rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan con las otras actividades de la empresa. Por ejemplo, Morgan Stanley planea poner a la venta su división de la tarjeta de crédito Discover, para que la compre un grupo de accionistas y antiguos ejecutivos que han convencido el director general, Philip Purcell, y a la junta directiva de Morgan Stanley de que la división debe venderse. Recientemente Unilever vendió su negocio de perfumes, incluyendo marcas como Calvin Klein y Vera Wang, a Coty Inc. por $800 millones. Unilever también es dueña de los helados Ben & Jerry’s, del jabón Dove y del té Lipton, entre otros productos. Jacuzzi Brands, Inc., con sede en West Palm Beach, Florida, recientemente vendió sus divisiones Eljer Plumbingware y Rhone Capital LLC a Sun Capital 14 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico Partners y Rhone Capital LLC, respectivamente. Adidas recientemente vendió su fabricante de equipo para esquiar Salomon, que era su división menos rentable. En fechas recientes, el fabricante de juguetes danés Lego se deshizo de su parque temático Legoland, que fue adquirido por Blackstone Group por aproximadamente $470 millones. En la tabla 5-4 aparece una lista con más ejemplos de desinversiones. Seis directrices que ayudan a determinar si la desinversión resultará una estrategia especialmente eficaz son:21 Cuando una organización ha seguido en estrategia de reducción y no ha conseguido las mejoras necesarias. Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva que los que la empresa puede ofrecer. Cuando una división es responsable del mal desempeño de una organización. Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esto podría ser el resultado de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes. Cuando se necesita una gran cantidad de dinero y no se puede obtener razonablemente de otras fuentes. Cuando las acciones antimonopólicas gubernamentales amenazan a la organización. Liquidación Vender todos los activos de la empresa, en partes y por su valor tangible, se llama liquidación. La liquidación implica tener que reconocer la derrota y, por consiguiente, es una estrategia emocionalmente difícil. Sin embargo, es mejor dejar de operar que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero. Por ejemplo, en 2005 la línea aérea canadiense de descuento, Jetsgo, detuvo sus operaciones, se declaró en bancarrota y después liquidó sus activos. Jetsgo, que fue la tercera línea aérea más importante de Canadá, había iniciado operaciones apenas tres años atrás en Montreal. Jestgo compitió contra WestJet, con sede en Calgary, Alberta, y Air Canada, con sede en Montreal. Los analistas ya habían predicho desde antes que Jetsgo fracasaría, al ver los bajísimos precios de los boletos de la empresa y su intensa expansión. America Online Latin America Inc. pidió protección por bancarrota a mediados de 2005 y anunció planes para liquidar su negocio. Miles de pequeñas empresas en Estados Unidos son liquidadas anualmente sin siquiera aparecer en las noticias. Iniciar y operar con éxito una pequeña empresa es muy difícil. En China y Rusia, miles de empresas propiedad del gobierno son liquidadas anualmente a medida que esos países intentan privatizar y consolidar industrias. Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter Probablemente los tres libros más leídos acerca del análisis competitivo en la década de 1980 fueron Competitive Strategy (Free Press, 1980), Competitive Advantage (Free Press, 1985) y Competitive Advantage of Nations (Free Press, 1989), los tres de Michael Porter. Según este especialista, las estrategias permiten a las organizaciones obtener ventaja competitiva de tres bases 15 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico diferentes: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. Porter llama a estas tres bases estrategias genéricas. El liderazgo de costos hace hincapié en la elaboración estandarizada de productos a un costo por unidad muy bajo para los consumidores que son sensibles a los precios. Existen dos tipos alternativos de estrategias de liderazgo de costos. El tipo 1 es una estrategia de bajo costo que ofrece productos o servicios a una gran variedad de clientes al precio más bajo disponible en el mercado. El tipo 2 es la estrategia de mejor valor que ofrece productos o servicios a un amplio rango de clientes otorgando la mejor relación valor-precio disponible en el mercado; la estrategia de mejor valor busca ofrecer a los clientes una variedad de productos o servicios al precio más bajo disponible comparado con productos con atributos semejantes de sus competidores. Tanto la estrategia de tipo 1 como la de tipo 2 tienen como objetivo un gran mercado. La estrategia genérica del tipo 3 de Porter es la diferenciación. La diferenciación es una estrategia cuyo objetivo consiste en elaborar productos y servicios considerados únicos en la industria y dirigidos a consumidores que son relativamente poco sensibles a los precios. Enfoque significa elaborar productos y servicios que cumplan con las necesidades de pequeños grupos de consumidores. Dos formas alternativas de estrategias de enfoque son los tipos 4 y 5. El tipo 4 es la estrategia de enfoque de bajo costo que ofrece productos o servicios a una pequeña variedad (grupo nicho) de clientes al precio más bajo disponible en el mercado. Ejemplos de empresas que utilizan la estrategia del tipo 4 incluyen Jiffy Lube International y Pizza Hut, así como vendedores de automóviles locales y restaurantes de hot dogs. El tipo 5 es una estrategia de enfoque de mejor valor que ofrece productos o servicios a una pequeña variedad de clientes con la mejor relación valor-precio disponible en el mercado. La estrategia de enfoque de mejor valor, que en ocasiones se conoce como “diferenciación enfocada”, busca ofrecer a un grupo nicho de consumidores, productos o servicios que cumplan con sus gustos y requisitos mejor de lo que lo hacen los productos de los rivales. Las estrategias de enfoque tipo 4 y tipo 5 están dirigidas a un mercado pequeño. Sin embargo, la diferencia es que la estrategia del tipo 4 ofrece productos y servicios a un grupo nicho al precio más bajo, mientras que el tipo 5 ofrece productos o servicios a un grupo nicho a precios más altos pero con muchas características distintas, de tal manera que la oferta se percibe como la del mejor valor. Ejemplos de empresas que utilizan la estrategia del tipo 5 incluyen Cannondale (bicicletas de montaña de excelente calidad), Maytag (lavadoras de ropa) y Lone Star Restaurants, así como posadas de alojamiento y desayuno, y boutiques minoristas locales. Las cinco estrategias genéricas de Porter Tipo 1: Liderazgo de costos-bajo costo Tipo 2: Liderazgo de costos-mejor valor Tipo 3: Diferenciación Tipo 4: Enfoque: bajo costo Tipo 5: Enfoque: mejor valor 16 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico Las cinco estrategias de Porter suponen distintos tipos de organización, procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las grandes empresas con mayor acceso a los recursos compiten, por lo general, por liderazgo de costos y/o diferenciación, mientras que las empresas más pequeñas a menudo compiten por el enfoque. Las cinco estrategias genéricas de Porter se ilustran en la figura 5-3. Note que se puede seguir una estrategia de diferenciación (tipo 3) tanto en un mercado pequeño como en uno grande. Sin embargo, no es eficaz seguir una estrategia de liderazgo de costos en un mercado reducido porque los márgenes de utilidades generalmente son demasiado pequeños. Asimismo, no es eficaz seguir una estrategia de enfoque en un mercado grande porque las economías de escala generalmente favorecerían una estrategia de liderazgo de bajo costo o una estrategia de liderazgo del mejor valor para obtener o conservar la ventaja competitiva. Porter hace hincapié en la necesidad de que los estrategas realicen análisis de costo beneficio para evaluar la posibilidad de “compartir oportunidades” entre las unidades de negocios existentes y potenciales de una empresa. Compartir las actividades y los recursos mejora la ventaja competitiva al bajar costos o aumentar la diferenciación. Además de fomentar la participación, Porter destaca la necesidad de que las empresas “transfieran” habilidades y experiencia eficazmente entre las unidades de negocios autónomas para ganar ventaja competitiva. Al depender de factores como el tipo de industria, el tamaño de la empresa y la naturaleza de la competencia, varias estrategias pueden dar ventajas en liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. Estrategias de liderazgo de costos (tipos 1 y 2) Una razón principal para seguir estrategias de integración directa, hacia atrás y horizontal es obtener beneficios de liderazgo de costos de bajo costo y mejor valor. Pero generalmente el liderazgo de costos se debe seguir en conjunto con la diferenciación. Varios elementos del costo afectan el atractivo relativo de las estrategias genéricas, incluidas las economías o deseconomías de escala logradas, los efectos de la curva de aprendizaje y experiencia, el porcentaje de uso de la capacidad y los vínculos con proveedores y distribuidores. Otros elementos de costo por considerar 17 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico en la elección entre estrategias alternativas incluyen el potencial para compartir costos y conocimiento dentro de la organización, los costos de I&D asociados con el desarrollo de nuevos productos o la modificación de productos existentes, los costos de mano de obra, las tasas fiscales, los costos de energía y los de envío. Esforzarse para ser el productor de bajo costo de un industria resulta especialmente eficaz cuando el mercado está compuesto de muchos compradores sensibles a los precios, cuando existen pocas maneras de lograr la diferenciación del producto, cuando a los compradores no les interesan mucho las diferencias entre marcas o cuando existe un gran número de compradores con capacidad de negociación significativa. La idea básica es fijar precios por debajo de los competidores y de ese modo obtener participación de mercado y ventas, sacando por completo a algunos competidores del mercado. Las empresas que emplean estrategias de liderazgo de costos de bajo costo (tipo 1) o de mejor valor (tipo 2) deben lograr su ventaja competitiva mediante formas que los competidores encuentren difíciles de copiar o igualar. Si los rivales se dan cuenta de que es relativamente fácil o barato imitar los métodos de liderazgo de costos del líder, la ventaja de éste no durará lo suficiente como para darle un margen valioso en el mercado. Recuerde que para que un recurso sea valioso, debe ser raro, difícil de imitar o no sustituible fácilmente. Para emplear con éxito una estrategia de liderazgo de costos, una empresa debe asegurarse de que los costos totales de su cadena de valor sean más bajos que los costos totales de los competidores. Existen dos maneras de lograr esto:23 1. Realizar las actividades de la cadena de valor de manera más eficaz que los rivales y controlar los factores que impulsan los costos de las actividades de la cadena de valor. Tales actividades podrían incluir alterar la distribución de una planta, dominar las tecnologías recién introducidas, utilizar partes o componentes comunes en diferentes productos, simplificar el diseño del producto, encontrar maneras para operar que estén cercanas a la capacidad total durante todo el año, etcétera. 2. Renovar toda la cadena de valor de la empresa eliminando o evitando algunas actividades que generen costos. Tales actividades podrían incluir asegurar nuevos proveedores o distribuidores, vender productos por Internet, reubicar instalaciones de manufactura, evitar recurrir a sindicatos, etcétera. Cuando se emplea una estrategia de liderazgo de costos, una empresa debe tener cuidado de no utilizar recortes de precio tan drásticos que sus propias utilidades sean demasiado bajas o inexistentes. Hay que estar siempre al tanto de los avances tecnológicos que permitan ahorrar costos o de cualquier otro cambio en la cadena de valor que pudiera mermar o destruir la ventaja competitiva de la empresa. Una estrategia de liderazgo de costos del tipo 1 o 2 resultará especialmente eficaz en las siguientes condiciones:24 1. Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es especialmente vigorosa. 2. Cuando los productos de vendedores rivales son prácticamente idénticos y los suministros están disponibles fácilmente para cualquiera de varios vendedores ansiosos. 3. Cuando existen pocas maneras de conseguir una diferenciación en los productos que tenga valor para los compradores. 4. Cuando la mayoría de los compradores usan el producto de la misma manera. 5. Cuando los compradores incurren en costos más bajos al cambiar de un vendedor a otro. 18 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico 6. Cuando los compradores son muchos y tienen una capacidad de negociación significativa para reducir los precios. 7. Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de lanzamiento para atraer compradores y conformar una base de clientes. Una estrategia de liderazgo de costos exitosa generalmente se extiende a toda la empresa, como lo evidencian la elevada eficiencia, los bajos costos generales, las ventajas de finidas, la intolerancia al desperdicio, el análisis intensivo de peticiones de presupuesto, los amplios periodos de control, las recompensas vinculadas a la contención de costos y la amplia participación de los empleados en los esfuerzos de control de costos. Algunos riesgos de seguir el liderazgo de costos son que los competidores pueden imitar la estrategia y, por consiguiente, impulsar a la baja las ganancias dentro de la industria; que los avances tecnológicos en la industria vuelvan ineficaz la estrategia; o que el interés de los compradores cambie a otras características de diferenciación distintas al precio. Varios ejemplos de empresas que son muy conocidas por sus estrategias de liderazgo de costos bajos son Wal-Mart, BIC,McDonald’s, Black and Decker, Lincoln Electric y Briggs and Stratton. Estrategias de diferenciación (tipo 3) Diferentes estrategias ofrecen diversos grados de diferenciación. La diferenciación no garantiza la ventaja competitiva, en especial si los productos estándar cumplen suficientemente bien con las necesidades de los clientes o si es posible la rápida imitación por parte de los competidores. Los productos de consumo duraderos protegidos por barreras que evitan que los competidores los copien rápidamente son los mejores. La diferenciación exitosa puede significar mayor flexibilidad de producto, mayor compatibilidad, menores costos, servicio mejorado, menos mantenimiento, mayor conveniencia o más características. El desarrollo de productos es un ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación. Una estrategia de diferenciación debe seguirse solamente después de un estudio cuidadoso de las necesidades y preferencias de los compradores para determinar si es viable incorporar una o más características de diferenciación en un producto único que presente los atributos deseados. Una estrategia de diferenciación exitosa permite a la empresa cobrar un precio más alto por su producto y obtener la lealtad de los clientes cuando éstos se identifican rápidamente con las características de diferenciación. Las características especiales que logran diferenciar al producto mismo incluyen un servicio superior, disponibilidad de piezas de repuesto, diseño de ingeniería, desempeño del producto, vida útil, rendimiento de combustible o facilidad de uso. Uno de los riesgos de seguir una estrategia de diferenciación es que un producto singular podría no recibir una valoración lo suficientemente alta por parte de los clientes como para que se justifique su precio más alto. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo de costos derrotará fácilmente a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de seguir una estrategia de diferenciación es que los competidores pueden desarrollar rápidamente formas de copiar las características distintivas de un producto. Por eso las empresas deben encontrar fuentes duraderas de singularidad que las empresas rivales no puedan imitar rápidamente o a bajo costo. 19 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico Los requisitos comunes en cuanto a la organización para que una estrategia de diferenciación tenga éxito incluyen una sólida coordinación entre las funciones de I&D y de marketing e instalaciones sólidas que atraigan a científicos y personas creativas. Las empresas pueden seguir una estrategia de diferenciación (tipo 3) basada en diversos aspectos competitivos. Por ejemplo,Mountain Dew y la cerveza de raíz tienen un sabor único; Lowe’s, Home Depot y Wal-Mart ofrecen una amplia selección y un centro de compras en un solo lugar; Dell Computer y FedEx ofrecen servicio superior; BMW y Porsche ofrecen diseño de ingeniería y rendimiento; IBM y Hewlett-Packard ofrecen una amplia gama de productos; mientras que E*Trade y Ameritrade ofrecen la conveniencia de Internet. Las oportunidades de diferenciación existen o pueden desarrollarse potencialmente en cualquier parte de la cadena de valor de la empresa, incluyendo las actividades de la cadena de suministro, de investigación y desarrollo de productos, de producción y tecnológicas, de fabricación, de administración de recursos humanos, de distribución o de marketing. Las bases de diferenciación más eficaces son aquellas que los rivales encuentran difíciles o costosas de imitar. Los competidores continuamente intentan copiar y superar a los rivales en cualquier variable de diferenciación que haya producido una ventaja competitiva. Por ejemplo, cuando U. S. Airways bajó sus precios, Delta rápidamente hizo lo mismo. Cuando Caterpillar instituyó su política de rápida entrega de piezas de repuesto, John Deere pronto hizo lo mismo. La estrategia de diferenciación será especialmente efide los rivales, lo que significa que las fuentes de singularidad deben consumir mucho tiempo, tener un costo prohibitivo o simplemente implicar demasiado trabajo para que los rivales las igualen. Por consiguiente, una empresa debe tener cuidado cuando emplea una estrategia de diferenciación (tipo 3). Los compradores no pagarán el precio más elevado de la diferenciación a menos que perciban que su valor supera el precio que están pagando.25 El valor percibido será más importante para los clientes que el valor real si se tienen en cuenta cuestiones como un empaque atractivo, intensa publicidad, calidad de las presentaciones de ventas y del sitio Web, lista de clientes, profesionalismo y tamaño y/o rentabilidad de la empresa. Una estrategia de diferenciación tipo 3 será especialmente eficaz en las siguientes condiciones:26 1. Cuando existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores perciben que estas diferencias tienen valor. 2. Cuando las necesidades de los compradores y los usos que dan a los productos son diversos. 3. Cuando pocas empresas rivales siguen un enfoque de diferenciación similar. 4. Cuando el cambio tecnológico ocurre a un ritmo rápido y la competencia gira alrededor de las características del producto que evolucionan rápidamente. Estrategias de enfoque (tipos 4 y 5) Una estrategia de enfoque exitosa depende de un segmento de la industria que sea de tamaño suficiente, tenga buen potencial de crecimiento y no sea crucial para el éxito de otros competidores importantes. Estrategias como la penetración de mercado y el desarrollo de mercado ofrecen ventajas de enfoque considerables. Las empresas medianas y grandes siguen eficazmente estrategias que se basan en el enfoque sólo junto con estrategias que se basan en la diferenciación 20 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico o el liderazgo de costos. Todas las empresas siguen en esencia una estrategia de diferenciación. Puesto que sólo una empresa puede diferenciarse con el costo más bajo, las demás empresas de la industria deben encontrar otras maneras de diferenciar sus productos. Las estrategias de enfoque son las más eficaces cuando los consumidores tienen preferencias específicas o piden requisitos distintivos y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento meta. Starbucks, la cadena estadounidense más importante de cafeterías, está siguiendo una estrategia de enfoque ya que recientemente adquirió las operaciones estadounidenses y canadienses de Seattle Coffee por $72 millones. Starbucks ahora es dueña de las 150 cafeterías de Seattle y de los contratos que tenía con mayoristas, que incluyen cerca de 12,000 supermercados y tiendas de servicios de alimentos que distribuyen los granos de café Seattle. En la industria aseguradora, Safeco recientemente se deshizo de sus divisiones de seguros de vida y administración de inversiones para enfocarse exclusivamente en las operaciones del sector de seguros sobre bienes y seguros contra accidentes y riesgos diversos. La estrategia de la empresa con sede en Seattle es tan sólo uno de los muchos ejemplos de consolidación en la industria aseguradora donde las empresas se esfuerzan por enfocarse en un solo tipo de seguros y no en muchos. Los riesgos de seguir una estrategia de enfoque incluyen la posibilidad de que varios competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la copien o que las preferencias del consumidor se desvíen hacia los atributos del producto que desea la generalidad del mercado. Una organización que utiliza una estrategia de enfoque puede concentrarse en un grupo de clientes, en mercados geográficos o segmentos de línea de productos en particular, para atender a un mercado bien definido pero estrecho mucho mejor que los competidores que atienden a un mercado amplio. Una estrategia de enfoque de bajo costo (tipo 4) o de mejor valor (tipo 5) resulta especialmente atractiva en las siguientes condiciones:27 1. Cuando el nicho del mercado meta es grande, rentable y está creciendo. 2. Cuando los líderes de la industria no consideran que el nicho sea crucial para Cuando los líderes de la industria consideran que es muy costoso y difícil satisfacer las necesidades especiales del nicho del mercado meta a la vez que atienden a sus clientes dominantes. 4. Cuando la industria cuenta con diferentes nichos y segmentos, permitiendo de ese modo que quien se enfoca elija un nicho competitivamente atractivo y adecuado para sus propios recursos. 5. Cuando pocos rivales (si es que los hay) intentan especializarse en el mismo segmento meta. Estrategias para competir en mercados turbulentos de alta velocidad El mundo está cambiando a paso acelerado y, como consecuencia, las industrias y empresas están cambiando más rápido que nunca. Algunas industrias cambian tan rápido que los investigadores las llaman mercados turbulentos de alta velocidad, como las industrias de telecomunicaciones, médica, de biotecnología, farmacéutica, de hardware y software para computadoras y 21 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico prácticamente todas las que se basan en Internet. Es claro que el cambio de alta velocidad se está volviendo cada vez más la regla que la excepción, incluso en industrias como las de juguetes, teléfonos, bancos, defensa, editorial y de comunicaciones. Como se ilustra en la figura 5-4, cumplir con el reto del cambio de alta velocidad da a la empresa las opciones de reaccionar, anticiparse o ser líder del mercado en términos de sus propias estrategias. Ante todo, reaccionar a los cambios en la industria sería una estrategia de defensa utilizada para contrarrestar, por ejemplo, los cambios inesperados en los gustos de los compradores y en los avances tecnológicos. Una estrategia de reacción al cambio no sería tan eficaz como una de anticipación al cambio, que supone la creación y el seguimiento de planes para enfrentar los cambios esperados. Sin embargo, las empresas se esfuerzan por colocarse en una posición que les permita encabezar los cambios en los mercados de alta velocidad, ser las pioneras de tecnologías y productos nuevos y mejores, así como establecer los estándares del sector. Como se ilustra, ser líder o pionero del cambio en un mercado de alta velocidad es una estrategia ofensiva agresiva, que incluye apresurarse en lanzar al mercado productos de la siguiente generación antes que el rival y ser continuamente proactivos a la hora de dar forma al mercado para el propio beneficio. Aunque una estrategia de encabezar el cambio es la mejor siempre que una empresa cuente con los recursos para seguir este enfoque, en ocasiones incluso las empresas más sólidas de estas industrias turbulentas tienen que emplear la estrategia de reacción ante el mercado y la estrategia de anticipación al mercado. Medios para lograr estrategias Empresas conjuntas y sociedades La empresa conjunta es una estrategia común que se presenta cuando dos o más empresas forman una sociedad o consorcio temporal con el fin de aprovechar algunas oportunidades. A menudo, las dos o más empresas en cuestión forman una organización aparte y comparten la participación en la propiedad de la nueva entidad. Otros tipos de acuerdos de cooperación incluyen las sociedades de investigación y desarrollo, los acuerdos de distribución cruzada, los contratos de licencia recíprocos, los acuerdos de fabricación cruzada y los consorcios de oferta conjunta. Burger King celebró recientemente un “contrato conceptual” con su implacable rival Hungry Jacks, de Australia, a través del cual ambas empresas unen esfuerzos contra el líder del mercado McDonald’s. A todos los Burger King en Australia se les está cambiando el nombre a Hungry Jacks, pero Burger King conserva la propiedad bajo este inusual acuerdo. Con este contrato, Australia se convierte en el cuarto mercado de país más importante para Burger King, a la par de España. 22 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico Nestlé SA y Colgate-Palmolive recientemente formaron una empresa conjunta para desarrollar y vender dulces y goma de mascar que reducen la placa dental y limpian los dientes. Esta industria intensamente competitiva se encuentra dominada por Cadbury Schweppes PLC’s Adams y Wm.Wrigley Jr. Co., con sede en Chicago. Con el nombre de “segmento de confitería funcional”, las ventas de gomas de mascar y dulces que ofrecen beneficios para la salud o estéticos crecen anualmente casi un 6%, el doble del índice de crecimiento de las ventas de gomas de mascar y dulces normales. Nestlé no contaba con productos de confitería funcional antes de la empresa conjunta. Adams es el líder mundial en confitería funcional, con un 26% de participación y productos como los blanqueadores de dientes Trident White y Recaldent.Wrigley tiene el 21% del mercado con productos como Orbit White y Airwaves. Las empresas conjuntas y los acuerdos de cooperación se están utilizando cada vez más porque permiten a las empresas mejorar las comunicaciones y contactos, globalizar operaciones y minimizar los riesgos. Las empresas conjuntas y las asociaciones a menudo se utilizan para aprovechar una oportunidad que es muy compleja, cara o arriesgada para que la siga una sola empresa. Tales creaciones de negocios se utilizan también cuando se busca obtener y conservar la 23 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico ventaja competitiva cuando una industria requiere de una gama más amplia de competencias y conocimientos que cualquier empresa pueda poseer. Tres empresas que no son de bienes raíces mejor conocidas por vender tractores, artículos para pesca y moda crearon empresas conjuntas con constructores de propiedades de lujo para unir sus marcas a hogares y alojamientos de alta calidad. John Deere, de Moline, Illinois, se unió con St. Lawrence Homes of Raleigh, Carolina del Norte, para crear una comunidad llamada “John Deere Signature Community” en Durham, Carolina del Norte. Los hogares de $500,000 del complejo cuentan con una cochera llena de equipo de jardinería John Deere y dos años de mantenimiento gratuito. Orvis, el minorista de productos para actividades al aire libre como pesca y cacería con sede en Manchester, Vermont, formó una empresa conjunta con la compañía de servicios de bienes raíces comerciales Cushman & Wakefield para vender ranchos y propiedades recreativas de lujo. La empresa conjunta de Armani con Emaar Hotels & Resorts LLC pretende crear, entre otras cosas, el edificio más alto del mundo en el año 2008: un hotel de 610 metros de altura en Burj Dubai, Dubai. Kathryn Rudie Harrigan, profesora de administración estratégica de la Universidad de Columbia, resume la tendencia hacia la creciente formación de empresas conjuntas: Actualmente, en el ambiente global de negocios, escaso de recursos, con altos índices de cambio tecnológico y crecientes requisitos de capital, la pregunta importante ya no es si debemos formar una empresa conjunta. Ahora la pregunta es: “¿Qué empresas conjuntas y acuerdos de cooperación son los más apropiados para nuestras necesidades y expectativas?” Y a continuación hay que preguntar: “¿Cómo administramos de manera más eficaz estas uniones?”28 En un mercado global unido por Internet, las empresas conjuntas, las sociedades y las alianzas están resultando ser formas más eficaces que las fusiones y adquisiciones para mejorar el crecimiento corporativo.29 Las alianzas estratégicas adoptan muchas formas, incluyendo la subcontratación (outsourcing), compartir información, marketing conjunto e investigación y desarrollo conjuntos. Muchas empresas, como Eli Lilly, ahora incluso imparten cursos de capacitación sobre asociaciones para sus gerentes y socios. En la actualidad son más de 10,000 las empresas conjuntas que se forman cada año, más que todas las fusiones y adquisiciones. Existe un sinnúmero de ejemplos de alianzas estratégicas exitosas, como la reciente empresa conjunta de Starbucks con President Coffee de China para abrir cientos de nuevas cafeterías Starbucks en China. Durante 4,500 años, China ha sido un país de bebedores de té, pero la empresa con sede en Seattle, Starbucks, está teniendo éxito en desarrollar el gusto de los chinos por el café. La división de servicios online de Microsoft formó una empresa conjunta en 2005 con Shanghai Alliance Investment para lanzar MSN China en todo ese país. La nueva empresa, Shanghai MSN Network Communications Technology, atiende a los consumidores online de China: 100 millones en ese entonces (que van en aumento). Como prueba de la determinación de Microsoft de entrar en el mercado de las telecomunicaciones, la empresa ha creado una sociedad con France Telecom SA, uno de los operadores de telecomunicaciones más grandes del mundo.Ya que las personas interactúan cada vez más por Internet utilizando teléfonos celulares 24 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico o televisores,Microsoft está aprovechando esta alianza para impulsar su protocolo de voz por Internet (voice-over-Internet protocol, VOIP), que es un dispositivo portátil que combina el uso del celular con la cobertura de Internet. Una razón importante para que las empresas estén utilizando la asociación como un medio para lograr estrategias es la globalización. La exitosa empresa conjunta de Wal-Mart con Cifra de México es un indicio de cómo una empresa extranjera puede beneficiarse inmensamente al asociarse con una empresa nacional para obtener una presencia considerable en ese nuevo país. La tecnología también es una importante razón detrás de la necesidad de formar alianzas estratégicas, ya que Internet permite la vinculación entre socios demasiado dispersos. Internet allanó el camino y legitimó la necesidad de que las alianzas fueran el medio principal de crecimiento corporativo. La evidencia de que las empresas deben utilizar la asociación como medio para lograr estrategias está aumentando. Sin embargo, el triste hecho es que la mayoría de empresas estadounidenses de muchas industrias (como servicios financieros, productos forestales, metales y ventas al menudeo) aún dependen de las actividades de fusión o adquisición para lograr su crecimiento. La asociación aún no se enseña en la mayoría de las escuelas de negocios y a menudo se le considera dentro de las empresas como una cuestión más financiera que estratégica. Sin embargo, las asociaciones se han convertido en un asunto fundamental, una cuestión estratégica de tal importancia que la participación de los directivos es vital en el inicio y durante toda la vida de una alianza.30 European Aeronautic Defence & Space (EADS) recientemente formó una asociación con Raytheon para concursar por un gran contrato con el Pentágono para fabricar aviones del ejército. Con sede en Europa, EADS es el dueño mayoritario (80%) del fabricante de aviones Airbus, y también está negociando una empresa conjunta con Northrop Grumman para Las empresas conjuntas entre compañías que alguna vez fueron rivales se utilizan comúnmente para seguir estrategias que van desde la reducción hasta el desarrollo de mercado. Aunque las empresas conjuntas y las sociedades son preferibles a las fusiones como medios para lograr estrategias, no todas son exitosas. La buena noticia es que las empresas conjuntas y sociedades son menos riesgosas para las empresas que las fusiones, pero la mala noticia es que muchas fracasan. Forbes reportó que aproximadamente el 30% de todas las alianzas de empresas conjuntas y sociedades son fracasos totales, mientras que un 17% de ellas tienen éxito limitado y después se disipan ante los problemas que surgen.31 Existe un sinnúmero de ejemplos de empresas conjuntas que fracasaron. Algunos problemas comunes que provocan su fracaso son los siguientes: 1. Los gerentes que deben colaborar diariamente en la operación de la empresa conjunta no participan en la formación o configuración de la misma. 2. La empresa conjunta beneficia a las empresas asociadas, pero quizá no beneficie a los clientes, quienes después se quejan del servicio deficiente o critican a las empresas por otras cuestiones. 3. Es probable que la empresa no reciba el mismo apoyo de ambos socios. Si el apoyo es desigual, surgen problemas. 25 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico 4. La empresa podría empezar a competir más con uno de los socios que con el otro.32 Seis directrices que ayudan a determinar si una empresa conjunta resultará una estrategia especialmente eficaz son:33 Cuando una organización privada crea una empresa conjunta con una organización de propiedad pública. Existen algunas ventajas de ser una empresa privada, como la propiedad cerrada, en tanto que una de las ventajas de ser empresa pública es el acceso a la emisión de bonos como fuente de capital. Algunas veces, las ventajas únicas de ser una empresa privada o pública se combinan sinérgicamente en una empresa conjunta. Cuando una organización nacional forma una empresa conjunta con una empresa extranjera; una empresa conjunta puede brindar a la empresa extranjera la oportunidad de obtener la administración local en otro país, reduciendo de ese modo los riesgos como la expropiación y el acoso de los funcionarios del país anfitrión. Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan entre sí especialmente bien. Cuando algún proyecto es potencialmente muy rentable pero implica demasiados recursos y riesgos; el oleoducto de Alaska es un ejemplo. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una gran empresa. Cuando existe la necesidad de adoptar rápidamente una nueva tecnología. Empresas conjuntas en Rusia Una estrategia de empresa conjunta es una forma posible de entrar en el mercado ruso. Las empresas conjuntas crean un mecanismo para generar moneda fuerte, que es importante por los problemas de valoración del rublo. La ley de empresas conjuntas en Rusia se ha modificado para permitir que los extranjeros sean dueños del 99% de las empresas y que también puedan ser directores generales. Las siguientes directrices son apropiadas cuando se considera formar una empresa conjunta en Rusia. Primero, hay que evitar regiones con conflictos étnicos y violencia; además, asegurarse de que el posible socio cumpla con los estatutos que le permitan la participación en una empresa conjunta. También hay que estar conscientes de que los empresarios de ese país tienen poco conocimiento de marketing, leyes contractuales, leyes corporativas, faxes, correo de voz y otras prácticas comerciales que para los occidentales son muy comunes. Los contratos comerciales con empresas rusas deben considerar cuestiones del ambiente natural porque a menudo se culpa a los occidentales por los problemas de contaminación del aire y agua y la destrucción del hábitat. También hay que definir claramente los medios para convertir los rublos en dólares antes de formar una empresa conjunta, porque no se cuenta con las autoridades ni con los bancos rusos para facilitar que las empresas extranjeras obtengan en dólares las utilidades derivadas de un negocio. La escasez crónica de materia prima obstaculiza la actividad comercial en Rusia, así que es indispensable asegurarse de que se dispone de buenas fuentes de suministros apropiados de materia prima a precios competitivos y de buena calidad. Por último, hay que asegurarse de 26 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico que el contrato comercial limite las circunstancias en que la expropiación sería legal, especificar una cantidad fija en dólares por si ocurre una expropiación inesperada y obtener un seguro de expropiación antes de firmar el acuerdo. Fusiones y adquisiciones La fusión y la adquisición son dos maneras que se utilizan comúnmente para seguir estrategias. Una fusión se realiza cuando dos organizaciones de aproximadamente el mismo tamaño se unen para formar una empresa. Una adquisición ocurre cuando una gran organización compra (adquiere) una empresa pequeña o viceversa. Cuando una fusión o adquisición no es deseada por ambas partes, se llama toma de control o toma de control hostil. Por ejemplo, Omnicare, Inc. recientemente aumentó a $1,450 millones su oferta hostil para comprar al distribuidor de suministros farmacéuticos y médicos NeighborCare. Con sede en Covington, Kentucky, Omnicare es un proveedor de servicios de cuidados a largo plazo y servicios farmacéuticos. NeighborCare rechazó la oferta de Omnicare. Por el contrario, si ambas empresas desean la adquisición, se le denomina fusión amistosa. La mayoría de las fusiones son amistosas. En todo el mundo están surgiendo diversas y muy poderosas fuerzas que impulsan a la fusión a compañías que alguna vez fueron implacables rivales. Algunas de estas fuerzas son la desregulación, el cambio tecnológico, la capacidad excesiva, la incapacidad de incrementar las utilidades por medio del aumento de precios, una bolsa de valores a la baja y la necesidad de obtener economías de escala. Otras fuerzas que fomentan las adquisiciones incluyen un mayor poder de mercado, la reducción de barreras de entrada, la reducción de costos para el desarrollo de nuevos productos, la mayor velocidad de entrada de productos al mercado, el menor riesgo comparado con el desarrollo de nuevos productos, la mayor diversificación, la evasión de una competencia excesiva y la oportunidad de aprender y desarrollar nuevas capacidades. Se puede entrar en negociaciones cuando las empresas tienen problemas y mientras el precio de las acciones es bajo. Por ejemplo, entre las empresas estadounidenses de medios de comunicación masiva, se esperan varias fusiones ya que la Comisión Federal de Comunicaciones retiró recientemente las restricciones vigentes durante muchas décadas con respecto al tamaño de las compañías de medios de comunicación. Esa disposición permite a las empresas periodísticas poseer estaciones de radio y televisión en los mercados donde se venden sus publicaciones. Además, las empresas de cadenas televisivas ahora pueden poseer estaciones que lleguen a un 45% de los televidentes de la nación; antes ese porcentaje se limitaba al 35%. Se espera que empresas como Tribune,Media General, Sinclair Broadcast Group, LIN TV,NewsCorp, Fox, NBC, ABC y CBS entre otras, se fusionen entre 2006 y 2008. No todas las fusiones son eficaces y exitosas. Pricewaterhouse Coopers LLP investigó recientemente las fusiones y encontró que las acciones del titular promedio eran un 3.7% más bajas que las de su grupo de homólogas dentro de la industria un año después. Business Week y Wall Street Journal estudiaron las fusiones y llegaron a la conclusión de que aproximadamente la mitad de ellas produjeron rendimientos negativos a los accionistas. Warren Buffett dijo una vez en un discurso que “un precio de compra muy alto para las acciones de una excelente empresa puede deshacer los efectos de una década posterior de actividades comerciales favorables”. La investigación sugiere que quizá el 20% de todas las fusiones y adquisiciones tienen éxito, 27 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico aproximadamente el 60% produce resultados decepcionantes y el 20% restante está constituido por claros fracasos.34 Así que una fusión entre dos empresas tiene el potencial de producir grandes beneficios, pero el precio y las razones de la fusión deben ser los correctos. Algunas razones clave de por qué muchas fusiones y adquisiciones fracasan son: Un endeudamiento excesivo o extraordinario. Incapacidad para lograr sinergia. Demasiada diversificación. Los gerentes se preocupan demasiado por la adquisición. Adquisición demasiado onerosa. Dificultades para integrar las diferentes culturas de las organizaciones. Baja moral de los empleados a causa de los despidos y reubicaciones. Entre las fusiones, adquisiciones y tomas de control de años recientes predominan las combinaciones dentro de una misma industria. En muchas industrias ocurre una consolidación general del mercado, en especial en las industrias de seguros, bancaria, de defensa y del cuidado de la salud, pero también en las industrias farmacéutica, editorial, de alimentos, de aviación, de contabilidad, de computadoras, de ventas al menudeo, de servicios financieros y de biotecnología. La asistencia en Estados Unidos a las salas de cine bajó un 8% en 2005 conforme los modernos sistemas de teatro en casa y aparatos de DVD animaron más a las personas a quedarse en casa. Para combatir esta tendencia, dos de las cadenas de cines líderes en Estados Unidos, AMC Entertainment y Loews Cineplex Entertainment, se fusionaron a mediados de 2005 en una entidad que posee 5,900 pantallas con operaciones en todo el país y en varios mercados extranjeros. La nueva empresa, AMC Entertainment, ahora es solamente la segunda después de Regal Entertainment Group, que es poseedora de 558 salas con 6,273 pantallas. UnitedHealth Group recientemente adquirió (se fusionó con) PacificCare Health Systems por $8,110 millones, inmediatamente después de comprar Oxford Health Plans y Mid Atlantic Medical Services. Ahora, menos del 50% de los trabajadores estadounidenses de tiempo completo tienen seguro de gastos médicos pagado por la empresa, cifra por debajo del 80% que se registró en 1989. Ante los elevados costos, en la actualidad los empleadores están eliminando o reduciendo las prestaciones de servicios de salud de sus empleados. La reciente fusión disminuye la brecha entre UnitedHealth Group y el líder de la industria, WellPoint Health Networks, que recientemente se fusionó con Anthem. Existen muchas razones para las fusiones y adquisiciones, entre las que se incluyen las siguientes: Aprovechar mejor la capacidad. Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente. Reducir el personal administrativo. Obtener economías de escala. Enfrentar las tendencias temporales de las ventas. Obtener acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores. Obtener nueva tecnología. 28 ITT Ingeniería en gestión empresarial Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Apoyo didáctico Reducir las obligaciones fiscales. El volumen de las fusiones que se completan anualmente a nivel mundial está creciendo drásticamente y sobrepasa el billón de dólares. Anualmente se dan más de 10,000 fusiones en Estados Unidos que totalizan más de $700 mil millones. La proliferación de fusiones se ha visto estimulada por el impulso de las empresas en busca de participación de mercado, eficiencia, capacidad de fijación de precios, así como por la globalización, la necesidad de mayores economías de escala, la menor regulación y las preocupaciones antimonopólicas, Internet y el comercio electrónico. Una compra apalancada (leveraged buyout, LBO) se realiza cuando parte de las acciones de una corporación son adquiridas (de ahí la palabra compra) por la administración de la empresa y otros inversionistas privados usando fondos prestados (de ahí el término apalancada). 35 Además de intentar evitar una adquisición hostil, otras razones para iniciar una compra apalancada son las decisiones tomadas por la gerencia ejecutiva de que ciertas divisiones no encajan en la estrategia corporativa general o de que deben venderse para reunir dinero o

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